Onvoorspelbaar, dus onstuurbaar?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Onvoorspelbaar, dus onstuurbaar?"

Transcriptie

1 Onvoorspelbaar, dus onstuurbaar? OVER CREATIVITEIT IN VERANDERPROCESSEN De vraag naar creativiteit bij veranderen en vernieuwen wordt steeds prominenter. Veranderen en vernieuwen betekenen immers grenzen overgaan, een nieuwe koers varen, anders kijken, een verschuiving in ordening, denken en handelen. We hebben daar een hulpmiddel bij nodig die het andere genereert. Iets van buiten het systeem, zoals een transitioneel object in het psychodynamische holding-environmentconcept van Winnicott (1971). Maar op welke wijze kun je creativiteit integreren in het ontwerpen van veranderprocessen? En is het wel stuurbaar? Dit artikel is geschreven vanuit een gevoelde urgentie om het thema maakbaarheid te verbinden met de integratie van creativiteit in veranderprocessen. Naast voorbeelden waarin deze integratie plaatsvindt, is namelijk ook te constateren dat er nog geen state of the art is. Hoe komt dat en waarom moeten we daarnaar streven? Naast het geven van enkele antwoorden reflecteer ik op een case uit mijn adviespraktijk, waarin creativiteit geïntegreerd is in een procesontwerp. Het doel: vernieuwing in elf wijken in Rotterdam. 1 Inleiding Creativiteit en veranderkunde hebben een relatief prille relatie. Theoretisch hoort creativiteit overal wel zo n beetje bij en is er vanuit veel verschillende vakgebieden over gepubliceerd. Creativiteit verschilt daarin misschien niet veel van bijvoorbeeld betekenisgeving of leren. Het verschil zit in de mate waarin het thema creativiteit in relatie tot veranderkunde centraal staat en de mate waarin theorie over creativiteit in de praktijk door professionals vertaald wordt in het ontwerpen van veranderprocessen en consistentie in handelen. Mijn ervaringen als adviseur en opleider in creatieprocessen en gesprekken met collegae leiden tot drie constateringen. De eerste constatering is dat creativiteit als woord weliswaar veelvuldig voorkomt in publicaties, managementboeken, competentieprofielen en personeelsadvertenties, maar dat creativiteit vaak een niet gedefinieerd begrip is. Terwijl creativiteit geen vanzelfsprekend begrip is, want ze is meervoudig te interpreteren. Daarnaast laat de praktijk zien dat creativiteit omlijst is met vooronderstellingen, een imagovraagstuk heeft en twijfels oproept of je het zelf wel bent. Ook brengt P. Kalden MCM is zelfstandig adviseur en werkt vanuit Ateliers voor Vernieuwing. 245

2 het niet zelden verlegenheid teweeg bij hen die het woord in de mond nemen, of roept het besmuiktheid op bij hen die het aanhoren. In dit artikel ga ik nader in op het begrip creativiteit aan de hand van een aantal studies. De tweede constatering is dat diverse ontwikkelingen de urgentie aangeven om vanuit veranderkunde stevig in creativiteit te investeren om theorievorming, kennisdeling, (praktijk)onderzoek en methodologieontwikkeling te bevorderen en daarbij de nodige experimenteerlust aan de dag te leggen. In dit artikel schets ik enkele ontwikkelingen. De praktijk laat een derde constatering zien, namelijk dat er een zekere angst bestaat om daar waar het van betekenis is, creativiteit in veranderprocessen te integreren en verantwoordelijkheid te nemen voor de onzekerheid en onvoorspelbaarheid van processen die leiden tot verandering en vernieuwing Creativiteit als vermogen Wat is creativiteit? Deze vraag stelde ik eens aan mijn 88-jarige buurvrouw die kunstenares is. Ze antwoordde: Als kunstenaar val je je kunstwerk aan. Het heeft ook met nieuwsgierigheid te maken. Nieuwsgierig naar wat je toevalt. Het toeval kan klein zijn, duidelijk of onduidelijk, maar het belooft iets. Gedurende het leven heb ik het leren herkennen. Toeval doet wat met het geheel. Je moet ook niet precies zijn. Niet focussen om dat ene hoekje op je schilderij te verbeteren. Materiaal speelt ook een belangrijke rol bij schilderen. Maar wat nou creativiteit is? Iets maken, denk ik. In een notendop legt ze met haar associatieve antwoord de relatie tussen creativiteit en doelgerichtheid, houding, vermogen, instrumenten, proces en resultaat. En dat is precies wat zo verwarrend en complex is aan het woord creativiteit. Creativiteit staat in het woordenboek omschreven als scheppend vermogen. Een vermogen dat iedereen heeft, maar verschillende verschijningsvormen kent en afhankelijk van de individuele motivatie en de context in meer of mindere mate is ontwikkeld, aangesproken en ingezet. Florida (2002, 2003) publiceerde over de creatieve sector als economische motor in de stad en hij groepeert vier soorten creativiteit. Technologische creativiteit is het soort creativiteit bij mensen met het vermogen om nieuwe producten en processen te bedenken. Economische creativiteit is te vinden bij mensen met het vermogen om die technologie om te zetten tot commerciële innovaties. Esthetische, stilistische, culturele, artistieke en muzikale creativiteit is een derde soort en die verbinden we vaak met creatieve beroepen, zoals kunstenaar en musicus. De vierde soort die Florida benoemt is burgerlijke, politieke en bestuurlijke creativiteit. De case Kindvriendelijke wijken Rotterdam waar ik in dit artikel op reflecteer, is daar een voorbeeld van. Als deze meerdimensionale creativiteit bij elkaar komt, zich vermengt en tot synergie leidt, zijn dat volgens Florida belangrijke groeicentra voor de wereldeconomie.

3 Vanosmael (1982) onderscheidt vormcreativiteit, waartoe bijvoorbeeld de esthetische, stilistische, culturele, artistieke en muzikale creativiteit behoort, en visiecreativiteit, waarvan burgerlijke, politieke en bestuurlijke creativiteit een voorbeeld is. Csikszentmihalyi (1999) definieert creativiteit als: elke daad, elk idee of elk product dat een bestaand gebied verandert of dat een bestaand gebied verandert in een nieuw. Hij onderscheidt drie creatieve verschijnselen bij mensen. Mensen die uiting geven aan ongebruikelijke gedachten die interessant en inspirerend zijn, noemt Csikszentmihalyi briljante mensen. Een subjectieve verschijningsvorm ziet hij bij mensen die persoonlijk creatief zijn. Dat zijn mensen die de wereld op een nieuwe en oorspronkelijke wijze ervaren. Maar personen zoals Da Vinci, Picasso en Einstein zijn volgens Csikszentmihalyi de werkelijk creatieve mensen. Hij ziet creativiteit dus van oorsprong als iets tot stand brengen wat werkelijk nieuw is en waardevol genoeg wordt geacht om aan de cultuur toegevoegd te worden. Zijn theorie komt voort uit zijn onderzoek naar creativiteit bij wetenschappers en kunstenaars. Sternberg (1986,1996) definieert creativiteit als de vaardigheid in het omgaan met nieuwe soorten situaties en taken. Zelf zou ik creativiteit in organisatiecontext breder willen definiëren, namelijk als het ontwikkelen, aanspreken en inzetten van het scheppend vermogen om individueel of collectief iets te bedenken of te maken wat nieuw en van betekenis is. 2. De urgentie van creativiteit in veranderprocessen Veranderende omstandigheden vragen om flexibiliteit en de mogelijkheid tot creativiteit (Morgan, 1986). We zien allemaal dat vraagstukken waar wijzelf, bestuurders, managers, klanten, adviseurs en burgers voor staan, steeds complexer en meer ambigu worden en dat de diversiteit aan actoren bij vraagstukken is toegenomen. Een andere ontwikkeling waar we mee te maken hebben, is de toenemende outsourcing van productieprocessen en dienstverlening naar lage lonenlanden, waardoor het creatieve denkwerk voor het ontwikkelen van vernieuwing en innovatie een toenemende economische activiteit zal zijn. Volgens Florida (2002, 2003) werkt in de Verenigde Staten, Europa en Scandinavië 30 procent tot 35 procent van de werkende mensen in de creatieve sector van de economie. Deze sector is in de VS goed voor 50 procent van de lonen. Florida is niet de eerste die een lans breekt voor creativiteit als economische motor in de stad (Franke en Verhagen, 2006). Maar wat hij doet, is creativiteit als economische kracht op de agenda zetten en laten zien dat creativiteit van mensen een nieuwe natuurlijke grondstof is. Als creativiteit een toenemende productiefactor wordt, staan we voor de vraag hoe in de maatschappij en hoe in en tussen organisaties creativiteit als natuurlijke grondstof aan te boren. We staan daarmee ook voor de vraag hoe voorkomen 247

4 kan worden dat er een afvalberg ontstaat waarop ideeën, concepten en innovaties belanden die voortkomen uit het aanboren van deze grondstof. Bekkers et al. (2006) deden onderzoek naar diffusie- en adoptieprocessen van innovaties tussen organisaties in de publieke sector. Een sector waar weliswaar op veel plaatsen innovaties plaatsvinden, maar waarvan succesvolle innovaties maar mondjesmaat door andere publieke organisaties worden overgenomen. We staan dus ook voor de vraag hoe gebruik gemaakt kan worden van de kennis en ervaring van succesvolle vernieuwing en innovaties en hoe we daar in onze methodologie op kunnen sturen in een creërend proces dat duurzaamheid in het gebruik van creativiteit als natuurlijke grondstof stimuleert. Is de constatering dat er geen state of the art is als het gaat om de integratie van creativiteit in veranderprocessen wel op zijn plaats? Er wórdt immers gebrainstormd en interventiemethoden als story telling, appreciative inquiry, open space, gaming en vrijplaatsen zijn toch creatief scheppende processen? Projectmatig creëren (Bos en Harting, 1998) en creatieregie (Coppenhagen, 2002) zijn toch voorbeelden van het toepassen van de principes van het creatieve proces? Ja, dat is zo, maar het is niet genoeg. Want er staat een praktijk tegenover die ook laat zien dat creativiteit in veranderprocessen niet zelden opgepakt wordt als een instrumentele of eenmalige ( leuke ) interventie. Ook hangt het nog te vaak af van de persoonlijke voorkeur van een veranderaar, eerder dan dat er een waaier aan methodologie beschikbaar is waar men uit kiest op basis van een visie op veranderen en de rol van creativiteit daarin. Daarnaast speelt angst bewust of onbewust een niet onbeduidende rol: de uitkomst is immers onvoorspelbaar, bekend terrein wordt verlaten en onbekend gebied betreden. Want hoe kun je sturen op resultaat als deze onvoorspelbaar is? Hoe verkoop je het aan je opdrachtgever of hoe durf je het als bestuurder aan? Een angst die wellicht geworteld is in wat Arendt (1966) de broosheid van ons handelen noemt. Maar ook in de waarde die we cultureel aan creativiteit geven en hoe dit terug is te zien in ons onderwijssysteem en de leerdominantie die daar geldt. We leren creativiteit eerder af dan dat het bewust ontwikkeld is. Deze elementen vind je terug in de mate waarin kennis over creativiteit en het creatieve proces door professionals vertaald wordt in het ontwerpen van veranderprocessen en consistentie in handelen. 3. Het creatieve proces Bij het beantwoorden van de vraag hoe creativiteit in de veranderprocessen te integreren, kunnen we buigen op diverse modellen (onder andere Barron, 1988; De Bono, 1969; Isaksen en Trefflinger, 1985; Koestler, 1964; Osborn, 1953; Wallas, 1926) van het verloop van een creatief proces. Als we deze modellen met elkaar vergelijken, kunnen we een aantal universele fasen onderscheiden. 1. Startfase Er is een aanleiding waardoor de behoefte gevoeld wordt om iets nieuws te bedenken of een vraagstuk op te lossen. Het vraagstuk wordt in haar context geanalyseerd, begrepen en eventueel geherdefinieerd. 248

5 2. Ideeënfase Eerste gedachten en ideeën die voor het oprapen liggen, worden geoogst. Als deze stroom ophoudt, ontstaat een frustratiemoment. We komen niet verder in het zoekproces en richten onze aandacht bewust of onbewust op iets anders. In deze incubatietijd, waarbij we met het andere bezig zijn, ontstaat een vrije denkruimte of nemen we iets waar uit een andere context en verbinden dat met het vraagstuk. Hieruit ontstaan nieuwe gedachten en ideeën. 3. Selectiefase De gedachten en ideeën worden gewogen en geselecteerd op basis van bijvoorbeeld criteria of het intuïtief aanvoelen van de potentie ervan. 4. Ontwikkelfase De gedachten en ideeën worden verrijkt en tot een vernieuwend concept ontwikkeld. 5. Actiefase Het concept wordt tot actie gebracht door de mogelijkheden en consequenties bij implementatie in een strategie te doordenken, uit te werken en te communiceren. 6. Implementatie Het plan wordt in de praktijk uitgevoerd, geëvalueerd en eventueel bijgesteld. Een voorbeeld van het bewust sturen van het creatieve proces is de creatieve denksessie die gehouden wordt in organisaties. Deze verloopt volgens de hierboven genoemde fasen, waarbinnen specifieke spelregels gelden om een zo groot mogelijke vrije denkruimte te creëren. Divergerende technieken worden ingezet om diversiteit en contextvreemde elementen in te brengen en convergerende technieken om de ideeën te selecteren, tot concepten te ontwikkelen en tot actie te brengen (Byttebier, 2002; Vos, 2006). Dit artikel gaat het over het inzetten van creativiteit in veranderprocessen. Daarvoor is de hierboven genoemde creatieve sessie een te kortstondige interventie die vaak niet beklijft omdat: de tijd die ervoor vrijgemaakt wordt in veel gevallen niet in verhouding staat tot de complexiteit en hardnekkigheid van het vraagstuk; convergentie en implementatie vaak te wensen overlaten en losse ideeën geen verandering teweegbrengen; ze meestal voor de duur van een sessie gericht zijn op een verschuiving in ordening en denken, en het geen diepte-interventie is om een verschuiving in ordening, denken en handelen teweeg te brengen. Daar staat tegenover dat: het een universeel en natuurlijk proces is om vorm te geven aan ons scheppend vermogen; de uitkomsten van het creatieve proces niet te voorspellen zijn, maar het proces wel te sturen is; het creatieve energie genereert; het mensen inspireert, motiveert en draagvlak creëert (Kalden, 2003). 249

6 Relatie met andere termen Wie het woord creatieprocessen googled krijgt van dit informatiesysteem de vraag: Bedoelde u: creatieve processen. Een goede vraag. Is er een verschil tussen een creatieproces en een creatief proces? Kort sta ik stil bij de termen creëren, creatie, en co-creatie zoals ik ze in de basis opvat. Creëren is iets scheppen, voortbrengen of ontwerpen en het product van deze activiteit is een creatie. Het proces waarin zich dit voltrekt, is een creatieproces. Zijn bij deze activiteit twee of meerdere actoren betrokken, dan is het co-creëren, waarvan het resultaat een co-creatie is. Maar creëren hoeft niet bij voorbaat vernieuwend te zijn of een verandering teweeg te brengen. Een herhalend productieproces en een patroonbevestigende activiteit zijn ook vormen van creëren en ze scheppen eveneens een creatie. Creëren vanuit veranderperspectief gaat in mijn visie over ontwerpprincipes hóe te creëren en over interventies in het creatieproces, gericht op het teweegbrengen van verschuivingen in ordening, denken en handelen, waarbij onze creativiteit wordt aangesproken en ingezet. Daarom spreek ik bij voorkeur over vernieuwend co-creëren. De case Kindvriendelijke wijken is daar een voorbeeld van. 4. Vernieuwend co-creëren: Kindvriendelijke wijken Rotterdam Rotterdam wil haar stad leefbaarder en vriendelijker maken voor kinderen en hun verzorgers. De noodzaak wordt op sociaal en economisch gebied flink gevoeld. Een complex vraagstuk waarvoor de verantwoordelijke wethouder op een onorthodoxe wijze vernieuwing wil realiseren. Een projectteam van vijftien leden werd gevormd, waarin alle negen diensten van de gemeente op beleidsniveau in vertegenwoordigd waren. Het projectteam gaf zichzelf de naam de Jonge Hondenclub. Een van de leden kende mij nog van jaren geleden toen ik partner was van het Centrum voor Ontwikkeling van Creatief Denken te Antwerpen en vroeg mij met het team een dag iets met creativiteit te doen. Een dag die uitmondde in een maandenlange samenwerking met als opdracht te adviseren over het procesontwerp en hen te ondersteunen bij de realisatie van hun opdracht: vernieuwende concepten om elf wijken in Rotterdam kindvriendelijker te maken. Ik heb er vreselijk veel van geleerd. Dingen gezien en gedaan die ik anders nooit gedaan zou hebben. Veel van de stad gezien en van verschillende diensten. Ik ben veel meer een gemeenteambtenaar van Rotterdam geworden. Je werkt niet alleen voor je eigen dienst, maar voor het concern Rotterdam. Ik voel me meer een met het geheel (projectteamlid). 2 Leren spelen met waarnemingen en betekenis Het projectteam bracht in beeld welke expertise zij zelf in huis hebben, wat eraan lopend beleid is, wat relevante onderzoeken zijn en welke organisaties bij het vraagstuk betrokken zijn. De betekenis die ieder teamlid geeft aan het begrip kindvriendelijkheid is door middel van visuele beelden verkend en het vraagstuk is bekeken vanuit de samenhangende delen door middel van mindmapping en 250

7 causale diagrammen. Op basis van deze fase zijn criteria benoemd voor het kiezen van de wijken en van vijf inhoudelijke hoofdthema s die tot het eind van het ontwikkelproces leidend zijn geweest: imago, instituties, wonen en buitenruimte, saamhorigheid en binding, voorzieningen en activiteiten. Door het leren spelen met waarnemingen en de betekenis die ieder daaraan geeft, ontstond ook een verschuiving in de gedachten van het projectteam over de aanpak: niet zíj moesten het vraagstuk oplossen om vernieuwende concepten bedenken, maar in co-creatie met betrokken actoren. Wij hadden bijvoorbeeld geconstateerd dat er eigenlijk onvoldoende gekwalificeerde jongerenwerkers op straat zijn. Dat klinkt anders dan de wijk die zegt: We hebben zo n last van hangjongeren. Maar het is misschien wel hetzelfde (een projectteamlid). Laboratoriumsetting De projectteamleden bezochten andere (Europese) steden, gingen op bezoek bij organisaties en haalden specialisten naar binnen. Het besef om vernieuwende concepten in co-creatie met een diversiteit aan actoren te ontwikkelen, riep bij projectteamleden de vraag op: maar hoé doe je dat? Na stevig zoeken in eigen ervaringen en werkmethoden ontstond een moment van niet weten. Ik heb mezelf onderzocht op de vraag of ik niet te veel de expertrol vervul als ik het ontwerp van het proces zoals ik het voor me zag, aan het team zou voorleggen. Wat mij uit dit dilemma hielp, was het principe van transitioneel object op mezelf toe te passen. Het procesontwerp dat ik schetste was voor velen nieuw en de teamleden zagen het nog niet voor zich. Ook riep het vragen op: welke risico s brengt dat met zich mee? Schep je niet te hoge verwachtingen bij de partners in een wijk? We weten nu immers nog niet wat gerealiseerd kan worden en wat dat gaat kosten, terwijl er vooralsnog geen geld beschikbaar is gesteld. En leidt een proces waarvan de uitkomst onbekend is, wel tot concrete resultaten? In een laboratoriumsetting heb ik een vernieuwende speelruimte ingericht, waarin ze het voorstel voor het procesontwerp zelf konden ervaren. Ik had het idee dat het erom ging nieuwe ideeën en zienswijzen te genereren, buiten bestaande structuren om. Want die vaste structuren leiden er ertoe dat nieuwe inzichten vaak geen kans maken, omdat het niet aansluit bij een dienst of omdat het niet past bij een beeld van een bestuurder. Pas later begreep ik dat het ook ging om draagvlak binnen je eigen dienst (een projectteamlid). Structuur geeft creatieve speelruimte In ieder van de elf wijken vond een analysebijeenkomst plaats. Per bijeenkomst zijn twee wijken uit eenzelfde deelgemeente bijeengebracht om kruisbestuiving tot stand te brengen en van elkaar te leren. Wijkpartners, bestaande uit uitvoerende beroepskrachten, vrijwilligers, kinderen, ouders, buurtbewoners, bestuurders en ambtenaren van de (deel)gemeente brachten hun wijk in beeld en benoemden welke vijf belangrijkste opgaven zij voor de toekomst zagen. De voorbereiding en 251

8 uitvoering van de wijkbijeenkomsten waren voor mij interventiemogelijkheden om de projectteamleden zoveel mogelijk toe te rusten en ervaring op te laten doen in het begeleiden van het proces. Sommige projectteamleden voelden zich daarbij als een vis in het water, voor velen is dit een spannend proces geweest. Zoals structuur en spelregels creatieve ruimte kunnen laten ontstaan, zo zorgde een eenduidig stramien voor de verloop van de wijkbijeenkomsten voor een hanteerbare spanning. Daarnaast bood het structuur voor het ordenen van de veelheid aan informatie die uit de wijkbijeenkomsten kwam. We hadden dat allemaal zelf zonder hulp van buitenaf nooit zo kunnen doen. Inmiddels wel trouwens. We zijn experts geworden in vernieuwingsprocessen (een projectteamlid). Verschuiving in rollen en vooronderstellingen In een megabrainstorm kwamen de partners van de elf wijken bijeen. Het procesontwerp maakte ruimte voor vernieuwing door het hanteren van spelregels en patroondoorbrekende methoden. In deze ruimte ontstonden ideeën en draagvlak, en vond een verschuiving plaats in rollen en vooronderstellingen. Zo waren er enkele bestuurders van deelgemeenten die in de loop van het proces hun politieke pet voor de duur van de bijeenkomsten on hold zetten om actief te participeren of bleek de altijd mopperende buurtbewoner een conceptbouwer te zijn. Voor het traject met de kinderen is Stichting Alexander, een organisatie die gespecialiseerd is in jeugdparticipatie, aangetrokken. In de kruisbestuiving tijdens de bijeenkomsten tussen volwassenen en de jeugd ontmoetten volwassenen de wijsheid van de jeugd en de jeugd de speelsheid van volwassenen. HALT voor volwassenen! Zeg hallo en wees beleefd. Meer liefde op straat. Minder ruzie en pesten, meer toezicht. Stop bij het zebrapad en rijd niet door rood! (een idee van kinderen). Het is wel fijn dat we ideeën mogen geven, maar eigenlijk willen we gewoon ons voetbalveldje en halfpipe terug. Ons veldje is nu een hondenpoepplaats geworden. Daarom is de halfpipe weggehaald (uitspraak van een jongere). Leidt een bottum-upproces wel tot concrete plannen en vernieuwing? In een derde bijeenkomst bouwden de wijkpartners concepten van de ideeën die zij aan het eind van de megabrainstorm als het meest kansrijk hadden geselecteerd. Het projectteam maakte zich voorafgaand aan deze derde wijkbijeenkomsten zorgen of uit al die ideeën wel concrete plannen konden voortkomen. Ook waren ze niet zeker dat er vernieuwende concepten uit zouden komen en of alle hoofdthema s die in het hele traject leidend zijn geweest, wel voldoende aan bod zouden komen. Het projectteam heeft toen wederom in een laboratoriumsetting het procesontwerp ervaren door te spelen met de kansideeën en het bouwen van concepten. 252

9 Kindvriendelijkheid heeft ook erg met imago te maken. Je wilt als stad laten zien dat je ermee bezig bent. Ook daarom was het een goede keus om in de wijken te werken. Je laat zien dat je mensen serieus neemt, het is meteen een instrument om dingen voor elkaar te krijgen, om concreet aan de slag te gaan in de wijk (projectteamlid). De resultaten Op het niveau van concrete voorstellen was het resultaat per wijk een miniplan van aanpak voor een vijftal ontwikkelde concepten. In beeld kwam met welke personen en partijen samenwerkingsrelaties konden ontstaan, waar raakvlakken te vinden zijn en verbindingen gemaakt kunnen worden. Het projectteam realiseerde zich dat uit deze wijkconcepten geen samenhangend beleid zou ontstaan op gemeentelijk niveau en dat er wijkoverstijgende vraagstukken zijn. Zij ontwikkelde daarop een stedelijke visie en formuleerde voor ieder overkoepelend thema (imago, instituties, wonen en buitenruimte, saamhorigheid en binding, voorzieningen en activiteiten) aanbevelingen voor de gemeente Rotterdam. Deze stedelijke blik is een mooi kruispunt van wat er uit de wijken is gekomen, gecombineerd met onze eigen inhoudelijke expertise en ervaringen (projectteamlid). Dit is hét moment om samen te werken, om krachten te bundelen. De tijd is er rijp voor. Ook om budgetten op elkaar te stapelen (schooldirecteur). De creatie in de vorm Alle concepten, meer dan vijftig in totaal, zijn gebundeld in een lijvig en aantrekkelijk boek. Zo kunnen wijken zelf aan de slag met de resultaten en inspiratie halen uit de concepten die in andere wijken zijn bedacht. Er is ook een procesbeschrijving in opgenomen. Het projectteam adviseerde ik bij de start van het project om een leerlogboek bij te houden. Deze interventie kwam voort uit twee gedachten. De eerste is dat het projectteam met een spannend en lerend proces bezig was. Het bijhouden van leerervaringen en inzichten versterkt de verankering van het geleerde. De tweede gedachte is dat een project waar veel tijd, geld, energie en creatiekracht in is geïnvesteerd, en waar op alle niveaus veel lef is getoond, in mijn visie in ieder geval een overdraagbare procesbeschrijving kan opleveren, zodat andere organisaties en steden daarvan kunnen leren en dat mogelijk diffusie en adoptie kan stimuleren. Ik vind dat we erg veel hooi op onze vork genomen hebben. Waarom elf wijken? Dat is veel werk. Niet alle deelgemeenten stonden te springen. Laat die waar weinig enthousiasme is, dan niet meedoen. Dan kun je meer energie en tijd steken in wijken waar de deelgemeenten graag willen (projectteamlid). 253

10 En toen... Enkele maanden nadat het projectteam is opgeheven, informeerde de verantwoordelijke wethouder de Rotterdamse raad in een brief over de doelen en verdere aanpak. Een projectleider met een profiel uit de fysieke sector is strategisch gepositioneerd bij de dienst Jeugd, Ontwikkeling en Samenleving. Korte- en langetermijnacties zijn benoemd en voor de eerste vier wijken zijn uitvoeringsplannen gemaakt. Tevens is er een niet onaanzienlijk geldbedrag vrijgemaakt om te investeren in een kindvriendelijkere stad. Een spannende vraag is of bij de implementatie van de plannen het draagvlak en de ontstane allianties vastgehouden kunnen worden. En of de bottom-upbenadering en de co-creërende werkwijze in het ontstaansproces ook in de implementatiefase doorgetrokken worden. 5. Inspiratie van twee theoretici Voordat ik de tien fasen uiteenzet in een model voor vernieuwend co-creëren, zoals ik die in de case Kindvriendelijke wijken toepaste, ga ik nader in op twee theoretici die mij inspireerden in mijn reflectie. HANNAH ARENDT: DRIE GEBOORTEN IN HET PROCES VAN VERNIEUWEND CO-CREËREN Geslaagde omwentelingen wortelen volgens Arendt in de nataliteit. With the creation of man, the principle of beginning came into the world itself. Maar de fysieke geboorte moet worden hervat en bevestigd met een tweede en existentiële geboorte. De tweede geboorte laat ons via het handelen de wereld van de mensen binnentreden. De individualiteit wordt in het handelen onthuld, maar staat niet ter beschikking van de handelende persoon, aldus Arendt. Daarom is er een verhaal nodig, de derde geboorte, waarin het handelen betekenis krijgt. Bij een geslaagde vernieuwing vindt ook een eerste, tweede en derde geboorte plaats. Eerste geboorte De eerste geboorte is de impuls: het verlangen om te vernieuwen. In de case Kindvriendelijke wijken vond deze eerste impuls op vier niveaus plaats. op bestuurlijk niveau: het verlangen om als stad van betekenis te zijn voor haar burgers door het vraagstuk stevig op te pakken en het verlangen van een bestuurder om dit volgens een onorthodoxe aanpak te doen; op projectteamniveau: het verlangen om vanuit de eigen expertise bij te dragen aan het maatschappelijke vraagstuk en het verlangen om anders te werken dan we gewend zijn en daar van te leren; op opdrachtgeverniveau: het verlangen om de vonk die eerder bij hem aangewakkerd was voor creativiteit, als middel in dit project te introduceren; 254

11 op opdrachtnemerniveau: het verlangen om het scheppend vermogen van professionals en actoren aan te spreken en te stimuleren, en het verlangen om in dat proces het eigen scheppend vermogen daarbij in te zetten. Tweede geboorte Arendt spreekt over een tweede geboorte die ons via het handelen de wereld van de mensen laat binnentreden. Handelen vindt plaats in interactie tussen mensen. Kenmerkend aan het proces van handelen is de broosheid ervan. Eerder gaf ik aan dat de impuls vanuit verlangen de eerste geboorte van een creatie is. De tweede geboorte is de creatie die in interactie tot stand komt. Daar waar spanning in het project Kindvriendelijke wijken een rol speelde, zijn dezelfde kenmerken waar te nemen als de kenmerken die Arendt (1994) geeft aan het individueel handelen. Ik geef per kenmerk een voorbeeld. Handelen is onomkeerbaar Welke verwachtingen wordt gewekt bij de wijkpartners? Kunnen en willen we daar als bestuur en organisatie straks wel aan voldoen? Handelen is onvoorspelbaar Hoe gaat de politiek zich verbinden aan de resultaten? Handelen is onberekenbaar Hoe lang mag ik als projectteamlid van mijn manager nog tijd in dit project steken? Handelen is onbepaald Wie bepaalt in dit collectieve proces straks welk voorstel uitgevoerd gaat worden en welke middelen daar voor ingezet worden? De grootste spanning was daar te vinden waar het de toekomst betrof in relatie tot de spanning tussen het collectieve en het individuele belang. Stel dat we dit gaan doen, wat dan? Stel, ik ga hierin mee, wat dan? Een spanning tussen wat Arendt een proces van maken noemt (interactie staat in het teken van het realiseren van het eigen doel) en een proces van handelen. Derde geboorte Over de derde geboorte zegt Arendt: De individualiteit wordt in het handelen onthuld, maar staat niet ter beschikking van de handelende persoon. Daarom is er een verhaal nodig waarin het handelen betekenis krijgt. De derde geboorte van een creatie is het verhaal over de creatie. Want bedenken van vernieuwing is één, er in de praktijk naar (blijven) handelen, is twee. Pas in het verhaal over de creatie krijgt de vernieuwing haar daadwerkelijke betekenis. Het verhaal over de creatie en het proces kan binnen de context waarin ze ontstonden, opnieuw tot een impuls, een eerste geboorte, voor vernieuwing leiden. Omdat het een nieuw verlangen of nieuwe vragen oproept, er andere inzichten ontstaan of omdat het samenhangende vraagstukken of problemen raakt. Als het verhaal over de creatie en het creërende proces buiten haar eigen context (bijvoorbeeld in een andere organisatie of sector) betekenis krijgt in een proces van inspiratie, diffusie en adoptie, kan het daar eveneens leiden tot een impuls. 255

12 Figuur 1. 1e geboorte: de impuls 3e geboorte: het verhaal over de creatie 2e geboorte: de creatie DAVID WINNICOTT: VERNIEUWENDE SPEELRUIMTE Hoe kunnen we in een procesontwerp rekening houden met angst en hoe kunnen we vanuit een zich steeds meer verwijderende bekende werkelijkheid creatieve ruimte creëren voor het nieuwe? Ontwikkelingspsycholoog David Winnicott introduceerde in relatie tot de ontwikkeling van kinderen het concept holding environment. Het kind doorloopt in deze holding environment drie fasen. In de eerste fase maakt het kind nog geen onderscheid tussen zichzelf en de wereld om zich heen. Als een kind deze eerste fase goed doorloopt, kan het de wereld vanuit een basisvertrouwen en -zekerheid tegemoet treden. In de tweede fase ontdekt het kind de grens tussen ik en niet-ik. Doorloopt het kind deze fase niet goed, dan zal het kind de primitieve angsten uit de eerste fase opnieuw ervaren. In de derde fase ontdekt het kind de grens tussen ik en niet-ik verder. Transitionele objecten die een kind zich toegeëigend heeft, hebben in deze fase de functie om met een zich steeds meer terugtrekkende verzorger om te gaan. Winnicott gebruikt verschillende benamingen, waaronder location of culture experience en potential space. De holding environment beschermt het kind tegen de ambiguïteit van de subject/object-grens die de ruimte voor verbeelding en spel creëert, de basis voor creatieve energie (Van Buskirk en McGrath). 256 Twee van de fasen in het model voor vernieuwend co-creëren bestaan uit een potentional-spaceontwerp om vernieuwende speelruimte te organiseren. In deze

13 ruimte transformeert het oude naar het nieuwe. Een transformatie die naar mijn idee alleen tot stand kan komen door te spelen. In het woord illusie zit etymologisch het woord spelen. Het is dus een we-doen-even-alsof -ruimte in een vastgestelde tijd in het proces waarin met verbeelding, nieuwe gedachten en nieuwe methoden gespeeld wordt volgens samen gemaakte spelregels. Figuur 2. 1e geboorte: de impuls 3e geboorte: het verhaal over de creatie Vernieuwende speelruimte 2e geboorte: de creatie 6. Een methodologie voor vernieuwend co-creëren De ingrediënten van de methodologie die ik in de case Kindvriendelijke wijken toepaste zijn: het maakt gebruik van de fasen van het creatieve proces; het gaat ervan uit dat een vernieuwende en betekenisvolle creatie drie geboorten kent; het proces voltrekt zich in tien fasen; het organiseert vernieuwende speelruimte; creatieve energie wordt opgewekt door verbeelding en spel; het materiaal (mensen, inhoud, methoden) om mee te creëren, herbergt diversiteit; wat zich op microniveau afspeelt, is een spiegel van wat zich op macroniveau afspeelt en andersom; het bouwt een interventie in om diffusie en adoptie van een vernieuwing of verandering te ondersteunen door het verhaal van de vernieuwing of verandering in een lerend proces te ontdekken en door te geven. 257

14 Figuur Het verhaal in de wereld zetten 9. Het verhaal in de vorm brengen 1e geboorte: de impuls 1. Het bestaande in beeld brengen 3e geboorte: het verhaal over de creatie 2. Nieuw materiaal inbrengen 8. Vernieuwende speelruimte Het nieuwe in de vorm brengen 7. Nieuw materiaal inbrengen 2e geboorte: de creatie 5. Het nieuwe in de praktijk toepassen 6. Het bestaande vanuit het nieuwe in beeld FASE 1. HET BESTAANDE IN BEELD BRENGEN De bestaande situatie wordt in beeld gebracht en geanalyseerd. In dit proces speelt men met waarnemingen en betekenissen. Door het exploreren van het bestaande materiaal en het herkennen en onderkennen van vooronderstellingen en patronen wordt de (systeem)grens in deze fase opgerekt en de eerste spanning opgebouwd. Resultaat is een beeld van het bestaande materiaal en haar onderlinge samenhang, een houtskoolschets voor de aanpak en een beeld over de condities die nodig zijn in de volgende fase. FASE 2. NIEUW MATERIAAL INBRENGEN Nieuw materiaal wordt ingebracht. Dit kan bestaan uit mensen van een andere afdeling, organisatie of context, andere werkmethoden, theorieën, concepten of voorbeelden. Het spelende element zit in de ontmoeting tussen het oude materiaal en het nieuwe materiaal. Zowel op het niveau van de inhoud, het proces, de vorm als op het niveau van innerlijke ervaring komt er beweging. Naast een besef van het eigen kunnen, kennis, kracht en motivatie neemt ook de onzekerheid en angst toe. Resultaten zijn wenkende perspectieven vanuit nieuwe inzichten en een procesontwerp voor de volgende fase. 258

15 FASE 3. VERNIEUWENDE SPEELRUIMTE Een we-doen-even-alsof - en stel-je-eens-voor-dat -ruimte wordt ingericht, waarin tot de verbeelding sprekende methoden en materiaal (transitionele objecten) aangereikt worden. In deze ruimte gelden spelregels gedurende een vooraf afgesproken tijd. In de confrontatie tussen het oude materiaal en het nieuwe materiaal ontstaan nieuw wenkende perspectieven en ideeën. Deze zijn nog meer dan in fase twee verkend, verrijkt en zijn meer verreikend. De fase sluit af met afspraken over wie, hoe en wanneer wat met de resultaten gaat doen. FASE 4 HET NIEUWE IN DE VORM BRENGEN Convergentiemethoden die het spelen met het nieuw ontstane materiaal stimuleren en die het nieuwe materiaal in de vorm brengen, worden in deze fase ingezet. Enerzijds komt de werkelijkheid terug in het proces en anderzijds blijven creativiteit en lef aangesproken. In het creatieproces zijn mensen voor zich gaan zien hoe het nieuwe in de praktijk uitgevoerd kan worden, waar kansen liggen en welke partners en middelen nodig zijn. We kunnen alleen dat realiseren wat we voor ons kunnen zien en vast kunnen pakken. Nieuwe taal en aansprekende beelden ondersteunen de weg naar implementatie die na deze fase plaats zal vinden. Het resultaat van fase vier is een creatie of creaties en de condities om deze in de praktijk te implementeren. Interventiegrens De tweede geboorte van de creatie vond plaats en daarmee komt een interventiegrens in zicht. De interventiegrens heeft betrekking op de actoren, op de inhoud en het proces. Op het niveau van de actoren werd bijvoorbeeld in de case Kindvriendelijke wijken na fase 4 het projectteam ontbonden en was mijn opdracht afgerond. Voor andere actoren in de case, zoals de bestuurders en wijkpartners, liep het proces verder. Op het niveau van de inhoud bestaat de interventiegrens uit de overgang van het creëren van concepten naar het implementeren ervan. Implementatie vraagt om andere middelen, methoden en om een ander creërend proces. FASE 5. HET NIEUWE IN DE PRAKTIJK TOEPASSEN De tweede geboorte vond plaats, het nieuwe wordt in de praktijk gebracht en daar gaat het nieuwe in gesprek met de praktijk. De overgang van fase 4 naar fase 5 is cruciaal en risicovol. Cruciaal omdat nu pas zal blijken of er een verschuiving zal plaatsvinden in ordening, denken én handelen. Risicovol omdat het proces in een ander, meer politiek krachtenveld terechtkomt. Lukt het om te blijven handelen en niet terug te vallen naar maken? Lukt het om het karakter van het vernieuwend co-creëren vast te houden en niet terug te vallen op oude methoden en patronen in doen en laten die niet langer voldoen? 259

16 Figuur 4. interventiegrens 10. Het verhaal in de wereld zetten 9. Het verhaal in de vorm brengen 1e geboorte: de impuls 1. Het bestaande in beeld brengen 3e geboorte: het verhaal over de creatie 2. Nieuw materiaal inbrengen 8. Vernieuwende speelruimte Het nieuwe in de vorm brengen 7. Nieuw materiaal inbrengen 2e geboorte: de creatie 5. Het nieuwe in de praktijk toepassen 6. Het bestaande vanuit het nieuwe in beeld interventiegrens FASE 6 TOT EN MET De confrontatie tussen het nieuwe materiaal en de praktijk levert nieuwe inzichten en vragen op. Er ontstaat een verhaal over het verleden; het proces, de ervaringen en de resultaten. Er ontstaat een verhaal over het heden; over wat de creatie in de praktijk doet, wat om bijstelling vraagt, wat om verankering in reguliere werkprocessen vraagt of waar nog mee geëxperimenteerd moet worden. En er ontstaat een verhaal over de toekomst: wat kunnen we de volgende keer beter of anders doen, wat kunnen we versterken, wat willen we vasthouden, wat willen we doorgeven. De condities voor de implementatie die in fase 4 benoemd zijn, borgen bij vernieuwend co-creëren een lerend, ontdekkend en creërend proces om het bestaande vanuit het nieuwe in beeld te brengen. Wil men van dit verhaal bewust een nieuwe creatie maken, dan loopt het proces door van fase 6 tot en met fase 10. Wederom wordt er nieuw materiaal ingebracht, richt men een vernieuwende speelruimte in en wordt het verhaal over de creatie in de vorm gebracht en in de wereld gezet.

17 In de case Kindvriendelijke wijken zijn deze fasen doorlopen door een tekstschrijfster te laten observeren wat er in enkele wijkbijeenkomsten plaatsvond en van het creatieproces, de ervaringen van teamleden en actoren, en de resultaten een verhaal te maken. Met de publicatie Gezinnen gezocht, wijken in de aanbieding is het verhaal in de wereld gezet. Dit laat tevens zien dat de fasen parallel kunnen lopen. Nieuwe impuls Na fase 10 ontstaat opnieuw een interventiegrens. Het verhaal is gepubliceerd en gaat zijn eigen leven leiden. Dit kan opnieuw leiden tot een impuls voor een creatie. In de case Kindvriendelijke wijken vindt dat op verschillende niveaus plaats. Bijvoorbeeld in de wijken, in de gemeentelijke organisatie, in allianties en in dit artikel. 7. Reflectie Is het in de case Kindvriendelijke wijken gelukt om creativiteit te integreren in een veranderproces en dus sturing te geven aan een onvoorspelbaar proces en resultaat? Het antwoord is bevestigend en terug te vinden in de resultaten, de procesbeschrijving en uitspraken van actoren, gebundeld in de genoemde publicatie. Het integreren van creativiteit in veranderprocessen is in mijn visie stuurbaar, daar waar het gaat over het procesontwerp. De beschreven methodologie in dit artikel is daar een voorbeeld van. De grens betreft (gelukkig) de uitkomst en het handelen van mensen. Het soort zoek- en denkproces is stuurbaar. Wat mensen daar vinden, tot welke gedachten en interactie met het materiaal zij komen, niet. In de praktijkcase vond het proces dat binnen (in het projectteam en de gemeentelijke organisatie) plaatsvond, ook buiten plaats. En andersom. Zoals de actoren buiten zich op basis van commitment verbonden met het proces en de inhoud, gold dat ook binnen. Bij de vorming van het projectteam koos de Jonge Hondenclub er vanuit het idee we zijn allemaal gelijk voor, geen formele projectleider aan te wijzen. Dat uitgangspunt versterkte het sturend en lerend vermogen van het team en gaf op een natuurlijke wijze ruimte aan samen zoeken en ontwikkelen. En het bracht organisatorische risico s met zich mee, bijvoorbeeld bij een ogenschijnlijk simpel iets als het plannen van data voor externe bijeenkomsten. Het voedde regelmatig wrijving tussen teamleden, waarin veel van elkaar te leren was, maar waarvan de oogst soms ook bleef liggen. Mijn rol was die van de derde. Ik stond wisselend in het projectteam, dan weer daarbuiten. Dat past bij mijn stijl en methodologie, maar was in deze context soms ook knap lastig. Wie stuurt waarop en wanneer en wie doet wat en wanneer? In dit zoekproces ontstonden voor ieder voorschrijdende inzichten en ontstond er tevens wrijving tussen mij en projectteamleden. In deze samenwerkingsrelatie vond dus eenzelfde co-creërend proces plaats als in het grotere geheel. Ook daar was het integreren van creativiteit in veranderprocessen in zijn ontwerp stuurbaar, maar niet in de wereld die zich in de onderstroom afspeelt. En dat maakt dat in mijn visie het project met de hierboven genoemde elementen past bij vernieuwend co-creëren. 261

18 Juist omdat er regelmatig frustratiemomenten en momenten van niet-weten voorkwamen en dit soort momenten een vruchtbare bodem voor creativiteit is. Maar dat gaat niet vanzelf. Dát vraagt om sturing. Als ik reflecteer op mijn rol in het project, dan was mijn focus gericht op vijf hoofdpunten: sturen op de spanning tussen onvoorspelbaarheid en noodzakelijke planning; sturen op de spanning tussen angst en verlangen; sturen op de beweging van frustratie naar incubatie en van idee naar concept; sturen op de beweging van denken naar handelen; sturen op het oogsten van het ontdek- en leerproces. Vragen voor de toekomst Er blijven wat mij betreft nog veel vragen open voor de toekomst. Enkele wil ik hier neerleggen. Eerder constateerde ik dat er nog geen state of the art is als het gaat om de integratie van creativiteit in veranderprocessen. Als dit klopt, wat is er nodig om dat te bereiken? Of zijn er redenen om dit helemaal niet te willen bereiken? Een andere vraag is wat het voor managers, bestuurders, organisatieadviseurs, onderzoekers en professionals betekent als creativiteit een toenemende productiefactor is? Worden creatiemanagement en creatiekunde dan een vak? En als dat zo is, wat betekent dat dan voor kennisinstituten en welke kennis en kunde horen bij dat vak? Nawoord Welke methodologie je ook inzet, het valt of staat bij een opdrachtgever die onvoorspelbaarheid niet schuwt. Rotterdam is daar een voorbeeld van. Kan niet kennen we niet is niet voor niks een typisch Rotterdamse uitspraak. De stad heeft dat in het verleden vaker laten zien en laat het ook weer zien in het project Rotterdam Idee. Rotterdammers kunnen op de site hun idee indienen. Mijn beeld is dat in deze stad ervaringen liggen opgeslagen die maken dat er een vertrouwen is ontstaan en kennis is opgebouwd in de stuurbaarheid van het onvoorspelbare. Het zou mooi zijn als Rotterdam een stadsbrede visie op creativiteit zou ontwikkelen. En daarmee antwoord geeft op de vraag hoe je het scheppend vermogen in je stad bij burgers, bedrijven en organisaties als productiefactor kunt aanspreken. Noten 1. Met dank aan de gemeente Rotterdam, alle voormalig Jonge Honden en de wijkpartners in elf Rotterdamse wijken. 2. Alle uitspraken over de case Kindvriendelijke wijken Rotterdam komen uit het rapport Gezinnen gezocht, wijken in de aanbieding : procesbeschrijving en voorstellen voor een kindvriendelijker Rotterdam / red.: De Jonge Honden ; tekstred. Marleen de Jong. Rotterdam : Gemeente Rotterdam, ISBN

19 Literatuur Barron, F. Putting creativity to work. In: R.J. Sternberg (red.) The Nature of Creativity. Cambridge : Cambridge University Press, 1988 Bekkers, V.J.J.M. et al. Diffusie en adoptie van innovaties in de publieke sector. Rotterdam : Center for Public Innovation, 2006 Bono, Edward de Parallel thinking : from Socratic to de Bono thinking. Londen : Penguin Books, 1994 Bos, Jo, en Ernst Harting (red.) Projectmatig creëren. Schiedam : Scriptum Books, 1998 Braembussche, Antoon Van Den, en Maurice Weyembergh (red.) Hannah Arendt : vita activa versus vita contemplativa. Budel : Damon, 2002 Bruyn, Roger De (ed.) Creaddenda. Antwerpen : COCD, 1994 Buskirk, W. van, D. McGrath Organizational cultures as holding environments : a psychodynamic look at organizational symbolism. In: Human Relations 52 (1999) 6 (June) p Byttebier, Igor Creativiteit hoe?zo! : inzicht, inspiratie en toepassingen voor het optimaal benutten van uw eigen creativiteit en die van uw organisatie. Tielt : Lannoo, 2002 Coppenhagen, Robert Creatieregie : visie en verbinding bij verandering. Schiedam : Scriptum Management, 2002 Csikszentmihalyi, Mihaly Creativiteit : over flow, schepping en ontdekking. Amsterdam : Boom, 1999 Florida, Richard The flight of the creative class : the new global competition for talent. New York : HarperCollins Publishers, 2005 Florida, Richard The rise of the creative class : and how it is transforming leisure, community and everyday life. New York : Basic Books, 2002 Franke, Simon, en Evert Verhagen (red.) Creativiteit en de stad : hoe de creatieve economie de stad verandert. Rotterdam : NAi Uitgevers, 2006 Isaksen, S.G., en D.J. Trefflinger Creative problem solving : the basic course. Buffalo, NY : Bearly Publishing, 1985 Kalden, Petra Ideeënmanagement : gebruik ideeën, motiveer mensen. Den Haag : Inaxis, 2003 Koestler, Arthur De menselijk tweespalt. Assen : Van Gorcum, 1981 Morgan, Gareth Beelden van organisaties. Schiedam : Scriptum Management, 1992 Osborn, Alex Applied imagagination : principles and procedures of creative problem-solving. New York : Charles Scribners s Sons, 1953 Sternberg, R.J. Intelligence applied : understanding and increasing your intellectual skills. Orlando : Jovanovich Publishers, 1986 Sternberg, R.J. Successful intelligence : how practical and creative intelligence determine success in life New York : Simon & Schuster, 1996 Vos, Koen De Brainstormen! : het ultieme handboek. Amsterdam : Pearson Education Benelux, 2006 Wallas, G. The art of thought. New York : Harcourt Brace, 1926 Winnicott, D.W. Playing and reality. Oxon : Routledge, 2005 Young-Bruehl, Elisabeth Het belang van Hannah Arendt. Amsterdam ; Antwerpen : Atlas,

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Training Creatief denken

Training Creatief denken Training Creatief denken Creatief denken: een oplossing voor elk probleem Creatief denken is vandaag de dag een must. De markt verandert razendsnel en als je niet innovatief bent, loop je achter de feiten

Nadere informatie

De magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing. Intro

De magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing. Intro De magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing Door Pepijn Happel Intro We zijn zo gewend te focussen op wat niet werkt, daarbij geholpen door traditionele probleemoplossende methoden,

Nadere informatie

10 Innovatielessen uit de praktijk 1

10 Innovatielessen uit de praktijk 1 10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even

Nadere informatie

Leren implementeren. Waar sta jij met Leren implementeren? Leren in de wijk 30 januari2017 Karlijn Stals, programmaleidervakmanschapnji

Leren implementeren. Waar sta jij met Leren implementeren? Leren in de wijk 30 januari2017 Karlijn Stals, programmaleidervakmanschapnji Leren implementeren Leren in de wijk 30 januari2017 Karlijn Stals, programmaleidervakmanschapnji Ik weet alles over implementeren en kan het ook heel goed! Ik sta voor een afgebakende, overzichtelijke

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie en in elk netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Het leerlandschap van organisaties

Het leerlandschap van organisaties Fer van den Boomen, Jos van Jaarsveld & Nanja Mol Uit de crisis innoveren? Het leerlandschap van organisaties De crisis is inmiddels ook voelbaar bij een commercieel adviesbureau. Het management bedenkt

Nadere informatie

1/06/15. Hoe kunnen we ac+viteiten meer betekenisvol maken voor de oudere? (Bete)ken(n)is maken. Doel van deze workshop INLEIDING OP CREATIEF DENKEN

1/06/15. Hoe kunnen we ac+viteiten meer betekenisvol maken voor de oudere? (Bete)ken(n)is maken. Doel van deze workshop INLEIDING OP CREATIEF DENKEN 1/06/15 Hoe kunnen we acviteiten meer betekenisvol maken voor de oudere? Vernieuwend werken in bestaande acviteiten Oefening in creaef denken Valerie Desmet en Elise Cornelis 2 (Bete)ken(n)is maken Wie

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Introductie. Project Mijn eigen Voordeur. Monique Kemner procesbegeleider bij VanMorgen

Introductie. Project Mijn eigen Voordeur. Monique Kemner procesbegeleider bij VanMorgen Introductie Project Mijn eigen Voordeur Monique Kemner procesbegeleider bij VanMorgen Programma Werkwijze project Mijn eigen Voordeur Service design in een veranderproces in zorg en welzijn Proces en resultaat

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

omgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren

omgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren Jongeren leren organiseren Hoe kunnen jongeren regie hebben over eigen handelen en toch in verbinding zijn met alles om hen heen? Hoe verstaan jongeren de kunst om te bouwen aan netwerken, om een positie

Nadere informatie

Werken aan 21 e eeuwse vaardigheden met NPDL

Werken aan 21 e eeuwse vaardigheden met NPDL Werken aan 21 e eeuwse vaardigheden met NPDL Door: Fréderieke van Eersel (Eigenaar Eduet www.eduet.nl /adviseur eigentijds onderwijs) Op veel onderwijssites en in veel beleidsstukken kom je de term 21st

Nadere informatie

vaardigheden - 21st century skills

vaardigheden - 21st century skills vaardigheden - 21st century skills 21st century skills waarom? De Hoeksteen bereidt leerlingen voor op betekenisvolle deelname aan de wereld van vandaag en de toekomst. Deze wereld vraagt kinderen met

Nadere informatie

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Transformatie leer je niet in een cursus

Transformatie leer je niet in een cursus NIEUW VAKMANSCHAP Transformatie leer je niet in een cursus Door: Rieke Veurink Fotografie: Kees Winkelman Aansluiten bij de vraag uit de samenleving, regie voeren, werken in steeds veranderende omstandigheden:

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Ecologie van het leren

Ecologie van het leren Ecologie van het leren Beneluxconferentie dr Manon C.P. Ruijters MLD Apeldoorn 17 oktober 2013 Ecologisch? Ecologie is verbindingen en samenhang diversiteit interacties tussen organismen en hun omgeving

Nadere informatie

Pitstop Een onderzoek naar innovatie binnen het TT-Instituut

Pitstop Een onderzoek naar innovatie binnen het TT-Instituut Pitstop Een onderzoek naar innovatie binnen het TT-Instituut A S S E N E M M E N M E P P E L De aanleiding Innovatie in het mbo moet omdat: - Technologie en digitalisering leiden tot andere (inhoud van)

Nadere informatie

Verslag van een ervaringsdeskundige. Nu GAP-deskundige.

Verslag van een ervaringsdeskundige. Nu GAP-deskundige. Burn out Verslag van een ervaringsdeskundige. Nu GAP-deskundige. Ik was al een tijd druk met mijn werk en mijn gezin. Het viel mij zwaar, maar ik moest dit van mezelf doen om aan de omgeving te laten zien

Nadere informatie

Jaar Werkboek 4 weken Challenge

Jaar Werkboek 4 weken Challenge Coach jezelf naar succes Jaar Werkboek 4 weken Challenge 10 Focus Sociaal zijn, jezelf kunnen wegcijferen en altijd klaar staan voor anderen zijn mooie eigenschappen, en... Jij bent ook belangrijk Hij

Nadere informatie

Inspireren, Leren & Werken. Werken aan een nieuwe werkwijze

Inspireren, Leren & Werken. Werken aan een nieuwe werkwijze Inspireren, Leren & Werken Werken aan een nieuwe werkwijze WIE, WAT, WAAR? BOOTCAMP JEUGDWERK 2014 BLZ 4 DAG 4 DONDERDAG 4 SEPTEMBER BLZ 8 DAG 1 MAANDAG 1 SEPTEMBER BLZ 5 DAG 5 VRIJDAG 5 SEPTEMBER BLZ

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Doel. Visie. Een aanbod van Bernard Velthuis. Missie. Groeien door je innerlijke dialoog. Dialoog onderzoekt van binnen naar buiten

Doel. Visie. Een aanbod van Bernard Velthuis. Missie. Groeien door je innerlijke dialoog. Dialoog onderzoekt van binnen naar buiten Een aanbod van Bernard Velthuis Doel Visie Groeien door je innerlijke dialoog Dialoog onderzoekt van binnen naar buiten Missie Spreek tot elkaars verbeelding Talent Gesprek Creatie Gesprek Spiegel Gesprek

Nadere informatie

Reflectiegesprekken met kinderen

Reflectiegesprekken met kinderen Reflectiegesprekken met kinderen Hierbij een samenvatting van allerlei soorten vragen die je kunt stellen bij het voeren van (reflectie)gesprekken met kinderen. 1. Van gesloten vragen naar open vragen

Nadere informatie

Art of Hosting. organisatie en aan het grotere geheel.

Art of Hosting. organisatie en aan het grotere geheel. Art of Hosting Hoe bouw je in deze tijden van verandering een omgeving waarin je met elkaar in vertrouwen werkt aan een zinvolle en gezamenlijke toekomst? Hoe creëer je een veilige omgeving, waarin ruimte

Nadere informatie

Het Ontwikkelteam Digitale geletterdheid geeft de volgende omschrijving aan het begrip digitale technologie:

Het Ontwikkelteam Digitale geletterdheid geeft de volgende omschrijving aan het begrip digitale technologie: BIJGESTELDE VISIE OP HET LEERGEBIED DIGITALE GELETTERDHEID Digitale geletterdheid is van belang voor leerlingen om toegang te krijgen tot informatie en om actief te kunnen deelnemen aan de hedendaagse

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

waarom? externe drivers Technologie Digitalisering Globalisering

waarom? externe drivers Technologie Digitalisering Globalisering waarom? externe drivers 1 Technologie Digitalisering Globalisering Wat zijn de dominante factoren die leren en werken veranderen in de 21ste eeuw? externe drivers Voortgaande digitalisering veroorzaakt

Nadere informatie

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel!

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel! Gaby Remmers: senior onderzoeker Blauw Research Drijfveer: organisaties helpen inzicht te krijgen in de kansen op een nog klantgerichtere dienstverlening Andre Heeling: onderzoeker Blauw Research Drijfveer:

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het

Nadere informatie

OVER VITALITEIT; WAAROM PAMPEREN FIJN LIJKT MAAR MACHTELOOS MAAKT

OVER VITALITEIT; WAAROM PAMPEREN FIJN LIJKT MAAR MACHTELOOS MAAKT E-blog OVER VITALITEIT; WAAROM PAMPEREN FIJN LIJKT MAAR MACHTELOOS MAAKT Reeks: bestuurders over vitaliteit Colofon: einde artikel Wilma de Jong, lid van de Raad van Bestuur van BrabantZorg, is een kordate

Nadere informatie

De Nieuwe Overheid: nieuwe mogelijkheden, nieuwe vragen

De Nieuwe Overheid: nieuwe mogelijkheden, nieuwe vragen 1 De Nieuwe Overheid: nieuwe mogelijkheden, nieuwe vragen In het publieke domein worden allerlei nieuwe technieken gebruikt: ambtenaren gebruiken Twitter, games, webplatformen en monitoringtools om de

Nadere informatie

Productontwikkeling 2.0

Productontwikkeling 2.0 Productontwikkeling 2.0 De klant centraal zetten Lastig om out of the box te denken Loeff s Patent leerde weer vanuit de klant naar de eigen archiefproducten te kijken. Het bedrijf weet eigentijdse en

Nadere informatie

Workshop 1: Communiceren over zelfredzaamheid: daar is mijn volggroep!

Workshop 1: Communiceren over zelfredzaamheid: daar is mijn volggroep! Workshop 1: Communiceren over zelfredzaamheid: daar is mijn volggroep! Workshopleiders: Guido Rijnja, communicatieadviseur bij de Rijksvoorlichtingsdienst Ellen van Selm, projectleider Buurtvoorlichters

Nadere informatie

OBSERVATIELIJST van de MUZISCHE ONTWIKKELING Van kleuters IN 5 CATEGORIEËN

OBSERVATIELIJST van de MUZISCHE ONTWIKKELING Van kleuters IN 5 CATEGORIEËN OBSERVATIELIJST van de MUZISCHE ONTWIKKELING Van kleuters IN 5 CATEGORIEËN Mijn muzisch enthousiasme Mijn muzische durf en creativiteit Mijn relatie met en begrip van de kunsttalen Mijn muzische expressie

Nadere informatie

Wij zijn Kai & Charis van de Super Student en wij geven studenten zin in de toekomst.

Wij zijn Kai & Charis van de Super Student en wij geven studenten zin in de toekomst. Hallo, Wij zijn Kai & Charis van de Super Student en wij geven studenten zin in de toekomst. Dat is namelijk helemaal niet zo makkelijk. Veel studenten weten nog niet precies wat ze willen en hoe ze dat

Nadere informatie

CREATIEF CONCEPTEN OP BASIS VAN CREATIVITEIT HOE? ZO!

CREATIEF CONCEPTEN OP BASIS VAN CREATIVITEIT HOE? ZO! CREATIEF CONCEPTEN OP BASIS VAN CREATIVITEIT HOE? ZO! INHOUDSOPGAVE STARTFASE VOORAF - IS HET EEN ONDERWERP VOOR CREATIVITEIT? - ANALYSEVRAGEN - BRIEFING MET PROBLEEMEIGENAAR DE CREATIEVE SESSIE - SPELREGELS

Nadere informatie

Een leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen maken het Verschil

Een leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen maken het Verschil Een leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen Vrouwen verschil is een leergang voor vrouwen die zich herkennen in de begrippen maatschappelijke betrokkenheid,

Nadere informatie

CREATIVITEIT KUN JE LEREN! ICC netwerkdag, 31 mei 2018 Ellie van den Bomen

CREATIVITEIT KUN JE LEREN! ICC netwerkdag, 31 mei 2018 Ellie van den Bomen CREATIVITEIT KUN JE LEREN! ICC netwerkdag, 31 mei 2018 Ellie van den Bomen Programma Wat is creativiteit? Creatieve mensen en hun kenmerken Het creatief proces Hoe herken je creativiteit bij kinderen?

Nadere informatie

Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld

Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld wat zien wij? De ontwikkelingen in de zorg gaan razend snel. De complexiteit

Nadere informatie

Profielschets. Ondernemende school

Profielschets. Ondernemende school Profielschets Ondernemende school Scholen met Succes Postbus 3386 2001 DJ Haarlem www.scholenmetsucces.nl info@scholenmetsucces.nl tel: 023 534 11 58 fax: 023 534 59 00 1 Scholen met Succes Een school

Nadere informatie

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen AANLEIDING De creatieve industrie is een sector die de economische en culturele waarde van betekenis centraal stelt en exploiteert. Deze

Nadere informatie

Inhoud. 1 Wil je wel leren? 2 Kun je wel leren? 3 Gebruik je hersenen! 4 Maak een plan! 5 Gebruik trucjes! 6 Maak fouten en stel vragen!

Inhoud. 1 Wil je wel leren? 2 Kun je wel leren? 3 Gebruik je hersenen! 4 Maak een plan! 5 Gebruik trucjes! 6 Maak fouten en stel vragen! 1 Wil je wel leren? Opdracht 1a Wat heb jij vanzelf geleerd? 7 Opdracht 1b Van externe naar interne motivatie 7 Opdracht 1c Wat willen jullie graag leren? 8 2 Kun je wel leren? Opdracht 2a Op wie lijk

Nadere informatie

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven ecourse Moeiteloos leren leidinggeven Leer hoe je met minder moeite en tijd uitmuntende prestaties met je team bereikt 2012 Marjan Haselhoff Ik zou het waarderen als je niets van de inhoud overneemt zonder

Nadere informatie

GRAAG STELLEN WIJ ONS AAN U VOOR

GRAAG STELLEN WIJ ONS AAN U VOOR GRAAG STELLEN WIJ ONS AAN U VOOR Altijd al gezocht naar een trainingsconcept voor uw medewerkers waar je meteen van zegt: GewoonDoen! Nu is deze kans eindelijk aanwezig en wel voor een deelnameprijs van

Nadere informatie

De krachtgerichte methodiek

De krachtgerichte methodiek Het Centrum Voor Dienstverlening is u graag van dienst met: De krachtgerichte methodiek Informatie voor samenwerkingspartners van het CVD Waar kunnen we u mee van dienst zijn? Centrum Voor Dienstverlening

Nadere informatie

Een sterk team. Maatwerk van vakvrouwen

Een sterk team. Maatwerk van vakvrouwen Een sterk team Maatwerk van vakvrouwen Een echte topkok kookt niet uit een boekje. Natuurlijk kan hij er een openslaan, maar uiteindelijk draait het om gevoel en talent. Bij teamontwikkeling is dat eigenlijk

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele

Nadere informatie

Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog

Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog Anne-Marie Poorthuis en Sjanneke Werkhoven De netwerkmultiloog is een methode om veel mensen in een organisatie te betrekken bij een organisatiethema

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

Het adviseren van verdraaide zelforganisaties

Het adviseren van verdraaide zelforganisaties Het adviseren van verdraaide zelforganisaties Introductie Hoe geef je advies aan organisaties die werken met zelfsturende teams? De auteur deelt zijn inzichten en doet dat vanuit het gedachtengoed van

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

De sociale top 2018 in Utrecht. 25 juni 2018

De sociale top 2018 in Utrecht. 25 juni 2018 De sociale top 2018 in Utrecht. 25 juni 2018 De sociale top 2018 in Utrecht. Op 11 juni 2018 kwamen 650 betrokken professionals, vrijwilligers en creatieve denkers bij elkaar in Utrecht. In kleine groepen

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Stageverslag Danique Beeks

Stageverslag Danique Beeks Stageverslag Danique Beeks Waarom deze stage en hoe zag de stage eruit? Ik heb via Mirthe informatie gekregen over deze stage. Haar achterneef is een van de eigenaren van dat bedrijf. Ze heeft mij deze

Nadere informatie

Beweging in veranderende organisaties

Beweging in veranderende organisaties Beweging in veranderende organisaties Kilian Bennebroek Gravenhorst Werken met vragenlijsten voor versterking van veranderingsprocessen PROFESSIONEEL ADVISEREN 5 Inhoud Voorwoord 7 Opzet van het boek 9

Nadere informatie

COACHEN: niets nieuws onder de zon?

COACHEN: niets nieuws onder de zon? COACHEN: niets nieuws onder de zon? Een coachende stijl van leidinggeven en begeleiden heeft altijd al bestaan, nog voor dat die term er op werd losgelaten. En coachen is zeker niet alleen voorbehouden

Nadere informatie

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld:

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld: Join2Change advies Een adviestraject kunnen we op verschillende manieren inrichten: Dit hangt af van een aantal factoren, zoals de aard en omvang van het probleem, de beschikbare tijd om tot een oplossing

Nadere informatie

Familie aan tafel. Een werkvorm voor individuele coaching of intervisie.

Familie aan tafel. Een werkvorm voor individuele coaching of intervisie. Familie aan tafel. Een werkvorm voor individuele coaching of intervisie. De cliënt krijgt een groot vel papier en kleurkrijt. De opdracht is: Teken je gezin van herkomst rond de etenstafel. Een werkvorm

Nadere informatie

De oplossingsgerichte flowchart

De oplossingsgerichte flowchart De oplossingsgerichte flowchart Inleiding De oplossingsgerichte flowchart is een hulpmiddel om de werkrelatie te beschrijven tussen cliënt en hulpverlener. Het instrument kan bij elke client-hulpverlener

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

OBSERVATIE. Hoe kom je in een creatieve mindset? De observatie van een kunstenaar en hoe hij aan zijn creativiteit komt. Robbert Kooiman G&I 1-C

OBSERVATIE. Hoe kom je in een creatieve mindset? De observatie van een kunstenaar en hoe hij aan zijn creativiteit komt. Robbert Kooiman G&I 1-C OBSERVATIE Hoe kom je in een creatieve mindset? De observatie van een kunstenaar en hoe hij aan zijn creativiteit komt Robbert Kooiman G&I 1-C Contents Inleiding... 2 Covert of Overt... 2 Analyse... 3

Nadere informatie

Let s Ynnovate! Let s Ynnovate! LET S YNNOVATE! OVER FLEUR & ESTHER FLEUR PULLEN & ESTHER VAN DER STORM

Let s Ynnovate! Let s Ynnovate! LET S YNNOVATE! OVER FLEUR & ESTHER FLEUR PULLEN & ESTHER VAN DER STORM LET S YNNOVATE! Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg, riep Einstein al een dikke eeuw geleden. Wil je innoveren, dan zul je uit je routine moeten stappen. Maar hoe kun je succesvol

Nadere informatie

Opvoeden in andere culturen

Opvoeden in andere culturen Opvoeden in andere culturen Bevorderen en versterken: competenties vergroten Een betere leven DVD 1 Bevolkingsgroepen aantal Allochtoon3.287.706 Autochtoon13.198.081 Europese Unie (exclusief autochtoon)877.552

Nadere informatie

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster [PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster! Hoofdzaken Ster Copyright EffectenSter BV 2014 Hoofdzaken Ster SOCIALE VAARDIGHEDEN VERSLAVING DOELEN EN MOTIVATIE 10 9 8 10 9 8 7 6 4 3 2 1 7 6 4 3 2 1 10 9

Nadere informatie

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering Leiding geven aan verandering Mijn moeder is 85 en rijdt nog auto. Afgelopen jaar kwam ze enkele keren om assistentie vragen, omdat haar auto in het verkeer wat krassen en deuken had opgelopen. Ik besefte

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

TOOLKIT voor co-creatie. Download Acrobat Reader voor tablet / computer / etc om deze interactieve pdf te gebruiken.

TOOLKIT voor co-creatie. Download Acrobat Reader voor tablet / computer / etc om deze interactieve pdf te gebruiken. Download Acrobat Reader voor tablet / computer / etc om deze interactieve pdf te gebruiken. welkom Binnen een co-creatie ontwikkel je samen met een leerkracht een antwoord op de vraag van de school vanuit

Nadere informatie

Persoonlijke stijl van veranderen

Persoonlijke stijl van veranderen Persoonlijke stijl van veranderen In het kleurenprofiel kun je zien hoe je scoort op de vijf veranderkleuren. Je kunt je score vergelijken ten opzichte van de gemiddelde score in Nederland, gebaseerd op

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie?

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie? 2. Oplossingen voor WELKOM Implementatie Door combineren van: 1. Organisatiekunde 2. Innovatiemanagement 3. Verandermanagement 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal Toenemende geschiktheid

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Voorproefje. Bijstandsvrouwen presenteren hun tips aan Sociale Diensten. Werken met vrouwelijke waarden. Zeg jij ook Ja, ik wil?

Voorproefje. Bijstandsvrouwen presenteren hun tips aan Sociale Diensten. Werken met vrouwelijke waarden. Zeg jij ook Ja, ik wil? Voorproefje Bijstandsvrouwen presenteren hun tips aan Sociale Diensten Werken met vrouwelijke waarden. Zeg jij ook Ja, ik wil? Kalender 2015 Vrouwelijke eigenschappen als ontvankelijkheid, luisteren, stilte,

Nadere informatie

J L. Nordwin College Competentiemeter MBO - 21st Century & Green Skills. Vaardigheden Gedragsindicatoren. 21st Century Skill - -

J L. Nordwin College Competentiemeter MBO - 21st Century & Green Skills. Vaardigheden Gedragsindicatoren. 21st Century Skill - - Nordwin College Competentiemeter MBO - 21st Century & Green Skills 21st Century Skill Jouw talent Vaardigheden Gedragsindicatoren J L Ik weet wat ik wil Ik weet wat ik kan Ik ga na waarom iets mij interesseert

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W 1 Naam student: Studentnummer: Datum: Naam leercoach: Inleiding Voor jou ligt het meetinstrument ondernemende houding. Met dit meetinstrument

Nadere informatie

Verslag ouderavond FIT(s) OP DE KRING

Verslag ouderavond FIT(s) OP DE KRING Verslag ouderavond FIT(s) OP DE KRING In gesprek met elkaar. Uitwerking van de stellingen. De onderstaande stellingen hebben we deze avond besproken onder elke stelling staan een aantal opmerkingen die

Nadere informatie

Talent Ontwikkel Programma. Prikkelend ontwikkelingstraject voor jonge talenten die vooruit willen.

Talent Ontwikkel Programma. Prikkelend ontwikkelingstraject voor jonge talenten die vooruit willen. Talent Ontwikkel Programma. Prikkelend ontwikkelingstraject voor jonge talenten die vooruit willen. Een intensief trainingsprogramma vol interessante onderwerpen en handvatten om zelf mee aan de slag te

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

VoorleesExpress. Samen met ouders aan de slag. Praktische tips

VoorleesExpress. Samen met ouders aan de slag. Praktische tips VoorleesExpress Samen met ouders aan de slag Praktische tips Samen met ouders aan de slag Ouders betrekken bij het voorlezen Je gaat straks via de VoorleesExpress twintig weken voorlezen bij een of meerdere

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Geachte Dames en Heren, geachte Mevrouw van Leeuwen,

Geachte Dames en Heren, geachte Mevrouw van Leeuwen, Geachte Dames en Heren, geachte Mevrouw van Leeuwen, Met grote interesse heb ik uw lezing gevolgd. Ik realiseer mij terdege dat wij vanuit de Koepel van WMO raden u haast een onmogelijk vraag hebben gesteld,

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Projectmatig Creëren (PMC) en de rol van de Project Start Up (PSU) Waterkracht 28 januari 2016

Projectmatig Creëren (PMC) en de rol van de Project Start Up (PSU) Waterkracht 28 januari 2016 Projectmatig Creëren (PMC) en de rol van de Project Start Up (PSU) Waterkracht 28 januari 2016 Vraag - Wat is het meest succesvolle team waarvan je deel hebt uitgemaakt, waar je met de meeste bevrediging

Nadere informatie

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken

Nadere informatie

Zingeving & Psychische Gezondheidszorg

Zingeving & Psychische Gezondheidszorg Zingeving & Psychische Gezondheidszorg Jaap van der Stel Lector GGz Hogeschool Leiden Senior-onderzoeker GGZ ingeest Adviseur beleid Brijder-Parnassia Inhoud 1. Wat is zingeving? 2. Wat is zelfregulatie?

Nadere informatie

POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING

POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING in dit geval innovatiekracht Februari 2016 Involve Sophiaweg 89 6523 NH NIJMEGEN www.involve.eu contact met ons op voor afspraken over het gebruik 1 Veranderen

Nadere informatie

Als je nog steeds hoopt dat oplossingen buiten jezelf liggen dan kun je dit boekje nu beter weg leggen.

Als je nog steeds hoopt dat oplossingen buiten jezelf liggen dan kun je dit boekje nu beter weg leggen. Theoreasy de theorie is eenvoudig. Je gaat ontdekken dat het nemen van verantwoordelijkheid voor je eigen denken en doen dé sleutel is tot a beautiful way of life. Als je nog steeds hoopt dat oplossingen

Nadere informatie

Samen vormgeven aan de toekomst

Samen vormgeven aan de toekomst Policy Design Studio Samen vormgeven aan de toekomst Sinds het voorjaar van 2015 brengen wij de Policy Design Studio in praktijk. Een kansgerichte manier om de toekomst tegemoet te treden. Wij raken steeds

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie