Prince User Group Nederland 2009 Sessie P5

Transcriptie

1 Prince User Group Nederland 2009 Sessie P5 Projecten goed doen begint met de goede projecten doen. Jan Wilmink (Wilmink Management Consulting bv) PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries

2 Ervaringen o.a. vanuit: Organisaties: Sporten: ING Bank Postkantoren TPG Post ANOZ VGB Libertel ABP Pensioenen Pink Roccade Achmea Vts Politie Nederland Basketbal Tennis Voetbal Hockey Petanque Skien Hardlopen

3 Prioriteitsdriehoek Moet = Moet Wat en Waarom? Strategie Business Informatie Plan Projecten Kalender Portfolio Management Enterprise Architectuur, Programma's, Going concern Vaststellen Prioriteiten: (BUHR) Realisatie: Plannen en uitvoeren Prince Hoe? Samen- Hang; Gevolgen Belang; Urgentie; Haalbaarheid; Risico s Waarmee? Kunnen we het

4 Business Informatie Planning Strategie vts PN Diensten, Processen & Organisatie en IT Diensten, Processen & Organisatie en IT Bestaande Situatie (IST) Gew enste Situatie (SOLL) Projectenportfolio, plateau en migratieplanning

5 Raamwerk Business Informatie Planning (voorbeeld) Business<> ICT Business Strategie wat is de uitdaging Uitgangspunten (Beleid) welke eisen stellen we, wat zijn inrichtingsprincipes Architecturen van de bestaande en gewenste situatie logisch ontwerp, zo zouden we het willen fysieke inrichting, oplossingen, zo gaan we het doen Speerpunten wat moet er veranderen om het te bereiken Meerjaren veranderplan hoe gaan we veranderen Novius diamant Producten / Diensten / Klantbediening Processen en organisatie Informatiesystemen Infrastructuur (eisen)

6 Belang vaststellen (THEFD)? Doelgerichtheid = Bijdrage aan strategische doelen. Tempo = Bijdrage per maand doorlooptijd nog te gaan (gebaseerd op start en eind data). Haalbaarheid = Kan de lijn het aan (Verandervermogen van de lijn groot genoeg)? Kan GITS (als leverancier) het aan? Risico s voldoende afgedekt? (Kritieke) Resources beschikbaar (geld, medewerkers, tools)? Samenhang met andere activiteiten (projecten, beheer, lijn) geborgd? Voortgang tot nu toe goed genoeg (TGKIOR*)? Proven technology gebruikt? Efficiency = Bijdrage per geïnvesteerd geld (kosten en opbrengsten gebaseerd). Flexibiliteit = Zijn veranderingen in TGKIOR en Resources mogelijk zonder andere strategische doelen, projecten of de lijn teveel geweld aan te doen. *TKGIOR = Tijd, Kwaliteit, Geld, Informatie, Organisatie en Risico

7 Voorbeeld THEFD in Doel Inspanningen Netwerk Winst Doelen Meer omzet Minder kosten 30??? ER-Doelen M meer verkoop bestaande producten 25M Verkoop nieuwe producten SMART Doelen Project X D= 9,6 K=4,0 E=2,4 B= E= T=1.2 Programma Y D= 12,0 K=12 E=1,0 B= E= T=1,5 Project Z D= 6,0 K=4.0 E=1,5 B= S= T=3,0 Projecten / Programma s (maar ook Lijn inspanningen) % = Relatieve bijdrage

8 Prioriteren THEFD Rangschikken langs verschillende THEFD invalshoeken geeft verschillende inzichten: Automatisch prioriteren gaat niet. Belang van de THEFD factoren verschilt na verloop van tijd en is afhankelijk van de situatie waarin het bedrijf(sonderdeel) zich bevindt.

9 Prioriteren t.a.v. Moet=Moet Wat moet dat moet, maar je kunt je afvragen: moet het nu of kan het later moet het zo (duur) of kan het eenvoudiger accepteren we de konsekwenties van niet doe

10 Enterprise Architectuur Framewerk (voorbeeld)

11 Programma s: Clusteren Projecten kunnen een dusdanige afhankelijkheid van elkaar hebben dat ze niet afzonderlijk kunnen worden uitgevoerd. Dan worden ze geclusterd tot Programma s Programma s worden in de besluitvorming en aansturing als cluster (totaalpakket) behandeld. Dus: je voert ze allemaal uit of geen. De portfolioanalyse is derhalve gericht op besluitvorming over het gehele programma (dus alsof het 1 project betreft) Voortgangs monitoring kan wel plaats vinden op afzonderlijke projecten, om de voortgang van de totale programma te monitoren.

12 Prioriteren Wat moet dat moet, maar je kunt je afvragen: moet het nu of kan het later moet het zo (duur) of kan het eenvoudiger accepteren we de consekwenties van niet doen Rangschikken langs verschillende THEFD invalshoeken geeft verschillende inzichten: Automatisch prioriteren gaat niet. Belang van de THEFD factoren verschilt na verloop van tijd en is afhankelijk van de situatie waarin het bedrijf(sonderdeel) zich bevindt.

13 Going Concern aspecten om te bezien: C: Commercie / Dienstverlening O: Organisatie B: Bedrijfskundig O: Operatie (processen) P: Personeel A: Administratie F: Financieel I: Informatie (systemen) en Communicatie J: Juridisch T: Techniek H: Huisvesting 13

14 Plannen en Sturen Projecten Op basis van afgesproken Prince methodiek, met bijbehorende templates en procesmodel Hier ligt de relatie met project management (executie) Hier ligt ook de relatie met de samenhang vraag, op inhoudelijke samenhang en op resources

15 Plannen en Sturen Initiatie- & aanloopfase Fase 1 Fase 2 Afronding Q1-08 Q2-08 Q3-08 Q4-08 Q1-09 Q2-09 Q3-09 Q4-09 Q1-10 PIF PB PID VGR VGR RFC VGR EPR Strategisch plan BIP Projectenkalender Besluitvorming In DPSC / APSC Adviseren Monitoren Rapporteren Registreren Entry Screening Toetsen

16 Historie bewaken Budget, uitnutting 2007 & einddatum historie programma Estimate at completion Uitnutting Geprognotiseerde uitnutting Prognose einddatum Geld Datum Januari Februari Maart April Mei Juni Juli Maand van prognose Augustus September Oktober November December

17 Besturingscyclus Inventarisatie projecten Prioriteits Driehoek Prioriteren Besluiten Uitvoering Programma s Projecten Voortgangs- Monitor Continue cyclus Impact bij verandering Strategie wijzigingen Proces wijzigingen Wijzigende Omgeving Organisatie wijzigingen Project wijzigingen

18 Benodigde gegevens: Basis set Projectkenmerken: divisie, projectnaam, eigenaar, projectmanager Voortgang: scope, tijd, geld, kwaliteit, overall in stoplichten en toelichting Financials: jaarbegroting, werkelijk besteed, ETC of EAC op jaarbasis en projectdoorlooptijd, PBT effect Specifiek Score strategische waarde projecten Bijdrage aan change in domeinen

19 Vier signalen dat het fout zal gaan De Organisatie / Opdrachtgever: 1. is niet helder in eisen en wensen en heeft het te druk om aandacht te geven 2. had al eerder grote problemen met projecten 3. weet te weinig van de inhoud en heeft incompetente medewerkers 4. wil alles goedkoop

20 Vijf punten om het goed te laten gaan 1. Management draagvlak 2. Gebruikersbetrokkenheid 3. Ervaren projectmanager 4. Duidelijke businessdoelstellingen 5. Minimaliseren van de scope

21 Een sportteam presteert alleen maar als: De club een heldere strategie heeft en leert van het verleden (Management) Bij aankoop en verkoop van spelers deze laat passen in strategie, business case en teambelang (Technisch Directeur) Samenhangende patronen (programma s) in het team heeft (Trainer) Voordurend prioriteert en omgeving bewaakt: analyseer tegenstanders en ontwikkelingen (Besturingscyclus:Trainer en Staf) Uitvoering bewaakt en systematisch gegevens verzameld (Besturingscyclus: Trainer en Staf) Eigen sterktes en zwaktes kent (Going Concern: Trainer en Staf) Spelers vaste uitvoering patronen hebben (Prince: Management Producten) Spelers helder opdrachten hebben (Prince: Deliverables / Producten) Spelers taktisch en technisch goed genoeg zijn (Prince:Competenties)