Deel I Handleiding voor de leidinggevende 1. Deel II Instructie voor de medewerker 1

Transcriptie

1

2 Inhoudsopgave Deel I Handleiding voor de leidinggevende 1 Inleiding & kennis over POP s 2 Stap 1: Introductie van het onderwerp POP op de afdeling 9 Stap 2: Voorbereiding door de medewerker 11 Stap 3: Voorbereiding door de leidinggevende 13 Stap 4: Bespreken van het POP 15 Stap 5: Realiseren van het POP 17 Deel II Instructie voor de medewerker 1 1. Inleiding 2 2. Voorbereidende opdrachten 4 3. Het invullen van het POP-formulier Het bespreken van het POP 14 Bijlage 1: POP-formulier Deel III Aanvullend instrumentarium 1 1. Extra instrumenten 2 2. Het loopbaanadviesgesprek 9 Bijlage 2: Begrippenlijst Colofon Leeswijzer Deze handleiding ondersteunt de leidinggevende bij de introductie en toepassing van de Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP s). De handleiding is opgesteld op basis van de ervaringen van een pilotproject waaraan acht ziekenhuizen hebben deelgenomen. Elke leidinggevende, ongeacht achtergrond en niveau, kan de verschillende onderdelen van deze instructie naar behoefte gebruiken. Deel I Deel II bevat de voorkennis die u als leidinggevende nodig heeft om succesvol met POP s aan de slag te gaan op de afdeling. Met het hierin opgenomen vijfstappenplan kunt u met de medewerker een POP opstellen. bevat een instructie voor medewerkers die hen op weg helpt bij het maken van het POP en hen ondersteunt bij de gezamenlijke bespreking hiervan. Dit deel is zo geschreven dat u het kunt kopiëren en kunt uitdelen aan de medewerkers. Deel III bevat aanvullend instrumentarium dat u zelf kunt gebruiken en/of kunt uitdelen aan de medewerkers. Met dit instrumentarium kunt u starten met competentiemanagement en medewerkers met complexere loopbaanvragen op weg helpen. U treft hier ook een begrippenlijst aan. N.B.: waar in deze handleiding hij, hem of zijn staat, kan ook zij of haar worden gelezen.

3 Deel I - Handleiding voor de leidinggevende Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 helpt u met de algemene introductie van POP s op de afdeling of werkeenheid. vertelt u hoe u de instructie voor medewerkers (deel II van deze handleiding) kunt gebruiken om ze een POP te laten maken. laat zien hoe u zichzelf kunt voorbereiden op het bespreken van het POP met de medewerker. behandelt de bespreking van het POP tussen u en de medewerker. instrueert u over uw rol bij het begeleiden van de medewerker bij het in praktijk brengen van het POP. Leeswijzer Deze handleiding start met een inleiding en een korte schets van de benodigde kennis over POP s. Door het stappenplan te doorlopen, kunt u een POP met de medewerkers opstellen. Voor een begrippenlijst zie deel III.3. 1

4 Inleiding De werkgevers en werknemers hebben in de CAO Ziekenhuizen ( en ) afspraken gemaakt over het invoeren van loopbaanadviesgesprekken (LAG s) en het opdoen van ervaring met de introductie van de Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP s). De partijen kwamen overeen een aantal pilots in ziekenhuizen te starten voor de introductie van het POP. Tussen augustus 2002 en juli 2003 hebben acht ziekenhuizen praktijkervaring opgedaan met het werken met POP s. Op basis van deze praktijkervaringen is deze handleiding opgesteld. Het doel is leidinggevenden op weg te helpen bij het werken met POP s in de dagelijkse praktijk. Ook bespreken we de rol die het loopbaanadviesgesprek (LAG) kan vervullen, aangezien dat in samenhang met POP s in de CAO is opgenomen. Het pilotproject heeft nog twee andere publicaties* opgeleverd: Aan de slag met employability, een notitie die beleidsmakers praktische informatie op organisatieniveau biedt voor de introductie van POP s. Deze publicatie is interessant als u na het lezen van deze handleiding behoefte heeft aan meer achtergrondinformatie of wanneer u meer wilt weten over de pilotprojecten; Een checklist met kwaliteitsindicatoren (Quick Scan Employability). De Quick Scan kunt u op organisatie- of op afdelingsniveau gebruiken. Het maakt de uitgangspositie helder, zodat u gerichte vervolgstappen kunt plannen. Omdat POP s sterk samenhangen met het instrument jaargesprekken, adviseren wij u om deze handleiding in combinatie met de Handleiding jaargesprekken te gebruiken. Kennis over POP s Het instrument POP is voor veel instellingen een relatief nieuw fenomeen. Daarom is het goed om meer kennis over het POP op te doen, voordat u met medewerkers aan de slag gaat. Dan bent u op de hoogte van de mogelijkheden en van de werkwijze van het instrument en kunt u vragen van medewerkers beantwoorden. Omdat deze handleiding gericht is op de praktijk bieden wij u hier alleen de basiskennis. Voor uitgebreidere informatie verwijzen we naar de handleiding Aan de slag met employability. Weet u al precies wat een POP is en hoe u het instrument inzet? Dan kunt u direct aan de slag met Stap 1: Introductie van het onderwerp POP op de afdeling. 1. Wat is een POP? POP staat voor Persoonlijk Ontwikkelingsplan. Andere benamingen zijn Individueel Ontwikkelingsplan (IOP) of Persoonlijk Leerplan (PLP). Het POP bevat de opleidings-, ontwikkelings- en loopbaanplannen die de inzetbaarheid van de medewerker bevorderen en zijn loopbaan op de langere termijn sturen. Een POP is een tastbaar document dat de medewerker in opdracht van de organisatie opstelt. Meestal levert de organisatie een formulier aan dat de medewerker invult. In een POP vindt u een opsomming van kwaliteiten en ontwikkelingspunten en/of loopbaandoelen van een medewerker. Een goed POP bevat ook concrete afspraken over zaken waaraan de medewerker gaat werken. Deze afspraken komen tot stand in een gesprek tussen de medewerker en leidinggevende. In dit gesprek spreken zij ook af hoe de organisatie de uitvoering van deze afspraken ondersteunt. Het POP richt zich op twee doelen. In de eerste plaats zorgt het instrument ervoor dat de medewerker mee ontwikkelt met de organisatie en de functie-eisen zodat hij optimaal inzetbaar is en blijft. Ten tweede richt het POP zich op de loopbaanontwikkeling van de medewerker. Zo blijft hij werk houden dat past bij zijn ambities, zijn levensfase, privé-situatie en loopbaanwensen. In die zin heeft het POP een ruilfunctie. Tabel 1 vat deze invalshoeken samen en geeft vier onderwerpen aan waarover een medewerker met een leidinggevende in een POP afspraken kan maken. * Publicaties bestellen: zie colofon, achterpagina 2

5 Tabel 1: Invalshoeken bij een POP Korte termijn Lange termijn Ontwikkeling in functioneren 1. Functioneren Hoe functioneer ik? Wat zijn mijn ontwikkelingspunten? 2. Inzetbaarheid (employability) Hoe ontwikkelt mijn functie zich? Hoe blijf ik inzetbaar? Ontwikkeling in loopbaan 3. Doorgroei In hoeverre sluit mijn huidige baan aan bij wat ik kan en wil? Welke opleidings- en ontwikkelingsbehoefte heb ik? 4. Loopbaan Wat zijn mijn ambities? Hoe zorg ik ervoor dat ik mijn werk over vijf jaar ook nog leuk vind? 2. Hoe ziet een POP eruit? Er zijn veel verschillende POP-formulieren, net zoals er tientallen manieren zijn om een curriculum vitae op te stellen. Elk formulier heeft zijn voor- en nadelen. Wellicht heeft uw eigen organisatie al een formulier ontwikkeld voor loopbaanbeleid of jaargesprekken. Als dat zo is, raden we u aan dat formulier te gebruiken. Heeft uw organisatie nog geen (POP-)formulier, dan kunt u het standaard POP-formulier uit deze handleiding gebruiken. U vindt het POP-formulier aan het einde van deel II - Instructie voor medewerkers. Hieronder treft u als voorbeeld een basisopzet van een POP-formulier aan. Het is belangrijk dat er in het POP een planning en concrete ontwikkelingsactiviteiten staan. Dan kunt u samen met de medewerker de voortgang bewaken. Dit voorkomt dat het POP er door de dagelijkse drukte bij inschiet. Tabel 2: Basisopzet POP-formulier Onderwerp/thema of competentie Ontwikkelingsactiviteit Gewenst resultaat Planning Benodigde ondersteuning en/of faciliteiten Ondertekening: Medewerker Leidinggevende 3

6 3. Wat is de toegevoegde waarde van een POP? De toegevoegde waarde van een POP voor medewerkers: Duidelijkheid krijgen over wat de organisatie van hen verlangt en het krijgen van heldere feedback over hun sterke en minder sterke punten. Hierdoor kunnen zij zich gerichter ontwikkelen en beter gaan functioneren; Meer grip krijgen op eigen loopbaanwensen en daar actiever op koersen. Ook het besef dat zij zelf aan het roer staan, is erg waardevol; Inzien dat ze zelf een belangrijke rol hebben in het verbeteren van de werksfeer, de motivatie en de kwaliteit van de dienstverlening. Ze zullen minder ongewenst gedrag vertonen (klagen en roddelen). Ook zullen ze vaker positieve feedback (complimenten) geven en collega s op ongewenst gedrag aanspreken. De toegevoegde waarde van een POP voor leidinggevenden: Te maken krijgen met actievere medewerkers die zich goed op het POP-gesprek hebben voorbereid; Directer aanspreken van medewerkers op gewenst en ongewenst gedrag, waardoor ze medewerkers beter kunnen aansturen. Dit verbetert bijvoorbeeld de klantgerichtheid en het helpt medewerkers meer initiatieven te tonen en minder af te wachten; Eerder zicht krijgen op mogelijke inzetbaarheidsproblemen of een afnemende motivatie. Het POP kan in een vroeg stadium functioneringsproblemen (vastlopen) signaleren en aanpakken, onbenut talent opsporen en ongewenst vertrek voorkomen. Op organisatieniveau melden de Raden van Bestuur en hoofden P&O dat het POP hen helpt bij het gerichter sturen van de ontwikkeling van de organisatie en het tempo ervan. Gewenste strategische doelstellingen, zoals verbetering van de klantgerichtheid, het aanpassingsvermogen en innovatie, komen zo binnen handbereik. 4. Wat is de samenhang met andere P&O of Human Resource (HR) instrumenten?* Het Jaargesprek Het onderwerp loopbaan en opleidingen is één van de gespreksthema s bij het jaargesprek. Dit gespreksonderdeel lijkt dan ook veel op een POP. Er zijn instellingen die standaard, ter voorbereiding op het jaargesprek, met alle medewerkers een POP opstellen. Leidinggevende en medewerker bespreken het POP dan tijdens dit jaargesprek en maken concrete ontwikkelingsafspraken. In een volgend jaargesprek (of een ander gesprek, bijvoorbeeld een functionerings- of beoordelingsgesprek) kan dan de voortgang van het POP op de agenda staan. De ervaringen in de pilotziekenhuizen laten zien dat het bespreken van een POP al snel 45 minuten tot ruim een uur duurt. Omdat er op de agenda van het jaargesprek ook veel andere onderwerpen staan, bestaat het risico dat er te weinig tijd beschikbaar is. Het plannen van een apart POP-gesprek kan een alternatief zijn. Het bespreken van de voortgang, of het jaarlijks bijstellen van het POP kan dan wel tijdens reguliere jaargesprekken plaatsvinden. U kunt er ook voor kiezen om alleen een POP uit te voeren. U kunt het jaargesprek gebruiken om samen met de medewerker vast te stellen of het nodig is om een POP te gaan maken. Mobiliteits- en loopbaanbeleid Een goed mobiliteits- en loopbaanbeleid kan de medewerker niet alleen helpen bij de voorbereiding op het POP, maar ook bij het verhelderen van de eigen loopbaanbehoefte. Een dergelijk beleid vergroot bovendien de mogelijkheid om een loopbaanstap te maken; binnen of buiten de organisatie. Als loopbaanvragen de aanleiding zijn voor het maken van een POP dan is het handig als de medewerker een POP onder begeleiding kan maken. De begeleiding kan bestaan uit een loopbaanadviesgesprek. Volgens de CAO heeft de medewerker hier eens in de vijf jaar recht op. Ook kan het mobiliteitsof loopbaanadviescentrum (LAC) een rol spelen. Dit centrum kan de medewerker helpen de loopbaanvraag helder te krijgen, zodat hij het POP goed in kan vullen. Is er bij uw instelling geen loopbaanondersteuning aanwezig, dan kan de afdeling P&O wellicht uitkomst bieden. U kunt de medewerker ook zelf begeleiden. In deel III - Aanvullend instrumentarium wordt hier verder op ingegaan. * Voor uitleg van afkortingen en begrippen, zie de begrippenlijst, bijlage 2 4

7 Competentiemanagement Wat loopbaanadvies is voor de medewerker, is competentiemanagement voor de organisatie. Met competentiemanagement maakt u de huidige en toekomstige eisen die u aan medewerkers stelt tastbaar. Medewerkers kunnen alleen aan hun eigen inzetbaarheid werken met een POP als zij weten waarover u op dit moment wel en niet tevreden bent en als zij weten welke veranderingen er op de afdeling spelen en tot welke (nieuwe) functie-eisen dit gaat leiden. Competentiemanagement geeft de medewerker, zeker in combinatie met 360 -feedback, duidelijkheid over de verwachtingen die de organisatie van hem heeft. In Stap 3: Voorbereiding door de leidinggevende vindt u meer informatie. Opleidingsbeleid POP s kunnen een individuele vertaling zijn van het opleidingsplan. Andersom kan ook: een opleidingsplan kan een samenvatting van een aantal POP s zijn. Dan is het opleidingsplan te zien als een afdelings-pop of een team-pop. Een POP kan echter breder zijn dan een opleidingsplan, omdat het onderdeel loopbaan er een belangrijke rol in speelt. Daarnaast is opleiden maar één van de mogelijke leer- en ontwikkelingsvormen. Andere vormen zijn bijvoorbeeld coaching, intervisie, stage en reflectie. Management Development (MD) Een POP is vaak de start van een MD-traject. Een MD-traject kunt u echter ook gebruiken om de competenties aan te leren die u nodig heeft om samen met medewerkers POP s te maken. Omdat de profielen van leidinggevende functies in instellingen momenteel sterk veranderen, starten veel instellingen een apart POP- of MD-traject voor leidinggevenden. 5. Wanneer zet u een POP in? Het inzetten van een POP hangt af van uw eigen visie en het HR-beleid dat uw instelling voert. Op afdelingsniveau zijn er twee modellen: Model 1 Model 2 Alle medewerkers maken verplicht een POP en actualiseren dit periodiek (elke drie, vier of vijf jaar). De achterliggende visie hier komt overeen met die van de Algemene Periodieke Keuring (APK) voor auto s. Immers, ook als een auto van vijf jaar oud nog prima rijdt, wordt deze verplicht onderzocht. Problemen die niet direct zichtbaar zijn, kunt u zo in een vroeg stadium opsporen. Een verplicht POP voor alle medewerkers stuit wellicht op weerstanden, maar voorkomt dat medewerkers alle ontwikkelingen in en om de instelling niet meer kunnen volgen of vast komen te zitten in hun loopbaan. Het POP is niet voor iedereen verplicht. Alleen als de medewerker zelf, of u als leidinggevende, een probleem op het gebied van loopbaan of functioneren ziet of verwacht, maakt de medewerker een POP. Net als bij de huisarts wordt er pas actie ondernomen als er klachten zijn. Het voordeel van deze aanpak is dat er alleen een POP gemaakt wordt als er een (directe) aanleiding is. Het risico op inzetbaarheidsof loopbaanproblemen blijft zo echter wel groter omdat veel mensen nu eenmaal de neiging hebben problemen voor zich uit te schuiven. Een mix van deze modellen (voor de ene doelgroep model 1 en voor de andere model 2) is ook mogelijk. Beide modellen komen in de praktijk voor. In de handleiding Aan de slag met employability wordt dieper in gegaan op deze modellen. Belangrijk is dat u eerst een keuze maakt, voordat u met POP s op de afdeling gaat beginnen. Dan weten alle medewerkers waar ze aan toe zijn. Als u voor model 1 (verplicht voor iedereen) kiest, bedenk dan wel of het voor u haalbaar is om in één jaar met alle medewerkers POP s te maken. Een alternatief is het spreiden van de invoering over meerdere jaren. Als u bijvoorbeeld jaarlijks een POP maakt met een kwart van de medewerkers, bent u na vier jaar klaar. U kunt dan weer beginnen met het herzien van de POP s van de eerste groep, het volgende jaar met POP s van de tweede groep, enzovoort. Zo houdt iedereen een redelijk up-to-date POP. Als u voor model 2 (niet verplicht voor iedereen) kiest, dan geeft tabel 3 aan in welke gevallen het aan te raden is om de medewerker een POP te laten maken. 5

8 Tabel 3: Redenen om een POP te laten maken Korte termijn Lange termijn Ontwikkeling in functioneren 1. Functioneren: Op dit moment is er geen sprake van optimaal functioneren: 2. Inzetbaarheid (employability): Ontwikkeling is wenselijk om toekomstige inzetbaarheidsproblemen te voorkomen: U bent niet tevreden over aspecten van het functioneren van de medewerker. Dit kan gaan om de houding van de medewerker naar u, collega s of de cliënt, maar ook om vakkennis of bepaalde vaardigheden; De medewerker vindt zelf dat hij (nog) niet optimaal functioneert of heeft moeite met bepaalde onderdelen van het werk. U voorziet dat de functie-eisen de komende jaren veranderen en dat de medewerker niet vanzelf mee ontwikkelt; U voorziet dat zonder directe sturing de medewerker aansluiting met de functie-eisen verliest; Het werk dreigt voor de medewerker mentaal of lichamelijk te zwaar te gaan worden; De medewerker geeft aan moeite te hebben met alle veranderingen en ontwikkelingen. Ontwikkeling in loopbaan 3. Doorgroei: Op dit moment is er sprake van afgenomen motivatie: 4. Loopbaan: De ambities of loopbaanwensen van een medewerker vragen om een langetermijnloopbaanplanning: U merkt dat de medewerker minder gemotiveerd is op het werk; De medewerker laat merken niet (langer) tevreden te zijn met zijn huidige baan of toe te zijn aan een nieuwe uitdaging. U ziet dat de medewerker meer talent heeft dan hij in de huidige functie kwijt kan; Loopbaanplanning is nodig om ervoor te zorgen dat de medewerker op termijn ook nog voldoende uitdaging heeft; De medewerker geeft aan door te willen groeien. 6. Uit welke stappen bestaat het opstellen van een POP? Onderstaand overzicht geeft de stappen weer die nodig zijn voor het opstellen van een POP. Al deze stappen samen noemen we een POP-traject. Voordat de medewerker met POP s aan de slag gaat, is het wenselijk dat u een toelichting geeft over het hoe en waarom (stap 1 in deze handleiding). Stap 2 bestaat uit de voorbereiding van de medewerker op het POPgesprek. Meestal bestaat deze voorbereiding uit zelfanalyse en het opstellen van een concept-pop. Uw voorbereiding op het POP-gesprek, meestal aan de hand van het concept-pop dat de medewerker heeft opgesteld, is stap 3. In stap 4 bespreekt u het concept-pop en maakt u definitieve afspraken. Het is de bedoeling dat de medewerker na het gesprek een definitief POP opstelt. Daarna werkt u aan de realisatie van het POP, waarbij u de medewerker begeleidt (stap 5). 6

9 De stappen van een POP-traject Introductie en toelichting door leidinggevende Voorbereiding door medewerker Voorbereiding door leidinggevende Bespreken POP Realiseren POP: ontwikkelingsafspraken 7. Wat gebeurt er na het opstellen van het POP? Een POP is geen statisch plan. Het is goed om de voortgang te bewaken. Omdat loopbaanwensen en functie-eisen continu veranderen is het wenselijk om ook het POP periodiek (elke drie tot vijf jaar) te herzien. Daarmee krijgt het POP een cyclisch karakter. Om deze handleiding overzichtelijk te houden, wordt voornamelijk ingegaan op het maken van het POP (stappen 2-4). Nadat het POP gemaakt is, kunt u via de jaargesprekken de voortgang bewaken om te zien of bijstelling nodig is. Ook kunt u aparte voortgangsgesprekken plannen. Na drie tot vijf jaar kunt u opnieuw een uitgebreid POP met de medewerker doorlopen. 8. Welke voorbereidingen moet de medewerker treffen? De voorbereiding van medewerkers op een POP wisselt sterk. In de ene organisatie krijgen medewerkers een uitgebreid voorbereidingstraject aangeboden dat bestaat uit een aantal loopbaangesprekken of uit een serie workshops. Andere organisaties sturen meer op zelfwerkzaamheid van de medewerker en bieden alleen schriftelijk voorbereidingsmateriaal aan. In het voorbereidingstraject moet de medewerker antwoorden vinden op onder meer de volgende vragen: Wat kan ik goed en waar ben ik minder goed in? Op welke punten functioneer ik goed en waarin kan (of moet) ik mijzelf verbeteren? Wat past goed en wat past minder goed bij mij? Welke ontwikkelingen komen er op mij af en hoe bereid ik me daar op voor? Hoe zorg ik ervoor dat ik in mijn werk ook de komende jaren voldoende uitdaging vind? Instrumenten die gericht zijn op loopbaanadvisering en competentiemanagement helpen medewerkers aan antwoorden zodat zij het POP goed in kunnen vullen. De ervaring leert dat een voorbereidingstraject de kwaliteit van het POP ten goede komt. De echte ontwikkelingspunten en -behoeften komen op tafel, zodat het POP-gesprek verdiepend is ten opzichte van het jaargesprek. Deze handleiding bevat een schriftelijke instructie voor medewerkers. U kunt dit de medewerker ter voorbereiding geven als de instelling geen voorbereidingstraject aanbiedt (zie deel II). 7

10 9. Welke voorbereidingen moet u treffen? De inbreng van de medewerker in het POP is vaak een ontwikkelingsbehoefte of een loopbaanwens. De medewerker geeft hiermee aan wat hij verwacht van de organisatie, in aanvulling op primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Uw voorbereiding bestaat uit het gestalte geven aan de andere kant van de ruilrelatie: wat verwacht de organisatie nu precies van deze medewerker (in ruil voor het geboden salaris)? U moet hiervoor de volgende vragen kunnen beantwoorden: Welke eisen stelt u nu aan deze medewerker? In hoeverre voldoet de medewerker aan deze eisen? Welke ontwikkelingen ziet u bij deze medewerker? Ziet u nog onbenutte talenten? Voorziet u inzetbaarheidsrisico s? Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen op de afdeling en in de functie? Tot welke nieuwe eisen aan de medewerker leidt dit? Wat verwacht u dat de medewerker doet om zich hier op voor te bereiden? Wellicht heeft u de toekomstige ontwikkelingen al in grote lijnen in het afdelingsjaarplan uiteengezet of heeft het management dit al in een strategische toekomstvisie medegedeeld. Aan u de taak dit te vertalen naar wat u concreet verwacht van de medewerkers. Om deze vertaalslag te kunnen maken, voeren veel instellingen competentiemanagement in. 10. Heeft u voldoende voorinformatie? Zo ja, dan kunt aan de slag met Stap 1. Wilt u eerst nog meer kennis opdoen? Kijk in de boekwinkel, op de websites van de betrokken partijen, of elders op internet. 8

11 Introductie en toelichting door leidinggevende Voorbereiding door medewerker Voorbereiding door leidinggevende Bespreken POP Realiseren POP: ontwikkelingsafspraken Stap 1: Introductie van het onderwerp POP op de afdeling 1.1 Inleiding Als u ervoor kiest om op de afdeling met POP aan de slag te gaan, is het goed het instrument bij de medewerkers te introduceren. Een goede voorlichting (via het werkoverleg, via intranet of op papier) kan onrust voorkomen en zet medewerkers alvast aan het denken. Ook kunt u meteen al voorbereidend materiaal uitdelen. Zie voor dit materiaal deel II van deze handleiding. Bepaal wel eerst voor uzelf hoe, met wie en wanneer u het instrument in gaat zetten. Dan kunt u duidelijkheid scheppen bij de medewerkers. U kunt ervoor kiezen om deze introductie individueel te doen met de medewerkers die een POP gaan maken. Groepsgewijze introductie, bijvoorbeeld tijdens het werkoverleg, is ook een interessant alternatief. Als u kiest voor mondelinge introductie, vertelt u dan ook over uw eigen POP. Uw voorbeeldgedrag en kwetsbare opstelling kunnen eventuele weerstand bij de medewerkers weghalen. 1.2 Aanpak introductie Optie 1: Schriftelijke introductie Als u kiest voor uitsluitend schriftelijke voorlichting, dan kunt u het medewerkergedeelte van deze handleiding, voorzien van een toelichtende brief aan de medewerker geven. In deze toelichtende brief kunt u het volgende opnemen: Een toelichting van de beleidskeuze door de instelling en/of uw persoonlijke motivatie om het instrument in te zetten; De verwachte toegevoegde waarde voor de medewerker en de organisatie; De samenhang met andere projecten en/of HR-instrumenten in de organisatie; Wat u precies verwacht van de medewerker (wat regelt u en wat doet hij zelf?); Een tijdsplanning en eventueel al een tijdstip waarop het POP wordt besproken; Wat de medewerker kan doen als hij er niet uitkomt; Een positieve afsluiting. Organisatieculturen verschillen sterk van elkaar. In veel zorginstellingen is het niet zo gebruikelijk om elkaar feedback te geven en om open over sterke en minder sterke punten te spreken. Het instrument POP staat haaks op deze cultuur en kan dus bedreigend overkomen op een aantal medewerkers. Een nadeel van de schriftelijke introductie is dat u geen zicht heeft op de reacties van de medewerkers. 9

12 Optie 2: Individuele introductie Als u met een kleine groep medewerkers een POP gaat maken, dan kunt u kiezen voor een individuele introductie. U kunt de onderwerpen die we eerder noemden bij de toelichtende brief nu persoonlijk uitleggen. De medewerker kan vragen stellen en zijn eigen mening geven. Eventuele weerstanden van de medewerker kunt u bespreekbaar maken. Als alles duidelijk is, kunt u de instructie overhandigen en kort doornemen. Ten slotte kunt u een afspraak maken om het POP te bespreken. Het voordeel van deze aanpak is dat de medewerker een introductie op maat krijgt. Ook zal hij zich vrijer voelen om te reageren. Aan de andere kant kost het veel tijd en krijgt niet iedereen tegelijk dezelfde informatie; dit kan tot onrust leiden. Optie 3: Groepsgewijze introductie U kunt hiervoor het reguliere werkoverleg kiezen of een speciale bijeenkomst organiseren. Het werkoverleg volstaat als u ervoor kiest om een inhoudelijke toelichting te geven en de materialen uit te delen. 1.3 Uitgebreidere vormen Als u naast de introductie van POP s een tweede doel heeft, zoals teambuilding, cultuurverandering of de introductie van competentiemanagement, kunt u kiezen voor een uitgebreidere introductie. Mogelijke methodes zijn: Het gezamenlijk analyseren van de kwaliteit van de leeromgeving; Het gezamenlijk selecteren van een aantal kerncompetenties voor de afdeling. Hiermee wordt bedoeld: twee tot vier competenties die voor alle medewerkers van de afdeling gelden. In deel III vindt u de Checklist opstellen competentieprofiel ; Samen (of in subgroepjes) één van de oefeningen uit de instructie voor medewerkers maken. In de pilotziekenhuizen zijn positieve ervaringen opgedaan met het groepsgewijs uitvoeren van oefening 4 (toekomstanalyse), oefening 6 (rapportcijfer voor uw huidige baan) en oefening 8 (inspiratievragen). Het delen van de uitkomsten van deze oefeningen in het team komt de cultuur ten goede. Er komt meer openheid en het werkt vaak inspirerend: medewerkers krijgen zin om met het POP aan de slag te gaan; Het inzetten van andere middelen of materialen. Als uw instelling over een loopbaanadviescentrum beschikt, dan kunt u daar wellicht ondersteuning krijgen. Bijvoorbeeld in de vorm van een gezamenlijke loopbaananalyse of geautomatiseerde 360 -feedback. Andere instrumenten die tot zelfanalyse en teambuilding aanzetten zijn bijvoorbeeld Belbin s teamrolanalyse, Ofman s kernkwaliteiten en de MBTI. In de begrippenlijst vindt u verwijzingen. 1.4 Na de introductie De volgende stap gaat in op de voorbereidingen die de medewerker moet treffen om tot een POP te komen. Als u gekozen heeft voor een uitgebreide introductie, dan kunt u één of meer vervolgbijeenkomsten overwegen. In deze bijeenkomsten kunt u medewerkers elkaar laten helpen bij het maken van de POP s. Ook kunt u de inhoud van de POP s met elkaar delen of de voortgang collectief bespreken. Zo maakt u er een gezamenlijk traject van waarbij medewerkers elkaar kunnen helpen bij ieders ontwikkeling. U kunt ook een team- of afdelings-pop maken door ontwikkelingspunten op teamniveau vast te leggen. 10

13 Introductie en toelichting door leidinggevende Voorbereiding door medewerker Voorbereiding door leidinggevende Bespreken POP Realiseren POP: ontwikkelingsafspraken Stap 2: Voorbereiding door de medewerker 2.1 Inleiding U vindt het POP-formulier aan het einde van de instructie voor medewerkers in deel II. U kunt de medewerkers natuurlijk alleen dit formulier geven, zonder de voorbereidende oefeningen. De ervaring leert echter dat medewerkers het lastig vinden om direct het POP-formulier in te vullen. Daarom kiezen veel organisaties ervoor om medewerkers niet alleen schriftelijk te ondersteunen, maar ook door bijvoorbeeld workshops te organiseren. In deze handleiding wordt ervan uitgegaan dat de medewerker zich schriftelijk voorbereidt. De instructie voor medewerkers bevat voorbereidende opdrachten om medewerkers te helpen bij het maken van het POP. Deze opdrachten volgen de opzet van het genoemde POP-formulier. We hebben gekozen voor een korte vaste basisinstructie, die u naar behoefte kunt aanvullen of kunt inkorten. Het is de bedoeling dat de medewerker voorafgaand aan het POP-gesprek een concept-pop opstelt. Na afloop van het gesprek stelt de medewerker een definitief POP op. 2.2 Hoe helpt u medewerkers op weg? Wij adviseren de volgende aanpak: Lees de vaste basisinstructie voor medewerkers zelf goed door. Lees de extra oefeningen; Vul de oefeningen voor uzelf in, maak uw eigen POP en ervaar hoe dit gaat; Geef de instructie aan de medewerkers en neem deze met hen door; Ter ondersteuning kunt u een aantal van de oefeningen samen met de medewerker invullen. Ook kunt u uw visie concreet uitwerken en meegeven, met name als het gaat om toekomstige ontwikkelingen rondom de afdeling of om nieuwe functie-eisen; Plan de bespreking van het POP en geef een deadline voor de voorbereiding; Vraag na een tot twee weken of de medewerkers uit de voeten kunnen met de instructie en zorg ervoor dat u drie werkdagen voor de bespreking een ingevuld POP van de medewerker krijgt. 11

14 2.3 Tips en valkuilen Als u een aparte bespreking voor het POP heeft gepland, dan kunt u de medewerker vragen ook de voorbereidende opdrachten mee te nemen naar het gesprek. Soms geeft de uitwerking van die opdrachten (de analyse) meer inzicht dan het uiteindelijke POP. Let erop dat medewerkers zich niet teveel in de analyse storten. Het gaat om concrete ontwikkelingsactiviteiten en niet om een volledige zelf- of toekomstanalyse. Vooral medewerkers die de competentie oog voor details sterk ontwikkeld hebben, kunnen vastlopen omdat ze de analyse te volledig willen doen. Let ook op het andere uiterste: medewerkers die zich er te gemakkelijk vanaf willen maken. Signalen zijn, naast een nauwelijks ingevuld formulier, de volgende opmerkingen: Die oefeningen hoef ik niet te maken hoor, ik vul meteen het POP wel in. Ik heb geen ontwikkelingspunten, als een collega iets niet bevalt dan hoor ik dat wel. Laat mij maar met rust, ik heb het prima naar mijn zin hier. Ik werk hier al vijftien jaar, dus ik hoef me echt niet meer te ontwikkelen. We hebben wel wat beters te doen dan al die bureaucratie de patiënt is weer de dupe. Deze signalen kunnen een indicatie zijn van een enorme zelfkennis, maar ook van weerstanden. We weten dat hierbij vaak een loopbaanvraag wordt ontweken. Of dat collega s (en wellicht uzelf ook) wel degelijk verbetersuggesties hebben ten aanzien van het gedrag van deze medewerker maar het door de afwerende houding lastig vinden dit uit te spreken. 12

15 Introductie en toelichting door leidinggevende Voorbereiding door medewerker Voorbereiding door leidinggevende Bespreken POP Realiseren POP: ontwikkelingsafspraken Stap 3: Voorbereiding door de leidinggevende 3.1 Inleiding De medewerker geeft in het POP via zijn ontwikkelingsbehoefte of loopbaanwens aan wat hij verwacht van de organisatie. Uw voorbereiding bestaat uit het gestalte geven aan de andere kant van de ruilrelatie: wat verwacht de organisatie nu precies van deze medewerker? Tabel 4 geeft een overzicht van de vragen die u zichzelf kunt stellen bij de voorbereiding op het POP-gesprek met de medewerker. De tabel laat zien dat de nadruk ligt bij ontwikkeling in functioneren. Dit is logisch, omdat een medewerker van u mag verwachten dat u hem helder aangeeft wat u nu en in de toekomst verwacht. En natuurlijk in hoeverre hij daar al aan voldoet. De medewerker is verantwoordelijk voor zijn eigen loopbaan en de noodzakelijke ontwikkeling daarin. Wel heeft u hierin een begeleidende taak, waarop u zich kunt voorbereiden met de onderstaande vragen. Tabel 4: Overzicht van vragen Korte termijn Lange termijn Ontwikkeling in functioneren Welke eisen stelt u nu aan deze medewerker? In hoeverre voldoet de medewerker aan deze eisen? Waarover bent u tevreden en waar verwacht u verbetering? Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen op de afdeling en in de functie van de medewerker? Tot welke nieuwe eisen aan de medewerker leidt dit? Wat verwacht u dat de medewerker doet om zich hier op voor te bereiden? Welke ontwikkelingen ziet u voor de medewerker nu en in de toekomst? Voorziet u inzetbaarheidsrisico s? Ontwikkeling in loopbaan In hoeverre bent u tevreden over de betrokkenheid, motivatie en inzet van deze medewerker? Ziet u een trend? Ziet u onbenutte talenten? Welke doorgroeimogelijkheden ziet u voor deze medewerker? Welk loopbaanadvies geeft u deze medewerker? 13

16 De cursief gedrukte vragen in de tabel zijn vrij algemeen van aard. U hoeft deze vragen per functiegroep waarschijnlijk maar éénmalig te beantwoorden. Dit scheelt veel voorbereidingstijd. De bij de pilots betrokken leidinggevenden gaven aan ongeveer 30 tot 45 minuten voorbereidingstijd per POP nodig te hebben. Hier wordt u op weg geholpen bij de minimaal benodigde voorbereiding. In deel III wordt besproken hoe u uw voorbereiding kunt optimaliseren met competentiemanagement. 3.2 Hoe maak ik de eisen aan medewerkers concreet? Het invoeren van competentiemanagement is een beproefd middel om de koers, uitgezet in een afdelingsjaarplan of een strategische toekomstvisie te vertalen naar wat u concreet van de medewerkers verwacht. Vindt u het nog te vroeg om met competentiemanagement aan de slag te gaan of wilt u het de eerste ronde POP s opstellen eenvoudiger houden? Dan kunt u terugvallen op de voorbereiding in onderstaande tekstbox. Wij raden u dan wel aan om tijdens het gesprek samen met de medewerker deel II, Oefening 4 Toekomstanalyse door te nemen. Uw minimale voorbereiding voor de bespreking van het POP moet zijn: Het voor uzelf vaststellen van ontwikkelingspunten voor deze medewerker (tabel 4, kwadrant 1 functioneren korte termijn); Het zorgvuldig doornemen van het door de medewerker aangeleverde POP; Het invullen van een feedbackformulier (zie deel III) per ontwikkelingspunt dat u wel vaststelt maar de medewerker niet; Het voor uzelf vaststellen welk kwadrant uit tabel 4 van het POP u het belangrijkst vindt voor deze medewerker. Probeer voor dit kwadrant de vragen te beantwoorden. 14

17 Introductie en toelichting door leidinggevende Voorbereiding door medewerker Voorbereiding door leidinggevende Bespreken POP Realiseren POP: ontwikkelingsafspraken Stap 4: Bespreken van het POP 4.1 De gespreksagenda De diepgang van de bespreking van het POP hangt af van twee factoren: Hoeveel tijd is er door u en de medewerker in de voorbereiding gestoken? Hoeveel tijd is er beschikbaar voor het bespreken van het POP? Als u het POP bespreekt als onderdeel van het jaargesprek, dan zult u zich waarschijnlijk moeten beperken tot een snelle check. U moet daarbij letten op de volgende punten: Zijn de juiste ontwikkelingspunten benoemd? Zijn de gekozen activiteiten SMART gedefinieerd? (Zie deel III.) Welke concrete afspraken over resultaten en ondersteuning maken we? Wanneer bespreken we de voortgang? Als u een apart POP-gesprek met de medewerker voert, kunt u het POP uitgebreider bespreken. In de instructie voor medewerkers hebben we een voorbeeldagenda voor het gesprek opgenomen. Loop deze door en stel voor uzelf vast wat voor u de belangrijkste onderwerpen zijn. Laat de medewerker dit ook doen. Zo kunt u gericht aan de slag. Het is interessant om de medewerker ook te vragen hoe hij tot het POP gekomen is. Loop eventueel samen de voorbereidende opdrachten door. U kunt dan uw visie inbrengen en zo het beeld van de medewerker aanvullen. 4.2 Uw eigen inbreng Natuurlijk kunt u ook ontwikkelingspunten toevoegen. Het POP is immers een tweezijdig instrument. Bedenk dan wel goed hoe u aan de medewerker gaat uitleggen waarom u vindt dat een bepaald ontwikkelingspunt relevant is. Het feedbackformulier (zie deel III) of de uitkomsten van een 360º-feedback kunnen u hierbij helpen. Wees ook kritisch naar loopbaanwensen van de medewerker. Geef eerlijk aan wat u wel en wat u niet realistisch vindt. De pilotervaringen laten zien dat veel medewerkers liever duidelijkheid hebben, ook al is dat niet in lijn met hun eigen wensen. 15

18 4.3 Tips en valkuilen Het POP-gesprek heeft duidelijke raakvlakken met het functionerings- of jaargesprek. Indien u een training functioneringsgesprekken heeft gevolgd, zullen veel van de methodes en gesprekstechnieken bruikbaar zijn. Wel moet u rekening houden met de verschillen tussen deze gespreksvormen. Als u als leidinggevende start met het voeren van ontwikkelingsgesprekken, raden we u aan hiervoor een training te volgen. Om u op weg te helpen, volgen hier een aantal tips: Stel open vragen; Confronteer medewerkers met het niet nakomen van afspraken; Neem de tijd. Plan liever een vervolggesprek, dan het gesprek onder tijdsdruk af te raffelen; Toets afspraken tijdens het gesprek al aan de hand van de SMART-criteria (zie deel III voor uitleg). Let vooral op de haalbaarheid. Vaak ontstaat de neiging om tijdens het gesprek te ambitieuze afspraken te maken. Door rekening te houden met belemmeringen, voorkomt u dat de afspraken niet kunnen worden nagekomen; Bewaak de gelijkwaardigheid van het gesprek. Spreek zelf niet meer dan 40% van de tijd; Vraag de medewerker aan het einde van het gesprek de gemaakte afspraken samen te vatten; Wees zelf ook SMART. Probeer voor de medewerker ten minste één activiteit vast te stellen die de komende 72 uur uitgevoerd moet worden. Dit vergroot de kans dat het POP ook echt tot praktische stappen leidt. Bepaal ook samen met de medewerker wanneer u het definitieve POP krijgt en hoe de voortgang bewaakt wordt. Gebruik tijdens het gesprek, en natuurlijk ook daarna, zoveel mogelijk een coachende stijl. Probeer niet zelf de oplossingen aan te dragen, maar help de medewerker deze oplossingen zelf te vinden. Dit kunt u doen door het stellen van open vragen. Voorbeelden zijn: Welke mogelijke oplossingen heeft u zelf al bedacht? Wat heeft u al geprobeerd om de situatie op te lossen? Wat was het effect van deze acties? Wat maakt dat deze acties niet tot het gewenste resultaat hebben geleid? Kent u collega s die met hetzelfde vraagstuk worstelen? Hoe gaan zij hiermee om? Wat heeft dat voor effect? Met wie heeft u erover gesproken? Wat leverde dit op? Wat zijn overwegingen om eventuele adviezen al dan niet over te nemen? Wat belemmert u bij het vinden van oplossingen voor deze situatie? Komt u in andere situaties ook wel eens hetzelfde knelpunt tegen? Hoe gaat u er dan mee om? Wat kunt u er zelf aan doen? Wat heeft u van anderen nodig? Wat kunt u doen om ervoor te zorgen dat u dit krijgt? Ter afsluiting vindt u in de onderstaande tekstbox een kort hulpmiddel voor uw rol tijdens het POP-gesprek. Wellicht een goede tip voor uw eigen POP? Wijze en korte lessen voor de manager (John Adair, UK) De belangrijkste zin van 6 woorden: Ja, ik heb een vergissing gemaakt. 5 woorden: Ik ben trots op u. 4 woorden: Wat vindt u ervan? 3 woorden: Kan ik helpen? 2 woorden: Dank u. 1 woord: Wij. Minst belangrijke woord: IK 16

19 Introductie en toelichting door leidinggevende Voorbereiding door medewerker Voorbereiding door leidinggevende Bespreken POP Realiseren POP: ontwikkelingsafspraken Stap 5: Realiseren van het POP 5.1 Inleiding De pilotziekenhuizen laten zien dat alleen het opstellen van een POP niet vanzelf leidt tot gedragsveranderingen bij medewerkers. Na de eerste enthousiaste reacties raakte het POP al snel ondergesneeuwd door de dagelijkse drukte. Zeker in een sector die intensief met mensen werkt, is het devies al snel: de patïent gaat altijd voor. Hoe blijft het POP hoog op de agenda staan? In sommige gevallen is het POP gemakkelijk opgesteld. Bijvoorbeeld als er maar weinig of eenvoudige ontwikkelingspunten in staan (u bent uiterst tevreden en de medewerker ook), of als de enige ontwikkelingsactiviteit een langdurig opleidingstraject is dat al loopt. In die gevallen volstaat waarschijnlijk de reguliere gesprekscyclus. U kunt het onderwerp POP een jaar later weer opnemen in het jaargesprek. In veel gevallen zal het echter onvoldoende zijn als u zich een jaar lang niet bemoeit met het POP van de medewerker. Met name als er in dat POP ontwikkelingspunten staan die gericht zijn op verandering van houding of gedrag. 5.2 Uw rol als leidinggevende U kunt een belangrijke rol vervullen in het ondersteunen van medewerkers bij het realiseren van POP s. Ook als de acties in eerste instantie bij henzelf liggen. De eerste weken nadat u het POP met de medewerker heeft besproken zijn vaak cruciaal. Door onwennigheid, weerstand of werkdruk kan het POP steeds meer naar de achtergrond verdwijnen. Zeker als het om lastige ontwikkelingspunten gaat, geven mensen er soms de voorkeur aan om knelpunten te vermijden of te negeren in plaats van ze aan te pakken. Voor u zijn er twee methodes van aanpak: U bewaakt de voortgang. U spreekt de medewerker aan op de afgesproken deadlines. Dit kan in de wandelgangen, maar ook via een officieel voortgangsgesprek. U stimuleert de medewerkers. U draagt het belang van ontwikkeling uit. U vertelt de medewerkers bijvoorbeeld hoe het met uw eigen POP staat. U geeft medewerkers complimenten voor zichtbare gedragsveranderingen en u biedt coachingsgesprekken aan als een ontwikkeling niet lukt. 17

20 5.3 De rol van collega s De ontwikkeling van POP s heeft een grotere kans van slagen in een open cultuur. Een cultuur waarin medewerkers elkaar complimenten geven maar elkaar ook gaan aanspreken op ongewenst of minder effectief gedrag. Hoe meer u investeert in zo n open cultuur, hoe meer collega s uw rol gaan overnemen en elkaar zullen helpen bij de realisatie van de ontwikkelingsplannen. U kunt dit stimuleren door: de voortgang van de POP s regelmatig op het werkoverleg te bespreken; aparte bijeenkomsten te organiseren, zoals workshops of themaochtenden met het team, die gericht zijn op voortgangsbesprekingen of op het inhoudelijk werken aan collectieve ontwikkelingspunten; intervisiegroepen te starten. Medewerkers (vier tot zes per groep) ondersteunen elkaar inhoudelijk bij het realiseren van hun ontwikkelingspunten; medewerkers in tweetallen aan elkaar te koppelen (het zogenaamde buddysysteem). De tweetallen kunnen elkaars voortgang bewaken en elkaar inspireren. Deze methodes zullen in het begin meer tijd en energie van u vragen. Als de aanpak echter vruchten begint af te werpen, wordt een deel van uw werk overgenomen en zal het aantal problemen op de afdeling afnemen. 5.4 Afsluiting Daadwerkelijk gedrag stuurt vaak meer dan woorden. Zeggen dat u POP s belangrijk vindt, heeft veel minder invloed dat dit laten zien. Toon de medewerkers dat u actief met uw eigen POP en ontwikkeling aan het werk bent. Vraag ze regelmatig naar de voortgang van de POP s. Maak zelf alle afspraken volgens het SMART-principe en kom ze na. Laat het onderwerp POP regelmatig binnen het team terugkeren. Vervul een voorbeeldrol en spreek medewerkers actief aan op gedrag. 18

21

22 Deel II - Instructie voor medewerkers Inhoudsopgave 1. Inleiding Geeft u meer informatie. Bijvoorbeeld over wat een POP is, wat u er aan heeft en hoe u een POP kunt maken. 2. Voorbereidende opdrachten Helpt u stap voor stap op weg bij het maken van het POP. Deze opdrachten bieden u de basisinformatie die u nodig heeft om het POP in te kunnen vullen. U kunt naar wens meer of minder oefeningen doen. 3. Het invullen van het POP Geeft handige tips bij het invullen van het POP-formulier. 4. Het bespreken van het POP Richt zich op het bespreken van het ingevulde POP met de leidinggevende. Bijlage POP-formulier Leeswijzer Deze instructie helpt de medewerker bij het maken van een POP en het bespreken ervan met de leidinggevende. POP staat voor Persoonlijk Ontwikkelingsplan. Voor een begrippenlijst zie deel III.3. 1

23 1. Inleiding We zijn zo bezig met de dagelijkse beslommeringen van ons werk dat een moment van bezinning, over onze loopbaan bijvoorbeeld, ontbreekt. Maar ook een loopbaan moet onderhouden worden om zowel persoonlijk als professioneel bij te blijven. Een opleiding of training kost al snel teveel tijd of komt slecht uit. Pas als iemand door achterstallig onderhoud vastloopt in zijn functie, is er alle aandacht voor ontwikkeling en loopbaanvraagstukken. Helaas is het dan te laat. U gaat aan de slag met het maken van uw eigen Persoonlijke Ontwikkelingsplan (POP). Deze instructie helpt u daarbij op weg. In deze inleiding vertellen we kort wat een POP is en hoe deze tot stand komt. Verderop staan enkele voorbereidende opdrachten om uw POP te kunnen maken. Vervolgens treft u een blanco POP-formulier aan als bijlage bij deel II. Hierop kunt u de uitkomsten van de opdrachten invullen. Als laatste ontvangt u een aantal tips ter voorbereiding op de bespreking van uw POP met uw leidinggevende. Als u tijdens of na het lezen van deze handleiding nog vragen heeft, dan kunt u terecht bij uw leidinggevende. Hij kan u eventueel doorverwijzen naar de afdeling P&O of een andere functionaris. 1.1 Wat is een POP? POP staat voor Persoonlijk Ontwikkelingsplan. Het POP bevat afspraken over opleiding, ontwikkeling en loopbaan. Het sturen van uw inzetbaarheid en loopbaan is het doel van een POP. Daarmee dient een POP niet alleen de organisatie, maar ook uzelf. In het POP maakt u concrete afspraken met de leidinggevende over acties en faciliteiten voor uw persoonlijke en professionele ontwikkeling. Het is een formulier dat u als medewerker opstelt: het gaat immers over uw loopbaan en uw opleiding en ontwikkeling. U beschrijft in uw POP welke opleidings- en ontwikkelingsactiviteiten u gaat ondernemen. Daarna bespreekt u uw POP met uw leidinggevende. Dit gebeurt in een apart ontwikkelingsgesprek of tijdens het jaargesprek. Vaak vertelt uw leidinggevende welke ontwikkelingen de organisatie van u verlangt en welke ontwikkelingspunten hij ziet. U kunt uw loopbaanwensen inbrengen. Samen bespreekt u de invalshoeken van uzelf en uw leidinggevende. Eventueel onderhandelt u hierover en maakt u afspraken over ontwikkeling en de beschikbare middelen (budget, begeleiding, tijd, etc.). Het is de bedoeling dat u op basis van het gesprek een definitief POP opstelt. 1.2 Wat is de toegevoegde waarde van een POP? Instellingen moeten zich continu aanpassen om te kunnen blijven voldoen aan de eisen die cliënten, zorgverzekeraars en de overheid stellen. Medewerkers moeten deze ontwikkeling bewerkstelligen. Wanneer medewerkers zich niet ontwikkelen, zal er ook geen vernieuwing plaatsvinden. Organisaties realiseren zich steeds meer dat de mate waarin medewerkers zich ontwikkelen, bepalend is voor het succes van de organisatie. Stimuleren en faciliteren van de ontwikkeling van medewerkers is van vitaal belang. Het POP is hiervoor een instrument. Wat is de waarde van het POP voor u? Het helpt u helder te krijgen wat er precies van u verwacht wordt; Het ondersteunt u bij het verbeteren van uw huidig functioneren (als dat nodig is); Het maakt de voorbereiding op de toekomstige functie-eisen en ontwikkelingen in uw werk gemakkelijker; Het helpt u om meer lijn aan te brengen in uw eigen loopbaan. Het POP is gebaseerd op een zakelijke benadering: arbeid als ruilrelatie. Het POP maakt deze ruil inzichtelijk: wat vraagt de werkgever van u als medewerker en wat verwacht u als medewerker van de organisatie? Hoe eerder u over de toekomst nadenkt, hoe beter u zich erop kunt voorbereiden. 2

24 1.3 Hoe maakt u een POP? Onderstaand overzicht toont de stappen die gezet moeten worden om een POP op te stellen. Waarschijnlijk heeft u van uw leidinggevende een toelichting gehad voordat u deze instructie kreeg. De volgende stap is dat u zich voorbereidt door een POP op te stellen aan de hand van deze instructie. Het door u opgestelde POP bespreekt u met uw leidinggevende. Dit kan tijdens het jaargesprek of in een apart overleg plaatsvinden. U kunt dat met uw leidinggevende afspreken. Het is goed om uw POP een paar dagen voor deze bespreking aan uw leidinggevende te overhandigen. Dan kan hij zich goed voorbereiden op het gesprek. In de bespreking maakt u afspraken over ontwikkelingsactiviteiten en de ondersteuning die u daarbij krijgt. Na afloop van het gesprek maakt u uw POP definitief en gaat u aan de slag met de geplande activiteiten daarin. De stappen van een POP-traject Introductie en toelichting door leidinggevende Voorbereiding door medewerker Voorbereiding door leidinggevende Bespreken POP Realiseren POP: ontwikkelingsafspraken 1.4 Hoe ziet het POP-formulier eruit? Hieronder treft u de opbouw van het POP aan. Deze instructie volgt dezelfde opbouw, zodat zowel de verwachtingen van de organisatie als uw loopbaanwensen aan bod komen. Tabel 1: Invalshoeken bij een POP Korte termijn (KTM) Lange termijn (LTM) Ontwikkeling in functioneren 1. Functioneren: Hoe functioneer ik? Wat zijn mijn ontwikkelingspunten? 2. Inzetbaarheid: Hoe ontwikkelt mijn functie zich? Hoe blijf ik inzetbaar? Ontwikkeling in loopbaan 3. Doorgroei: In hoeverre sluit mijn huidige baan aan bij wat ik kan en wil? Welke opleidings- en ontwikkelingsbehoefte heb ik? 4. Loopbaan: Wat zijn mijn ambities? Hoe zorg ik ervoor dat ik mijn werk over vijf jaar ook nog leuk vind? Afhankelijk van uw huidige werksituatie en eigen ontwikkelingsbehoefte kan de nadruk meer of juist minder op één van de vier onderwerpen liggen. Nu volgen enkele voorbereidingen per onderwerp. 3

25 KTM LTM Functioneren 2. Voorbereidende opdrachten Dit deel bevat oefeningen die u helpen met het opstellen van uw POP. We volgen de vier vlakken van tabel 1 op de vorige bladzijde. Voor elk van de vier onderdelen is er een aantal oefeningen. Loopbaan Wij adviseren u deze oefeningen te maken. De ervaring leert namelijk dat een POP hierdoor beter wordt. Als u een oefening niet begrijpt, vraag dan hulp aan uw leidinggevende of aan een collega. Het kan zijn dat u na het invullen van de oefening nog niet het gevoel heeft uw POP goed in te kunnen vullen. Benader dan uw leidinggevende. Deze kan u op weg helpen, een extra oefening geven of wellicht doorverwijzen naar P&O. Ook kunt u samen besluiten een deel van uw POP nog niet in te vullen, maar dit met elkaar tijdens de bespreking af te maken. Andersom is natuurlijk ook mogelijk; u heeft een bepaalde oefening niet nodig om uw POP goed in te kunnen vullen. 2.1 Ontwikkeling in functioneren (korte termijn) Het eerste deel van het POP richt zich op de volgende vragen: Hoe functioneer ik op dit moment? Wat zijn mijn sterke punten en waar moet ik aan werken (ontwikkelingspunten)? Waarin zou ik mij volgens mijn collega s en mijn leidinggevende kunnen verbeteren? Kunt u deze vragen al meteen beantwoorden, dan kunt u direct deel 1 van het POP-formulier invullen. Oefening 1: Overzicht sterke kanten en ontwikkelingspunten Wat zijn uw sterke kanten (sterke competenties/kwaliteiten)? Worden deze voldoende benut in uw huidige functie? ja / nee ja / nee ja / nee ja / nee Wat zijn uw minder sterke kanten (te ontwikkelen competenties/valkuilen) volgens uzelf, uw leidinggevende en/of uw collega s? Heeft u hier nadeel van in uw huidige functie? ja / nee ja / nee ja / nee ja / nee 4