Gebiedsafspraken. Vernieuwend Ruimtegebruik. Opereren in een herstructureringsnetwerk in Hordijkerveld en de Transformatiezone in Pendrecht

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Gebiedsafspraken. Vernieuwend Ruimtegebruik. Opereren in een herstructureringsnetwerk in Hordijkerveld en de Transformatiezone in Pendrecht"

Transcriptie

1 Habi_deel_omslag haffner :55 Pagina 1 Vernieuwend Ruimtegebruik Gebiedsafspraken Opereren in een herstructureringsnetwerk in Hordijkerveld en de Transformatiezone in Pendrecht Marietta Haffner Amelia Oei Marja Elsinga

2

3 Gebiedsafspraken Opereren in een herstructureringsnetwerk in Hordijkerveld en de Transformatiezone in Pendrecht Marietta Haffner Amelia Oei Marja Elsinga Gouda, maart 2007 Dit is een uitgave van habiforum in het kader van het programma Vernieuwend Ruimtegebruik Habiforum Büchnerweg 1, 2803 GR Gouda Postbus 420, 2800 AK Gouda Telefoon (0182) Fax (0182) Auteursinformatie Marietta Haffner en Marja Elsinga zijn werkzaam bij: Onderzoeksinstituut OTB Technische Universiteit Delft Jaffalaan 9, 2628 BX Delft Postbus 5030, 2600 GA Delft Telefoon (015) Fax (015) Copyright 2007 by Onderzoeksinstituut OTB. No part of this report may be reproduced in any form by print, photoprint, microfilm or any other means, without written permission from the copyrightholder.

4

5 Gebiedsafspraken > Inhoud Corporaties hebben bij het uitvoeren van stedelijke vernieuwingstaken te maken met een netwerk van betrokken organisaties. Het functioneren daarvan en de rol van de gebiedsafspraken en het masterplan hierin vormen de kern van dit onderzoeksproject. Zij worden vanuit de bestuurskundige netwerkbenadering en vanuit de praktijk bestudeerd. Aangezien sprake is van diverse netwerken die elk hun eigen tempo hebben, eigen kenmerken bezitten en eigen prestaties willen realiseren, is het vaststellen van gezamenlijk te leveren prestaties geen sinecure. Uit de casestudies van Hordijkerveld en de Transformatiezone in Pendrecht-Zuid is gebleken dat het belang van een masterplan en de gebiedsafspraak vooral in de sturing vooraf gezocht moet worden. Als de actoren inhoudelijk, procesmatig en institutioneel leren in hun interactie, zal de sturing vooraf uitmonden in het voor alle actoren naar tevredenheid vaststellen van de te leveren prestaties in het netwerk. De twee Rotterdamse cases zijn de laatste die zijn uitgevoerd tijdens dit onderzoek. Eerder zijn Den Haag en Amsterdam aan bod gekomen. > Colofon Dit onderzoek kwam tot stand in het kader van het onderzoeksprogramma Corpovenista, waarin wordt samengewerkt door tien grote woningcorporaties (de Alliantie, Haag Wonen, de Key, het Oosten, Stadswonen, Staedion, Vestia, Woonbron, de Woonplaats en Ymere), Aedes (de vereniging van woningcorporaties), Onderzoeksinstituut OTB Technische Universiteit Delft en onderzoeksgroepen van de Universiteiten van Utrecht en Amsterdam (zie: ). Corpovenista is onderdeel van het wetenschappelijk programma binnen het Habiforum-kennisontwikkelingsprogramma 'Vernieuwend Ruimtegebruik'. Dit rapport is digitaal verkrijgbaar via Foto kaft: Nanning Barendsz, ter beschikking gesteld door de Nieuwe Unie, Pendrecht-Zuid > Habiforum Dit is een publicatie van Habiforum in het kader van het programma Vernieuwend Ruimtegebruik. Habiforum is een kennisnetwerk dat ruim experts verbindt, die samen nieuwe vormen van duurzaam ruimtegebruik ontwikkelen én in de praktijk brengen. Het programma omvat praktijkprojecten en wetenschappelijk onderzoek. Het wordt uitgevoerd in nauwe samenwerking met het InnovatieNetwerk Groene Ruimte en Agrocluster en de universiteiten van Delft, Rotterdam, Amsterdam (VU en UvA), Utrecht en Wageningen. Door deze samenwerking ontstaat synergie tussen wetenschap, praktijk en beleid. Habiforum wordt gefinancierd vanuit Bsik, het kenniseconomieprogramma van de Rijksoverheid, en uit bijdragen van publieke en private partijen. Zie ook: 3

6

7 Gebiedsafspraken Inhoud Voorwoord 1 Inleiding Aanleiding Onderzoeksvragen Gekozen cases Onderzoeksmethode Leeswijzer 14 2 Theoretische invalshoeken Inleiding Kenmerken van complexe netwerken Onzekerheden in complexe netwerken Inhoudelijke kant van besluitvorming Proces van besluitvorming Institutionele kant van besluitvorming Tot slot 24 3 Herstructurering in Rotterdam Inleiding Nationale context Rotterdamse context: herstructurering Hordijkerveld Pendrecht Tot slot 35 4 Hordijkerveld Inleiding Complexe netwerken Welke partijen/actoren spelen een rol in het netwerk? Hoe komen de onderlinge afhankelijkheden tussen actoren tot uitdrukking? Hoe komt de pluriformiteit van het netwerk of van de actoren tot uitdrukking? Hoe komt de geslotenheid van actoren tot uitdrukking? Hoe komt de dynamiek in en om het netwerk tot uitdrukking? Onzekerheden in de besluitvorming Inhoudelijke onzekerheden Procesmatige onzekerheden Institutionele onzekerheden Effect van gebiedsovereenkomst op uitvoering Samenvatting 68 5 Pendrecht Inleiding Complexe netwerken Welke partijen/actoren spelen een rol in het netwerk? Hoe komen de onderlinge afhankelijkheden tussen actoren tot uitdrukking? Hoe komt de pluriformiteit van het netwerk of van de actoren tot uitdrukking? 77 5

8 5.2.4 Hoe komt de geslotenheid van actoren tot uitdrukking? Hoe komt de dynamiek in en om het netwerk tot uitdrukking? Onzekerheden in de besluitvorming Inhoudelijke onzekerheden Procesmatige onzekerheden Institutionele onzekerheden Effect van gebiedsafspraken op uitvoering Samenvatting Samenvatting en conclusies Probleemstelling en onderzoeksvragen Karakterisering Hordijkerveld en Pendrecht-Zuid Complexe netwerken Leren in de besluitvorming Inhoudelijk Procesmatig Institutioneel Effect van gebiedsafspraken Slotbeschouwing Literatuur 115 Bijlage A Respondenten 117 Bijlage B Afspraken Gebiedsovereenkomst Hordijkerveld (IJsselmonde) 119 Bijlage C Afspraken Samenwerkingsovereenkomst Pendrecht 121 Bijlage D Vragenlijst 123 6

9 Gebiedsafspraken Voorwoord Het onderzoek waarvan we in dit rapport verslag uitbrengen, maakt deel uit van het Corpovenistaproject getiteld Het stedelijke vernieuwingsnetwerk. Verkenning in theorie en praktijk. In dit onderzoek wordt de bruikbaarheid van een bestuurskundige netwerkbenadering in de praktijk van de stedelijke vernieuwing onderzocht. In de casestudies waarvan we hier verslag doen het opereren in een netwerk van herstructurering in Hordijkerveld en de Transformatiezone in Pendrecht-Zuid worden de vier kenmerken van complexe netwerken pluriformiteit, geslotenheid, onderlinge afhankelijkheden en dynamiek gebruikt om de wijze waarop de samenwerking is verlopen, te beschrijven en te interpreteren. Daarbij worden zo veel mogelijk de verschillende waarheden beschreven die geïnterviewden aan de samenwerking toekennen. Daarnaast wordt het samenwerkingsproces beschreven in termen van inhoudelijke, procesmatige en institutionele onzekerheden. Om een beeld te krijgen van de samenwerking en van de wijze waarop de gebiedsafspraken tot stand zijn gekomen en de wijze waarop zij het besluitvormingsproces van de herstructurering hebben beïnvloed, is met 23 betrokkenen gesproken. Langs deze weg bedanken wij alle geïnterviewden nogmaals hartelijk voor hun bijdrage aan dit rapport. De bijdrage bestond niet alleen uit het aandragen van informatie over de ervaringen in de samenwerking, maar ook uit het nalezen van dit rapport om de verslaglegging van de samenwerking zo volledig mogelijk te maken. De begeleidingscommissie van dit onderzoek bestond uit Anke Huntjens van Ymere, Leen Mosselman van Vestia, Peter Roelofs van Het Oosten en Wim Reedijk van Aedes vereniging van woningcorporaties. Wij danken hen voor hun inbreng in dit onderzoek. Marietta Haffner, Amelia Oei, Marja Elsinga Delft, maart

10 8

11 Gebiedsafspraken 1 Inleiding In dit rapport staat de samenwerking om te komen tot de gebiedsafspraken voor Hordijkerveld en voor de Transformatiezone in Pendrecht-Zuid centraal. Gebiedsafspraken zijn meerzijdige afspraken tussen gemeente, betrokken deelgemeente en betrokken corporaties (of projectontwikkelaar) die in Rotterdam aan het begin staan van de herstructureringsopgave in een wijk. De gebiedsafspraken en de invloed die zij uitoefenen op (het vervolgtraject) van de besluitvorming en uitvoering worden geanalyseerd vanuit de invalshoeken: 1. kenmerken van complexe netwerken (De Bruijn & Ten Heuvelhof, 1991, 1999) en 2. vermindering van onzekerheid (Koppenjan & Klijn, 2004). 1.1 Aanleiding Dit rapport is het vierde rapport dat voortkomt uit het onderzoek Corpovenista 4.2 dat is getiteld Het stedelijke vernieuwingsnetwerk. Verkenning in theorie en praktijk. In dit onderzoek wordt de stedelijke vernieuwing benaderd vanuit het bestuurskundige gedachtegoed. De overkoepelende vraagstelling van het onderzoek luidt: welke bijdrage kan de bestuurskundige netwerkbenadering leveren aan het vergroten van het inzicht in de werking van een netwerk van stedelijke vernieuwing en aan de sturing binnen het netwerk? (Haffner, Elsinga & Wolters, 2005). Uitgangspunt hierbij is dat sinds de financiële verzelfstandiging van de woningcorporaties in het midden van de jaren negentig de stedelijke vernieuwing meer dan voorheen in handen ligt van een netwerk van betrokken actoren. De netwerkbenadering is gebaseerd op de situatie waarin actoren functioneren binnen een groep van actoren waarin besluitvorming plaatsvindt. De Bruijn & Ten Heuvelhof (1991: 25) definiëren een netwerk als een geheel van actoren die publiek, semi-publiek of privaat van karakter zijn. Ieder van deze actoren heeft zijn eigen waarden, doelstellingen en belangen, die hij tracht te realiseren door instrumenten in te zetten waarmee hij andere actoren tracht te sturen. Kenmerkend voor een netwerk is de situatie waarin de overheid niet (meer) de rol heeft van bovengeschikte actor die alles bepaalt (zoals in de stadsvernieuwing). Daardoor kent sturing binnen een netwerk van stedelijke vernieuwing andere mogelijkheden en kansen dan een vorm van hiërarchische sturing door de overheid bijvoorbeeld via wetten. De wijze waarop actoren met elkaar omgaan wordt daarbij beïnvloed door de kenmerken van een (complex) netwerk, te weten van dynamiek, interdependenties, geslotenheid en pluriformiteit. De netwerkbenadering is daarmee een benadering die een beschrijving kan leveren van de wijze waarop de actoren in een netwerk met elkaar omgaan: hoe men zich gedraagt, hoe men reageert op signalen, welke instrumenten men inzet et cetera. De praktijk van het functioneren van een netwerk in de stedelijke vernieuwing wordt in het Corpovenistaonderzoek aan de hand van drie casestudies voor het voetlicht gebracht. De twee cases in Rotterdam die in dit rapport centraal staan, behoren tot de laatste casestudie in deze reeks van drie. De casestudie in Den Haag is eind 2004 uitgevoerd (Van Bortel & Elsinga, 2005). Het doel van de casestudie was om de praktijk van corporaties in de stedelijke vernieuwing in beeld te brengen met behulp van de netwerkbenadering. De onderzoeksvragen hadden betrekking op de samenstelling van het netwerk, de inhoud van de prestaties en de sturingsinstrumenten die mogelijk de prestaties in de stedelijke vernieuwing waarborgen. De meerwaarde van de casestudie in Den Haag ligt in het verschaffen van inzicht in de werking van instrumenten in de Haagse praktijk van het stedelijke vernieuwingsnetwerk. 9

12 Gebleken is dat de netwerkbenadering een relevant analysekader biedt voor de stedelijke vernieuwing in Den Haag. De pluriformiteit in het Haagse stedelijke vernieuwingsnetwerk bleek aanzienlijk te zijn, zowel beleidsmatig als organisatorisch. Verder bleek de netwerksamenstelling de prestaties te hebben beïnvloed en omgekeerd. De formele instrumenten die de meeste invloed hebben gehad op de samenwerking in de stedelijke vernieuwing waren de prestatieafspraken en het CFVtoezicht. Tot slot bleken de persoonlijke contacten tussen betrokkenen cruciaal te zijn in de samenwerking. Met de in Den Haag opgedane kennis deed zich voor de casestudie in Amsterdam, de mogelijkheid voor om dieper in te gaan op een bepaald onderwerp of een bepaalde relatie in het netwerk. Een dergelijke keuze werd mede ingegeven doordat er in Amsterdam meer actoren op de woningmarkt actief zijn dan in Den Haag (meer corporaties, deelgemeenten). Centraal in de Amsterdamse casestudie stond, evenals in de Haagse casestudie, op de eerste plaats de invloed van de vier kenmerken van complexe netwerken pluriformiteit, geslotenheid, onderlinge afhankelijkheden en dynamiek op de samenwerking (Haffner & Elsinga, 2006). Ten tweede werd het samenwerkingstraject geanalyseerd in termen van de door actoren aangegeven doelen, die al dan niet werden aangepast gedurende het traject, en de bereikte resultaten. Gebleken is dat de beleidsmatige pluriformiteit in het netwerk (verschillen in mening over problemen en oplossingen), de geslotenheid van de actoren (het niet nader tot elkaar komen), de onderlinge afhankelijkheden, met name tussen gemeente en woningcorporatie, naast de dynamiek in het netwerk en in de netwerkomgeving geleid hebben tot een patstelling in de samenwerking. Door het herschikken van de onderlinge afhankelijkheden in combinatie met het formuleren van gemeenschappelijke doelen die zijn aangepast ten opzichte van de oorspronkelijke doelen van de actoren, heeft het samenwerkingsproces voortgang kunnen vinden. Evenals voor de casestudie Amsterdam, is voor de casestudie Rotterdam, waarover hier gerapporteerd wordt, gekozen om dieper in te gaan op een bepaald onderwerp of een bepaalde relatie in het netwerk. Meer in detail is gekozen voor het instrument gebiedsafspraken dat in het kader van het tweede programma Investeringsbudget Stedelijke Vernieuwing (ISV2) mogelijkheden tot subsidiëring bood en dat in Rotterdam werd ingezet om afspraken te maken over de stedelijke vernieuwing in wijken. Drie actoren tekenden de gebiedsafspraken: de gemeente (o.a. ISV2-inzet, buitenruimten, voorzieningen), de corporatie (o.a. fysiek, communicatie) en de deelgemeente (sociale pakket, soms communicatie en/of buitenruimte). 1.2 Onderzoeksvragen Bij de start van het onderzoek werd uitgegaan van de veronderstelling dat de gebiedsafspraken fungeren als startschot voor de herstructurering van een Rotterdamse wijk. In de terminologie van De Bruijn & Ten Heuvelhof (1991, 1999) gaat het om een meerzijdig sturingsinstrument. In theorie verbinden verschillende gelijkwaardige en onderling van elkaar afhankelijke partijen zich aan bepaalde afspraken. Meerzijdige afspraken kunnen op verschillende manieren worden ingevuld. Men denke aan procedurele versus inhoudelijke afspraken, inspannings- versus resultaatverplichtingen et cetera (zie bijvoorbeeld Kromhout & Grinsven, 2004). In welke vorm de sturing wordt gegoten in de Rotterdamse context, zal uit het onderzoek moeten blijken. Daarom is de samenwerking om te komen tot de gebiedsafspraken een uitgelezen onderwerp voor studie. Omdat de gebiedsafspraken hand in hand blijken te gaan met een masterplan, wordt het traject van beide beleidsproducten in de analyse betrokken. De centrale vraag luidt: 10

13 Gebiedsafspraken Hoe komen de gebiedsafspraken tot stand en hoe beïnvloeden zij het besluitvormingsproces van de herstructurering van de wijk?1 Deze probleemstelling wordt nader uitgewerkt aan de hand van twee theoretische invalshoeken. Op de eerste plaats wordt het proces van het komen tot het masterplan en de gebiedsafspraken met behulp van de vier kenmerken van complexe netwerken beschreven en geanalyseerd. Voordat de vier kenmerken aan de orde komen, worden eerst de relevante actoren geïntroduceerd. De twee theoretische invalshoeken worden in de volgende onderzoeksvragen verwoord: 1) Welke rol spelen de vier kenmerken van complexe netwerken bij het maken van de gebiedsafspraken? a) Welke partijen/actoren spelen een rol in het netwerk? b) Hoe komen de onderlinge afhankelijkheden tussen actoren tot uitdrukking? c) Hoe komt de pluriformiteit van het netwerk of van de actoren tot uitdrukking? d) Hoe komt de geslotenheid van actoren tot uitdrukking? e) Hoe komt de dynamiek in en om het netwerk tot uitdrukking? Om de kritische succes- en faalfactoren bij het maken van de gebiedsafspraken te analyseren, wordt gebruikgemaakt van de bestuurskundige benadering van Koppenjan & Klijn (2004). Volgens hen wordt de kwaliteit van het besluitvormingsproces bepaald door de mate waarin onderling afhankelijke actoren in een netwerk inhoudelijke, procesmatige en institutionele onzekerheden weten te managen en te reduceren en daardoor weten te leren. Aansluitend hierop luidt de tweede onderzoeksvraag: 2) Hoe worden inhoudelijke, procesmatige en institutionele onzekerheden door de gebiedsafspraken verminderd? Om deze vraag te kunnen operationaliseren gebruiken de genoemde auteurs een aantal criteria. Bij de inhoudelijke analyse van de besluitvorming wordt bijvoorbeeld aandacht besteed aan het gemeenschappelijke begrip dat gekweekt wordt in de samenwerking om te komen tot een probleemdefinitie en tot de oplossing (joint image building). Dit gemeenschappelijk inzicht kan bijvoorbeeld door doelvervlechting (goal intertwinement) in de samenwerking ontstaan. Als er gemeenschappelijke inzichten groeien, wordt de onzekerheid rondom de uitkomsten van de samenwerking gereduceerd. Men leert gezamenlijk. Bij de procesmatige evaluatie van het besluitvormingstraject worden de cruciale beslissingen in beeld gebracht om te kunnen bepalen in welke mate een bepaalde onzekerheid in de samenwerking wordt weggenomen. Ook wordt ingegaan op de gebeurtenissen die de samenwerking bespoedigen dan wel tot stagnatie leiden. Verder komt bij de procesevaluatie de structuur van de samenwerking aan bod om bijvoorbeeld te kunnen constateren of alle relevante belangen ook inderdaad in het netwerk een kans krijgen. De procesevaluatiecriteria die dat moeten waarborgen, zijn onder meer: toegang tot, transparantie van en legitimiteit van het proces. Bij de analyse van de institutionele kant van een besluitvormingstraject spelen veranderingen en vernieuwingen in de netwerksamenstelling een rol: worden er nieuwe relaties, institutionele arrangementen, gemeenschappelijke inzichten, een gemeenschappelijke taal of vertrouwen geïnstitutionaliseerd in het samenwerkingsproces? Als dat zo is, wordt een bepaalde onzekerheid in de samenwerking weggenomen, doordat interacties beter voorspelbaar worden. 1 Hoewel in grote lijnen de hele aanpak aan de orde komt, ligt hier de nadruk op de fysieke en sociale aanpak. 11

14 De uitsplitsing van onderzoeksvraag 2 is als volgt. Inhoudelijk: a) Welke gemeenschappelijke beeldvorming ontstaat? b) Hoe ontstaat de gemeenschappelijke beeldvorming? Procesmatig: c) Hoe zijn de regels van het spel vormgegeven? d) Wat zijn cruciale beslissingen en gebeurtenissen? Institutioneel: e) Vindt er institutionalisering plaats van relaties en arrangementen in de netwerksamenstelling? Behalve dat de gebiedsafspraken inhoudelijk invloed kunnen uitoefenen op de samenwerking, kunnen de gebiedsafspraken zelf ook als procesmatig of institutioneel kenmerk van de samenwerking beschouwd worden: constitueren ze bijvoorbeeld een eenmalig belangrijk beslissingsmoment waar actoren naartoe werken of zijn ze te beschouwen als (nieuw) geïnstitutionaliseerd arrangement in de samenwerking? Nadat de voorgaande onderzoeksvragen zijn beantwoord voor het traject tot en met het ondertekenen van de gebiedsafspraken, besteden we per case een paragraaf aan het navolgende besluitvormingstraject: 3) Welke invloed gaat uit van de gebiedsafspraken op het vervolgtraject? 1.3 Gekozen cases Centraal staan de wijk Hordijkerveld (deelgemeente IJsselmonde) en de wijk Pendrecht, met name de Transformatiezone in Pendrecht-Zuid (deelgemeente Charlois). Bij aanvang van het onderzoek werd verondersteld dat Hordijkerveld vanuit de gebiedsafspraken vooral fysiek aangepakt werd, terwijl in Pendrecht ook de sociale aanpak is geïntegreerd. Deze gedachte was gegrond in de start van het actieprogramma Rotterdam zet door waarin Pendrecht tot pilot Pendrecht zet door is benoemd. In dit programma wordt de fysieke aanpak geïntegreerd met de aanpak op onder meer sociaal en economisch gebied. Het gaat in feite om een faseverschil in de twee wijken. In Hordijkerveld werden afspraken gemaakt in de periode dat de fysieke aanpak van wijken in Rotterdam centraal stond. In de periode dat voor Pendrecht afspraken werden gemaakt, was het besef toegenomen dat een integrale aanpak voor bepaalde problemen noodzakelijk is. Pendrecht is een wijk die in de jaren vijftig is gebouwd. De wijk is gerealiseerd met veel sociale woningbouw en heeft in totaal inwoners (1 januari 2004). Pendrecht is ontworpen als tuinstad door Lotte Stam-Bese in samenwerking met de internationale architectuurbeweging CIAM (Congrès Internationaux d Architecture Moderne; ds+v et al, 2004). Licht, lucht en ruimte zijn belangrijke concepten in de tuinstad. De circa woningen zijn in stempelvorm aangelegd. Een stempel bestaat van oorsprong uit een rijtje bejaardenwoningen, twee rijtjes eengezinswoningen, een portieketageblok en een galerijblok (ds+v et al, 2004, p.19). Deze verschillende typen woningen vormden in de tijd dat Pendrecht werd ontworpen een afspiegeling van de gewenste woningdifferentiatie in de wijk. De bedoeling achter de verschillende woningtypen was dat huishouden gedurende zijn levensloop binnen een stempel kon rouleren rondom de gemeenschappelijke tuin (interview). Het beoogde resultaat van de transformatie van Pendrecht was een meer sociaaleconomisch diverse bevolking in de wijk. De gebiedsafspraken die in Pendrecht Samenwerkingsovereenkomst Pendrecht heten en die op 17 december 2004 zijn 12

15 Gebiedsafspraken getekend, hebben betrekking op de zogenoemde Transformatiezone (1.400 woningen2) in Pendrecht-Zuid. In het masterplan, dat ongeveer tegelijk met de gebiedsafspraken werd opgesteld, komen daarnaast enkele projecten aan de orde van de herstructurering in Pendrecht-Noord die nog niet waren afgerond ten tijde van het opstellen van de genoemde beleidsdocumenten (ds+v et al, 2004). In dit rapport ligt de nadruk op de samenwerking in de aanloop naar de gebiedsafspraken en het masterplan voor de Transformatiezone, vanaf 2001, en op het samenwerkingsproces na ondertekening van de gebiedsafspraken. Hordijkerveld staat voor wonen in een groene, ruim opgezette rustige wijk, ook in een zogenoemde stempelverkaveling, die typerend is voor de tuinsteden in Rotterdam-Zuid (Gemeente Rotterdam et al, 2004). De wijk is begin jaren zestig gebouwd en omvatte een kleine woningen. In het midden van de wijk staan eengezinswoningen, met daaromheen gestapelde woningen. Het overgrote deel van de woningen was huurwoning van de goedkope categorie. De opgave was om Hordijkerveld weer aantrekkelijk te maken voor verschillende groepen bewoners, waaronder ouderen, gezinnen, alleenstaanden en jongeren. De gebiedsafspraken die in Hordijkerveld Gebiedsovereenkomst Hordijkerveld (IJsselmonde) heten, zijn mondeling op 15 december 2004 vastgesteld en in 2005 getekend. In dit rapport staat het traject centraal van de samenwerking in de aanloop naar de gebiedsafspraken en de effecten van de gebiedsafspraken op de samenwerking volgend op de gebiedsafspraken. Concreet betekent dit dat het samenwerkingsproces gereconstrueerd wordt vanaf het moment in 2001 dat aan het derde masterplan voor Hordijkerveld gewerkt wordt. 1.4 Onderzoeksmethode De informatie voor deze casestudies is verzameld aan de hand van interviews. In totaal zijn meer dan twintig betrokkenen geïnterviewd. Omdat de gebiedsafspraken niet getekend worden door de bewoners, staat de samenwerking van de betrokken (deel)gemeente(n) en de woningcorporaties centraal in dit onderzoek.3 De lijst met respondenten is opgenomen in Bijlage A. Er is gesproken met: medewerkers van de betrokken woningcorporaties: Stichting de Nieuwe Unie in Pendrecht en Vestia Groep in Hordijkerveld; betrokkenen bij de respectievelijke deelgemeenten: IJsselmonde voor Hordijkerveld en Charlois voor Pendrecht-Zuid en betrokken ambtenaren van de gemeente Rotterdam bij de ds+v, het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam (OBR) en het Bureau Project Management (BPM) dat onderdeel uitmaakt van ds+v. Voor dit onderzoek is bovendien gebruikgemaakt van informatie uit de gebiedsafspraken voor Hordijkerveld (Bijlage B) en de Transformatiezone in Pendrecht-Zuid (Bijlage C), en van informatie uit de masterplannen voor beide wijken (ds+v et al, 2004; Gemeente Rotterdam et al, 2004). De conclusies in deze studie zijn echter hoofdzakelijk gebaseerd op de percepties van de geïnterviewden. Omdat er niet één voor alle actoren geldende werkelijkheid bestaat, brengen we in de analyse van de samenwerking de verschillen in percepties en inzichten voor het voetlicht. 2 Volgens de interviews ging het in beginsel om de sloop van woningen en de vervangende nieuwbouw. 3 Voor Hordijkerveld is een bewoner en een bewonersondersteuner geïnterviewd. De bewonersondersteuner bleek ook betrokken te zijn geweest bij Pendrecht. 13

16 De semi-gestructureerde gesprekken zijn gevoerd van half mei tot in september van 2006 met als leidraad de vragenlijst die in Bijlage D is weergegeven. De vragenlijst is onderverdeeld in vragen per onderwerp. De hoofdonderwerpen zijn: netwerk, gebiedsafspraken, inhoud samenwerking, proces samenwerking en effecten van de vier kenmerken van de complexe netwerken op de samenwerking. Niet aan alle respondenten zijn alle of dezelfde vragen gesteld. De keuze van de vragen was mede afhankelijk van de positie van de geïnterviewde in de samenwerking en de periode dat de geïnterviewde een bijdrage leverde aan de samenwerking. 1.5 Leeswijzer Hoofdstuk 2 van dit rapport bevat een uiteenzetting van de theoretische invalshoeken die ten grondslag liggen aan de analyse van de twee gekozen cases. Het gaat ten eerste om de vier kenmerken van complexe netwerken en tweede om de inhoudelijke, procesmatige en institutionele aspecten van de samenwerking. In hoofdstuk 3 volgt ter introductie van de gebiedsafspraken een beschrijving van de context van de stedelijke vernieuwing in Rotterdam. Ook worden daar de twee cases geïntroduceerd middels een beschrijving van de inhoud van de gebiedsafspraken en het masterplan. In de hoofdstukken 4 (Hordijkerveld) en 5 (Transformatiezone in Pendrecht-Zuid) worden de twee cases geanalyseerd. De samenvatting en de conclusies staan in hoofdstuk 6. 14

17 Gebiedsafspraken 2 Theoretische invalshoeken 2.1 Inleiding Het instrument gebiedsafspraken is een voorbeeld van een meerzijdige afspraak. Uitgangspunt bij een meerzijdige afspraak is dat de verschillende gelijkwaardige en onderling van elkaar afhankelijke partijen zich na onderhandeling onderling verbinden aan een bepaalde afspraak (De Bruijn & Ten Heuvelhof, 1991). Om tot een dergelijke afspraak te komen zullen de partners met elkaar in onderhandeling moeten. Actoren moeten zich vrijwillig laten beïnvloeden, wil er een afspraak gemaakt worden. Dit beïnvloeden gebeurt in netwerken. Daarmee zijn de kenmerken van complexe netwerken relevant voor de wijze waarop de interactie tussen de partners in het netwerk plaatsvindt. Ook relevant is de wijze waarop de partners leren en tot elkaar vinden (of niet). In dit hoofdstuk lichten we deze twee theoretische invalshoeken toe. Paragraaf 2.2 bevat een beschrijving van de vier kenmerken van complexe netwerken en hoe deze de besluitvorming/samenwerking kunnen belemmeren of bespoedigen. Vanaf paragraaf 2.3 staat de benadering van Koppenjan & Klijn (2004) centraal. Met deze benadering wordt beoogd een reductie van onzekerheden in het complexe besluitvormingsproces in beeld te brengen. Als deze reductie plaatsheeft, is er volgens de genoemde auteurs sprake van leren in het netwerk. 2.2 Kenmerken van complexe netwerken 4 Een netwerk kan als volgt worden omschreven: een dynamisch geheel van actoren, die wederzijds afhankelijk zijn, een onderlinge variëteit kennen en zich relatief gesloten ten opzichte van elkaar kunnen opstellen (De Bruijn & Ten Heuvelhof, 1999: 32). De vier genoemde kenmerken in deze definitie van (complexe) netwerken beïnvloeden de mogelijkheid tot sturing/beïnvloeding van actoren in een netwerk. Pluriformiteit Pluriformiteit in een netwerk kan zich op verschillende manieren uiten. Op de eerste plaats kan er verscheidenheid tussen organisaties bestaan. Op het beleidsterrein wonen zijn bijvoorbeeld verschillende partijen te onderkennen: (deel)gemeenten, woningcorporaties en bewonersorganisaties. De belangen van deze partijen zullen onderling grote verschillen vertonen, evenals hun waarden en organisatorische kenmerken. Ook binnen één sector kan er sprake zijn van pluriformiteit. Zo zijn er bijvoorbeeld in de corporatiesector rijke en arme woningcorporaties, grote en kleine woningcorporaties, lokaal gebonden en landelijk toegelaten woningcorporaties, beherende en ondernemende woningcorporaties. Ook binnen een enkele organisatie kan pluriformiteit optreden. Veel actoren in het netwerk zijn samengesteld uit verschillende afdelingen of onderdelen met eigen taken en belangen (organisatorische pluriformiteit). Een gemeente is een goed voorbeeld van een organisatie waar intraorganisatorische pluriformiteit optreedt. Binnen het gemeentelijke beleidsterrein wonen spelen de wethouders, de gemeenteraad, de afdeling wonen, het grondbedrijf en nog meer onderdelen, zoals de afdelingen van financiën, verkeer, welzijn en zorg, een rol. Een verklaring voor intraorganisatorische of interorganisatorische verschillen kan worden gevonden in mogelijk bestaande beleidsmatige pluriformiteiten, verschillen in denken van verschillende (delen van) organisaties. De invalshoek kan een juridische, 4 Bewerking van Haffner & Elsinga (2006). Gebaseerd op De Bruijn & Ten Heuvelhof (1991 en 1999). 15

18 economische, technische of ethische rationaliteit zijn. Soms ontstaan er verschillen in de waarden binnen een organisatie (concurrerende waarden) die mede gegenereerd worden door de omgeving waarin de organisatie opereert: moet een organisatie bijvoorbeeld meer omzet produceren of de hoogste prijs vragen; moet een (deel)gemeente bijvoorbeeld de openbare ruimte opknappen of het geld voor andere doeleinden gebruiken? In pluriforme netwerken treden bij de sturing drie barrières op. Op de eerste plaats kunnen stuursignalen door verschillende partijen en/of onderdelen van een actor verschillend worden opgepakt, of zelfs worden genegeerd. De wijze waarop een sturingssignaal wordt opgepakt door een actor hangt mede af van de machtspositie die deze actor heeft om andere actoren of onderdelen van actoren binnen het netwerk te beïnvloeden. Ook het dilemma van de concurrerende waarden kan hier een rol spelen. Maatwerk kan een oplossing bieden voor de situatie waarin een (generieke) interventie niet aansluit op de kenmerken van de organisatie. In de praktijk van veel actoren en onderwerpen stuit maatwerk al snel op de grenzen van de beheersbaarheid van de sturing. Dit wordt beschouwd als tweede barrière bij de sturing van pluriforme netwerken. Als derde barrière wordt de vervorming en herinterpretatie van de sturing genoemd. Immers, als gevolg van onder andere de hiervoor genoemde concurrerende waarden of verschillende percepties kunnen bepaalde stuursignalen door verschillende actoren verschillend worden opgevat. Pluriformiteit hoeft niet alleen nadelig uit te pakken voor het sturen in netwerken, maar biedt ook kansen. Als eerste kan het betekenen dat de trefkans dat een actor zich laat sturen verhoogd wordt. De kans dat een organisatie of een deel van een organisatie gevoelig is voor een specifiek sturingssignaal, blijkt groter te zijn in een pluriforme omgeving dan in een uniforme omgeving. Zo zal bijvoorbeeld niet iedere woningcorporatie openstaan voor de bouw van een woonzorgcomplex, maar mogelijk wel in ieder geval één. Een versterkt effect kan worden bereikt als de te sturen actor de signalen zou kunnen focussen op de marktleiders op een bepaald terrein. Men hoopt dat andere organisaties volgen als de marktleiders hun door sturing gewenst gedrag aanpassen. Als een onderdeel van een organisatie een grotere machtspositie heeft dan een of meer andere onderdelen, kan een overheid eerder proberen het gedrag van dit onderdeel te sturen en daar eventueel meer aandacht aan te besteden dan in de situatie waar veel meer te sturen actoren (doelgroep) bereikt moeten worden. Een pluriform of verdeeld veld heeft overigens niet dezelfde mogelijkheden om interventies te blokkeren als een uniform veld. Voor een actief sturende actor kan een dergelijke situatie zelfs aanleiding zijn om een verdeel en-heersstrategie toe te passen. Pluriformiteit biedt dus, behalve barrières, ook kansen voor sturing door de overheid. Daarnaast heeft pluriformiteit nog andere positieve connotaties. In een dynamische omgeving is het voorstelbaar dat pluriforme actoren en netwerken grotere overlevingskansen hebben dan uniforme tegenhangers. Dit wordt mede mogelijk gemaakt als verschillende actoren in een netwerk elkaar aanvullen. Door creatief te concurreren kunnen actoren daarnaast komen tot vernieuwende oplossingen. Geslotenheid van actoren Actoren in een netwerk zijn niet altijd gevoelig voor stuursignalen van buiten. Deze geslotenheid kan voortkomen uit de behoefte om de onzekerheid en de complexiteit in de omgeving van de organisatie te verminderen (bounded rationality). Een organisatie kan immers niet volledig openstaan voor alle signalen uit de omgeving. Van enige bestendigheid is dan geen sprake. 16

19 Gebiedsafspraken Het gesloten karakter van een organisatie kan ook een gevolg zijn van het referentiekader of zogenoemde managementfilter of perceptiefilter dat een organisatie heeft. Het referentiekader wordt mede gevormd door de kernwaarden van een organisatie. Dit zijn waarden die het handelen van een organisatie grotendeels bepalen. Stuursignalen die passen binnen dit referentiekader zullen eerder opgepakt worden dan stuursignalen die er niet binnen passen. Stuursignalen die niet passen kunnen zich op twee wijzen manifesteren. Op de eerste plaats kan het stuursignaal geen betrekking hebben op het referentiekader van de betreffende actor. Negeren van het signaal is dan mogelijk. Op de tweede plaats kan het stuursignaal strijdig zijn met het referentiekader van de actor, waardoor de actor juist gestimuleerd kan worden om zich te verzetten tegen het stuursignaal. Als de interventie niet past binnen het referentiekader van een actor, kan de actor op verschillende manieren reageren: het al dan niet waarnemen van de interventie, het al dan niet negeren van de interventie, het al dan niet conformeren aan de interventie en het al dan niet onttrekken aan of herinterpreteren/vervormen van de interventie. Het werkt meestal niet productief om te proberen de geslotenheid te doorbreken op een hiërarchische manier: het kost energie en de actoren zullen iedere gelegenheid grijpen om zich te onttrekken aan de sturing. Een voorbeeld uit het woonbeleid, van sturingssignalen die als strijdig beschouwd kunnen worden met het referentiekader van de woningcorporaties, was het streven van toenmalig staatssecretaris Remkes naar de grootschalige verkoop van huurwoningen. De geformuleerde ambities kregen geen weerklank bij woningcorporaties en werden grotendeels genegeerd. Feitelijk liep tijdens de periode Remkes de verkoop van sociale huurwoningen alleen maar terug, ondanks de grote vraag naar koopwoningen aan het einde van de jaren negentig. Als de interventie te veel afwijkt van het referentiekader van de sturen actor, loopt de sturende actor dus de kans dat de sturing afketst op de geslotenheid van de te sturen actor. Anderzijds, als de interventie te veel aansluit bij het referentiekader van de sturen actor, dan vindt er geen sturing plaats. Actoren kunnen immers gewoon hun eigen weg gaan. Geslotenheid van te sturen actoren biedt ook kansen voor sturing. Als een krachtige autonome organisatie, die niet op willekeurig elk sturingssignaal ingaat, uiteindelijk steun verleent aan een bepaalde interventie, heeft de sturende actor een bondgenoot verworven. Vervorming van de interventie werd eerder genoemd als barrière voor sturing, maar biedt ook kansen voor sturing. De te sturen actor benut de kans als deze de interventie zodanig wijzigt dat deze past binnen het referentiekader van de actor. Interdependentie Een derde kenmerk van complexe netwerken is de interdependentie de onderlinge afhankelijkheid die bestaat tussen de verschillende actoren. Zonder de medewerking van minimaal één andere actor wordt het moeilijk bepaalde doelen te realiseren, als men afhankelijk is van andere actoren in het netwerk. Dergelijke afhankelijkheden kunnen bestaan tussen hogere en lagere overheden. Op het gebied van wonen is de gemeente voor de uitvoering van bijvoorbeeld een stedelijk vernieuwingsplan vaak afhankelijk van een of meer woningcorporaties. Zo hebben gemeenten vaak de grond in hun bezit, terwijl de woningcorporaties de planontwikkeling en de bouw van sociale huurwoningen voor hun rekening nemen. Het aanspreken van één afhankelijke partij binnen het netwerk is dan onvoldoende om de stedelijke vernieuwing van de grond te krijgen. Er zijn vijf belangrijke soorten afhankelijkheidsrelaties te onderscheiden. De relaties kunnen op de eerste plaats eenvoudig zijn (één grootheid), maar zijn in netwerken vaak meervoudig. Meervoudige relaties bestaan bijvoorbeeld als men zowel voor het 17

20 geld, de grond als de goodwill van elkaar afhankelijk is. Complex wordt het ook als relaties tussen actoren niet bilateraal zijn maar multilateraal: meer dan twee partijen zijn onderling afhankelijk. Dit betekent dat bilaterale afspraken niet mogelijk zijn, maar dat twee actoren altijd van een derde of vierde enzovoort actor afhankelijk zijn, voordat ze tot een handeling kunnen komen. Als de afhankelijkheden op verschillende tijdstippen optreden, is er sprake van asynchrone in plaats van synchrone relaties. Bij sequentiële in plaats van gelijktijdige afhankelijkheden is een handeling van A pas mogelijk als B gehandeld heeft. Afhankelijkheden in een netwerk zullen tot slot eerder dynamisch zijn en niet statisch. Veranderende omstandigheden kunnen bijvoorbeeld optreden na verkiezingen, veranderende coalities et cetera. Een opeenstapeling van verschillende soorten afhankelijkheidsrelaties leidt tot complexe onderlinge afhankelijkheidsrelaties. Wederzijdse afhankelijkheden kunnen leiden tot een onoverzichtelijk netwerk waarin als gevolg van onbedoelde neveneffecten onduidelijk is hoe bepaalde effecten worden veroorzaakt. Als gevolg hiervan zouden actoren zich terughoudend kunnen opstellen, waardoor de sturingsmogelijkheden niet volledig benut worden. Ook kan een netwerk met veel onderlinge afhankelijkheden stroperige besluitvorming tot gevolg hebben. Bovendien kunnen complexe interdependenties en geslotenheid elkaar versterken. Resultaten worden dan alleen bereikt middels een proces van besluitvorming dat een lange periode beslaat en ook chaotisch kan worden. Een derde bedreiging voor sturing die uitgaat van interdependenties is de mogelijkheid van het gebruik van een hit-and-runstrategie. Partijen worden bij een dergelijke strategie door een actor uitgebuit op het moment dat zij afhankelijk zijn. Indien partijen dit gedrag ook daadwerkelijk als uitbuiten ervaren (en niet als slimme strategische set), kan men besluiten daarop te reageren, terug te slaan; het zogenoemde tit-for-tatgedrag. Chaos in het netwerk kan daarvan het gevolg zijn. Interdependenties hoeven niet alleen nadelig uit te pakken bij beïnvloedingspogingen, maar kunnen ook stuurkansen bieden. Als eerste betekent de onderlinge afhankelijkheid dat actoren zich niet extreem gesloten kunnen opstellen. Extreme pluriformiteit is ook niet mogelijk. In dergelijke extreme situaties kan men immers niet tot zaken komen. Door de onderlinge meer of minder complexe afhankelijkheden moeten partijen met elkaar blijven communiceren. Men moet zich enigszins coöperatief gedragen, wil men vorderingen maken. In de toekomst heeft men een ander misschien weer nodig. Verder bieden afhankelijke relaties ook vaak ruilmogelijkheden, waardoor de kans op een patstelling kleiner wordt. Er is altijd wel een ruil te vinden waar beide/meer partijen van profiteren. Kortom: het benutten van onderlinge afhankelijkheden leidt tot sturing. Het mag worden betwijfeld of er interdependenties bestaan tussen alle actoren op alle punten in het netwerk. Een meer realistische omschrijving van een netwerk, bijvoorbeeld voor interdependenties op het terrein van wonen, kan in termen van beleidsarena s worden gevonden. Zo gaat Teisman (1998) er bijvoorbeeld van uit dat de interactie tussen de relevante actoren met hun eigen doelen en strategieën plaatsvindt in een beleidsarena. Men kan zich voorstellen dat er voor elk besluitvormingsprobleem een andere arena bestaat. Klijn (1996) spreekt van verschillende spelen binnen een netwerk. Actoren participeren intensiever in een spel volgens deze invalshoek, naarmate er een groter belang voor hen op het spel staat. Klijn (1996) maakt ook een onderscheid naar lokale en landelijke netwerken. Hier komt ook de gedachte terug dat er niet één netwerk bestaat, maar dat, als er al uitgegaan wordt van één netwerk, het netwerk uit verscheidene segmenten/subgroepen bestaat, afhankelijk van het probleem, het besluit of het onderwerp dat op de agenda staat. 18

21 Gebiedsafspraken Dynamiek Netwerken zijn altijd in beweging, omdat de posities van actoren in een netwerk, hun geslotenheid en hun referentiekader voortdurend kunnen veranderen. Daardoor zijn de wederzijdse afhankelijkheden aan veranderingen onderhevig, evenals de pluriformiteit van het netwerk. De samenstelling van het netwerk wordt eveneens beïnvloed door toetreding en uittreding van actoren. Netwerken kunnen ook uiteenvallen. Een veranderende omgeving van het netwerk zal ook (delen van) het netwerk beïnvloeden: kansen en bedreigingen voor het netwerk zullen veranderen. 2.3 Onzekerheden in complexe netwerken5 Koppenjan & Klijn (2004) argumenteren dat de onzekerheid in een maatschappij stijgt doordat de maatschappij steeds vaker opereert in netwerken. Deze onzekerheid die zij wickedness of many societal problems noemen, kan aan een aantal karakteristieken van een network society worden ontleend (p.3). Op de eerste plaats is er door een toename van de dynamiek van kennis en producten een verdergaande specialisatie vereist. Onderlinge afhankelijkheden tussen actoren nemen toe door deze fragmentatie van kennis. Daarnaast leidt de ontwikkeling van kennis en technologieën tot nieuwe onzekerheden en risico s in plaats van een reductie daarvan. Verder veroorzaakt de globalisering van het werkgebied van organisaties dat de invloed van lokale overheden afneemt, waardoor onzekerheden toenemen. Onzekerheden worden verder veroorzaakt doordat organisaties in turbulente omgevingen moeten opereren en niet alleen de eigen doelen kunnen nastreven. De maatschappelijke druk heeft daardoor meer grip op organisaties gekregen dan in het verleden. Daarnaast veroorzaakt het opereren in netwerken dat horizontal relations replace loyalties and authoritative relations (p.5). Hiërarchische sturingsvormen worden (groten)deels verdrongen door sturing via onderhandeling en coöperatie. De uitkomsten van dergelijke processen zijn uiteraard onzeker. Tot slot leidt ook toegenomen beleidsmatige pluriformiteit tot een toename van onzekerheid. Een uniforme waardenhiërarchie en het algemeen belang bestaan niet meer. Een toename van onder meer de fragmentatie van kennis en waardenpluriformiteit betekent dat een consensus over het probleem (de inhoud en de oorzaken), over de relevante beoordelingscriteria en over de oplossing niet altijd voor de hand ligt. Samen met een toename van de onderlinge afhankelijkheden tussen actoren is er op allerlei terreinen een groeiende onzekerheid waar te nemen. De onzekerheden zijn in te delen naar inhoud (substantive uncertainty), naar proces (strategic uncertainty) en naar institutioneel kader (institutional uncertainty). Bij de inhoudelijke onzekerheid kan gedacht worden aan onzekerheid als gevolg van het ontbreken van de benodigde informatie of kennis of aan het verschillend interpreteren en percipiëren van de beschikbare informatie of kennis. Dergelijke situaties kunnen aangeduid worden met begrippen als kennisconflict, asymmetrisch debat of in het ergste geval dialogue of the deaf (p.23). Strategische onzekerheid komt voort uit het onvoorspelbare gedrag van actoren, de onverwachte strategische keuzes die gemaakt worden bij de probleemformulering en bij de formulering van de oplossingen voor het probleem. De institutionele onzekerheid ontstaat als gevolg van clashes between divergent institutional regimes (p.7) waarin actoren opereren. Er zijn bewuste managementinspanningen nodig om oplossingen te kunnen vinden voor wicked problems, stellen Koppenjan & Klijn (2004). Deze oplossingen leiden tot het op een bepaalde manier reduceren van de inhoudelijke onzekerheid, de 5 De paragrafen 2.3 tot en met 2.6 zijn gebaseerd op Koppenjan & Klijn (2004). 19

22 procesmatige onzekerheid en de institutionele onzekerheid van de beslissing. Als deze bewuste managementinspanning achterwege blijft, is de kans groot dat actoren verzeild raken in standaardreacties, waardoor een oplossing niet gevonden gaat worden. Zo is een standaardreactie bij een tekort aan informatie en kennis, dat men zelf met een rapport komt, gevolgd door een contra-expertise. In het ergste geval regent het expertrapporten. De discussie gaat dan eerder over de validiteit en de veronderstellingen van de studies in plaats van over de definitie van het probleem en het vinden van een oplossing. Een van de redenen hiervoor is de focus op het winnen van het argument en het verkrijgen van macht in plaats van op de dialoog en het komen tot een oplossing. Als standaardmaatregelen genomen worden om de strategische/procesmatige en institutionele context te vereenvoudigen, zoals met top-downsturing, wordt de kans groot dat suboptimale oplossingen geïmplementeerd worden. Resumerend stellen Koppenjan & Klijn in hun boek uit 2004 dat in netwerkconstellaties extra onzekerheden optreden in vergelijking met andere sturingscontexten. Deze extra onzekerheden die het proces van complexe besluitvorming bemoeilijken, zijn in drie typen op te delen: inhoudelijk, strategisch en institutioneel. De onzekerheden kunnen op verkeerde manieren worden benaderd. De juiste manieren, die tot oplossingen leiden, worden in de volgende drie paragrafen beschreven. Het betreft de juiste coördinatie van percepties, activiteiten en institutionele arrangementen om een vermindering van de diverse onzekerheden te realiseren. Koppenjan & Klijn (2004: 125) gaan hier uit van leereffecten (learning) die optreden: the sustainable increase in shared knowledge, insights and methods of working between parties. Leereffecten bij de inhoud worden cognitief leren genoemd, bij het proces: strategisch leren en bij het institutionele kader: institutioneel leren. 2.4 Inhoudelijke kant van besluitvorming Als het probleem niet (alleen) bestaat uit een tekort aan kennis, maar (ook) uit een grote onzekerheid over de interpretatie van de kennis (groot technisch probleem) en over de beoordelingscriteria en de probleemformulering (groot maatschappelijk probleem) spreken Koppenjan & Klijn (2004: 28) van wicked problems. Onzekerheid bij de interpretatie van kennis, een technisch probleem, ontstaat doordat kennis niet waardevrij is. Meer kennis betekent niet per definitie dat onzekerheid gereduceerd wordt. Dat kan deels liggen aan de onbekendheid met de toekomst, maar ook aan de complexiteit van de problemen. Een verschil in probleemformulering tussen actoren kan ontstaan door de filterende werking van verschillende frames of references, de op basis van eerdere ervaringen en percepties, geïnternaliseerde ideeën of feiten, interesses, normen en waarden over de realiteit en de eigen positie daarin. Referentiekaders zijn dan ook niet van de ene op de andere dag aan te passen, waardoor actoren gesloten kunnen zijn voor probleemformuleringen die niet binnen hun referentiekader passen (cognitieve fixatie). Als er geen gemeenschappelijke probleemformulering gevonden wordt, is er sprake van cognitieve impasses of stagnaties. Problemen zijn zo nooit objectief te definiëren, maar vormen op deze wijze altijd een sociale interpretatie (social construction) die bepaalde oplossingsrichtingen met zich meebrengt. Aangezien andere oplossingsrichtingen worden buitengesloten, leidt probleemformulering tot machtsposities en mogelijk conflict. 20

23 Gebiedsafspraken Cognitief leren Om inhoudelijke onzekerheden te verminderen het managen van inhoudelijke onzekerheden in de samenwerking is cognitief leren gevraagd volgens Koppenjan & Klijn (2004). Deze auteurs definiëren cognitief leren als (p.125): the increased knowledge and insight about the nature, causes and effects of the problem, the possible solutions, and their consequences. De mate waarin cognitief leren plaatsvindt, wordt niet afgelezen aan de hoeveelheid onderzoek dat uitgevoerd wordt om de objectief beste oplossing te vinden die niet bestaat, maar aan de mate waarin twee soorten leren plaatsvinden om tot een oplossing te komen. Joint image building (gemeenschappelijke beeldvorming) ontstaat als er als gevolg van de interactie een beter begrip ontstaat over de problemen en de mogelijke oplossingen en als daarnaast de actoren tot overeenstemming hebben kunnen komen. Goal intertwinement (doelvervlechting) kent eveneens twee aspecten: er is een winwinsituatie uitonderhandeld (men is achteraf gezien tevreden) en er is een verrijkte oplossing gevonden. Om te beoordelen of gemeenschappelijke beeldvorming en doelvervlechting plaatsvinden, is het de kunst om wegen te vinden waardoor deze zaken kunnen opbloeien. Koppenjan & Klijn (2004: 162 e.v.) stellen doelvervlechting in dienst van de gemeenschappelijke beeldvorming door te stellen dat het bevorderen van doelvervlechting de eerste van zes strategieën is die gebruikt kunnen worden om common ground of overeenstemming te bereiken om een gemeenschappelijk beeld te formuleren: het bevorderen van doelvervlechting door het herformuleren van de opgave om verscheidene doelen te integreren, het bieden van een pakketdeal zodat winwinsituaties uitonderhandeld kunnen worden, het bieden van compensaties om de pijn te verzachten en het bieden van toekomstige compensaties; het creëren van inhoudelijke variëteit bij het parallel formuleren van problemen en oplossingen; het doorbreken van debatten met asymmetrische machts- en/of kennisverhoudingen door het bewustzijn over verschillende referentiekaders en probleemformuleringen te vergroten, door de opgave te herformuleren, door taalverschillen te doorbreken of door alternatieve argumenten aan te dragen; het voorkomen van cognitieve fixatie, het vroegtijdig uitsluiten van andere probleemdefinities of oplossingen door het opstarten van interactie tussen actoren om de condities boven tafel te krijgen waaraan de probleemformulering en oplossingen bijvoorbeeld moeten voldoen; het bevorderen van de cognitieve reflectie door het toevoegen van andere actoren aan het netwerk om de gedachtewisseling te verbreden; het organiseren van de inhoudelijke selectie, het afspreken van hoe oplossingen beoordeeld zullen worden; welke criteria worden gehanteerd, wie beslist, et cetera. Naast deze zes strategieën wordt de gemeenschappelijke beeldvorming geholpen door de organisatie van onderzoek en expertmeningen, zodanig dat het inhoudelijke leren van actoren ondersteund wordt. Als onderzoek aan het proces van samenwerken gekoppeld wordt, verkrijgt het een faciliterende rol. 2.5 Proces van besluitvorming Strategische onzekerheid, of de onzekerheid in het proces, kent verschillende oorzaken, bijvoorbeeld de reeds genoemde meningsverschillen tussen actoren, maar ook een gebrek aan interactie, aan face-to-facecontact en aan echte discussie tussen actoren en een gebrek aan transparantie: hoe komen beslissingen tot stand? Vaak is het proces beperkt tot het uitwisselen van standpunten en procesafspraken. 21

24 Conflicten en stagnatie zijn het gevolg, als actoren niet in staat zijn om het proces van besluitvorming zodanig te coördineren dat men er wel uitkomt. Koppenjan & Klijn (2004: 45, 47) beschrijven een proces van besluitvorming in een netwerkconstellatie als strategic game in a multi-actor and multi-purpose setting. Onderling afhankelijke actoren moeten complexe problemen formuleren en oplossen. De strategische onzekerheid, de onzekerheid in het proces, ontstaat als het gedrag van actoren onvoorspelbaar en oncontroleerbaar is mede als gevolg van onderling afhankelijke actoren (p.185) in een situatie van gefragmenteerde besluitvorming in min of meer onafhankelijke besluitvormingsrondes. Van strategische onzekerheid is in een spelbenadering van besluitvorming eerder sprake dan in een fasebenadering van besluitvorming, waarin de ene fase de andere opvolgt. Bij een spelbenadering ontstaan er telkens nieuwe, grillige, soms gelijktijdige beleidsarena s van relevante en voor de hulpmiddelen in meer of mindere mate van elkaar afhankelijke actoren die al dan niet transparant voor anderen tot besluitvorming komen. Actoren, die middels hun percepties van problemen, oplossingen, andere actoren en ontwikkelingen in de omgeving opereren, kunnen bijdragen tot de realisatie van oplossingen (realisatiemacht), maar kunnen ook het besluitvormingsproces blokkeren (hindrance power). Er bestaan verschillende strategieën (p.49): go-alone, conflict, passieve (vermijden van conflict), coöperatieve en faciliterende strategie. Men zal proberen zo veel mogelijk de eigen doelen te realiseren (bounded rationality; p.48) door strategieën te gebruiken om andere actoren te beïnvloeden dan wel door te proberen op hun gedrag te anticiperen. Na een of meer spelen moet er een cruciale beslissing te destilleren zijn. Deze beïnvloedt het vervolg van de besluitvorming de volgende ronde van de besluitvorming in nieuwe arena s. Zo hebben procesuitkomsten te maken met het effect op de relaties tussen actoren, zoals een beslissing om al dan niet te coöpereren. Strategisch leren Om onzekerheden in het proces te verminderen moet strategisch leren plaatsvinden als gevolg van het management van spel. Strategisch leren wordt gedefinieerd als (127): the parties growing consciousness of each others involvement and their mutual dependencies. Strategisch leren kan afgemeten worden aan de realisatie van doorbraken op zo kort mogelijke termijn, aan de mate waarin partijen interactieregels en vertrouwen ontwikkelen en zich coöperatief opstellen en aan de mate waarin het proces open, transparant en democratisch gelegitimeerd is voor derde partijen. Om te kunnen beoordelen of actoren strategisch geleerd hebben, is van belang te achterhalen of en hoe coördinatie en coöperatie tussen actoren hebben plaatsgevonden, zonder dat derde partijen daar de dupe van zijn geworden. Spelmanagement het laten samenwerken van actoren kan drie invullingen krijgen. Op de eerste plaats gaat het om het bevorderen van het ontstaan van de regels van het spel. Afspraken worden gemaakt, zodanig dat actoren voldoende vertrouwen hebben om met elkaar in onderhandeling te gaan maar ook dermate flexibel zijn dat, mocht het nodig zijn, de procesafspraken gewijzigd kunnen worden. Zo kan er bijvoorbeeld een radiostilte afgesproken worden of een toezegging dat men elkaars vertrouwelijke informatie binnen de deur houdt. Een afspraak over wie participeert in de groep is een procesafspraak waarbij een afweging tussen aantallen en toegevoegde waarde moet worden gemaakt. Afspraken over de structuur en de methoden van samenwerking en besluitvorming in de interactie, bijvoorbeeld de tijdelijke opsplitsing in subarena s of een afspraak over een deadline, vallen ook onder het management van het samenwerkingsspel. Spelmanagement opgevat als procesmanagement heeft als insteek de omgang van actoren met elkaar te faciliteren. De omgang kan gefaciliteerd door het nemen van cruciale beslissingen om een spel af te sluiten. Ook kunnen er belangrijke gebeurtenissen zijn waardoor de samenwerking in een stroomversnelling raakt. De 22

25 Gebiedsafspraken rol van een facilitator is hier ook belangrijk. Een dergelijk persoon moet vertrouwd worden door alle participanten in een spel of beleidsarena, maar hij of zij moet ook voldoende competent zijn en gerespecteerd worden. Om een voldoende neutrale positie van de facilitator te waarborgen zou een onafhankelijke, externe voorzitter ingeschakeld kunnen worden, die contradicties, fixaties en impasses kan signaleren en doorbreken en die een level playing field kan creëren. Spelmanagement kan ook opgevat worden als het maken van koppelingen of het ontkoppelen bij de start van nieuwe spelen. Bij een dergelijke strategie wordt geprobeerd de gewenste actoren bij elkaar te krijgen om de probleemdefinitie en oplossing te beschouwen. De gedachte erachter is diverse percepties, hulpmiddelen en oplossingsvoorkeuren in een arena tot elkaar te brengen met als resultaat nieuwe probleemgrenzen, nieuwe vervlechtingen en nieuwe uitwisselingsmogelijkheden. Nieuwe actoren kunnen daarbij een frisse wind laten waaien en een koppeling van spelen kan leiden tot een versnelling van het proces door nieuwe inzichten dan wel tot het bundelen van problemen en oplossingen op een nieuwe manier. 2.6 Institutionele kant van besluitvorming De institutionele karakteristieken van netwerken omvatten de meer of minder stabiele patronen van interacties en percepties en vertrouwensrelaties tussen actoren. Netwerken maken deel uit van de institutionele context volgens Koppenjan & Klijn (2004: 70, 71), omdat zij op termijn min of meer stabiele patronen van intensieve contacten en interactie vormen en/of een verscheidenheid van contacten en interactie. Zij definiëren netwerken als: more or less stable patterns of social relations between mutually dependent actors, which form around policy problems and/or clusters of means and which are formed and maintained and changed through a series of games. Patronen bestaan uit interactiepatronen en patronen van percepties. De interactiepatronen kunnen intens zijn of variabel. Als de interactiepatronen zodanig pluriform zijn dat er fragmentatie van de besluitvorming ontstaat, betekent het resultaat geslotenheid van het netwerk of de beleidsarena. Actoren die van een netwerk of een beleidsarena zijn buitengesloten worden verrast door beslissingen waarin ze geen aandeel hebben. Deze situatie wordt aangeduid met het begrip institutionele complexiteit van de besluitvorming. Patronen van percepties ontstaan door interactie met actoren (ervaringen). Men begint de onderhandelingspartner te kennen en daardoor begint men percepties te delen. Percepties gaan convergeren. Het vertrouwen in het gedrag en de intenties van de andere actoren (niet-opportunistisch handelen) in een beleidsarena is een voorbeeld van een (stabiele) perceptie. Als voordeel van een proces van perceptievorming kan men de soepelere besluitvorming beschouwen, omdat onzekerheden over het gedrag van anderen verminderd zijn. Een risico ontstaat echter als een bepaalde mate van geslotenheid tentoongespreid wordt, waardoor men niet meer openstaat voor nieuwe ideeën en/of omgevingsinvloeden. Behalve uit patronen van interacties en percepties, bestaat een institutionele context uit netwerkstructuren. Dat zijn formele en informele regels en (hulp)middelen om de interactie duurzaam te organiseren. De netwerkstructuren veranderen normaal gesproken niet snel. Er zijn verschillende regels te onderscheiden: regels over de positie van actoren, regels over de toegang en de uittreding van posities, regels over het type beslissingen dat genomen wordt, autoriteitsregels over wat is toegestaan, regels over de verdeling van de besluitvormingsfuncties, regels over de informatie (communicatiekanalen, taal, type boodschap) en pay-offregels. Een deel van deze regels is te karakteriseren als interactieregels of procedurele regels: wat is toegestaan in het netwerk? De andere regels, zoals de positieregels, de regels over inhoudelijke onderwerpen en beloningen, worden door Klijn & Koppenjan (2004: 81) 23

26 arenaregels genoemd. Deze definiëren de sociale werkelijkheid van het netwerk: wie welke positie heeft bijvoorbeeld. Bij het bestuderen van een besluitvormingsproces kunnen institutionele variabelen op twee manieren een rol spelen. Op de eerste plaats kunnen het kenmerken zijn die op een bepaald moment relevant zijn, zoals de geslotenheid van een netwerk of beleidsarena. Als twee netwerken elkaar in een beleidsarena ontmoeten, kunnen er conflicterende regels bestaan, waardoor institutionele fragmentatie het gevolg kan zijn. Er zijn dan geen gemeenschappelijke regels om op terug te vallen, met als gevolg dat er onzekerheid kan ontstaan over waar welke beslissingen genomen kunnen worden. Op de tweede plaats kunnen ook de verandering in de kenmerken en de effecten daarvan op de besluitvorming onderwerp van studie zijn. Immers, actoren zullen zich aanpassen aan omgevingsinvloeden. Ook kan men proberen de omgeving, in casu de institutionele context, van de gewenste besluitvorming te beïnvloeden. Institutioneel leren Om institutionele onzekerheden in de samenwerking te verminderen moet institutioneel leren plaatsvinden, menen Koppenjan & Klijn (2004). Institutioneel leren wordt gedefinieerd als (p.128): the degree to which parties in policy games are able to use or develop relations, rules, meanings, languages and trust what will support and make their interactions more predictable. Institutioneel leren houdt in dat de netwerksituatie moet zijn veranderd, wil er leren hebben plaatsgevonden. Veranderingen kunnen ontstaan als gevolg van nieuwe relaties of organisatorische arrangementen, gemeenschappelijke doelen, gemeenschappelijke taal en vertrouwen. Veranderingen in patronen van percepties worden reframing genoemd. Deze kunnen optreden door nieuwe kennis en ervaringen, al dan niet doelbewust ingezet door actoren om andere actoren te sensibiliseren voor bepaalde ontwikkelingen, problemen of oplossingsrichtingen. Ook crisissituaties kunnen veranderingen in percepties veroorzaken. Mochten percepties nogal stabiele patronen opleveren, dat geldt zeker niet voor vertrouwen: zo gewonnen, zo geronnen! De positie die met veel geduld wordt opgebouwd, wordt met opportunistisch gedrag snel weer verloren. Conflictregulerende mechanismen, zoals geschillencommissies, zijn een voorbeeld van de institutionele context die vertrouwen bevordert. Koppenjan & Klijn (2004) onderscheiden drie categorieën van strategieën om de regels in het netwerk te beïnvloeden: strategieën om de netwerksamenstelling te beïnvloeden, bijvoorbeeld door actoren toe te voegen of posities van actoren te veranderen. Meer of minder zelfregulering toestaan in een netwerk is een ander voorbeeld hiervan; strategieën om netwerkuitkomsten te beïnvloeden, bijvoorbeeld door de evaluatiecriteria te veranderen of de beloningstructuur; strategieën om de netwerkinteracties te veranderen, bijvoorbeeld door het ontwikkelen van andere procedures voor de interactie. In alle gevallen moeten onderliggende arenaregels worden aangepast, waaronder de regels over de beloning, de positie en de identiteit van de actoren, of interactieregels, zoals toetredingsregels. 2.7 Tot slot Uit de literatuur over bestuurlijke netwerkbenaderingen die voor dit onderzoek is gebruikt als analysekader volgt dat de samenwerking in netwerken beschreven en 24

27 Gebiedsafspraken geanalyseerd wordt vanuit twee invalshoeken: de kenmerken van (complexe) netwerken en de inhoudelijke, procesmatige en institutionele kenmerken van besluitvorming. 25

28 26

29 Gebiedsafspraken 3 Herstructurering in Rotterdam 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk doen we verslag van de context van de herstructurering in Rotterdam. We beginnen met de nationale context voor de stedelijke vernieuwing (paragraaf 3.2), voordat we ingaan op de Rotterdamse context (paragraaf 3.3). Het gaat om de stand van zaken in het najaar van Tot slot gaan we nader in op de inhoud van het relevante masterplan en de gebiedsafspraken in Hordijkerveld (paragraaf 3.4) en Pendrecht (paragraaf 3.5). 3.2 Nationale context In de laatste vijftien jaar en vooral sinds de brutering is de positie van de corporatiesector sterk veranderd: de corporaties functioneren nu als sociaal of maatschappelijk ondernemer en zijn niet meer de uitvoerder van rijksbeleid. De taken van corporaties zijn omschreven in het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH), in de Nota Mensen, wensen, wonen (Remkes, 2000) en de Nota Stedelijke vernieuwing (Tommel, 1997). De taakomschrijvingen blijken zodanig breed te zijn dat er veel speelruimte is voor de invulling van de taken. De invulling van de speelruimte moet volgens het BBSH gebeuren op lokaal niveau. In het BBSH zelf is stedelijke vernieuwing niet een apart genoemd prestatieveld, leefbaarheid sinds 1997 wel. In de Nota Stedelijke vernieuwing van 1997 werd voor het eerst door de overheid de opgave in de stedelijke vernieuwing in kaart gebracht. Er werd voor de woningcorporaties een belangrijke taak gereserveerd (Tommel, 1997). In de Nota Mensen, wensen, wonen van 2000 werd de taak van woningcorporaties in de stedelijke vernieuwing nadrukkelijk benoemd, onder andere door als een van de twee kerntaken het volgende te formuleren: het bijdragen aan de duurzaamheid en leefkwaliteit van woongebieden. Daarnaast was het de bedoeling van deze nota om de relaties tussen de verschillende overheden en het veld te moderniseren (Van der Schaar, 2005). De stedelijke vernieuwing fungeerde als proeftuin voor deze nieuwe roldefinities: gemeenten zouden zich, in samenspraak met de betrokkenen, moeten toeleggen op het formuleren van strategische ontwikkelingsvisies voor de stad en wijk vormen dan het kader voor de uitvoering van beleid met de lokale partijen bindende afspraken lokale prestatieovereenkomsten (p.8). De landelijke beleidsagenda moest doorwerken in de lokale strategische ontwikkelingsvisies. ISV Vanaf 2000 werden alle subsidies voor de fysieke maatregelen op de terreinen wonen, ruimte, milieu, fysieke stadseconomie en grootschalig groen gebundeld in het Investeringsbudget Stedelijke Vernieuwing (ISV; zie ook VROM-website, de desbetreffende dossiers). Het ISV is een doelgebonden uitkering om de verbetering van de leef- en werkomgeving in de grote(re) steden (de G30 ofwel de rechtstreekse gemeenten) en de overige gemeenten (de niet-rechtstreekse gemeenten) een impuls te geven waardoor de aantrekkelijkheid van de steden vergroot wordt. Gemeenten kunnen ten laste van dit budget een financiële bijdrage aanvragen voor de verbetering van hun stedelijk gebied. Voor het eerste tijdvak, dat liep van 2000 tot en met 2004 (ISV1), was 1,35 miljard euro gereserveerd.6 In de Wet Stedelijke 6 Tien procent van het ISV1 werd ingezet voor creatieve en vernieuwende projecten op het gebied van de stedelijke vernieuwing. Dit programma, dat in de periode 2001 tot en met 2004 liep, heet het IPSV, het InnovatieProgramma Stedelijke Vernieuwing. IPSV was een programma van de ministeries van VROM, LNV en EZ. Het Stimuleringsprogramma Intensief Ruimtegebruik (StiR) van het directoraatgeneraal Ruimte van VROM is in 2001 in het IPSV opgegaan. 27

30 vernieuwing (WSv), die op 1 januari 2000 in werking trad, is de toekenning van ISV geregeld.7 ISV2 loopt van 2005 tot en met Als leidraad voor de verhouding tussen gemeenten en Rijk in het ISV fungeert het zogenoemde Beleidskader Stedelijke Vernieuwing, dat per ISV-periode is opgesteld (zie VROM-website, ISV-dossier). In het beleidskader ISV2 formuleert het Rijk beleidsinhoudelijke outputdoelstellingen aan de hand van een toetsingsmodel met vier prestatievelden en dertien thema s. Er zijn negen beleidsthema s geformuleerd waaraan afrekenbare outputdoelstellingen en indicatoren zijn gekoppeld. Een gemeentelijk vijfjarenontwikkelingsprogramma (MOP) of projectplan (alleen mogelijk voor de kleinste gemeenten) wordt getoetst aan het Beleidskader Stedelijke Vernieuwing. Na afloop van het ISV2-tijdvak moet een gemeente zich verantwoorden naar het Rijk (G30) of naar de provincie (overige gemeenten). De gemeenten zijn zelf verantwoordelijk voor de uitvoering en de voortgangsbewaking van het ISV-beleid. De landelijke Monitor Stedelijke Vernieuwing heeft in dit kader geen toetsingsrol. Op basis van de gemeentelijke verantwoording wordt beoordeeld of de voorlopige toekenning van het lokale ISV definitief kan worden vastgesteld. Als gemeenten verwijtbaar slecht hebben gepresteerd, is het mogelijk voor het Rijk om voorwaarden op te leggen of de voorlopige bijdrage lager definitief vast te stellen. 56 prioriteitswijken Sinds 2002 is de bestuurlijke aandacht bij de stedelijke vernieuwing gericht op de 56 prioriteitswijken. Staatssecretaris Remkes onderkende tegen het einde van zijn zittingsperiode een stagnatie in de herstructurering. Dit leidde onder andere, als gevolg van een advies van de VROM-raad (VROM-raad, 2002), tot de aanwijzing van 56 prioriteitswijken en een grote nadruk op voortgang van de stedelijke vernieuwing in deze wijken. De 56-wijkenaanpak maakt onderdeel uit van het Actieprogramma Herstructurering dat voormalig minister van VROM Henk Kamp eind 2002 aan de Tweede Kamer heeft aangeboden (VROM-website, dossier 56-wijkenaanpak). De bedoeling van deze aanpak is om in wijken waar het slechter gesteld is met de leefbaarheid, de stedelijke vernieuwing sneller te laten plaatsvinden. De wijken zijn voorgedragen door de dertig grote gemeenten (G30). De definitieve selectie van de wijken is in juni 2003 door minister Dekker vastgesteld. Met het voordragen van een wijk voor de wijkaanpak verplicht een gemeente zich tot het maken van concrete en meetbare prestatieafspraken die ook gericht moeten zijn op een snel resultaat. De afspraken worden meestal gemaakt tussen gemeenten en corporaties. In de afspraken worden de faciliteiten opgenomen die men denkt nodig te hebben van VROM om de stedelijke vernieuwing te kunnen versnellen. Men denke aan faciliteiten als impulsteams, impulsbudgetten (voor 2006 is er 35 miljoen euro beschikbaar onder een tijdelijke subsidieregeling), herstructureringszones en matching. 3.3 Rotterdamse context: herstructurering In Rotterdam zijn veel ontwikkelingen gaande rondom de herstructurering (ds+v, Programmabureau, 2006). Zo moesten er per december 2004 prestatieafspraken worden gemaakt voor de prioritaire wijken. Het College dat in 2002 aantrad maakte productieafspraken met de woningcorporaties en startte het actieprogramma 7 WSv maakt onderdeel uit van het GroteStedenBeleid (GSB) waarmee het kabinet de leefbaarheid in de steden een forse impuls wenst te geven en de concurrentiepositie van steden wenst te verbeteren. Het GSB heeft behalve de fysieke pijler van het beleid waar het ISV deel van uitmaakt, ook een sociale en economische pijler/invalshoek. GSB wordt gecoördineerd door het ministerie van BiZa. 28

31 Gebiedsafspraken Rotterdam zet door. Het recentste initiatief is het Pact op Zuid, dat hierna wordt toegelicht. Prestatieafspraken/gebiedsafspraken Met het voordragen van de prioritaire wijken verplichtten de gemeenten zich om uiterlijk in 2004 tot concrete prestatieafspraken te komen, die leiden tot de uitvoering van de plannen voor de stedelijke vernieuwing vóór 2010 (VROM-website, dossier 56-wijkenaanpak). Rotterdam heeft ervoor gekozen om de prestatieafspraken in de vorm van gebiedsafspraken te realiseren. Rotterdam heeft het Besluitvormingsmodel Projecten Rotterdam met ingang van 2005 ingevoerd (interviews). De bedoeling van dit Besluitvormingsmodel was om een kapstok voor de gemeentelijke diensten vast te leggen, waarin wordt voorgeschreven hoe het traject van een ruimtelijk project doorlopen moet worden van start (visie) tot uitvoering, welke producten (bijvoorbeeld stedenbouwkundige randvoorwaarden) geleverd zouden moeten worden per fase, welke overeenkomsten per fase gesloten zouden moeten worden en welke bestuurlijke besluiten genomen zouden moeten worden. Het doel was om een gereedschapskist te maken met een gemeenschappelijk begrippenkader waaruit geput kon worden, zodat niet elke medewerker van de gemeentelijke diensten het wiel opnieuw moest uitvinden. Volgens het model doorloopt een project de visiefase (ontwikkelingsvisie), de masterplanfase, de stedenbouwkundige planfase, de inrichtingsplanfase, de uitvoeringsfase en de beheerfase. Als het masterplan is vastgesteld en een bestuurlijk besluit is genomen om een stedenbouwkundig plan uit te werken, worden de gebiedsafspraken gemaakt volgens het Besluitvormingsmodel. De gebiedsafspraken voor de Zuidelijke Tuinsteden, die eind 2004 gereed moesten zijn om nog in aanmerking te komen voor rijkssubsidie (ISV2), liepen in de tijd ongeveer gelijk op met de implementatie van het Besluitvormingsmodel. Uit de interviews bleek dat in het bijzonder bij het opstellen van het masterplan voor Pendrecht is gewerkt volgens het Besluitvormingsmodel. Productieafspraken Het College van Burgemeester en Wethouders dat in 2002 aantrad, heeft zogenoemde productieafspraken ingevoerd. De gemeente heeft met alle woningcorporaties dergelijke bilaterale afspraken gemaakt om minimaal woningen per jaar in productie te nemen in Rotterdam. De afspraken gaan ook over de locatie van te bouwen woningen. Per project zijn ook afspraken gemaakt over de parkeervoorzieningen bij de woningen. Voor 2003 waren met twee corporaties (Vestia en Woonbron Maasoevers) afspraken gemaakt (Gemeente Rotterdam, 2004). De overige corporaties volgden de jaren daarna. Voor 2006/2007 zijn, deels door het nieuwe College, de bilaterale productieafspraken verlengd (Fout! De hyperlinkverwijzing is ongeldig.). In de periode 2003 tot en met 2005 blijkt elk jaar gestart te zijn met de bouw van minimaal middeldure en dure woningen. Rotterdam zet door Het College van Burgemeester en Wethouders dat in 2002 aantrad heeft een gemeentelijk actieprogramma Rotterdam zet door. Op weg naar een stad in balans opgestart (Stuurgroep Rotterdam zet door, 2004). Met dit actieprogramma moeten de problemen als gevolg van een groeiend aantal kansarme bewoners worden tegengegaan (Gemeente Rotterdam, 2003). Een van de speerpunten is het investeren in inburgeren en integreren, in zorg en begeleiding, onderwijs, werk en economie (p.97). Het actieprogramma moet van Rotterdam weer een aantrekkelijke woon- en werkstad maken, een stad om te bezoeken en om in te investeren. Pendrecht zet door werd de pilot van het stedelijke actieprogramma. 29

32 Pact op Zuid Op 25 september 2006 is het Pact op Zuid ondertekend door vijf woningcorporaties, drie deelgemeenten en de gemeente Rotterdam, na een periode van ongeveer twee jaar waarin de aanpak is uitgewerkt ( Pact_moet_Zuid_redden). Het Pact op Zuid, dat de komende tien jaar met een integrale aanpak van de problemen het tij moet keren in Rotterdam-Zuid, steunt op drie pijlers: een sociale, een fysieke en een veiligheidspijler. Zo moeten er bijvoorbeeld meer eengezinswoningen komen en minder flats, moet het particuliere woningbezit verder worden verbeterd en moet de uitstroom gestopt worden van leerlingen naar omliggende gemeenten. 3.4 Hordijkerveld Hordijkerveld in de deelgemeente IJsselmonde is een van de in Rotterdam aangewezen negentien herstructureringswijken. Hordijkerveld maakt deel uit van de Zuidelijke Tuinsteden, een van de 56 Nederlandse prioriteitswijken voor de stedelijke vernieuwing. De wijk ligt op de overgang van de stad naar het landschap aan de zuidrand van Rotterdam (zie kaart hierna). De wijk wordt in het westen begrensd door de Hordijk, in het zuiden door het Zevenbergsedijkje, aan de oostzijde door park Reyeroord en aan de noordzijde door de ontsluitingsring van IJsselmonde, de Reyerdijk. Hordijkerveld, dat begin jaren zestig is gebouwd, bestaat uit een kern van eengezinswoningen met een ring daaromheen van gestapelde woningbouw. Door herstructurering moet Hordijkerveld weer aantrekkelijk worden voor verschillende groepen bewoners, waaronder ouderen, gezinnen, alleenstaanden en jongeren. De vernieuwing in Hordijkerveld houdt in dat eengezinswoningen worden gerenoveerd met verschillende verbeterpakketten. Sommige verbeterde woningen worden dan te koop aangeboden.8 Een deel van de gestapelde woningen wordt vervangen door nieuwbouw, zowel koop- als huurwoningen. Verder worden naar verhouding veel ouderenwoningen vernieuwd en wordt er gewerkt aan de ontwikkeling van een woon-zorgzone. Ook wordt de buitenruimte opgeknapt en de communicatie tussen bewoners en instellingen verbeterd. Het masterplan geeft informatie over de achtergrond van deze maatregelen en over de probleemanalyse. Masterplan Tot 2001 is er tweemaal een masterplan voor Hordijkerveld opgesteld (interview). De masterplannen leidden tot roerige tijden, omdat in de plannen uitgegaan werd van een groot aantal te slopen woningen, een voornemen dat grote weerstand opriep bij de bewoners. Na de protesten van 2001 zijn er nieuwe afspraken gemaakt tussen de toen opgerichte bewonersorganisatie, de deelgemeente IJsselmonde en de woningcorporaties Vestia Rotterdam Zuid om gezamenlijk het tweede masterplan van 2001 om te werken tot definitief masterplan. Eind 2001 is een bewonersenquête gehouden (Gemeente Rotterdam, deelgemeente IJsselmonde & Vestia Rotterdam Zuid, 2004; interviews). In oktober 2002 kwam men tot de contouren van een nieuw masterplan. In 2003 startte de deelgemeente met de besluitvorming over het masterplan dat onderdeel uitmaakt van de Gebiedsovereenkomst Hordijkerveld (IJsselmonde). Het Masterplan Vernieuwing Hordijkerveld werd 29 januari 2004 getekend door de deelgemeente, de gemeente en Vestia Rotterdam Zuid. Het Dagelijks Bestuur van de deelgemeente heeft het masterplan op 1 april 2004 goedgekeurd (interview). Het masterplan stelt de kaders vast waarbinnen de vernieuwing in Hordijkerveld gestalte moet krijgen (masterplan). Het gaat om de ruimtelijke, volkshuisvestelijke, financiële, sociale en 8 Het beleid is gericht op het verkopen van woningen met een toekomstwaarde. 30

33 Gebiedsafspraken beheersmatige kaders. In december 2003 waren in een overeenkomst tussen de gemeente en Vestia al de financiën van het project geregeld (verkorte versie masterplan). Daarmee kon de vernieuwing van start gaan (uitvoering). De vernieuwing van Hordijkerveld werd noodzakelijk geacht, omdat de woningen niet langer voldeden aan de eisen van de tijd. De woningen waren qua uitrustingsniveau verouderd, ze waren versleten en te klein geworden. Verder vond men de woningvoorraad met te veel kleine en goedkope huurwoningen (97%) en te veel woningen in galerij- en portiekflats (71%) te eenzijdig. Ook sloot de inrichting van de openbare ruimte niet meer aan op de wensen van de zittende bewoners, werd het openbaar groen slecht onderhouden vanwege de hoge beheerskosten en had het openbaar groen onduidelijke overgangen tussen openbaar en privéterrein, mede veroorzaakt door de stempelverkaveling in de wijk. De vernieuwing, waarvoor op een investering van 140 miljoen euro gerekend werd, moet het aantal woningen van reduceren naar en zal tien jaar duren. Door in het definitieve masterplan te kiezen voor vernieuwing zonder grootschalige sloop, is tegemoetgekomen aan de wensen van de zittende bewoners. Het resultaat moet een groene wijk met veel laagbouw opleveren (40%; +194 eengezinswoningen). In het eindbeeld staan de gestapelde woningen aan de oost- en westzijde en de laagbouw in het middengebied en aan de zuidzijde. Er worden koop- en huurwoningen in verschillende prijsklassen gecreëerd. Het aandeel goedkope huurwoningen wordt gereduceerd van 97 procent van de woningen naar ongeveer 76 procent. Ongeveer 24 procent van de woningen zal in de marktsector (inclusief goedkope koop) worden gerealiseerd. 1 procent van de woningen valt in de categorie dure huur (negentien woningen); 18 procent in de categorie middelduur (409 woningen). Door verkoop van gerenoveerde huurwoningen en door nieuwbouw (276 woningen), komen er bijna vijfhonderd extra koopwoningen in de wijk. Het aandeel gestapelde woningen neemt af van 71 procent naar 60 procent. Er worden 411 woningen nieuw gebouwd. 22 procent van de bestaande woningvoorraad wordt gesloopt (557 woningen). Bij de overige bestaande woningen worden diverse woontechnische en plattegrondverbeteringen doorgevoerd, evenals woningvergroting door uitbouw, opbouw of samenvoeging. Het totale aantal woningen voor ouderen blijft met 225 ongeveer gelijk, maar er worden 170 woningen voor ouderen gesloopt, er worden 69 woningen nieuw gebouwd met een bestemming voor 55-plussers en 106 die geschikt zijn voor 55-plussers. De woningvoorraad wordt met deze ingrepen gedifferentieerd. Daarmee moet de wijk aantrekkelijker worden voor verschillende groepen bewoners: ouderen, gezinnen, alleenstaanden, met uiteenlopende culturele achtergronden. De vernieuwing is in de eerste plaats gericht op het mogelijk maken van een wooncarrière van zittende bewoners. Daarnaast komt er ruimte voor nieuwe groepen bewoners. Hoewel de fysieke aanpak van de woningen en de woonomgeving in Hordijkerveld de hoofdmoot is van het masterplan, zet het masterplan ook andere onderwerpen op de agenda. Zo moet het buurtcentrum een centrale plek in de wijk krijgen. Verder zijn in het masterplan doelen geformuleerd over de infrastructuur, het winkelaanbod en het milieu. Op het sociale vlak komen er afspraken over zorg op maat en over levensloopbestendig wonen (lang zelfstandig blijven wonen). Voor wat betreft het onderwijs wordt gedacht aan de introductie van het concept Brede School, zodat in toenemende mate kinderen met een leerachterstand geholpen kunnen worden. Ook wordt er gestreefd naar de realisatie van een beperkt aantal aantrekkelijke en goed functionerende sport- en spelvoorzieningen. Gevoelens van veiligheid bij bewoners moeten worden versterkt door onder andere het aanwezige groen op te schonen, de scheidingen tussen privégebied en openbaar gebied uniform en helder vorm te geven, de levende functies op de begane grond te 31

34 plaatsen, de openbare verlichting goed te realiseren en de verschillende verkeersstromen te bundelen. Over het beheer van en het toezicht op de wijk wordt in overleg met de bewoners een jaarlijks beheerplan opgesteld. Een team waarin alle toezichthouders en handhavers samenwerken stelt een pilot op voor het toezicht. Hordijkerveld in deelgemeente IJsselmonde Bron: Gemeente Rotterdam, Rotterdam in kaart, Pendrecht in deelgemeente Charlois Bron: Gemeente Rotterdam, Rotterdam in kaart, 32

35 Gebiedsafspraken Gebiedsafspraken De Gebiedsovereenkomst Hordijkerveld (IJsselmonde) is mondeling op 15 december 2004 vastgesteld en is op 30 mei 2005 getekend ( html?id=20663). Daaraan voorafgaande werd op 17 december 2003 een basisakkoord bereikt tussen de deelgemeente, de gemeente en de Vestia Groep over de uitvoering van de plannen in Hordijkerveld, De Burgen (Zuidwijk) en Maasranden (Hoogvliet). Met dit akkoord zijn ook de financiële voorwaarden ingevuld, waardoor de weg werd vrijgemaakt voor de bestuurlijke besluitvorming in de deelgemeente IJsselmonde over het masterplan Hordijkerveld. Het basisakkoord van december 2003 is uitgewerkt in drie samenwerkingsovereenkomsten voor respectievelijk Hordijkerveld, De Burgen (Zuidwijk) en Maasranden (Hoogvliet) die samen één geheel vormen. In de samenwerkingsovereenkomst voor Hordijkerveld, die Gebiedsovereenkomst Hordijkerveld (IJsselmonde) heet, wordt afgesproken dat Vestia voor eigen rekening en risico de vastgoed- en de grondexploitatie uitvoert op basis van het Masterplan Vernieuwing Hordijkerveld d.d. 5 april Het gaat om de renovatie van ruim zeshonderd woningen en de realisatie van ruim vierhonderd nieuwbouwwoningen. Daarnaast gaat het om het aanbrengen van (gebouwde) parkeervoorzieningen bij de nieuwe woningen en om het tot stand brengen van voorzieningen, waaronder een buurthuis, en de herinrichting van de buitenruimte. De gemeente verstrekt daarbij een vaste bijdrage per nieuw te realiseren woning en een bijdrage voor de aanleg van de openbare ruimte. Ook wordt afgesproken dat de gemeente een financiële bijdrage van het waterschap garandeert voor de aanleg van water in Hordijkerveld. Vestia zegt toe het bedrag voor te financieren voor een periode van maximaal vijf jaar. Ook zegt Vestia jaarlijks een bedrag toe voor het sociaal investeringsprogramma. Binnen dit programma moeten de sociale gevolgen van de herstructurering worden begeleid. Een nadere precisering van afspraken en verdere afspraken is opgenomen in Bijlage B. 3.5 Pendrecht Evenals Hordijkerveld, is Pendrecht aangewezen als een van de negentien herstructureringswijken van Rotterdam. Pendrecht maakt daarmee ook deel uit van een van de 56 prioriteitswijken, de Zuidelijke Tuinsteden (zie kaart hiervoor). De wijk is eind jaren veertig als een totaalcompositie ontworpen [:] een strakke, ruim opgezette, groene wijk [met toch] een stedelijk karakter (ds+v et al., 2004: 9). Er geldt een stempelverkaveling (paragraaf 1.3). De plangrenzen van Pendrecht in de deelgemeente Charlois worden gevormd door de Oldegaarde aan de noordzijde, de Zuiderparkweg aan de oostzijde, de metroboog (Slingelijn) aan de zuidzijde en de Groene Kruisweg aan de westzijde van de wijk. Als men Pendrecht bedoelt, bedoelt men vijf wijken of delen van Pendrecht. In het noorden zijn de Zierikzeebuurt (westelijk) en de Herkingenbuurt (oostelijk). In Pendrecht-Zuid (2.100 woningen) is de Transformatiezone (ongeveer woningen; interview). De Transformatiezone staat centraal in dit rapport en bestaat uit de Ossenissebuurt in het westen, de Tiengemetenbuurt in het oosten en het middengedeelte rondom de Burghsluissingel. De Transformatiezone ligt tussen de Sliedrechtstraat en Ossenisseweg/Abbenbroekweg. Pendrecht is een wijk die vooral in de jaren vijftig is gerealiseerd. Het eenzijdige aanbod van goedkope sociale huurwoningen heeft in de laatste jaren een eenzijdig samengestelde bevolking aangetrokken. De opgave is om van Pendrecht weer een aantrekkelijke woonwijk voor iedereen te maken (Masterplan, 2004: 9). 33

36 Masterplan Op 15 december 2004 is het Masterplan Pendrecht de nieuwe tuinstad voor iedereen bestuurlijk vastgesteld door het College van Burgemeester en Wethouders van Rotterdam (interview). Het masterplan voor Pendrecht (ds+v et al, 2004) is een verdere uitwerking van het Ruimtelijk Kader Pendrecht (ds+v, 2003) dat de deelgemeente Charlois in september 2003 heeft vastgesteld. Het Ruimtelijk Kader geeft de gewenste ruimtelijke ontwikkelingen aan. Het masterplan voor Pendrecht gaat verder en onderzoekt of de ambities ook haalbaar zijn. Het masterplan geldt voor een periode van tien jaar, van 2005 tot en met Het masterplan voor Pendrecht bouwt ook voort op de Wijkvisie die in 1999 door de deelgemeente Charlois werd opgesteld. De toen opgestelde probleemanalyse geldt onverkort, stelt het masterplan. Het merendeel van de woningen bestaat uit kleine portieketagewoningen of galerijwoningen (84%). Deze voldoen niet meer aan de eisen van de tijd. Daardoor trekken draagkrachtige huishoudens weg uit de wijk en stromen kansarmen in. Om aan deze problemen het hoofd te kunnen bieden zijn in de Wijkvisie drie sporen uitgewerkt: een sociaal, fysiek en economisch spoor. Het masterplan is vooral gericht op de fysieke maatregelen die verschillende en aantrekkelijke woonmilieus tot gevolg moeten hebben, in combinatie met impulsen voor voorzieningen en bedrijvigheid. Er komen meer koopwoningen (minimaal 47% van de nieuwbouwopgave in vergelijking met het huidige aandeel van 13%) en meer woningen die geschikt zijn voor gezinnen, tweeverdieners en alleenstaanden. In 2010 moet het aandeel van de bereikbare voorraad zijn gedaald van 95 procent naar 54 procent. Het specifieke tuinstadkarakter moet worden behouden en benut. Om deze plannen te realiseren, moet in tien jaar tijd één op de drie woningen gesloopt worden. In Pendrecht-Noord was de stedelijke vernieuwing ten tijde van het vaststellen van het masterplan al volop bezig. Gestart was in de Herkingenbuurt in het midden van de jaren negentig (voor een kort overzicht van het verloop van de herstructurering hier, zie project&item_id=215). In het masterplan wordt gemeld dat in de Zierikzeebuurt en de Herkingenbuurt de laatste projecten in aanbouw en in ontwikkeling zijn genomen (een kleine vierhonderd woningen). Deze delen van Pendrecht zijn dus al bijna klaar. Het masterplan gaat verder voornamelijk over de ingrepen in de Transformatiezone, waar de nieuwbouw van 683 woningen genoemd wordt ter vervanging van te slopen woningen. In het middengedeelte moet een meer stedelijk woonmilieu, vooral appartementsgebouwen, gerealiseerd worden. In de Tiengemetenbuurt, het oostelijke deel, wordt een groot deel van de bebouwing gehandhaafd, waardoor er weinig ruimte is voor nieuwe verkavelingsvormen. De winkelstrips worden ook gehandhaafd. In het westen van de Tiengemetenbuurt komen vooral eengezinswoningen, terwijl in het oosten het accent ligt op middeldure en sociale en gestapelde woningbouw. In de Ossenissebuurt, het westelijke deel van de Transformatiezone is de geplande sloop ingrijpender dan in de Tiengemetenbuurt. Er is daar dan ook meer ruimte voor andere verkavelingsvormen en vooral voor meer grondgebonden koopwoningen dan er al staan. Gebiedsafspraken In het masterplan wordt gemeld dat het plan ten grondslag ligt aan de gebiedsafspraken die op 17 december 2004 getekend zijn door de gemeente Rotterdam, de Stichting De Nieuwe Unie en de deelgemeente Charlois. De gebiedsafspraken heten Samenwerkingsovereenkomst Pendrecht en zijn daarmee een samenwerkings- 34

37 Gebiedsafspraken overeenkomst.9 Met de samenwerkingsovereenkomst beoogt men te komen tot een grootschalige herstructurering van de Transformatiezone Pendrecht. De herstructurering moet leiden tot een grotere differentiatie van de woningvoorraad en het nieuw herinrichten van de buitenruimte. Afgesproken wordt onder meer dat de gemeente en de Nieuwe Unie gezamenlijk de grondexploitatie voeren en dat de gemeente hoofdverantwoordelijk is voor de uitvoering en de realisatie ervan. Daarbij worden onroerende zaken geleverd op de fiscaal meest gunstige wijze. Financieel draagt de gemeente een maximumbedrag bij aan ISV2-subsidies om een (eventueel) tekort op de grondexploitatie af te dekken. Eveneens wordt een maximumbedrag aan ISV-subsidies per parkeerplaats per nieuwbouwwoning bijgedragen. De afspraken zijn meer in detail te vinden in Bijlage C. De samenwerkingsovereenkomst is getekend onder toepassing van een mondeling gentlemen s agreement (interviews) waarin onder meer werd bepaald dat de door de stad aan de Nieuwe Unie opgelegde bouwplicht niet geldt. Na de ondertekening van de overeenkomst bleek dat een aantal andere afspraken ook niet na te komen was en dat er een nieuwe overeenkomst opgesteld moest worden. Ten tijde van de interviews was deze nieuwe overeenkomst nog niet gereed. Pendrecht zet door Het uitvoeringsprogramma Pendrecht zet door is door het dagelijks bestuur van de deelgemeente Charlois in november 2004 vastgesteld als onderdeel van het gemeentelijk actieprogramma Rotterdam zet door. Op weg naar een stad in balans (Stuurgroep Rotterdam zet door, 2004). Begin 2005 is de Pendrechtse pilot die tot 1 januari 2007 moest duren, gestart. Het is de breedste gebiedsgerichte aanpak door gemeentelijke diensten die Rotterdam recentelijk heeft gekend. Het gaat om een fysieke aanpak gecombineerd met "zachte diensten", met als doel een achterstandswijk voor wat betreft de 'sociale kant' uit het slop te halen. Pendrecht was op grond van metingen met de Veiligheidsindex vanaf 2001 afgegleden (Stuurgroep 'Rotterdam zet door', 2004). Voor zes thema's zijn er maatregelen gedefinieerd om Pendrecht leefbaarder te maken: bouwen en wonen, sociaal, buitenruimte, veiligheid, economie en communicatie ( Het thema bouwen en wonen, het fysieke programma, is vooral in het traject van masterplan en gebiedsafspraken uitgewerkt en vervolgens ondergebracht in de pilot Pendrecht zet door (interviews). 3.6 Tot slot In dit hoofdstuk zijn de nationale context en de Rotterdamse context geschetst waarbinnen het masterplan en de gebiedsafspraken voor de herstructurering in Hordijkerveld en de Transformatiezone in Pendrecht-Zuid zijn uitgewerkt (stand najaar 2006). Nationaal is sinds 2002 de bestuurlijke aandacht bij de herstructurering gericht op de 56 prioriteitswijken. De 56-wijkenaanpak maakt onderdeel uit van het Actieprogramma Herstructurering. De bedoeling van deze aanpak is om in wijken waar het slechter gesteld is met de leefbaarheid, de stedelijke vernieuwing sneller te laten plaatsvinden. De wijken zijn voorgedragen door de dertig grote gemeenten (G30). De definitieve selectie van de wijken is in juni 2003 door minister Dekker vastgesteld. 9 Verder moet om de bouwplannen te kunnen uitvoeren een nieuw bestemmingsplan worden opgesteld. Het bestemmingsplan zal tot 2015 de mogelijkheid bieden om de gewenste ruimtelijke ontwikkelingen mogelijk te maken. 35

38 Met het voordragen van een wijk voor de wijkaanpak verplichtte een gemeente zich tot het maken van concrete en meetbare prestatieafspraken per ultimo In ruil daarvoor kwamen ISV2-middelen beschikbaar voor de aanpak van de 56 prioriteitswijken. Hordijkerveld en Pendrecht horen tot de negentien herstructureringswijken die Rotterdam heeft aangewezen binnen de vijf Rotterdamse wijken die deel uitmaken van de 56 prioriteitswijken van Nederland. Beide behoren tot de Zuidelijke Tuinsteden, gebouwd in een stempelverkaveling in de jaren vijftig en zestig. In beide gevallen moet de stedelijke vernieuwing een aantrekkelijk woonmilieu creëren voor verschillende groepen bewoners. In beide gevallen is een masterplan opgesteld en is men het in beginsel eens geworden over de invulling van de gebiedsafspraken. De gebiedsafspraken van Hordijkerveld bevatten een jaarlijks budget voor sociale vernieuwing dat door Vestia wordt geïnvesteerd. Pendrecht daarentegen heeft een pilotstatus verkregen binnen het actieprogramma Rotterdam zet door. Onder meer de sociale pijler van de wijkaanpak wordt hierin gerealiseerd en gecombineerd met de fysieke aanpak. De gebiedsafspraken zijn voor het fysieke programma gemaakt. 36

39 Gebiedsafspraken 4 Hordijkerveld 4.1 Inleiding Het traject dat in dit rapport centraal staat omvat de samenwerking in de aanloop naar de gebiedsafspraken en de samenwerking volgend op de gebiedsafspraken. Concreet betekent dit dat de samenwerking gereconstrueerd wordt vanaf het moment (2001) dat aan het derde masterplan voor Hordijkerveld gewerkt wordt. De reconstructie van het proces in dit hoofdstuk is gedestilleerd uit de informatie die in de interviews naar voren kwam. In paragraaf 4.2 komen de actoren in het netwerk aan de orde, evenals de rol van de vier kenmerken van complexe netwerken bij het maken van het masterplan en de gebiedsafspraken (onderzoeksvraag 1). In paragraaf 4.3 beschrijven we de inhoudelijke, procesmatige en institutionele onzekerheden in de samenwerking die met de overeenstemming over het masterplan en de gebiedsafspraken worden verminderd; of anders gezegd: het leren dat op deze drie punten in de samenwerking is bereikt (onderzoeksvraag 2). Staat in paragraaf 4.2 en 4.3 het traject tot en met de gebiedsafspraken centraal, in paragraaf 4.4 komt het traject na de gebiedsafspraken aan de orde (onderzoeksvraag 3). We beschrijven de invloed van de gebiedsafspraken op het vervolgtraject, het besluitvormingsproces dat volgt op de gebiedsafspraken. 4.2 Complexe netwerken Voordat de vier kenmerken van complexe netwerken aan de orde komen, beschrijven we de relevante actoren. Vervolgens beschrijven en analyseren we het proces van het komen tot de gebiedsafspraken met behulp van de vier kenmerken van complexe netwerken: onderlinge afhankelijkheden, geslotenheid, pluriformiteit en dynamiek Welke partijen/actoren spelen een rol in het netwerk? Een masterplan kent in Rotterdam over het algemeen (minimaal) drie betrokken actoren: gemeente, deelgemeente en betrokken woningcorporatie. De gebiedsafspraken, die voor Hordijkerveld gebiedsovereenkomst heten, worden ondertekend door de gemeente (OntwikkelingsBedrijf Rotterdam; OBR), de deelgemeente en door de betrokken woningcorporatie(s). De actoren die in Hordijkerveld direct betrokken waren bij het opstellen van het masterplan en de gebiedsovereenkomst waren van de Vestia Groep Vestia Rotterdam Zuid en Estrade, de deelgemeente IJsselmonde en de gemeente Rotterdam, en daarbinnen het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam (OBR) en ook het BPM van de ds+v van de gemeente Rotterdam. Verder hadden de bewoners(organisatie) input in de samenwerking. Deze actoren worden nu meer in detail besproken, onder meer wat hun positie in de aanpak van Hordijkerveld was in Vestia Groep De Vestia Groep is een landelijk werkende corporatie met circa woningen. In 2001 zette de Vestia Groep voet in Rotterdam door te fuseren met Estrade Wonen en de Stichting Woongoed. Het woningbezit van BVP was al eerder opgegaan in Estrade. Met de fusie werd Vestia verantwoordelijk voor bijna alle woningen in Hordijkerveld (90%). Vestia Rotterdam Zuid als min of meer zelfstandig woonbedrijf binnen de 37

40 Hordijkerveld, watertuin, door kinderen beschilderde bomen markeren de plaats van de toekomstige singel; project om kinderen en hun ouders bij de wijk te betrekken Nieuwbouw op de Endeldijk, oudbouw op de Emelissedijk Stormerdijk, verbeterde eengezinswoningen met opbouw De foto s zijn gemaakt door Amelia Oei. 38

41 Gebiedsafspraken Vestia Groep was als beheerder van de woningen verantwoordelijk voor het maken van het programma (masterplan). Estrade Projecten, sinds de fusie de projectontwikkelaar van de Vestia Groep in Rotterdam, heeft in toenemende mate de kostenberekeningen en de projectadministratie van de vestigingen van Vestia overgenomen. Voor Hordijkerveld betekende dit dat de projectontwikkeling en de gebiedsafspraken de verantwoordelijkheden van Estrade Projecten werden. De probleemanalyse van Vestia (en haar rechtsvoorgangers) in die tijd had betrekking op het eenzijdige woningbestand van 100 procent goedkope sociale huurwoningen en de verwaarloosde buitenruimte. De voorgangers van Vestia keken vooral met een financieel oog naar de plannen en niet integraal. Dat betekende dat de boekwaardes leidend waren voor de sloopplannen, met als resultaat dat er een technocratisch plan werd uitgewerkt voor de sloop van de afgeschreven eengezinswoningen in de wijk die bovendien nog een groot financieel tekort opleverde voor Vestia. Vestia werd in de zomer van 2001 geconfronteerd met de weerstand van de bewoners tegen het tweede masterplan. Volgens een interview kwam in mei of juni van 2002 het omslagpunt bij Vestia om opnieuw met de bewoners te starten. Bewoners De bewoners hebben twee eerdere masterplannen weten tegen te houden, vooral omdat niet duidelijk werd voor de bewoners op welke gronden gesloopt zou moeten worden, terwijl men over het algemeen prettig woonde. In 2001 zijn de verschillende informele bewonersorganisaties en werkgroepen en klankbordgroepen opgegaan in de Bewonersvereniging Hordijkerveld (BVH). Met name de bewoners die tegen de sloopplannen waren hebben zitting genomen in het bestuur van BHV. In feite was de BVH ontstaan als actiegroep. Vestia heeft de bewonersorganisatie in 2001 ook een budget gegeven, zodat de bewoners onafhankelijk advies konden inhuren. Ondanks de hete zomer van 2001 het bewonersverzet bij het tweede masterplan waren ook de bewoners het met de insteek eens dat er iets moest gebeuren in Hordijkerveld. Toen het stil bleef bij Vestia nadat de resultaten van de 2001-enquête bekend waren geworden, hebben de bewoners actie ondernomen om ondersteuning te regelen. Men vond dat men niet alleen maar tegen de plannen kon zijn, maar ook constructief moest meedenken: Je moet nu ophouden met zeggen dat sloop de enige mogelijkheid is, want er zijn alternatieven en laten we daar nu eens naar kijken. Bij het derde masterplan heeft Vestia de bewoners(organisaties) betrokken bij het maken van plannen. Eerder werden pas de uitgewerkte plannen bij de bewoners op een klankbordgroep na voorgelegd. Deelgemeente IJsselmonde De deelgemeente stelt onder andere het masterplan en de structuurschets vast. Ook moet de deelgemeente de stedenbouwkundige plannen goedkeuren. Op deze manier is de deelgemeente de organisatie die de plannen inhoudelijk goedkeurt. Het tweede masterplan voor Hordijkerveld presenteerde de deelgemeente samen met Vestia in een wijkcampagne aan de bewoners. Bewoners vonden dat na het protest de deelgemeente te lang vasthield aan de houding: wij weten wat goed is voor de wijk. Ook Vestia en de deelgemeente gaven tijdens de interviews aan dat Vestia in Hordijkerveld sneller was in het accepteren van een nieuwe start van de aanpak. In de interviews werd een aantal keren bevestigd dat de deelgemeente in de hete zomer van 2001 en daarna, tot ver in 2002, redelijk onzichtbaar bleef, ook al stelde de deelgemeente vanaf 2001 gezamenlijk met Vestia een procesmanager aan om het 39

42 vervolgtraject in goede banen te leiden.10 Volgens sommigen was het ook niet onlogisch dat de gemeente redelijk onzichtbaar bleef, omdat het ging om het vastgoed van Vestia en haar bewoners. Voor de deelgemeente was het volgens een geïnterviewde ook niet helemaal onlogisch dat men wat langer bleef vasthouden aan de eerdere plannen, omdat een bestuurder vaak te maken krijgt met weerstand, die eerst goed bestudeerd moet worden. Plannen maken en uitvoeren zonder dat iemand bezwaar maakt, is immers een utopie, argumenteerde deze geïnterviewde. Pas toen de projectorganisatie in 2002 werd opgericht, kwam de deelgemeente weer meer in beeld. De verantwoordelijke bestuurder nam deel in de stuurgroep en de ambtenaren (van thans de Sector Beleid) namen deel als adviseur in de stuurgroep, en verder als leden in de meeste overige overleggen, werkgroepen, planteams, et cetera. Gemeente Rotterdam In het proces om te komen tot het masterplan en de gebiedsovereenkomst voor Hordijkerveld vertegenwoordigden het OBR en het BPM van de ds+v met name de gemeente Rotterdam. Het BPM leverde de procesmanager. Het OBR beheerde de financiële bijdragen (ISV-subsidie) die in de gebiedsovereenkomst is geregeld en was mede verantwoordelijk voor (het opstarten van) de financiële onderbouwing van het masterplan voor Hordijkerveld en van de gebiedsafspraken. OBR stelde met medewerking van Gemeentewerken en in overleg met Vestia de grondexploitatie op, totdat Vestia de integrale gebiedsexploitatie voor haar rekening nam. De stad zorgde voor de gebiedsafspraken en benoemde vijf procesleiders herstructurering. De procesleiders moesten als intermediair gaan fungeren tussen de diensten, de deelgemeente en de corporatie. OBR had al ervaringen opgedaan met het maken van gebiedsafspraken in de Bospolder, het maken van een bredere afspraak voor een stadsvernieuwingsgebied. Deze positieve ervaringen vielen samen met het signaal uit Den Haag dat er voor het verkrijgen van de ISV-gelden prestatieafspraken gemaakt moesten worden Hoe komen de onderlinge afhankelijkheden tussen actoren tot uitdrukking? Na de hete zomer van 2001 en na de ommezwaai van Vestia, moesten Vestia en de bewoners uiteindelijk de deelgemeente meekrijgen om de plannen voor Hordijkerveld opnieuw uit te werken met minder te slopen woningen. Een van de belangrijkste onderlinge afhankelijkheidsrelaties in de samenwerking voor Hordijkerveld ontstond op het moment dat de deelgemeente alleen kwam te staan met het tweede masterplan: de deelgemeente was een partner voor de sloopplannen kwijtgeraakt, de partner die de aanpak financieel mogelijk maakte. Daar komt nog bij dat het Dagelijks Bestuur van de deelgemeente pas een masterplan kan goedkeuren als blijkt dat de bewoners het plan ook ondersteunen en als die steun formeel aangetoond kan worden door stukken van bewonersvergaderingen. Kortom, de deelgemeente neemt geen beslissing als de bewoners tegen zijn; dat is dan geen begaanbare weg, de ontwikkelingen waren heftig. Er is dan geen beginnen aan om te proberen de weerstand te organiseren. De deelgemeente moest niet alleen het masterplan goedkeuren, maar tekende ook de gebiedsovereenkomst om aan te geven dat men inhoudelijk achter de overeenkomst stond. Voor het draagvlak van de plannen en de afspraken is de handtekening van de deelgemeente onmisbaar, hoewel haar rol bij het maken van de gebiedsovereenkomst beperkt was tot het becommentariëren van de 10 Tot en met het tweede masterplan lag de projectleiding bij BPM. Vanaf 2001 formeel ook, omdat de projectmanager via BPM aangesteld werd, echter gedetacheerd vanuit Bureau P2. Zie verder voetnoot in Bijlage A. 40

43 Gebiedsafspraken tussenproducten. Ook bracht de deelgemeente geen grond in. Een deelgemeente tekent eigenlijk mee vanuit de symboliek: partijen verenigen zich.11 Als een deelgemeente de overeenkomst niet steunt zich niet committeert zal het stadsbestuur het plan niet snel overnemen, mede omdat van de deelgemeente verwacht wordt dat zij op allerlei punten medewerking verleent, zoals bij het verstrekken van vergunningen. Bij het opstellen van de gebiedsovereenkomst bleek de wethouder Fysieke Infrastructuur de relatie tussen OBR en Vestia te karakteriseren als een onderlinge afhankelijkheidsrelatie. Deze kwam tot stand bij de grondexploitatie, de financiële onderbouwing van het masterplan en werd voorgezet bij het opstellen van de gebiedsovereenkomst, waarin werd overeengekomen dat Vestia de integrale gebiedsontwikkeling op zich neemt en dat de stad Rotterdam een financiële bijdrage levert. Uit de interviews bleek dat de wethouder Fysieke Infrastructuur in het basisakkoord van december 2003 akkoord ging met het verstrekken van subsidie aan Vestia, het maken van gezamenlijke afspraken voor Hordijkerveld, De Burgen en Maasranden en dat hij ermee akkoord ging dat Vestia de zowel de vastgoedexploitatie als de grondexploitatie, de integrale gebiedsontwikkeling, voor de drie gebieden voert. In feite ging de wethouder akkoord met deze eisen van Vestia om het behalen van de productieafspraken zeker te stellen. In een interview werd de term mammoetdeal voor het basisakkoord gebruikt. Met dit akkoord stond de gemeente toe dat afgeweken werd van de gemeentelijke richtlijn dat elke grondexploitatie, dus per gebied, op nul gecalculeerd moest worden.12 De grondexploitatie voor woningen werd voor het eerst uit handen gegeven. Meer algemeen kan geconstateerd worden dat de positie van de woningcorporatie in de stedelijke vernieuwing is versterkt, waardoor andere actoren in beginsel afhankelijker zijn geworden van de woningcorporatie. In de afgelopen tien jaar, vertelde één geïnterviewde, is de woningcorporatie opgeschoven in de richting van een belangrijke partij die meeontwikkelt [en] die ook zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid pakt op een hoop andere terreinen dan alleen het aanbieden van een goed huis. Men houdt rekening met regionale en sociale ontwikkelingen bijvoorbeeld, en niet alleen met zaken die zich beperken tot de fysieke aanpak. Ik vind dat geweldig, maar dat heeft ermee te maken dat ik erken dat zij én meer ontwikkelcapaciteit hebben omdat ze er dagelijks mee bezig zijn én een belangrijke speler zijn omdat zij veel meer geld erin hebben zitten en meer mogelijkheden hebben en hun bezit, dus daar ook makkelijker mee kunnen schuiven. Ik vind het wel een goede ontwikkeling, je ziet het op meer terreinen. Een woningbouwcorporatie die zich bezighoudt met de ontwikkeling van een gebied wordt automatisch geconfronteerd met diverse problemen. Het Mensen maken de Stad-programma werd hier als voorbeeld genoemd: Ik heb het vuur uit mijn sloffen gelopen om een paar straten gefinancierd te krijgen. En dan zegt op een gegeven moment de woningbouwcorporatie: Wij gaan een heleboel straten doen. 11 De deelgemeente is alleen direct partij bij sociaal investeren en bepaalde procedures en werkwijzen. 12 OBR was hiermee al eerder akkoord gegaan. 41

44 Terwijl een woningbouwcorporatie die alleen maar belang heeft bij het bouwen en verhuren van stenen op een gegeven moment zegt: Het gaat niet alleen om de stenen, het gaat ook om de mensen. Als die mensen daar goed gaan, dan lukt het met die stenen wel. Een andere geïnterviewde trekt de gedachte van de steeds belangrijker wordende woningcorporatie door: Wat je wel krijgt op den duur, een Center Parcs-idee, Vestialand, bij Hordijkerveld helemaal, er is maar één toegangsweg. Daar heeft de gemeente niets meer over te zeggen. Vestia heeft zo veel grond, geld en kennis. De grote corporaties runnen de stad. Maar, vroeg deze geïnterviewde zich af: Waar is de democratische legitimiteit? Hoe komt de pluriformiteit van het netwerk of van de actoren tot uitdrukking? In de zomer van 2001 was er een tegenstelling in de visies over wat de problemen waren in Hordijkerveld en hoe deze problemen zouden worden opgelost. Eerst stonden de bewoners in hun verzet alleen tegenover de deelgemeente en de woningcorporatie, later ging Vestia zich scharen achter de bewoners en verklaarde Vestia zich bereid om de plannen voor de wijk nog eens open onder de loep te nemen. In deze periode trad elke actor als een eenheid op; er waren geen afdelingen of subgroepen die andere meningen verkondigden. Het tweede masterplan kwam overigens tot stand met input van een klankbordgroep van bewoners. Gezien het verzet van de overige bewoners tegen het tweede masterplan, moet geconcludeerd worden dat de bewoners een pluriforme groep vormden: Zo n [klankbord]groep is nooit helemaal representatief, maar deze groep was achteraf gezien helemaal niet representatief. De tegenstanders van de sloopplannen hebben de sterkere positie weten te verwerven en zij hebben zitting genomen in de toen opgerichte bewonersorganisatie. Later in het proces op weg naar het derde masterplan is nog een keer een vergelijkbare pluriforme situatie ontstaan, maar met een andere uitkomst. Het ging om de sloop van flats in het zogenoemde deelgebied 2. De Socialistische Partij (SP) werd in de interviews genoemd als een mobilisator van een (nieuwe) actiegroep van bewoners. De BVH heeft deze actiegroep verzocht om het verzet duidelijk in beeld te brengen. Vestia heeft een enquête gehouden waaruit bleek dat het verzet niet zo groot was als enkele bewoners wilden doen geloven. Op weg naar het derde masterplan bleek hard gewerkt te worden aan het verminderen van de pluriformiteit in het netwerk, vooral in de communicatie naar buiten. Het synchroniseren van de verhaallijn werd serieus opgepakt, nadat een aantal keren verschillende boodschappen naar buiten waren gekomen, zelfs soms vanuit een actor. Zo verkondigde bijvoorbeeld een buurtconciërge een andere boodschap dan de beleidsafdeling van de corporatie. De term mis(s) communicatieverkiezing is niet voor niets ontstaan (Nagtegaal, 2005: 104). Om deze problemen na verloop van tijd het hoofd te bieden heeft de gemeenschappelijke projectleider het mandaat gekregen om de communicatie te stroomlijnen. Het Communicatieoverleg is opgericht (zie paragraaf 4.3.2) en er is een communicatieconvenant getekend. Dit convenant is als bijlage bij de gebiedsafspraken gevoegd. Als voorbeeld van de werkzaamheden van het Communicatieoverleg kan de intensieve bemoeienis van alle actoren met elke nieuwsbrief gezien worden. Toen de samenwerking eenmaal begon te lopen en men vertrouwen kreeg in de samenwerking, lag ook de communicatie minder gevoelig. 42

45 Gebiedsafspraken Toen de neuzen eenmaal dezelfde kant op stonden voor de start van de samenwerking voor het derde masterplan, was er weinig pluriformiteit te bespeuren. Uiteraard waren niet alle actoren het op alle punten eens, maar de discussies waren nodig om de plannen uit te werken: Maar het ging wel op z n Rotterdams. Niet al teveel lullen en er moest wat gebeuren. Zo zat de deelgemeente erin, maar zo zat Vestia en zo zaten de voorgangers van Vestia er ook in. In de interviews werd gemeld dat vanuit de stuurgroep Hordijkerveld (zie paragraaf 4.3.2) de achterban altijd zo goed mogelijk is geïnformeerd. Zo geldt voor de deelgemeente dat de betrokken bestuurder alles deed in overleg met het Dagelijkse Bestuur en dat er ook regelmatig teruggekoppeld werd naar de deelraad. Ook naar de bewoners werd veel teruggekoppeld. Zo was er de bewonersondersteuner die de bewoners inlichtte en die zo nodig met hen overlegde over voorstellen. Over de werkwijze van het Planteam Buitenruimte (zie paragraaf 4.3.2) wordt in dit verband gemeld: Het stedenbouwkundig plan lag erg gevoelig bij de bewoners. Dat werd eerst bepaald. Er werd heel veel teruggekoppeld naar de bewoners, die niet zelf in de Werkgroep Buitenruimte zaten. Vestia had ook een apart overleg met de bewoners. De in de vorige paragraaf beschreven mammoetdeal, het basisakkoord van december 2003, kan ook worden beschouwd als een vermindering van de pluriformiteit bij de lokale overheid. Ambtelijk was men nog niet uitonderhandeld, toen de wethouder Fysieke Infrastructuur het akkoord met de directeurbestuurder van de Vestia Groep ondertekende: Ambtelijk had het proces zo maar verzand. Een andere respondent meldde: Als de wethouder het geld niet had toegezegd, was er langer en harder over onderhandeld. Ondanks dat men er uiteindelijk met elkaar uitkwam, geldt voor de lagere overheid in Rotterdam dat pluriformiteit is ingebakken in het stelsel. Bij de herstructurering gaat de deelgemeente over de inhoud in het algemeen (wijkvisie, inhoud masterplan et cetera), terwijl OBR en/of de wethouder van de centrale stad in beginsel verantwoordelijk zijn voor de financiële contouren van de plannen. Dat is het gevolg van het niet doorzetten van het stelsel van deelgemeenten. Alles is half geregeld. Deelgemeenten hebben minder bevoegdheden dan de Amsterdamse tegenhangers. Deze taakverdeling gaat soms wel eens knellen, meldde een respondent. Als kleiner voorbeeld voor Hordijkerveld werden de vervangende parkeerplaatsen genoemd voor het Verzorgingstehuis De Stromen. De afspraak over de vervangende parkeerplaatsen heeft de deelgemeente in de stuurgroep gemaakt zonder dat daarvoor een budget geoormerkt werd en zonder dat deze afspraak was afgestemd met OBR. Deze discussie was ten tijde van de interviews nog niet afgerond. Er zijn echter niet veel van dit soort tegenvallers te noemen in de herstructurering van Hordijkerveld, verzekerde een geïnterviewde. Om de pluriformiteit binnen de gemeente te verminderen of beter te kanaliseren heeft de gemeente Rotterdam de gemeentelijke procesleiders herstructurering ingesteld. Deze werden gezamenlijk aangesteld door de directie van ds+v en OBR. De bedoeling was om de herstructurering te kunnen bespoedigen door de gemeentelijke communicatie te bundelen richting corporaties en bewoners. De procesleiders vertegenwoordigden ook de deelgemeenten, die instemden met de te benoemen functionarissen. Voor Hordijkerveld is er voor de gebiedsafspraken volgens dit stramien gewerkt Hoe komt de geslotenheid van actoren tot uitdrukking? De verschillende referentiekaders van Vestia en de bewoners leidden tot de de hete zomer van 2001: er is een probleem versus er is geen probleem en er moet 43

46 gesloopt worden versus er moet niet gesloopt worden. Men stelde zich gesloten op: Vestia en de BVH waren niet on speaking terms. Het was een soort patsteling. Vestia vond daarbij in het begin dat men het gelijk aan de eigen kant had, omdat zij de plannen immers had opgesteld met een klankbordgroep. De klankbordgroep bleek dan minder representatief te zijn voor de andere bewoners dan gedacht. Het feit blijft overeind dat Vestia en de deelgemeente eerst de plannen opstelden, alvorens deze in een wijkbrede campagne aan de bewoners voor te stellen. Een van de geïnterviewde merkt op: Dat was een roadshow, met het masterplan onder de armen: praten tegen de bewoners. Dat is anders dan als je met en bij de bewoners om tafel gaat zitten om te overleggen: praten met bewoners. Na de bewonersweerstand van 2001 tegen de sloop van de woningen besloot Vestia een denkpauze in te lassen en werd door huis-aan-huisenquêtes de mening van de bewoners bevraagd. De meerderheid van de bewoners bleek tegen de sloop van woningen te zijn. Vervolgens bleef het stil bij Vestia, volgens een geïnterviewde. Een andere geïnterviewde gaf aan dat Vestia al vrij snel na het verzet contact opnam met de bewoners om te proberen het vertrouwen te herwinnen. Ook vanuit BPM van ds+v werden in een rondje interviews gesprekken met de bewoners en de andere actoren gevoerd om de meningen te inventariseren. Ook hier was de inzet: een opening vinden om verder te gaan met het maken van plannen. De belangrijkste conclusies uit deze gesprekken waren dat men weliswaar opnieuw zou beginnen, maar dat het tweede masterplan als uitgangspunt zou fungeren en dat er een projectleider moest komen die door de deelgemeente en Vestia gezamenlijk betaald zou worden, zodat deze het belang van het project als grootste belang behartigde. Ook moest er draagvlak zijn voor de projectleider bij de bewoners. Dit om het commitment, het gevoel van verantwoordelijkheid, van alle actoren te maximaliseren. Op weg naar het derde masterplan maakten de bewoners inhoudelijk een beweging van het alleen iets doen aan gebreken naar een meer integrale aanpak. De bewonersvereniging kwam toen met een alternatief plan, waarbij ze ook hebben gekeken naar renovatie, samenvoegen, al die dingen hebben ze met elkaar doorgesproken. Dat plan is aan Vestia aangeboden maar daar is nooit een inhoudelijke discussie over gevoerd, maar het heeft wellicht wel als middel gewerkt om het denken bij Vestia om te gooien dat sloop niet het enige middel was om de vernieuwing in gang te brengen. De discussies over niet slopen bleven echter terugkomen en leverden wat vertraging op in het proces. Het bleek nooit eenvoudig om de bewoners over te halen om te slopen. Veelvuldig gebruikten bewoners het argument dat hun eigen woning niet slechter was dan een woning die niet werd gesloopt. De definitieve omslag bij Vestia werd voor mei-juni van 2002 gesignaleerd. Alternatieven naast sloop werden bespreekbaar voor de woningcorporatie. Vestia stelde zich meer open op. In een van de interviews werd deze ontwikkeling als volgt weergegeven: Toen de BVH het signaal afgaf te willen praten over alternatieven, was er een opening gecreëerd voor samenwerking. 44

47 Gebiedsafspraken De rest van 2002 is gebruikt om de verhoudingen te normaliseren. Er was immers veel wantrouwen ontstaan tussen alle actoren: deelgemeente, Vestia en de bewoners. Het was echt op spelden lopen. De bewoners waren immers niet ingenomen met de acties van Vestia in het verleden. Daardoor moest het vertrouwen teruggewonnen worden. Bovendien was de BVH ontstaan als actiegroep en moest er nu op een of andere manier samengewerkt gaan worden; de bewoners moesten zich opener gaan opstellen en leren niet in de reflex te schieten van wij zijn tegen. Dat lukte op den duur steeds beter, naarmate het vertrouwen niet beschaamd werd. Vestia is er volgens de interviews in geslaagd om het vertrouwen van de bewoners terug te winnen, omdat men eerder bereid was om het voorliggende plan van tafel te halen en opnieuw te beginnen en om de plannen zo veel mogelijk in overleg met de bewoners te ontwikkelen. Dat Vestia zich sneller open opstelde naar de bewoners dan de deelgemeente, heeft de vertrouwensrelatie tussen de bewoners en Vestia goed gedaan. Het wantrouwen tussen Vestia en de deelgemeente kwam onder meer voort uit het verschil in tempo in de acceptatie dat er een volgend masterplan moest gaan komen. De deelgemeente hield vrij lang vast aan de toekomstvisie om van Hordijkerveld een wijk te maken met meer koopkrachtige gezinnen en meer bewoners van buiten. De bestuurders wilden status maken. De sloop was een manier om het goedkope woningbestand uit te dunnen. Ook werd in de interviews het argument genoemd dat Vestia (stichting(en) die in Vestia opging(en)) heel overtuigend had gebracht dat zonder sloop de wijk niet sociaal overeind gehouden zou kunnen worden. Het duurde enige tijd, voordat de deelgemeente overtuigd was dat de doelen ook zonder dergelijke ingrijpende sloopplannen haalbaar zouden zijn. Het duurde een tijdje voordat iedereen helder had wat men wilde, ook naar de bewoners toe: Wil men hetzelfde, laat men elkaar niet vallen in het proces? Het was een heel traject geweest om je samen voor het masterplan verantwoordelijk te gaan voelen samen naar buiten, met z n drieën het plan trekken. Zaken die geholpen hebben om de openheid tussen de actoren te versterken waren de inzet van een nieuwe bewonersvertegenwoordiger om de bewonersparticipatie vlot te trekken, het veel energie steken in overleg, het credo van alles bespreekbaar maken en uitleggen, uitleggen en uitleggen, het aanspreken van alle actoren op hun verantwoordelijkheden, het maken en nakomen van afspraken en het inbouwen van toetsmomenten. Dat heeft heel wat zweetdruppeltjes gekost bij iedereen Het was een intensief traject, enorm! bijna een soort wespennest Met de tijd groeide het vertrouwen bij alle actoren dat het derde masterplan succes zou hebben. Ondanks alle goede voornemens om zich open op te stellen, heeft Vestia de bewoners niet altijd automatisch bij alle relevante kwesties betrokken, werd in een interview gemeld. Het gebeurt nog wel eens dat de bewoners Vestia bij de haren bij moeten slepen: Jongens weten jullie dat wij er ook nog zijn? Als bewoner(sorganisatie) moet je er dus alert op blijven dat de bewoners ook in de samenwerking op de juiste momenten worden betrokken. Ook vanuit de deelgemeente kwam het signaal dat het elkaar informeren een inspanning vergde. Ook hier wordt verwezen naar Vestia, dat Vestia nogal makkelijk aan de slag ging als men geen formele activiteit moest verrichten. Meestal ging het 45

48 dan ook niet om situaties die vervolgens uit de hand liepen. Als voorbeeld werd aangedragen dat de start van een proces was afgesproken voor een bepaald moment, terwijl op dat moment ineens bleek dat het proces al lang en breed van start was gegaan. Het was ook niet altijd eenvoudig om de procedures goed op het bouwproces te laten aansluiten. Een geïnterviewde noemde de één-op-ééncontacten als belangrijke contacten in de samenwerking. Maar ook hier gold: Dat moest bewaakt worden. Het was niet zozeer onwil als wel het niet in de gaten hebben. Voor de opstelling van de grondexploitatie van Hordijkerveld heeft OBR goed samengewerkt met Estrade Wonen, werd verteld in de interviews: Dat ging in volle openheid met Vestia. OBR heeft de eerste versie van de grondexploitatie met medewerking van Gemeentewerken opgesteld Hoe komt de dynamiek in en om het netwerk tot uitdrukking? Dynamiek in het netwerk heeft op verschillende momenten invloed gehad op de samenwerking. Zo wordt de ommezwaai van de deelgemeente naar het derde masterplan met minder sloop in de interviews mede toegeschreven aan: de politieke machtswisseling van de PvdA naar Leefbaar Rotterdam. 40 procent van Hordijkerveld stemde op Leefbaar Rotterdam, terwijl IJsselmonde een PvdA-bolwerk was. Toen realiseerde het Dagelijks Bestuur van de deelgemeente dat ze een probleem hadden. De deelgemeente werd gedwongen om meer dan voorheen de bewoners tegemoet te komen, naar ze te luisteren. Vestia was een samenraapsel van allerlei fuserende corporaties. De gevolgen van de fusie van Vestia Rotterdam Zuid (Stichting BVP, Woongoed Rotterdam en Estrade Wonen) beïnvloedde de aanpak van Vestia in Hordijkerveld. Gedurende de fusies was er meer aandacht voor het interne proces in de corporaties dan het externe proces van de herstructurering, bleek uit verscheidene interviews. Men wilde eerst intern weer de zaken op orde gesteld hebben, voordat men eventueel een externe strijd wenste aan te gaan. Er was binnen deze organisatie ook niet een behoefte om als nieuwe organisatie Rotterdam binnen te treden met gelijk een groot conflict met bewoners. Deze instelling verklaart de relatief snel getoonde bereidheid van Vestia om aan een derde masterplan mee te werken. De fusie werd ook als verklaring geopperd voor het feit dat men niet van tevoren de bewonersreacties heeft kunnen inschatten om daarop te anticiperen. De fusie zorgde ervoor dat de medewerkers onvoldoende geworteld waren in de wijk: Er had een reorganisatie plaatsgevonden bij Vestia waarbij mensen die toen voor Hordijkerveld moesten zorgen, daarvoor voor Zuidwijk hadden gezorgd en daarmee de wijk überhaupt niet kenden. Dat ze niet precies wisten met wat voor een wijk ze van doen hadden, dus ook de hele emotie die eronder lag, niet hebben kunnen inschatten. Vestia moest constateren dat er geen historische binding met Hordijkerveld bestond als gevolg van de wijze waarop de fusie was vormgegeven: Niemand wist wat daar speelde. Dan gaat u mijn BVP-woning slopen. U denkt toch niet dat ik van een BVP-woning naar een woning van Onze Woning ga verhuizen? Dat was niet bespreekbaar! Al die sentimenten, die historische context, geen besef van. En 46

49 Gebiedsafspraken achteraf zie je hoe essentieel dat is in een gebied dat nog een redelijke sociale samenhang kent. Vanuit de deelgemeente werd over het effect van de fusie het volgende gemeld: Ik denk ook dat in die fusie er een andere kijk op herstructurering bij die woningbouwvereniging is gekomen. En daar werden wij mee geconfronteerd. Een ontwikkeling die de herstructurering in Rotterdam beïnvloedde was de wens van het College dat in 2002 aantrad om met afzonderlijke partijen akkoorden te sluiten en de eerdere grote bestuurlijke akkoorden op de schroothoop te zetten. Het stierf van de akkoorden op onderdelen van het volkshuisvestingsbeleid. Typisch voor de volkshuisvesting was volgens de interviews dat in de akkoorden alles aan alles werd gekoppeld. En het gekke is dat in Rotterdam dat kennelijk is ontspoord, dat we uiteindelijk niets meer deden. Maar dat is in mijn beleving wel typisch Rotterdams. Er was een soort sfeer dat iedereen naar elkaar zat te kijken zo van fijn we hebben weer een convenant, we gaan op vakantie. Er zat geen doorpakken aan. In de bestuurlijke kentering van collectieve naar bilaterale contracten ontstonden de productieafspraken en de afspraken over de speerpunten van beleid tussen de deelgemeente en de gemeente. De gebiedsafspraken in het kader van het ISVbudget pasten prima in deze aanpak. 4.3 Onzekerheden in de besluitvorming In deze paragraaf wordt geanalyseerd welke onzekerheden in het proces van complexe besluitvorming op welke wijze zijn verminderd (onderzoeksvraag 2). In paragraaf staan de inhoudelijke onzekerheden centraal. In paragraaf volgen de procesmatige onzekerheden en in paragraaf de institutionele onzekerheden Inhoudelijke onzekerheden In deze paragraaf analyseren we in hoeverre inhoudelijke onzekerheden in de samenwerking voor het masterplan en de gebiedsovereenkomst zijn gereduceerd als gevolg van inhoudelijk leren dat heeft plaats gevonden. De mate waarin gemeenschappelijk begrip is gekweekt voor de probleemdefinitie en de consequenties van de oplossingen (joint image building) is hierbij de invalshoek. De onderzoeksvragen die beantwoord worden, zijn: Welke gemeenschappelijke beeldvorming ontstaat (onderzoeksvraag 2a) en hoe ontstaat de gemeenschappelijke beeldvorming (onderzoeksvraag 2b)? Begonnen wordt met vraag 2b, de doelen en beelden van de actoren met betrekking tot de problemen en oplossingen tot aan de tweede helft van Vervolgens gaan we in op de strategieën (proces) die al dan niet bewust zijn toegepast om gemeenschappelijke inzichten te formuleren in het derde masterplan en de gebiedsafspraken. De paragraaf eindigt met een beschrijving van de gemeenschappelijke beelden (onderzoeksvraag 2a). Problemen en oplossingen volgens Vestia De probleemanalyse van Vestia (en de voorgangers) had betrekking op het eenzijdige woningbestand van 100 procent goedkope sociale huurwoningen en de verwaarloosde buitenruimte. Er ontstond een hoge mutatiegraad en Vestia wilde 47

50 onder meer eengezinswoningen creëren voor mensen die er wilden blijven wonen. Er was een koopkrachtige vraag gesignaleerd. De voorgangers van Vestia keken vooral met een financieel oog naar de plannen en niet integraal. Dat betekende dat de boekwaardes leidend waren voor de sloopplannen. Het zogenoemde al dan niet impliciete frame of reference voor Vestia hield toen in dat woningen die waren afgeschreven, konden worden gesloopt, andere nog niet. Zo kwam het dat de eengezinswoningen waar de bewoners gezien de omstandigheden toch prettig woonden, gesloopt zouden moeten worden. Deze uitkomst impliceert ook dat volgens Vestia herstructureren of vernieuwen in Hordijkerveld alleen door slopen te bereiken was: vernieuwing is sloop. Problemen en oplossingen volgens bewoners Volgens een respondent waren de bewoners over het algemeen niet geïnteresseerd in een aanpak van Hordijkerveld, totdat er plannen op tafel lagen voor de sloop van de woningen. De bewoners werden feitelijk wakker geschud door de eerdere masterplannen. De bewoners kwamen toen in opstand en vonden dat de bouwkundige gebreken van de woningen aangepakt moesten worden, evenals de problemen van de buitenruimte. Men was voor vernieuwing, maar sloop vond men niet nodig. Problemen en oplossingen volgens deelgemeente IJsselmonde De deelgemeente heeft ergens in de jaren negentig een wijkvisie opgesteld. Aanleiding was, behalve dat er geld voor de herstructurering vanuit de stad beschikbaar was, dat men vond dat de wijk, de buitenruimte en de woningen op waren. De tuinstadgedachte met de gemeenschappelijke buitenruimte voldeed niet meer aan de eisen van de tijd. Verder waren de woningen allemaal tegelijkertijd in slechte staat allemaal dezelfde woningtypen uit dezelfde tijd. Alles bij elkaar zouden de zittende bewoners weinig of geen binding (meer) hebben met het gebied en zouden zij zich weinig gelegen laten liggen aan het netjes omgaan met de woonomgeving. Daardoor veranderde de bevolkingssamenstelling in de richting van jong, oud en arm. Verloedering van de wijk was het gevolg, vond men. En als deelgemeente wil je voorkomen dat de wijk verder achteruitgaat en een afvoerputje wordt. Verder had de deelgemeente als doel een gemengde wijk te realiseren met verschillende woningen uit verschillende perioden, zodat ze niet in één keer geen van alle meer aan de eisen van de tijd voldoen. Ook wil een deelgemeente: dat de bewoners in dat gebied, het gebied ook dragen. Als die sociaal wat sterker zijn is dat een prettige bijkomstigheid, die kunnen het immers beter dragen. Dat kun je organiseren door ervoor te zorgen dat er mensen komen te wonen die wat kunnen kopen. Tegelijkertijd wil je ook ruimte bieden aan mensen die niet zoveel te [besteden] hebben, maar ook een binding met zo n wijk voelen, gezinnen met veel kindjes en niet veel inkomen zijn ook belangrijk voor de opbouw van zo n wijk. Dus je moet ook niet willen dat iedere woning er tiptop bij staat en van grote klasse is, want er zijn er ook mensen, studenten, mensen met weinig inkomen, die het bijvoorbeeld geen punt vinden om in een wat ouder huis te zitten. Maar die moeten niet de sfeer van een gebied bepalen. Per saldo streef je als deelgemeente naar een wijk als een organisch zelfreinigend systeem, stelde een respondent: 48

51 Gebiedsafspraken Stedelijke gebieden waar het altijd goed gaat, zijn altijd gebieden waar woningen en woningtypen staan die van verschillende leeftijden en verschillende klassen zijn. En dan wordt er eens wat gesloopt en dan komt er weer eens wat nieuws bij maar zo kun je een heel systeem op gang houden, een organisch zelfreinigend systeem. De deelgemeente zag de sloop van ongeveer de helft van de woningen als een goede manier om een deel van de woningvoorraad van de wijk flink te vernieuwen. Dat was de inzet voor het tweede masterplan. Problemen en oplossingen volgens de gemeente OBR werd actief bij de herstructureringsplannen voor Hordijkerveld toen de stad eind 2002 vijf procesleiders herstructurering aanstelde om de gebiedsafspraken te gaan trekken. Daarvoor was men met een half oor betrokken in Hordijkerveld. De inbreng van OBR in de samenwerking rondom het masterplan was dat men niet langer alleen bleef tekenen, maar ook ging rekenen. Het opstellen van de financiële onderlegger voor het masterplan, de grondexploitatie, werd in beginsel de taak van OBR. In de gebiedsovereenkomst zouden de stedenbouwkundige plannen, vastgelegd in het masterplan, en de financiële basis worden vastgelegd. Toegepaste strategieën: gemeenschappelijke beeldvorming De meeste van de in paragraaf 2.4 genoemde strategieën hebben actoren al dan niet bewust ingezet om overeenstemming te bereiken over de aanpak voor Hordijkerveld. Zo werd er bij de start van het derde masterplan zorg voor gedragen dat cognitieve fixatie het vroegtijdig uitsluiten van andere probleemdefinities en oplossingen grotendeels werd voorkomen, door alle relevante actoren van begin af aan bij de samenwerking te betrekken, weliswaar startend bij het tweede masterplan en niet tabula rasa. In tegenstelling tot de eerdere masterplannen, zouden er echter wel alternatieven worden bestudeerd (inhoudelijke variëteit). Ook de plannen van de bewoners werden serieus doorgerekend. Daardoor kon begrip gekweekt worden voor elkaars standpunten en kon men met elkaar de discussie aangaan om gezamenlijk leren mogelijk te maken. Een voorbeeld zijn de duplexwoningen die uiteindelijk gesloopt moesten worden. De bewoners wilden geen sloop toestaan, maar onderzoek naar de renovatie ervan overtuigde ook hen dat slopen financieel het enige was wat haalbaar was. Vervolgens ontstond een inhoudelijke discussie, waarin de bewoners begrepen dat woningdifferentiatie belangrijk was om ook anderen in de wijk te kunnen laten wonen. Zo werden er voor de gesloopte duplexwoningen in de plaats uiteindelijk huurwoningen gebouwd in de duurdere prijsklasse. Cognitieve reflectie het verbreden van de gedachtewisseling werd bevorderd door onder meer een nieuwe onafhankelijke projectleider aan te stellen, die het belang van het project centraal stelde zonder een eigen belang in te brengen. Ook het mogelijk maken voor de bewoners om nieuwe ondersteuning in te huren, heeft het proces op een nieuwe, coöperatievere manier beïnvloed. Ook kon op deze wijze inhoudelijke variëteit in de plannen gecreëerd worden. De projectleider overtuigde zichzelf ervan dat sloop niet de enig oplossing zou moeten zijn. En de bewonersondersteuner heeft de bewoners in 2001 gestimuleerd om een eigen masterplan te maken, dat verder ging dan alleen het verhelpen van de gebreken van de woningen en de buitenruimte de wensen van de bewoners toentertijd. De bewonersplannen zouden meer woningdifferentiatie tot gevolg hebben dan de oorspronkelijke wensen van de bewoners. Op deze wijze werd niet alleen inhoudelijke variëteit in de plannen gecreëerd, maar begon Vestia wellicht ook in te zien dat vernieuwing niet altijd veel sloop hoefde te betekenen. Het bestaande te 49

52 versterken werd geleidelijk een realistisch alternatief om de problemen in Hordijkerveld te lijf te gaan. Taalverschillen werden in de samenwerking op verschillende manieren doorbroken. Zo was het gebruik van het tweede masterplan als startpunt van het proces op weg naar het derde masterplan een van de manieren: Het proces werd naar de bewoners toe redelijk makkelijk uitlegbaar, doordat telkens de nieuwe zaken (veranderingen) ten opzichte van het voorliggende masterplan aan de orde gesteld konden worden. Bewoners konden het proces zo goed volgen. Het inhuren van (andere) bewonersondersteuning was een ander voorbeeld van het doorbreken van taalbarrières. In de bewonersondersteuning werd veel aandacht besteed aan het kweken van begrip voor een corporatie; bijvoorbeeld dat een corporatie niet alleen verkoopt en dure huurwoningen neerzet om winst te maken, maar ook om andere zaken voor de wijk te kunnen realiseren. Ook een belangrijk element in het proces was de wijze waarop men de neuzen van de betrokkenen op de werkvloer in het netwerk één kant op richtte. Dit kan omschreven worden als het doorbreken van debatten met asymmetrische kennisverhoudingen. De projectleider heeft bij het begin van het derde masterplan de betrokkenen buiten de stad bij elkaar geroepen om kennis te maken en om oud zeer weg te masseren ([bijeenkomst van] 1,5 dag). Dat heeft bijgedragen aan het besef dat je met z n allen voor de klus stond. Je moet eruit komen. Op deze wijze leerde men elkaar kennen en werd er begrip en kennis gekweekt voor en over de werkwijze van een andere actor en de problemen waarmee die actor geconfronteerd werd. Daar is toen bepleit het oor bij de bewoners te luisteren te leggen. Maar het ging ook over praktische afspraken. Iedereen meldde wat hij/zij belangrijk vond. Het definitief en actief toetreden van OBR tot het netwerk leidde tot cognitieve reflectie. De stedenbouwkundige plannen werden voorzien van een stevige financiële basis. De financiële invalshoek zette de inhoudelijke wensen op scherp: zijn deze realiseerbaar? Inhoudelijke variëteit werd verder bereikt door de discussie over de mogelijke integrale gebiedsontwikkeling door Vestia waarvoor de knoop in december 2003 is doorgehakt met het ondertekenen van het basisakkoord en over de verkoop van woningen om de herstructurering (deels) te kunnen financieren. Beide ideeën werden in de interviews als nieuwe ingrediënten in de herstructurering genoemd voor de stad en voor Vestia. Nog een strategie: doelvervlechting Met het basisakkoord van december 2003 is de vervlechting van de doelen van de actoren het creëren van een win-winsituatie en het creëren van een verrijkte oplossing bereikt. Het basisakkoord is een pakketdeal geworden waardoor alle actoren iets te winnen hadden en ermee konden instemmen. De lokale overheid was tevreden dat Vestia flink zou investeren in de herstructurering van Hordijkerveld, hoewel volgens sommigen Vestia geen ISV-subsidie nodig zou hebben gehad om de plannen te kunnen realiseren. De lokale overheid was ook tevreden over de fysieke en sociale differentiatie die in de wijk bereikt zou worden. Door de drie wijken Hordijkerveld, De Burgen en Maasranden in het basisakkoord te bundelen kon Vestia de verliezen die voor Hordijkerveld gecalculeerd werden, deels compenseren met de opbrengsten uit de andere twee wijken, vertelde een respondent. Ook kon Vestia door de integrale gebiedsontwikkeling op zich te nemen de kostenbeslissingen zelf in de hand houden en tempo gaan maken met de herstructurering. De bewoners werden tevredengesteld door de toezegging 50

53 Gebiedsafspraken voldoende betaalbare woningen te behouden in de wijk, en door de toezegging dat de populaire eengezinswoningen niet gesloopt zouden worden. Dat de uiteindelijk gekozen aanpak voor Hordijkerveld beschouwd wordt als een verrijkte aanpak in vergelijking met de eerdere masterplannen, werd in de interviews keer op keer aangehaald. Het commentaar liep van leuk project geworden tot dat het masterplan niet zomaar een half bakken eitje is geworden, maar een goed plan. Het plan kan met verve worden verkocht. Er is het maximale uitgehaald uit het proces. Ander commentaar luidt: In de deelgemeenteraad is het Masterplan uiteindelijk met applaus vastgesteld. Men was echt enthousiast over het plan en de manier waarop het tot stand is gekomen. In die zin is er ook politiek support geweest in de deelraad voor die plannen. En het is goed geweest voor alle partijen dat dat zichtbaar werd. Het was een teken dat de herstructurering op de goede weg zat. Hordijkerveld [is] een leuk project geworden. Er zit een enorm renovatieprogramma in, dat officieel niet in de gebiedsafspraken is opgenomen, maar alle woningen worden zo n beetje aangepakt, en alles op een andere manier, enorm divers. Vestia heeft dat goed opgepakt door vanuit het gebied en de zittende bewoners te redeneren en de plannen te ontwikkelen en daardoor ook ruimte te scheppen voor andere bewoners; en ook niet dogmatisch in de zin van bouwen voor de buurt. Een andere geïnterviewde meende dat er nu een beter product ligt dan volgens het oorspronkelijke plan. Het is niet alleen fysiek aardig geworden, maar hier is het sociale proces en het bij elkaar houden van die wijk zo essentieel geweest. Je moet niet vergeten dat door een kritische spiegel de plannen altijd beter worden. Dat geldt hier ook wel. Gemeenschappelijke beeldvorming Gemeenschappelijke beeldvorming in de vorm van interactie en overeenstemming heeft de herstructurering in Hordijkerveld van start doen gaan. Vanuit een patstelling rondom het tweede masterplan heeft het netwerk het derde masterplan weten op te stellen met een degelijke financiële onderbouwing en een verdeling van taken en verantwoordelijkheden in de gebiedsovereenkomst. De actoren in het netwerk hebben overeenstemming weten te bereiken door in gesprek te blijven en gezamenlijk te leren en verder te gaan dan alleen de overeenstemming die actoren hadden over het feit dat er iets moest gebeuren in Hordijkerveld. Vestia en de deelgemeente maakten uiteindelijk een beweging in de richting van minder sloop en meer renoveren, dus meer gebruikmaken van de bestaande voorraad om de vernieuwing te realiseren: differentiëren door opbouwen, aanbouwen, samenvoegen en renoveren. Vestia heeft nog in het proces ingebracht dat er in Hordijkerveld niet alleen fysiek iets moest gebeuren, maar dat er ook sociale maatregelen genomen moesten worden. De bewoners maakten in feite een omgekeerde beweging dan de beweging die Vestia en de deelgemeente moesten maken. De bewoners richtten de discussie in de beginfase vooral op de buitenruimte. Zij wilden iets doen aan de natte voeten in de wijk, maar ook het onderhoud van het openbaar groen was een probleem. Een voorbeeld hiervan is het zogenoemde bosplantsoen dat ooit door de deelgemeente 51

54 was gelanceerd. De bewoners ervoeren de metershoge brandnetels meer als een excuus om niets aan onderhoud te hoeven doen. Wat de woningen betreft ging het de bewoners in het begin alleen om het verhelpen van de bouwkundige gebreken. Op weg naar het derde masterplan bewogen de bewoners in de richting van een meer integrale aanpak. Op het terrein van sociaal investeren lijkt het vormen van een gemeenschappelijk beeld/belang bijzonder goed te zijn gelukt. Vestia, de deelgemeente en de projectleiding gaven aan dat men ervoor gezorgd heeft dat het in eerste instantie alleen stedenbouwkundig plan is omgezet naar een integraal plan, inclusief de sociale kant: een integrale vernieuwing, fysiek, buitenruimte en sociaal-economisch. 13 In een van de interviews wordt over deze verbreding gesteld: Dat was een goede beslissing vanwege meer draagvlak van bewoners en anderen. Vestia meldde in de interviews dat men van het begin af aan geprobeerd heeft de gebiedsovereenkomst een meer volkshuisvestelijkbrede invulling te geven, de gemeente te laten investeren in de buitenruimte, betere scholen, meer sportgelegenheden et cetera. Doordat de gemeente bestuurlijk sterk focuste op de woningbouwaantallen, zijn deze pogingen mislukt. De gemeente wilde alleen die dingen opschrijven die we [lokale overheid en corporatie] nog niet deden, dus onvoldoende nieuwbouw. Ook vanuit de deelgemeente werd in de interviews gemeld dat de deelgemeente op enig moment heeft besloten om sociale investeringsplannen te maken voor Hordijkerveld. De aanzet staat in het masterplan. In 2001 is er een sociaal investeringsprogramma geschreven, dat sinds 2002 wordt uitgevoerd (contract sociaal investeren). Het Sociaal Investeringsplan is in feite een flankerende maatregel om de herstructurering tot een goed einde te brengen. Het plan helpt bij het opbouwen van het draagvlak, zeker bij de bewoners. De deelgemeente had in die tijd bestuurlijk een bedrag voor sociaal investeren beschikbaar gesteld, om een aantal jaren deze extra inspanning te leveren. Dat heeft geleid tot een gerichte inzet met ook een aparte projectleider voor sociaal investeren die het programma tot uitvoering zou brengen. Ook in de gebiedsafspraken komt sociaal investeren als handelingsafspraak terug: Partijen stellen eens per vier jaar een meerjaren sociaal investeringsprogramma op om de sociale gevolgen van de stedelijke vernieuwing te begeleiden en voeren dat uit. Er is in de gebiedsafspraken opgenomen dat Vestia en de deelgemeente jaarlijks een sociaal investeringsplan opstellen. Een sociaal investeringsplan houdt een aanwijzing in van een extra inzet boven op de reguliere inzet van het welzijnswerk. Verder is vastgelegd dat Vestia een budget ter beschikking stelt. Over een budget van de deelgemeente is niets vastgelegd in de gebiedsovereenkomst Procesmatige onzekerheden Bij de procesmatige evaluatie van het besluitvormingstraject in Hordijkerveld gaan we allereerst na hoe de regels van het spel waren vormgegeven (onderzoeksvraag 2c), onder meer om te kunnen vaststellen of alle relevante belangen in het netwerk een kans hebben gekregen. De procesevaluatiecriteria die daar mede uitsluitsel over kunnen geven, zijn onder meer: toegang tot het proces, transparantie van het proces en legitimiteit van het proces. Op de tweede plaats brengen we belangrijke gebeurtenissen en cruciale beslissingsmomenten in beeld (onderzoeksvraag 2d), evenals door de respondenten genoemde doorbraken, om te kunnen bepalen in welke mate een bepaalde onzekerheid in de samenwerking is weggenomen. 13 In een van de interviews is er sprake van onderliggende contracten bij de stuurgroep. Een van die contracten was het contract budget sociaal investeren van

55 Gebiedsafspraken Onderzoeksvraag 2c: Wat zijn de regels van het spel? Toen er besloten was om opnieuw te beginnen, hebben de deelgemeente en Vestia gezamenlijk besloten om de samenwerking professioneel aan te pakken. Er kwam een nieuwe projectleider die zij samen betaalden. Deze gezamenlijke financiële verplichting moest ook de nieuwe gezamenlijke verantwoordelijkheid voor Hordijkerveld en het bijbehorende commitment van deze actoren weergeven. Verder werd een projectorganisatie ingericht. De aanpak werd: serieuzer [en] professioneler. Relevante belangen De projectorganisatie is opgezet vanaf 2001 en De projectleider startte in 2001, de overige overleggen werden opgericht nadat de knoop was doorgehakt om het derde masterplan te gaan opstellen en nadat de noodzaak daarvan werd vastgesteld. Een van de geïnterviewden vertelde: Die verschillende overlegstructuren waren op regelmatige basis en die draaiden goed. Een ander meldde dat het een jaar duurde voordat de relevante mensen op de sleutelposities waren gevonden en ingecheckt. Een van de vier overkoepelende overleggen was de stuurgroep die was samengesteld uit de projectleider, de portefeuillehouder (en de ambtelijke ondersteuning), Vestia en OBR. De stuurgroep die eens in de twee weken vergaderde, was verantwoordelijk voor het opstellen van het derde masterplan. In het begin van het proces was het een zeer formalistische en dirigistische vergadering. Strakke agenda s, actielijsten en gemaakt huiswerk stuurden de bijeenkomsten en daarmee de samenwerking. Elke keer werden ontwikkelingen en ideeën getoetst aan het verhaal: is het uit te leggen? In het begin van de samenwerking was de rol van de stuurgroep heel belangrijk. Er moesten plannen worden uitgewerkt en er moesten vertrouwen en draagvlak worden gecreëerd. In de stuurgroep werden zaken die van tevoren tussen de deelgemeente en Vestia waren uitgewerkt, vaak formeel afgerond. Het financiële mandaat lag niet bij de stuurgroep. Aan de stuurgroep rapporteerde een aantal werkgroepen en planteams, zoals de Werkgroep (aanpassing) Masterplan, de Werkgroep Coördinatie en het Planteam Buitenruimte. Overzicht 4.1 geeft een overzicht van deze overlegorganen en de participerende actoren. De bewoners maakten deel uit van het Coördinatieoverleg, samen met de deelgemeente, Vestia en de projectleider. In dit overkoepelende overleg dat eens in de twee weken plaatsvond, kwam men tot de afstemming tussen allerlei partijen van de werkvloer. De voortgang van alle projecten werd hier bijgehouden. Knelpuntsignalering vond ook plaats, evenals de bijsturing. Alle sociale en fysieke activiteiten werden hier gecoördineerd. De Werkgroep Coördinatie was daarmee de linking pin tussen de stuurgroep en de meeste overige werkgroepen, behalve de Regiegroep. Toen het derde masterplan moest worden uitgewerkt, heeft de Werkgroep Masterplan een de plannen uitgewerkt en tegelijkertijd doorgerekend. Deze rekenexercities werden uitgevoerd in de Werkgroep Rekenen en tekenen: In de club rekenen en tekenen gaan hoofdlijnen over waar gaan we slopen, waar gaan we renoveren, wat komt ervoor terug. Maar het ging ook over de singel of die er wel of niet moest komen en hoe dat dan ging, over fasering, waar begin je nu en dat soort dingen. Met het winkelcentrum is ook het een en ander ondernomen, maar dat is niet gelukt. 53

56 Overzicht 4.1 Projectorganisatie Masterplan Hordijkerveld Knelpuntengroep of regiegroep, financiële mandaat masterplan Projectleider, Vestia Groep (directeur), stad, deelgemeente IJsselmonde Stuurgroep, spin in the web masterplan Projectleider, Vestia Rotterdam Zuid en later ook Estrade, bestuurder deelgemeente, ambtenaar deelgemeente als adviseur, OBR Planteam Buitenruimte Projectleider, ambtenaar wonen en ambtenaar ruimtelijke ordening van de deelgemeente, stedenbouwkundige van ds+v, OBR, Vestia Rotterdam Zuid. Vestia koppelde terug naar de bewoners die niet zelf in de werkgroep zaten 1 Coördinatieoverleg Projectleider, eerst bewonersvertegenwoordiger, later bewonersorganisatie, ambtenaar wonen deelgemeente Werkgroep (aanpassing) Masterplan Projectleider, deelgemeente, ds+v, OBR, Vestia, bewonersondersteuning, extern stedenbouwkundig bureau Werkgroep Rekenen en tekenen, ad hoc, gelieerd aan Werkgroep masterplan Projectleider, OBR, Estrade, deelgemeente, stedenbouwkundig bureau, ds+v Werkgroep Communicatie, rapporteerde aan Werkgroep Coördinatie Projectleider, bewonersvertegenwoordiger, Vestia Rotterdam Zuid, ambtenaar communicatie deelgemeente Werkgroep Sociaal investeren, opgericht in 2005, rapporteerde aan Werkgroep Coördinatie Vestia Rotterdam Zuid, bewonersondersteuner, later bewonersorganisatie 1) Uit een ander interview blijkt dat de bewoners wel in deze werkgroep zaten. Alle betrokken actoren maakten deel uit van de Werkgroep Rekenen en tekenen, behalve de bewoners. Vestia bracht in deze werkgroep de belangen in van de bewoners. De bewonersondersteuner vertegenwoordigde de bewoners in de Werkgroep Masterplan. Toen het derde masterplan moest worden uitgewerkt, heeft met name de Werkgroep Buitenruimte een belangrijke rol gehad in het neerzetten van de structuur van de wijk. Dat was heel belangrijk. Het stedenbouwkundig plan lag erg gevoelig bij de bewoners. Dat werd eerst bepaald. Tevens werden hier de procedurele afspraken gemaakt. Een van de werkgroepen van de Coördinatiegroep was de Werkgroep Communicatie. Deze werkgroep besliste waarover werd gecommuniceerd en op welke wijze. De belangrijkste taak voor de werkgroep was het bijhouden van de activiteitenkalender. Het ging vooral om het op elkaar afstemmen van de fysieke activiteiten en de communicatie daarover, bijvoorbeeld de start van de renovatie of de presentatie van het masterplan. Verder was de vulling van de nieuwsbrief (in overleg met de bewonersvereniging) een belangrijke taak van de Werkgroep Communicatie, evenals het afstemmen van de communicatie over Hordijkerveld tussen de actoren (vermindering pluriformiteit). Er is ook gesproken over een imagocampagne in Hordijkerveld in relatie tot het gemeentelijk imagobeleid van IJsselmonde. Een vierde overkoepelende overleg, naast het Coördinatieoverleg, de Werkgroep Masterplan en de Stuurgroep, werd door een geïnterviewde aangeduid met groep voor hele grote knelpunten. In deze door een andere geïnterviewde aangeduide regiegroep die ad hoc bij elkaar kwam, zaten naast de projectleider, de directeur van Vestia, het sectorhoofd Beleid van de deelgemeente en experts van verschillende 54

57 Gebiedsafspraken diensten van de gemeente.14 Deze groep, die pas later in het proces werd opgericht, was vooral een club waar wat dingen werden afgehecht. Het ging vooral om zaken die moesten worden afgestemd tussen corporatie, gemeentelijke diensten en deelgemeente. De groep fungeerde ook af en toe als het voorportaal van de stuurgroep. Men besprak er de feitelijke organisatie van het werk, zoals het beheer van de openbare ruimte. Ook sociaal investeren is besproken, evenals de waterberging. Ook is wel eens gebrainstormd over de gewenste eigendomsverhoudingen in Hordijkerveld. Niet alleen is overlegd met de kernactoren in het netwerk om het masterplan te realiseren, maar ook is geprobeerd met meer of minder succes andere actoren bij het proces te betrekken. Zo is er wel eens zonder succes geprobeerd met de winkeliersvereniging te overleggen om meer samenhang in de plannen te krijgen en de ontwikkeling van het winkelcentrum te laten aansluiten op de ontwikkeling van de rest van de wijk. Op andere niveaus werd overleg gepleegd met Verzorgingstehuis De Stromen, Laurens, de zorgvoorzieningen, en met Smeetsland (zorginstelling). Er werd ook overleg gevoerd met l Esprit (bluessociëteit) en de scouting over vervangende ruimte. Hoewel de gebiedsovereenkomst het masterplan onderbouwt en er financieel en qua taakverdeling afspraken worden gemaakt, was het overleg voor de gebiedsovereenkomst niet ingebracht in de formele projectorganisatie voor het masterplan van Hordijkerveld. De gebiedsovereenkomst werd uitgewerkt door OBR en Estrade. De deelgemeente kreeg af ten toe de mogelijkheid om te reageren op concepten van de gebiedsovereenkomst. Op dit punt werd in een interview gesteld dat OBR een gemakkelijke of natuurlijke coalitie had met het deelgemeentebestuur. De stukken voor de gebiedsovereenkomst kwamen wel in de stuurgroep, maar dan waren de afspraken al gemaakt. Procesevaluatiecriteria De procesevaluatiecriteria die moeten waarborgen dat alle relevante belangen zijn meegenomen, zijn onder meer: openheid tot het proces, transparantie van het proces en legitimiteit van het proces. Sinds de start van het derde masterplan moet geconstateerd worden dat grotendeels voldaan is aan deze criteria. Er is een procesorganisatie opgericht waarin alle relevante actoren een plaats hebben gekregen. Er is veel overlegd, open met elkaar gediscussieerd, er zijn overlegverslagen gemaakt, er is veel gecommuniceerd (bijvoorbeeld via een nieuwsbrief) en er is veel onderzoek gedaan naar de mening van de bewoners en alternatieve aanpakmogelijkheden. De projectleider heeft altijd geprobeerd de boodschap transparant uit te dragen, duidelijk te zijn over wat er ging gebeuren. Het vertrouwen tussen de actoren op een goede uitkomst groeide gestaag. De open overlegcultuur heeft daaraan een grote bijdrage geleverd. Ook met andere actoren dan de kernactoren is ad hoc overlegd. Hordijkerveld is een voorbeeld van hoe je als overheid en corporatie moet kunnen werken: transparant, elkaar helpen daar waar het kan. En dat is zeker niet altijd zo. Vaak omdat partijen elkaar niet raken of snappen. In tegenstelling tot het traject van het tweede masterplan werd er nu zorg voor gedragen dat de bewoners in het netwerk een duidelijke plek kregen. De bewoners- 14 Degene die verantwoordelijk was voor de gebiedsafspraken van OBR zat niet in deze groep. 55

58 ondersteuner nam, zodra de projectorganisatie was opgezet, namens de bewoners deel in allerlei overleggen, zoals de Werkgroep Communicatie en het Coördinatieoverleg. Daar waar bewonersbelangen direct geraakt werden, waren de bewoners ook aanwezig. Als dat niet zo was, koppelde met name Vestia terug naar de bewoners. Het politieke mandaat en de democratische legitimering lagen bij de lokale overheid, bij de deelgemeente voor wat betreft de inhoud en de goedkeuring van de gebiedsovereenkomst en het masterplan, en bij de stad voor wat betreft de gebiedsovereenkomst. De bestuurder van de deelgemeente zat in de stuurgroep met een opdracht van de deelgemeente, van het dagelijks bestuur of van de deelgemeenteraad. Wat het maken van de gebiedsovereenkomst betreft, kan men zich afvragen of dit proces goed in de projectorganisatie is verweven. Eigenlijk was het maken van de gebiedsovereenkomst een apart proces, hoewel er op deze wijze gestimuleerd werd dat er bij het opstellen van het masterplan niet alleen getekend werd, maar ook gerekend. Ondanks dat het proces voor het opstellen van de gebiedsovereenkomst formeel niet gekoppeld was, blijkt het informeel goed te zijn verlopen. De twee kernactoren, OBR en Vestia/Estrade, zijn volledig open met elkaar omgegaan. OBR gaf, in tegenstelling tot hetgeen in het verleden gebruikelijk was, volledige openheid in de rekenregels. Met de overeenstemming over het basisakkoord in december 2003 ging de grondexploitatie over naar Vestia. Onderzoeksvraag 2d: Wat zijn cruciale beslissingsmomenten en gebeurtenissen? Tabel 4.1 toont beslissingsmomenten en gebeurtenissen sinds de zomer van In deze paragraaf staan deze momenten tot en met de gebiedsovereenkomst centraal. In paragraaf 4.4 komen de overige data aan bod. De data kunnen worden onderverdeeld naar zaken die expliciet te maken hebben met het masterplan of de gebiedsovereenkomst en zaken die meer indirect een relatie hebben met een of beide documenten (bijvoorbeeld het sociaal investeren). Of een beslissing of gebeurtenis als cruciaal wordt beschouwd, zal afhangen van de positie en invalshoek van de actor. De bewonersweerstand in de zomer van 2001 heeft de planvorming stopgezet en heeft uiteindelijk geleid tot nieuwe denkrichtingen eind Beide gebeurtenissen worden daarom hier beschouwd als cruciaal, dus richtinggevend, in de aanpak van Hordijkerveld. Ook het basisakkoord van december 2003 dat de stad met Vestia is overeengekomen, beschouwen we hier als een cruciale overeenkomst. Dit akkoord werd eerder aangeduid als een mammoetdeal, een bestuursakkoord, waarin de wethouder in feite de onderhandelingen in een stroomversnelling bracht door de directeurbestuurder van de Vestia Groep een aantal zaken toe te zeggen, dat ambtelijk (deels) nog niet was uitonderhandeld (paragraaf en 4.2.3). Volgens een van de respondenten was deze haast ook veroorzaakt door een deadline van het Rijk dat vóór een bepaalde datum 50 procent van de gebiedsafspraken getekend moest zijn om ISV-subsidie te kunnen verkrijgen. Deze spoed bracht een bepaalde mate van risico met zich mee, aangezien de financiële afspraken over grond en ruimte (op basis van aantallen woningen genoemd in een bepaalde versie van het masterplan) al waren gemaakt in het basisakkoord met de gemeente, voordat de deelgemeente het masterplan goedgekeurd had. Het ondertekenen van het basisakkoord was zo een pragmatische oplossing in de situatie waarin het masterplan nog niet bestuurlijk was goedgekeurd. Echter, als er inhoudelijk nog grote wijzigingen waren opgetreden in het masterplan, bestond de kans dat 56

59 Gebiedsafspraken Tabel 4.1 Belangrijke data en gebeurtenissen; cruciale beslissingen/gebeurtenissen in vet Datum of periode Gebeurtenis of cruciale beslissing Zomer 2001 bewonersverzet tegen tweede masterplan: de hete zomer Na zomer 2001 bewonersenquête door Vestia: geen draagvlak voor sloop Eind 2001 nieuwe denkrichting: niet alleen sloop 2002 start derde masterplan; opzet projectorganisatie 2002 uitvoering activiteiten sociaal investeringsprogramma dat in 2001 is geschreven contract budget sociaal investeren (zie paragraaf 4.3.1) 2002 intentieverklaring nooit ondertekend Oktober 2002 start onderhandelingen gebiedsafspraken April 2003 masterplan nagenoeg rond 2003 eerste wijkfeest 2003 start besluitvorming masterplan door deelgemeente basisakkoord voor gebiedsafspraken Januari 2004 start uitvoering ondertekening masterplan goedkeuring masterplan door dagelijks bestuur IJsselmonde Juli 2004 goedkeuring masterplan door deelgemeenteraad IJsselmonde gebiedsovereenkomst mondeling overeengekomen 2005 oprichting Werkgroep Sociaal Investeren Voorjaar 2005 ondertekening participatieconvenant 2 (zie paragraaf 4.4) 30 mei 2005 ondertekening gebiedsovereenkomst Juni 2006 laatste bijeenkomst stuurgroep (zie paragraaf 4.4) September 2006 opleveringsfeest (zie paragraaf 4.4) 2010 einddatum masterplan 1) Masterplan Vernieuwing Hordijkerveld 2) Vestia Rotterdam Zuid en deelgemeente IJsselmonde (2005) er nog problemen zouden komen met het Rijk. Dat risico was [echter] tamelijk overzichtelijk. De gebiedsafspraken zijn immers afspraken op hoofdlijnen. Er was nog marge genoeg om ze in te vullen. Een belangrijke beslissing in het basisakkoord was de beslissing dat Vestia de integrale gebiedsexploitatie zou voeren. Respondenten van Vestia vertelden in de interviews dat de grondexploitatie voor Hordijkerveld niet sluitend kon worden gemaakt, waardoor financieel een steeds groter beroep werd gedaan op Vestia. In een ander interview werd gesteld dat de gemeente niet bereid was om conform het verdeelschema van het Ministerie van VROM de helft van de kosten voor de herstructurering te dragen. Daardoor is er een kentering gekomen in het denken van Vestia: van we doen het samen [naar wij nemen] zelf de verantwoordelijkheid. Vestia wilde dan ook vanuit regieoverwegingen de gebiedsontwikkeling in één hand houden, mede ook om de kosten in eigen hand te houden. OBR vond daarentegen dat de subsidie voor Vestia overbodig zou zijn, vanwege de aanpak met de voornamelijk afgeschreven woningvoorraad en vanwege een voldoende sterke financiële positie van Vestia. Het Masterplan is zo n gedegen werkstuk waarbij alle partijen zich gecommitteerd hebben dat toekenning van al dan niet ISV-subsidie er eigenlijk niet zoveel meer toe deed. Het was meer de bekroning op het werk, maar dan alleen maar bestuurlijk. Ik denk dat mensen in het veld er heel weinig van hebben gemerkt. 57

60 De ondertekening van het masterplan in januari van 2004 bleek een belangrijk moment te zijn in de aanpak voor Hordijkerveld. Men was het eens over de inhoud van de aanpak.15 Behalve voor de woningen, de infrastructuur en de openbare ruimte, is er in het masterplan ook aandacht voor het winkelaanbod en sociale en milieuaspecten. Om aan de bewoners te laten zien dat het je menens is, heeft Vestia voor eigen rekening en risico (met verlies) twee projecten aangepakt vanaf begin Het waren de sloopnieuwbouw van een verzorgingstehuis en de bouw van nieuwbouwwoningen op een groot open plein in de wijk. Tot slot heeft de mondelinge overeenstemming van de gebiedsovereenkomst formeel de weg vrijgemaakt voor de uitvoering van het masterplan voor Hordijkerveld. Gezien het eerdere citaat over het belang van het masterplan, lijkt het belang van het bereiken van de uiteindelijke overeenstemming over de gebiedsovereenkomst ondergeschikt te zijn. En de ondertekening van de gebiedsovereenkomst lijkt alleen nog maar een symbolische functie te hebben gehad, die lang op zich heeft laten wachten, tot 30 mei 2005, mede vanwege agendaproblemen van de minister. In afwachting van het formele document werd doorgewerkt. Er was immers overeenstemming. Het feit dat vóór 1 januari 2005 de gebiedsafspraken er moesten liggen wilde een gemeente gelden uit de ISV-pot kunnen ontvangen, lijkt geen bijzonder effect te hebben gehad op de samenwerking in Hordijkerveld. Tot nu toe zijn de trajecten van het masterplan en de gebiedsovereenkomst aan de orde geweest. Daaromheen waren er ook allerlei activiteiten die deels hun neerslag hadden in het masterplan en/of de gebiedsovereenkomst. Zo werd er als bijlage bij de gebiedsovereenkomst een communicatieconvenant gevoegd, een afspraak tussen Vestia en de deelgemeente. Volgens een van de geïnterviewden was het convenant een weerslag van hetgeen er gebeurde, die werd vast gelegd. In het communicatieconvenant is een aantal zaken afgesproken, waaronder de financiën, over de communicatie in Hordijkerveld tot aan Het gaat om zaken, zoals de nieuwsbrief, het wijkfeest, het informatiecentrum. Deze activiteiten werden uitgewerkt in het coördinatieoverleg en de Werkgroep Communicatie. De Werkgroep Communicatie had als voornaamste doel om de fysieke activiteiten en de communicatie op elkaar af te stemmen. In de zin dat we probeerden dingen aan elkaar te verbinden. Bijvoorbeeld een feestje toen de renovatie halverwege was, hebben we ook gebruikt om de mensen aan de wijk te binden: Jongens het gaat goed, we zijn halverwege, het wordt hartstikke mooi. Doorbraken Echte tegenslagen zijn er in het traject van het derde masterplan niet meer opgetreden, werd in de interviews gemeld: Eigenlijk is het stapje voor stapje steeds beter geworden. Ook werd gesteld dat het proces sinds de start van het derde masterplan, niet sneller had kunnen verlopen. Er was geen tegenwerking. Het is een goed proces geweest. Het waren allemaal stappen en discussies die nodig waren. Als je zoveel met elkaar om tafel zit, ontstaat er toch een sfeer van eruit willen komen. Werden er geen tegenslagen meer gesignaleerd, wel werden er verschillende doorbraken in de samenwerking gepercipieerd. Niet alleen worden genoemd de 15 Het masterplan heeft de intentieverklaring, die nooit is getekend, ingehaald. Weliswaar kwam het tekenmoment voor de intentieverklaring te vroeg in het proces, stelde een respondent, maar de inhoud van die verklaring was wel sturend voor het masterplan. 58

61 Gebiedsafspraken professionalisering van de projectorganisatie het masterplan en de nooit getekende intentieverklaring, het gezamenlijke commitment, de bewonersondersteuning, de investering in de discussie met de bewoners en de investering in het vertrouwen van de bewoners dat werd herwonnen, maar ook: Het eindresultaat heeft alleen maar kunnen ontstaan door de flexibiliteit en de inzet van alle partijen om er iets van te maken en van Vestia in het bijzonder: Vestia was cruciaal : de energie die Vestia erin stak, de drive, de wil om iets in die wijk te veranderen, de betrokkenheid. Verder was van belang dat de aanpak uiteindelijk werd verbreed naar andere terreinen dan de fysieke. Het eerste wijkfeest in 2003 werd ook als doorbraak bestempeld: Dat toonde aan dat er na een periode van ellende weer draagvlak en vertrouwen was. Ook de nieuwe projectleider werd in de interviews veelvuldig als doorslaggevende facilitator genoemd, ook in het herwinnen van het vertrouwen van de bewoners: We starten opnieuw, we luisteren, alles wordt teruggekoppeld, open proces, ook al krijg je niet alles wat je wilt, want er is ook een ander verhaal soms. Deze insteek is serieus vormgegeven en de bewoners voelden zich daardoor serieus genomen. Dat is echt een keerpunt geweest in het proces. Heel langzaam, iedere keer drie stappen vooruit en twee terug. De projectleider trad ook daadwerkelijk op als een onafhankelijke voorzitter, die het belang van het project vooropstelde [en] leunde niet te veel naar de bewoners toe, hooguit soms een beetje te veel naar Vestia. De projectleider kan dingen laten gebeuren, en ook partijen tot vervelens toe achter hun broek aanzitten. Dat werkt wel, iemand met die kwaliteiten om zo n project van de kant te roeien. Het ging om de goede persoon op de juiste plaats. Over de financiële samenwerking werd gemeld dat het rekenwerk het proces op scherp heeft gesteld, doordat de financiële randvoorwaarden duidelijk werden, dat de openheid in rekenregels tussen OBR en Vestia de transparantie heeft vergroot en dat de integrale gebiedsexploitatie financiering en verantwoording in één hand hebben gelegd. Het basisakkoord van december 2003 was ook een wezenlijke stap in de samenwerking. Binnen een jaar tijd was eigenlijk alles geregeld Dat is enorm snel. De trekker van de gebiedsafspraken werd tot slot beschreven als iemand die het vermogen heeft die organisatie [OBR] aan het werk te krijgen en dingen te laten gebeuren. OBR wordt door deze geïnterviewde beschouwd als een moeilijk toegankelijke organisatie in de gemeente Rotterdam als het gaat om het nakomen van afspraken en het maken van tempo Institutionele onzekerheden Bij de analyse van de institutionele kant van een besluitvormingstraject spelen veranderingen en vernieuwingen in de netwerksamenstelling een rol: worden er nieuwe relaties, nieuwe percepties, institutionele arrangementen, gemeenschappelijke inzichten, een gemeenschappelijke taal of vertrouwen geïnstitutionaliseerd in het samenwerkingsproces? Als dat zo is, wordt een zekere mate van onzekerheid in de samenwerking weggenomen, doordat interacties beter voorspelbaar worden. De onderzoeksvraag die in deze paragaaf centraal staat luidt: Vindt er institutionalisering plaats van relaties en arrangementen in de netwerksamenstelling? (onderzoeksvraag 2e). De concepten van percepties, vertrouwen en bewonersparticipatie en de 59

62 gebiedsafspraken worden hier nader onder de loep genomen. Hier lijkt institutionalisering in meer of mindere mate te hebben plaatsgevonden.16 Leermomenten: percepties reframed? In de interviews is de respondenten meestal gevraagd naar hun leermomenten bij de aanpak van Hordijkerveld. Deze vraag leverde veel verschillende ervaringen op. De leermomenten die we hier beschrijven, zijn geordend naar: a) context; b) bewoners; c) proces algemeen. We interpreteren leermomenten hier als eyeopeners voor de betrokken respondent. Niet in alle gevallen is helemaal zeker of een dergelijke ervaring voor de respondent ook leidt tot (een) gewijzigde (reframed) (patronen van) perceptie(s), maar de verwachting is er wel. Enkele duidelijke voorbeelden van veranderde percepties zijn te vinden in paragraaf Zo lijken Vestia en de deelgemeente een andere kijk te hebben gekregen op de herstructurering: dat kan ook als men vanuit de wijk redeneert. Omgekeerd hebben bewoners geleerd dat de problemen niet altijd verholpen kunnen worden door enkele bouwkundige gebreken te verhelpen en de buitenruimte op te knappen. Ad a: Context Een van de respondenten noemde als belangrijkste leermoment: Achteraf gezien, de historische inbedding van zo n gebied. Dat heeft Vestia onderschat. En hoe sloop met respect voor het bestaande, essentieel voor mensen kan zijn. Een andere respondent vulde aan bij de aanpak van de herstructurering: Het leermoment van Hordijkerveld zat al in de eerste fase van de stadsvernieuwing. bouwen voor de buurt, daar lijkt het heel erg op. Want aan het einde van de eerste stadsvernieuwingsgolf is bedacht dat dat de meest ideale vorm van vernieuwing is. Een soort buurtaanpak waarbij je geleidelijk aan de wijk kan vernieuwen. organisch vernieuwen, het is ook wel leuk om op een bouwplaats te wonen. Het klinkt gek, maar kinderen vinden het geweldig en ook voor ouderen is het fijn. Er gebeuren dingen. Dat hebben we geleerd in de stadsvernieuwing. Het leermoment is dan dat je opnieuw hebt gezien dat dit een heel verantwoorde manier is om die stad te vernieuwen. Over de rol van de productieafspraken werd ook een leermoment geformuleerd. Productieafspraken zouden overal doorheen fietsen, zonder dat andere afspraken afgeschaft worden, en toch werken. Echter: Maar het werkt maar eenmalig, naar mijn gevoel. Dingen kun je niet blijven herhalen. Ik heb geleerd dat dat kan werken. Dat je in een chaotische toestand als gemeente focus aanbrengt, dat dat inderdaad mensen op pad helpt. Maar vervolgens moet je dat pad doortrekken. Bestuurlijk gezien moet je weer samenhang aan- 16 Ook over het voeren van de integrale gebiedsontwikkeling door corporaties zou gefilosofeerd kunnen worden: kan of gaat de integrale gebiedsontwikkeling geïnstitutionaliseerd worden? De respondenten waren het er echter niet over eens of dit perspectief de toekomst zou worden in Rotterdam (Zuid). 60

63 Gebiedsafspraken brengen. Dus mijn leermoment was: het werkt, het heeft focus aangebracht, maar hoe breng je nu weer die samenhang aan? In een ander interview vraagt men zich af of herstructureren altijd wel zo nodig is. Het probleem was dat de wijk versleten raakte, een deel van de woningenvoorraad was niet onderhouden, de buitenruimte was versleten en de wijk raakte sociaal versleten. Persoonlijk denk ik dat een aantal andere ingrepen hetzelfde effect had kunnen sorteren en een hele dure herstructureringoperatie niet nodig was. Ingrepen zoals beter onderhoud, meer onderhoud van de buitenruimte, een meer acupuncturistische aanpak van de buitenruimte, meer differentiëren van de woningvoorraad. Partijen zijn geneigd om te denken in eigen problemen en in oplossingen. Een andere respondent voegt hier aan toe dat de gebiedsafspraken redelijk eenzijdig zijn, omdat er geen afspraken gemaakt worden over (de kwaliteit van) het onderhoud van de openbare ruimte voor de komende 25 jaar bijvoorbeeld. Als je daarover goede afspraken kunt maken, wordt grootschalige herstructurering overbodig, meende ook deze respondent, niet zozeer als leermoment, maar als uitspraak. Als wijken afglijden, begint dat meestal in de openbare ruimte. Dat corporaties verder kijken dan alleen de stenen en een deel van de publieke taak overnemen van de lokale overheid, vond een andere respondent een eyeopener (zie paragraaf 4.2.2: Programma Mensen maken de stad). Dat een corporatie ook vindt: Het gaat over de mensen die er zitten. Pas als dat goed gaat, dan lukt het met die stenen ook. Ad b: Bewoners Een belangrijk leermoment waar andere respondenten zich in konden vinden luidde: Neem je tijd, doe het zorgvuldig en zorg alsjeblieft dat er draagvlak voor de plannen is. Als je massaal op weerstanden loopt, dan schiet je in je eigen voet. Je moet op een beter moment wachten. Een respondent specificeerde hier dat het belangrijk is de bewoners als derde partij van het begin af aan een positie te geven in het netwerk. Bewoners moeten in de gelegenheid gesteld worden om al mee te denken bij de probleemstelling en niet alleen bij de oplossing van het probleem: Wat is het probleem? Ons probleem hoeft niet hetzelfde te zijn als dat van de bewoners. Is de oplossing die wij voorstellen wel een oplossing voor het probleem van bewoners of creëer je voor hen daarmee een nieuw probleem? Het eerste masterplan is door de financiële figuren en de techneuten bedacht en leverde voor bewoners alleen maar problemen op.17 Als ik terugkijk, dan denk ik dat als gezamenlijk het probleem was gesteld, het nooit zover hoefde te komen. Belangrijk is om medestanders te maken van tegenstanders, zodat bewoners zich verbonden voelen met de wijk en als ambassadeur van de wijk zullen optreden. Dat creëert positieve energie. 17 Stedenbouwkundigen beginnen ook graag opnieuw, werd in een van de interviews aangegeven. 61

64 En vanuit de gedachte de enige manier waarop je een wijk echt leefbaar krijgt, is als je de bewoners die daar wonen, want wat zeg je met protest: dit is van mij, hier voel ik me bij betrokken, dat is hartstikke positieve energie. Als je dat weet om te zetten in een verbondenheid aan de wijk en het trots zijn op de wijk, ja dan heb je hem te pakken. Een andere respondent specificeerde nader de input in de samenwerking van de bewoners. Er moet duidelijk worden gemaakt aan participerende bewoners waar ze wel inspraak over hebben en waar niet. Als bewoners niet het geld inbrengen (wat normaal is), dan hebben bewoners ook niets te zeggen over de bedragen die besteed worden, meende deze respondent: Op het moment dat het inhoudelijke consequenties heeft, dan mag je er iets over zeggen, maar niet of iets zestien miljoen of zeventien miljoen mag kosten, dat gaat jou niks aan, want je betaalt niet. Daar moet je heel klip en klaar over zijn. Daar moet je van tevoren hele heldere afspraken over maken. Als je die rollen en verantwoordelijkheden helder hebt, dan weet je bijvoorbeeld als bewonersorganisatie dat je iets van die gebiedsafspraken mag vinden, maar dat besluiten zonder jou worden genomen en dat je die besluiten moet respecteren en dat je er vervolgens mee verder moet. Op het moment dat die rollen helder zijn, helpt dat. Ook geconcludeerd werd: het lastige is dat dit soort dingen heel erg precies liggen. In elke situatie is het net even anders. Ad c: Proces, algemeen Over de samenwerking in een netwerk constateerde een respondent dat rolverdeling heel belangrijk is, maar dat ook de samenwerking ten dienste gesteld wordt aan het gemeenschappelijke doel en dat elke actor in zijn waarde wordt gelaten: Het proces is dan hoe mensen met elkaar samenwerken, op welke manier besluitvorming plaatsvindt, hoe je zorgt voor draagvlak, zorgt dat de juiste beslissing op de juiste plek genomen wordt, dat ongeleide projectielen zo veel mogelijk buiten het proces gehouden worden. En dat ieder z n rol daarin mag spelen. Zowel de bewonersvereniging als Vestia, als de deelgemeente de ruimte aan elkaar geven om daarin iets te roepen, er iets van te vinden maar dat wel richten. Dus niet van je mag wat roepen en vervolgens draagt het niet bij aan het doel waar we met z n allen voor gaan. Die rolverdeling is voor mij echt belangrijk. Andere respondenten vonden juist de rol van de projectleider belangrijk en faciliterend voor de samenwerking: Leuk en aardig die netwerkorganisatie, maar je moet wel iemand hebben die de boel op gang houdt. En ik denk dat [de] projectleider daar een belangrijke rol in heeft gespeeld. [De projectleider] heeft behoorlijk met de zweep achter dingen aan gerend. zich heel erg heeft gericht op het proces. Ook de inhoud maar dat hoeft niet eens, dat ligt er maar net aan hoe de dingen georganiseerd zijn. 62

65 Gebiedsafspraken Verder werd ook in de interviews het belang van de gemeenschappelijke opdrachtgever, de deelgemeente en Vestia, voor de projectleider benadrukt: Ik denk dat die constructie van gemeenschappelijk opdrachtgeverschap heeft bijgedragen aan de integraliteit, de integrale benadering van het project. Netwerksamenstelling: vertrouwen en bewonersparticipatie In de hete zomer van 2001 was het vertrouwen tussen deelgemeente, bewoners en Vestia grotendeels verdwenen. Er moest weer gestart worden vanuit zalen vol schreeuwende bewoners. Het vertrouwen was snel verdwenen. Voor de opbouw ervan was meer geduld nodig. Het duurde ongeveer anderhalf jaar (2002) voordat we zodanig on speaking terms waren dat je echt weer op elkaar kon bouwen. Je zult echter nooit het punt bereiken waarop je elkaar blindelings of onvoorwaardelijk vertrouwt, maar je kunt een passabel stuk van de weg afleggen, was de boodschap in een van de interviews. De deelgemeente werd geconfronteerd met een partner (Vestia) die afhaakte en opnieuw wilde beginnen. Zij financierde de projectleider weliswaar aan het begin van het derde masterplan mee, maar dat betekende niet dat zij de oude plannen meteen liet varen. Daarbij moet een aantal factoren hebben meegespeeld. De deelgemeente heeft meegedacht in het proces, waardoor men meegroeide, werd in een interview gemeld. Ook gebeurde het proces van onderaf, waardoor iedereen rustiger werd. Het open voeren van het proces, afspraken maken en nakomen, rondzingende signalen opvangen et cetera zorgden ervoor dat er langzaam meer vertrouwen kwam. Ook nam de projectleider kantoor bij de deelgemeente. Het doel was om de deelgemeente een gevoel te geven dat zij weer grip kreeg op het proces. Na één tot anderhalf jaar werd de toon van de communicatie rustig. Mensen waren allang blij dat de rust was weergekeerd in Hordijkerveld. Dat was eigenlijk het belangrijkste. Zo konden ook de bestuurders van de deelgemeente vertrouwen vatten in de nieuwe samenwerking. Ook bij de bewoners moest enige tijd gepraat worden voordat men weer in gesprek kon komen over een derde masterplan. Ook hier gold dat een open overlegproces waarin afspraken werden nagekomen evenals in werkgroepen participerende bewoners(ondersteuning), heeft geleid tot een opbouw van het vertrouwen. Ook pakte Vestia vrij snel (begin 2004) twee onomstreden projecten op, waardoor zij lieten zien dat er niet alleen gesproken werd. Verder investeerde Vestia zo snel mogelijk in de buitenruimte om het beste been voor te zetten. Het overleg met de bewoners werd op termijn geïnstitutionaliseerd door een participatieconvenant dat de deelgemeente en Vestia tekenden (zie paragraaf 4.4). Gebiedsafspraken: gebiedsovereenkomst De gebiedsovereenkomst kan als een geïnstitutionaliseerd instrument beschouwd worden in het Besluitvormingsmodel Projecten Rotterdam (zie paragraaf 3.3); dus deze prestatieovereenkomst lijkt niet alleen eenmalig in het leven te zijn geroepen vanwege de ISV-eis. Niet alleen lijkt de gebiedsovereenkomst te zijn geïnstitutionaliseerd in Rotterdam, ook is in de gebiedsovereenkomst voor Hordijkerveld de communicatie met de bewoners geïnstitutionaliseerd. De deelgemeente en Vestia hebben een communicatieconvenant getekend die als bijlage bij de gebiedsafspraken is gevoegd. Ook is in de gebiedsovereenkomst vastgelegd dat de deelgemeente de inspraak regelt, en Vestia verantwoordelijk is voor het organiseren van de 63

66 bewonersparticipatie en het verkrijgen van draagvlak voor de uitvoering van de plannen. In antwoord op een vraag naar de definitie van gebiedsafspraken (de gebiedsovereenkomst), bleek in de meeste definities de financiële kant van de overeenkomst genoemd te worden: zaken, waarover inhoudelijk overeenstemming is bereikt, financieel afhechten. Vaak werd een tweede element genoemd, te weten: afspraken over verantwoordelijkheden en de taakverdeling. De gebiedsafspraken werden ook omschreven als een bezegeling van de werkafspraken, zo gaan we het doen, zo liggen de verantwoordelijkheden. In deze omschrijving is het document meer een juridisch officieel stuk tussen partijen, de overeenkomst, waarin de afspraken worden vastgelegd. Echter, de vaststelling van het masterplan was voor deze geïnterviewde veel belangrijker dan de overeenstemming over de gebiedsovereenkomst. Het masterplan wordt gepercipieerd als een belangrijke mijlpaal. Dat gaat om de inhoud, de concretisering, het ontwerpplan, inclusief de financiering. De gebiedsafspraken gaan meer over de voorwaarden, hoe regelen. Een andere respondent zag drie functies weggelegd voor de gebiedsafspraken: De inhoud komt er ook bij. Het masterplan is immers een van de bijlagen bij de gebiedsafspraken. De functies zijn: 1) Organisatorisch, wie doet wat, wie waarvoor verantwoordelijk is? 2) De financiële component betreffend: wie betaalt wat? 3) Inhoudelijk: Waar gaan we voor, zowel stedenbouwkundig, volkshuisvestelijk als qua buitenruimte? Allerlei grote discussies voor zo n hele wijk heb je dan beslecht. Op projectniveau kom je dan nog wel eens een probleem tegen, maar dat kun je dan eenvoudiger oplossen, de ene keer de een, de andere keer de ander Met andere woorden: deze respondent was van mening dat de gebiedsafspraken een efficiënt instrument zijn. Voordat de gebiedsafspraken werden ingevoerd, werden de afspraken op projectniveau gemaakt. De gebiedsafspraken hebben een groot voordeel. De kaarten voor de komende vijf, zes of zeven jaar zijn geschud, ook worden de afspraken aan voortschrijdende inzichten aangepast. Je hebt in ieder geval een afspraak en Het is niet zo dat steeds alles opnieuw ter discussie gesteld wordt. Daardoor kan het traject met de gebiedsafspraken sneller worden doorlopen dan telkens weer met het maken van projectafspraken: Ja, parkeren in Hordijkerveld is nu ook geregeld. Daar hoef je niet apart nog eens op terug te komen. Dat geldt ook voor het aantal woningen nieuwbouw, koop versus huur, aantal woningen sloop, et cetera. Je hebt de discussie aan de voorkant. Een andere respondent noemde de symbolische waarde van de overeenkomst. Deze geïnterviewde vond de symboliek heel belangrijk, omdat daarmee partijen een overeenstemming markeren over de aanpak van een gebied. Een ander element werd genoemd in de volgende definitie: Er zitten twee dingen in. Een gaat over een stelsel van afspraken over inhoud, geld en werkwijze. Dat het er ook samen inzit, anders werkt het niet. Ten tweede dat het een soort gestold vertrouwen of wantrouwen is. Daar zit iets in van: het is niet meer en niet minder dan de resultante van het vertrouwen van partijen op een papiertje. Dat impliceert dat het ook weer wijzigt, zich ontwikkelt. Dat komt vanuit het vertrouwen. 64

67 Gebiedsafspraken Zo lijken de gebiedsafspraken voor de respondenten een meer of minder belangrijke rol te hebben vervuld in de institutionele context van de herstructurering van Rotterdam. 4.4 Effect van gebiedsovereenkomst op uitvoering Het effect van de gebiedsafspraken op het vervolgtraject staat in deze paragraaf centraal (onderzoeksvraag 3). Voor de uitvoering van de projecten in Hordijkerveld vormt de gebiedsovereenkomst het kader. De gebiedsovereenkomst werd omschreven als handig naslagwerk voor de gemaakte afspraken, in het bijzonder over de grondoverdrachtszaken, evenals de financiële zaken. Aangezien het bij de overeenkomst om een kader gaat, moet een aantal zaken altijd verder worden uitgewerkt, mede omdat projecten specifiek zijn: Vooralsnog loopt dat heel erg soepel, werd verteld. Alle projecten blijken al te zijn begonnen in de ontwikkeling, dus de uitvoeringsfase (die bestaat uit uitvoering plus ontwikkeling). Alleen aan de zuidrand van Hordijkerveld moeten nog zeven flats gesloopt worden. Dat project is in de initiatieffase. Twee nieuwbouwprojecten zijn bijna klaar. De Markt en de Hoek (seniorenwoningen) zouden in september 2006 worden opgeleverd. De renovatie van de laagbouwwoningen is inmiddels klaar. Voor september 2006 was het opleveringsfeest gepland. Voor die buitenruimte zijn inrichtingsplannen opgesteld en goedgekeurd door het dagelijks bestuur van de deelgemeente. Vestia heeft opdracht verstrekt voor de inrichting. Na de zomer van 2006 zou daarmee concreet worden begonnen. Alle andere inrichtingsplannen zijn nog in voorbereiding, bijvoorbeeld voor de buurttuinen en de singel. Inhoud Over de inhoud van de gebiedsovereenkomst wordt gemeld dat deze grotendeels overeind is gehouden. Er werden kleine afwijkingen genoemd in een interview; de belangrijkste zijn de volgende. De ontwikkeling van het winkelcentrum, die wel was benoemd in het masterplan, is niet in de gebiedsafspraken opgenomen en zal niet op korte termijn plaatsvinden. De aankoop van het winkelcentrum door Estrade bleek in het verleden financieel niet haalbaar. De woonomgeving van de school (Meester van Eijkschool) is niet opgenomen in de gebiedsafspraken. Er lopen wel contacten tussen Vestia en de school over sociaal investeren. Door voortschrijdend inzicht worden projecten, zoals de Erfhof, het gereedmaken van twee flats voor senioren, thans uitgevoerd. Proces De afwijkingen in de plannen ten opzichte van de gebiedsovereenkomst zijn in goed overleg tot stand gekomen in het bestuurlijk overleg. Volgens een respondent is het tot nu toe niet voorgekomen dat besluiten doorgedrukt moesten worden. Wel lopen enkele projecten achter op de planning, maar de ISV-subsidie komt niet in gevaar. De bedoeling was dat er in 2006 gestart zou worden met de aanleg van de singel. Men verwachtte ten tijde van de interviews dat het inrichtingsplan voor de singel in 2006 goedgekeurd zou worden. Vestia doet het goed. Het blijkt echter dat het ingewikkelde processen zijn, waarmee Vestia geen ervaring heeft, het is niet hun 65

68 core business. De planningen zijn al flink verschoven. Het zijn immers lange processen (flora- en faunaonderzoek, waterschap), het vernieuwen van de buitenruimte. Dat kan je Vestia niet verwijten. Vertraging is ook ontstaan bij de duplexlocaties als gevolg van de tegenvallende markt. Vestia wil eerst bekijken hoe de aanbesteding gaat, alvorens te gaan verkopen. Thans is de regel bij Vestia, vanwege de marktomstandigheden, dat 70 procent verkocht moet zijn, voordat gestart wordt met bouwen. In de Hoek staat bijvoorbeeld meer dan 30 procent van de nieuwbouwappartementen te koop. Vestia probeert deze woningen nu flink te promoten via een modelwoning en op woonbeurzen. De uitvoering loopt kennelijk niet altijd even soepel, echter er is ook lof voor de aanpak van Vestia bij het beheer. Dat geldt ook voor de sociale infrastructuur in de wijk. Met Vestia heb je geen ingewikkelde toestanden bij beheer. Met Vestia is er altijd prettig overleg over. Uitgangspunt is altijd praktisch, denkend vanuit het gebied en de bewoners. Bij kleine dingen ook. Geldt ook voor het buurthuis. Zat financieel niet lekker. Uiteindelijk heeft Vestia het buurthuis voor eigen rekening genomen. In de projectorganisatie is het een en ander aangepast aan de uitvoering. Zo is de Werkgroep Rekenen en tekenen opgeheven op het moment dat het masterplan was afgerond. De werkgroepen die nog bestaan zijn bezig met de uitvoering, het concretiseren van de afspraken. Het Coördinatieoverleg loopt nog steeds en komt eens in de zes weken bij elkaar. Daar worden alle algemene en relevante zaken van Hordijkerveld besproken, die buiten de reguliere projecten vallen. Het gaat dan om communicatie-uitingen, zoals de agenda voor de nieuwsbrief. Ook komen nieuwe ontwikkelingen in de wijk aan bod, evenals de leefbaarheid en het beheer (zijn er veel klachten?). De voortgang van de projecten wordt ook besproken, maar dat is niet de hoofdmoot. Imagocampagnes worden besproken, evenals het wijkfeest: wat is het doel van het wijkfeest, wie krijgt de opdracht daarvoor? Dus eigenlijk alles wat tussen wal en schip valt, dat buiten de projecten valt, maar wel van belang is om Hordijkerveld als één wijk te ontwikkelen [wordt in het Coördinatieoverleg besproken]. Het is een afstemming tussen allerlei partijen van de werkvloer. In de stuurgroepvergaderingen, die op het laatst nog vier keer per jaar redelijk informeel plaatsvonden, werd de voortgang in de uitvoering besproken, maar ook de afwijkingen ten opzichte van het masterplan. Het ging wel eens over het wel of niet aanleggen van een fietspad of een bruggetje laten vervallen; geen zaken die heel veel discussie opleverden. Afwijkingen ten opzichte van het masterplan moeten wel worden goedgekeurd door het dagelijks bestuur van de deelgemeente. Per juni 2006 is de stuurgroep opgeheven. Dit gebeurde op initiatief van de deelgemeente als gevolg van een verandering in de portefeuilleverdeling na de gemeenteraadsverkiezingen. Bij problemen weet men elkaar ook anders te vinden, bijvoorbeeld op het tweejaarlijks regulier overleg tussen de deelgemeente en Vestia. De in de gebiedsovereenkomst vastgelegde afspraak dat Vestia de bewonersparticipatie gaat organiseren is in 2005 uitgemond in de ondertekening van 66

69 Gebiedsafspraken een participatieovereenkomst. Deze is getekend door Vestia en de deelgemeente. Een dergelijke overeenkomst biedt een kader in bredere zin: hoe kan ervoor gezorgd worden dat de bewoners bij de plannen betrokken raken? In het participatieconvenant zijn de projecten afgesproken waarin bewoners mogen participeren en die Vestia zou initiëren. Je ziet dat de projectleiders nog heel erg gericht zijn op het fysieke, en later bedenken dat er ook nog bewoners zijn. Daar heb ik in het begin heel erg op moeten sturen, maar langzamerhand drong het besef door en ging het meer vanzelf. Het gebeurt nog wel eens dat de bewoners Vestia bij de haren erbij moeten slepen: Jongens weten jullie dat wij er ook nog zijn? Het participatieconvenant heeft wel een functie gehad in de zin dat het bewustzijn is verhoogd. Maar dat betekent niet dat je er niet meer alert op hoeft te zijn. Je moet alert blijven. Vestia stelde, omdat de meeste projecten nu aflopen: Er wordt nu nog wel in de geest van geleefd omdat wij willen dat de bewoners wel sterk betrokken blijven bij de wijk en bij de projecten. De samenwerking bij de uitvoering werd over het algemeen als goed omschreven in interviews, op enige kinderziektes na (zie hiervoor). De druk op het project neemt dan ook af, ook politiek gezien. De bestuurlijke aandacht ebt ook weg; de deelgemeente houdt geen spreekuren meer in de wijk, Vestia trekt zich terug, Estrade ook. Een van de respondenten vond dat te vroeg en meldde: Partijen hebben de neiging hun aandacht te verleggen, ook financieel gezien. Daarom is het goed dat er gebiedsafspraken zijn gemaakt. Is Hordijkerveld duurzaam af? Eenmaal een all-inmasterplan en gebiedsafspraken opstellen, en dan is een wijk opgeknapt en klaar voor de toekomst. Met deze stelling waren de respondenten het oneens. Een respondent meldde dat Hordijkerveld niet duurzaam af is. Men kan nooit alle aspecten van een wijk meenemen. Er staan nu flats die over een jaar of tien aangepakt moeten worden. Dan moet er nu zo langzamerhand over de aanpak worden nagedacht, meende deze respondent. Maar daar loopt nu ook het project Mensen maken de Stad, dus die signalen moeten goed opgepakt worden en met de projectleider sociaal investeren goed doorgenomen worden op wat de consequenties daarvan zijn. Men moet nu de vinger aan de pols houden over de redenen van vertrek van bewoners. Opbouwwerk moet de signalen oppakken, bijvoorbeeld: neemt het aantal ruzies toe, het aantal uitplaatsingen? Dit soort ontwikkelingen moet gevolgd worden om te bepalen of er zorgwekkende ontwikkelingen te bespeuren zijn. Vestia moet proberen het collectieve geheugen vast te houden. Een andere respondent meende dat een wijk in beginsel af kan zijn, maar dat het een doorlopend proces blijft: Je zult opnieuw moeten bezien of Hordijkerveld voldoet aan de eisen van de tijd, zowel qua bezit als qua inrichting van de openbare ruimte. Ook is niet alles aangepakt met het masterplan. Dat hoefde ook niet, omdat 67

70 het een en ander al eerder was opgeknapt/aangepakt. Twee flats worden echter alsnog voor 55+-ers ingericht. Over doorgaan met stedelijke vernieuwing, werd ook het volgende gemeld: Waar nu voor gekozen is, is om beperkt op te knappen, beperkt nieuw te bouwen en langs nieuwe inzichten wat groen en wat water te organiseren. Het is een start, een autonoom proces, waar veel oudere wijken inzitten. Over een tijdje kan weer wat gesloopt worden en komt er weer wat nieuws bij. Dan krijg je wat meer differentiatie in zo n gebied. Een andere geïnterviewde denkt dat Hordijkerveld nog aan het begin staat van de herstructurering. Het plan dat er nu ligt, zou fase 1 behelzen. En misschien moet uiteindelijk nog een fase 5 worden gerealiseerd. Immers, een aantal van de grote appartementencomplexen zat nog niet in het masterplan. Dat is ook niet nodig, omdat de planningshorizon niet te lang kan zijn. Ambities blijven immers veranderen. Dat ambities wijzigen toont de discussie die is ontstaan over de aanpak van Rotterdam-Zuid en die is uitgemond in Pact op Zuid (zie paragraaf 3.3). De discussie is ontstaan, omdat de corporaties in Rotterdam-Zuid veel van hetzelfde gepland hebben: veel appartementen. Toen de markt voor dure (koop)appartementen minder aantrekkelijk werd, moest over alternatieven worden nagedacht. Dat alternatief is Pact op Zuid geworden. Het is een soort Deltaplan voor Rotterdam-Zuid. Dat is hard nodig. Met het ISV-geld ben je er niet; dat is te minimaal. Je moet met verschillende geldstromen in alle pijlers aan de slag: onderwijs, werkgelegenheid, infrastructuur, fysiek. Je moet ervoor zorgen dat de sectoren elkaar beïnvloeden, dat er meer economische functies komen en dat kinderen van vmbo-onderwijs ook stage lopen. Er zitten bijvoorbeeld alleen vmbo-scholen op Zuid, geen havo/vwo. De verantwoordelijke wethouder heeft onderhandeld met het Rijk voor extra geld voor het Deltaplan Rotterdam-Zuid. Hij probeert ook collega-wethouders te stimuleren om vooral op Zuid te investeren. 4.5 Samenvatting In deze paragraaf zijn de belangrijkste conclusies over de onderzoeksvragen beantwoord. In de kopjes staan tussen haakjes de nummers van de respectievelijke onderzoeksvragen. Netwerk (1a) De gebiedsafspraken, die voor Hordijkerveld gebiedsovereenkomst heten, werden door de gemeente (OntwikkelingsBedrijf Rotterdam; OBR), de deelgemeente en de betrokken woningcorporatie(s) ondertekend. De actoren die in Hordijkerveld direct betrokken waren bij het opstellen van het masterplan en de gebiedsovereenkomst waren van de Vestia Groep Vestia Rotterdam Zuid en Estrade, de deelgemeente IJsselmonde en de gemeente Rotterdam, en daarbinnen het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam (OBR) en ook het Bureau Project Management (BPM) van de ds+v. Verder hadden de bewoners(organisatie) input in de samenwerking. 68

71 Gebiedsafspraken Onderlinge afhankelijkheden (1b) Onderlinge afhankelijkheid was ingebakken in het proces. Als bewoners het niet eens zijn met de plannen, in casu het tweede masterplan, zal de lokale overheid het masterplan niet goedkeuren en ook geen handtekening onder de gebiedsovereenkomst zetten. Daarmee werd de weg vrijgemaakt voor het derde masterplan en een deelname van de bewoners in de samenwerking die meer draagvlak had dan de klankbordgroep bij het tweede masterplan. Meer in het algemeen werd geconstateerd dat andere actoren in het herstructureringsnetwerk meer afhankelijk zijn geworden van de (financiering van de) woningcorporaties, niet alleen voor fysieke, maar ook voor publieke taken in brede zin. Pluriformiteit (1c) Toen het tweede masterplan op bewonersverzet stuitte, deed zich in het netwerk de pluriformiteit in probleemanalyse en probleemoplossing voor. Vestia besloot toen als eerste om een nieuwe start te maken. De deelgemeente had wat langer tijd nodig om deze ommezwaai te maken en er ook volledig achter te gaan staan. De pluriformiteit van organisaties doet zich in Rotterdam mede voor vanwege de twee lokale overheden met eigen taken en verantwoordelijkheden. Het werd als lastig gezien dat de deelgemeente wel mee afspraken maakt, maar vaak weinig budget ter beschikking kan stellen, zoals in Hordijkerveld gebeurde bij de vervangende parkeerplaatsen bij een verzorgingstehuis. Het basisakkoord de mammoetdeal kan ook als voorbeeld beschouwd worden voor de pluriformiteit binnen de lokale overheid. Ambtelijk was men nog niet uitonderhandeld; bestuurlijk werd de knoop doorgehakt. Geslotenheid van actoren (1d) Nadat de bewoners in verzet waren gekomen tegen het tweede masterplan, waren de posities ingenomen, en er was in beginsel geen sprake van elkaar openingen bieden, totdat Vestia al dan niet in overleg met de projectleider van het derde masterplan besloot dat de weg onbegaanbaar was en dat men weer met elkaar in gesprek moest komen. Er is toen veel geïnvesteerd in een open en duidelijke communicatie met de bewoners. Bij de kostencalculaties voor de grondexploitatie werkten Estrade en OBR met volle openheid van boeken samen. Dynamiek (1e) Dynamiek in het netwerk heeft op verschillende momenten invloed gehad op de samenwerking. Zo wordt de ommezwaai van de deelgemeente in de richting van een nieuwe start mede toegeschreven aan de opkomst van Leefbaar Rotterdam. Ook de fusie van Vestia met Estrade Wonen en de Stichting Woongoed heeft invloed gehad op de samenwerking. Door de fusie was de corporatie meer intern dan extern gericht en was men de medewerkers kwijt die de wijk kenden. Ook wilde de Vestia Groep eerst rust in de tent creëren en koos men al vrij snel voor het traject van het derde masterplan. Inhoudelijk/cognitief leren (2a, 2b) Gemeenschappelijke beeldvorming heeft plaatsgevonden. Voor het derde masterplan is men weer in interactie gekomen en heeft men overeenstemming bereikt. De meeste toen betrokken actoren hebben cognitief geleerd. Vestia en de deelgemeente hebben geaccepteerd dat herstructurering niet gelijk staat aan sloop, terwijl de bewoners een beweging in omgekeerde richting gemaakt hebben: alleen het verhelpen van de gebreken aan de woning en de buitenruimte zal de verloedering 69

72 van de wijk niet voldoende tegengaan. Over het algemeen is men het erover eens dat de uiteindelijke aanpak beschouwd kan worden als een verrijkte oplossing voor de aanpak van Hordijkerveld. Procesmatig/strategisch leren (2c, 2d) Ook procesmatig leren heeft plaatsgevonden in het netwerk. Op de eerste plaats is er bij het opstellen van het derde masterplan voor gezorgd dat er commitment kwam bij de actoren, mede door het aanstellen van een gezamenlijke projectleider. Er is een professionele projectorganisatie opgebouwd (legitimiteit) waarin duidelijke en open communicatie en discussie voorop stonden, naast het maken van en nakomen van afspraken (transparantie). Mede daardoor ging er meer aandacht dan voorheen naar de zorg dat alle relevante belangen in de samenwerking participeerden (toegang tot netwerk). Er is ook veel aandacht besteed aan het informeren van de achterban van de bewonersvereniging (transparantie). Er is gestaag van het ene beslissingsmoment naar het volgende doorgewerkt. Als doorbraken zag men, naast het basisakkoord van december 2003, de flexibiliteit en inzet van Vestia, de rol van de projectleider als facilitator en de open samenwerking tussen OBR en Estrade bij het opstellen van de grondexploitatie. Echte tegenslagen zijn er in het traject van het derde masterplan niet meer opgetreden. Institutioneel leren (2e) De verschillende actoren hebben hun percepties van de herstructurering aangepast: het redeneren vanuit de wijk stond in het traject naar het derde masterplan voorop. Een meer extreme perceptie van herstructurering werd ook geuit: als er meer geld blijft gaan naar de buitenruimte, is herstructurering minder snel noodzakelijk. Het creëren van draagvlak voor de plannen en het creëren van vertrouwen in de samenwerking waren ook doelen in het traject naar het derde masterplan. Zo zijn bijvoorbeeld de communicatie met bewoners en de participatie van bewoners formeel verankerd in de samenwerking. Dat productieafspraken (eenmalig) kunnen werken werd als eyeopener genoemd. De focus is in het proces gekomen. Geconstateerd werd echter ook dat de fysieke, sociale en economische pijlers op de lange termijn gezamenlijk nodig zijn om wijken uit het slop te trekken. Invloed gebiedsafspraken op samenwerking (2e, 3) Hoewel de gebiedsafspraken door het Rijk (ISV) zijn opgelegd en zijn geïntegreerd in het besluitvormingsproces van Rotterdam, moet geconstateerd worden dat het basisakkoord de weg vrijmaakte voor de gebiedsafspraken. De actoren beschouwden het basisakkoord als een belangrijker besluit om het proces van herstructurering vooruit te helpen dan de gebiedsafspraken zelf. Vaak werd ook de overeenstemming over het masterplan als een belangrijkere mijlpaal gezien dan de gebiedsafspraken. Men vond bijvoorbeeld de gebiedsovereenkomst een enigszins eenzijdige focus hebben, omdat deze meer over de fysieke herstructurering gaat dan over iets anders, bijvoorbeeld de sociale aanpak of het beheer van de buitenruimte. Verder werd verteld dat de uitvoering al was gestart voordat de gebiedsafspraken waren getekend. Deze meningen laten onverlet dat de belangrijke actoren onder de gebiedsovereenkomst een handtekening zetten. Men zegt op dat moment definitief toe financieel en organisatorisch achter de aanpak van de herstructurering te staan. Voor de uitvoering zijn de grondoverdrachtszaken en de financiering geregeld. Voor Hordijkerveld geldt dat de uitvoering redelijk volgens de afspraken loopt, met een beetje vertraging vooral vanwege procedures. Het masterplan en de gebiedsovereenkomst blijken daadwerkelijk richtinggevend voor de uitvoering te zijn geweest. 70

73 Gebiedsafspraken Geconcludeerd moet echter ook worden dat het masterplan en de gebiedsovereenkomst de samenwerking niet alleen achteraf sturen, maar ook vooraf. Er worden immers op een systematische wijze inhoudelijke, organisatorische en financiële afspraken gemaakt over de aanpak van een hele wijk. 71

74 72

75 Gebiedsafspraken 5 Pendrecht 5.1 Inleiding Het traject dat in dit rapport centraal staat is de samenwerking in de aanloop naar de gebiedsafspraken en de samenwerking volgend op de gebiedsafspraken. Het vervolgtraject komt alleen in paragraaf 5.4 aan de orde. We reconstrueren de samenwerking van het traject tot en met de gebiedsafspraken vanaf het moment (2003) dat aan het masterplan voor de Transformatiezone gewerkt wordt. Dat was het moment dat de gemeente een procesleider herstructurering aanstelde. Voor de reconstructie van de samenwerking maken we gebruik van de informatie uit de interviews. In paragraaf 5.2 komen de actoren in het netwerk aan de orde, evenals de rol van de vier kenmerken van complexe netwerken bij het maken van het masterplan en de gebiedsafspraken (onderzoeksvraag 1). In paragraaf 5.3 komen de inhoudelijke, procesmatige en institutionele onzekerheden in de samenwerking aan de orde die met de overeenstemming over het masterplan en de gebiedsafspraken worden verminderd; of anders gezegd: het leren dat op deze drie punten in de samenwerking is bereikt (onderzoeksvraag 2). In paragraaf 5.4 staat het traject na de gebiedsafspraken centraal (onderzoeksvraag 3). Deze paragraaf bevat een beschrijving van de invloed van de gebiedsafspraken op het besluitvormingsproces volgend op de gebiedsafspraken (het vervolgtraject). 5.2 Complexe netwerken Voordat de vier kenmerken van complexe netwerken aan de orde komen, beschrijven we de relevante actoren. Vervolgens beschrijven en analyseren we het proces van het komen tot de gebiedsafspraken met behulp van de vier kenmerken van complexe netwerken: onderlinge afhankelijkheden, geslotenheid, pluriformiteit en dynamiek Welke partijen/actoren spelen een rol in het netwerk? De actoren die in Pendrecht-Zuid direct betrokken waren bij het opstellen van het masterplan en de samenwerkingsovereenkomst waren de Stichting de Nieuwe Unie, de deelgemeente Charlois en de gemeente Rotterdam, met name de ds+v. Deze actoren bespreken we nu meer in detail, onder meer wat hun positie was met betrekking tot de aanpak van de Transformatiezone in Pendrecht-Zuid bij aanvang van de discussie over de aanpak van Pendrecht-Zuid in 2001/2002. De nadruk hierbij ligt op de periode vanaf Stichting De Nieuwe Unie Stichting De Nieuwe Unie (hierna genoemd de Nieuwe Unie) die ongeveer woningen in eigendom heeft in Rotterdam, bepaalde de volgorde van de aanpak in Pendrecht aan de hand van de leeftijd van woningen. Men startte daarom met de Zierikzeebuurt (zie paragraaf 3.5). De Herkingenbuurt volgde. De discussie over de aanpak van Pendrecht-Zuid begon in 2001/2002. Van de woningen in Pendrecht-Zuid moesten circa woningen in de zogenoemde Transformatiezone worden aangepakt. De probleemanalyse van de Nieuwe Unie had betrekking op het eenzijdige woningbestand. Men wilde de woningvoorraad differentiëren en ook meer grondgebonden woningen realiseren, vanwege de veranderende vraag op de markt. Het redeneren vanuit de wijk was altijd het eigen verhaal van de Nieuwe Unie. In het verleden werden dan ook veel woningen in Pendrecht-Noord opgeknapt en/of samengevoegd. In Pendrecht-Zuid voldeden de woningen niet meer en werd er 73

76 Pendrecht, Zuiderdiep, Middelharnisstraat, Tiengemetenbuurt, vóór de aanpak Zuiderdiep, tijdens bouw Zuiderdiep, na oplevering De foto s zijn gemaakt door Nanning Barendsz en ter beschikking gesteld door de Nieuwe Unie. 74

77 Gebiedsafspraken besloten dat er meer gesloopt moest worden dan in Pendrecht-Noord. Naar eigen zeggen werkt de Nieuwe Unie langs twee inhoudelijke lijnen om te bepalen hoe de woningvoorraad er voor de toekomst uit moest komen te zien: Aan de ene kant oog hebben voor de toekomst [-ige functie van de wijk], de nieuwe bewoners; anderzijds komt het proces pas in beweging als je oog hebt voor belangen en wensen van zittende bewoners. Omdat van de zittende bewoners elk jaar 10 procent vertrekt ontstaat [er] zo ruimte in zo n proces. Als je dit soort overwegingen combineert met de bevolkingsprognoses, dan krijg je een redelijk beeld van de huishoudenssamenstelling op termijn in die wijk. Je kunt dan nog bekijken welke trends spelen; deze kun je nog marginaal bijbuigen. En dan moet je zorgen dat er ook aanbod is. Elk project is daar weer anders. Deelgemeente Charlois Bij de herstructurering van Pendrecht-Zuid zag de betreffende portefeuillehouder een grote rol weggelegd voor de corporatie, werd verteld in de interviews: de corporatie als ontwikkelaar. Voor de deelgemeente was alleen een taak weggelegd voor de belangrijke ontsluitingen en het raamwerk. Zo zou de deelgemeente bijvoorbeeld een toetsende rol in de ruimtelijkeordeningprocedure hebben. Daarnaast heeft de deelgemeente een toetsende rol bij de inrichting van de buitenruimte, omdat de deelgemeente uiteindelijk verantwoordelijk is voor het beheer van buitenruimte: Wat wij moeten doen is de nieuwe producten toetsen aan een aantal criteria, waarmee wij meten of ze te beheren en veilig zijn: keuze van materiaal, of het voldoet aan het politiekeurmerk Veilig wonen, standaardmateriaalgebruik. Voor de gebiedsafspraken moet de deelgemeente een aantal producten leveren, zoals de stedenbouwkundige randvoorwaarden en de inrichtingsplannen. Daarvoor geeft de deelgemeente de desbetreffende gemeentelijke diensten opdrachten. De deelgemeente is ook verantwoordelijk voor de ruimtelijkeordeningtrajecten. Stad Rotterdam Bij het opstellen van het Ruimtelijk Kader Pendrecht 2010 (ds+v, gemeente Rotterdam, 2003) en het masterplan voor Pendrecht was ds+v vanuit de stad betrokken bij de stedenbouwkundige input in de documenten. Het masterplan werd getrokken door ds+v, evenals de gebiedsafspraken. Over de bewoners Omdat in deze studie de gebiedsafspraken centraal staan en de bewoners in de aanloop naar de herstructurering in de Transformatiezone van Pendrecht-Zuid niet als sturende of als eisende actor leken op te treden, zijn (is) de bewoners(organisatie) van Pendrecht niet geïnterviewd.18 Wij geven hier de meningen weer over de (percepties van) bewoners, die uit de interviews met de andere actoren naar voren kwamen. De communicatie over ruimtelijke plannen liep via de deelgemeente. In paragraaf rapporteren we hierover. Pendrecht is op de laatste plaats uitgekomen in een officiële rangordebepaling van de waardering van Rotterdamse wijken, die onder bewoners wordt uitgevoerd door COS Centrum voor Onderzoek en Statistiek in Rotterdam. De bewoners hebben volgens 18 In een van de interviews werd gemeld dat de bewoners van Pendrecht-Noord eens in verzet waren gekomen tegen de plannen. 75

78 dit onderzoek ook het minste vertrouwen in de toekomstige ontwikkelingen in de wijk in vergelijking met andere wijken. Een van de geïnterviewden vertelde: Pendrecht staat ver onderaan. Het is een beetje het putje nu van Rotterdam. Als je overdag in Pendrecht loopt, is het een prima wijk: ruim opgezet en veel groen. Toch heeft het een bepaalde naam. Mensen willen er toch niet graag wonen. Omdat andere wijken in Rotterdam eerder aangepakt werden dan Pendrecht, bleef Pendrecht over als een van de wijken met de goedkope woningen. Pendrecht kreeg dan ook te maken met de bijbehorende aantrekkingskracht voor huishoudens met een achterstand in de samenleving, in extremo de probleemgevallen. De woningen in Pendrecht kregen daardoor de laagste populariteit. De woningen voldeden woontechnisch en bouwtechnisch ook niet meer. Een veelgehoorde klacht over de tuinen was: groene soep: verwaarloosd, allemaal hetzelfde, alleen maar grasvlakken met een paar bomen. Volgens een geïnterviewde kiezen mensen voor een huis in Pendrecht, omdat men daar snel terechtkan, maar niet vanuit een positieve keuze: Men kiest voor doorgangshuizen. Voor wat betreft de herhuisvesting vertelde de Nieuwe Unie dat er veel ervaring in de andere delen van Pendrecht is opgedaan. Hier bleek dat ongeveer 50 procent van de huurders in Pendrecht wilde blijven wonen: Dan kunnen je uitrekenen aan de hand van het bezit dat je hebt, wat daarvan leeg komt, hoeveel je door kunt sluizen en dan blijft er nog een aantal over. Die woningen moet je bouwen. Bewoners die in Pendrecht wilden blijven wonen, kregen van de Nieuwe Unie de garantie dat men kon terugkeren of kon doorschuiven naar een andere woning Hoe komen de onderlinge afhankelijkheden tussen actoren tot uitdrukking? De belangrijkste onderlinge afhankelijkheidsrelatie die de samenwerking voor Pendrecht-Zuid heeft beïnvloed was en is de afhankelijkheid van de woningcorporatie van ds+v voor wat betreft het in stand houden van de stedenbouwkundige principes. ds+v probeert een langetermijnvisie te ontwikkelen over het behoud of het ontwikkelen van een stedenbouwkundige structuur en samenhang in de wijk. Bijvoorbeeld als de stedenbouwkundige structuur, zoals in Pendrecht, heel bepalend is voor de wijk, moet een nieuwe ontwikkeling daarin passen, moet een vanzelfsprekend onderdeel daarvan uit gaan maken. Om concreter te worden, gaat het bijvoorbeeld om lange straten die van noord naar zuid lopen. Deze worden geflankeerd door brede ruimtes met hoge blokken en die afgewisseld worden met lage woningen die dwars staan. Daardoor vindt een soort versmalling plaats, waardoor plekken in de straten ontstaan, waardoor er heel veel doorzicht tussen de blokken is en er geen sprake is van klassieke straatwanden, zoals in de oude stad, waar de wanden ruimtevormende elementen zijn. Dat zijn bijvoorbeeld principes waar we heel sterk op inzetten. Ook op de specifieke krachten van de tuinstad; dat de wijk niet gaat lijken op een vinexwijk of een jarenzeventigwijk. De vraag is altijd: wat zijn nu de karakteristieken hier en hoe kunnen we ervoor zorgen dat het een wijk blijft met een eigen specifiek karakter dat goed is voor de diversiteit aan woonmilieus in de stad? 76

79 Gebiedsafspraken Op deze wijze stelt ds+v de esthetische principes van een wijk sterk voorop het beschermen van het stedenbouwkundig goed, terwijl de Nieuwe Unie meer vanuit de exploitatie redeneert. De Nieuwe Unie probeert in te spelen op de vraag van de bewoners voor de komende jaren en probeert ook in te schatten of het financieel mogelijk is om aan die wensen te voldoen. Echter, de Nieuwe Unie is in deze altijd afhankelijk van de goedkeuring van de lokale overheid, die het beschermen van het stedenbouwkundig goed vooropstelt. Tijdens de interviews werd ook aangegeven dat de gemeentelijke norm die bij nieuwbouw thans geldt, dat parkeerplaatsen op eigen terrein gerealiseerd moeten worden, een stevig stuurinstrument is. Anders wordt geen bouwvergunning verstrekt Hoe komt de pluriformiteit van het netwerk of van de actoren tot uitdrukking? Het in de vorige paragraaf beschreven verschil van mening over de aanpak van Pendrecht heeft ook de samenwerking voor Pendrecht-Zuid parten gespeeld: stroperig moeizaam proces ; de pluriformiteit in inzicht tussen de stedenbouwers van de gemeente en de Nieuwe Unie stak elke keer weer de kop op en er moest elke keer weer worden gediscussieerd. Op de werkvloer kwam men er vaak niet uit, waardoor in de stuurgroep knopen doorgehakt moesten worden: Het voeren van processen op directieniveau is best vaak voorgekomen, het escaleerde. In het masterplan lag vast welke kant we op zouden gaan met de herstructurering in Pendrecht. Maar in het directeurenoverleg [voor] de gebiedsafspraken kwam men vaak op afspraken terug of werd er geen besluit genomen. Dat had in zoverre effect op het masterplan dat de consensus over het woningbouwprogramma relatief veel tijd heeft gekost. Sommige beslissingen werden dan ook doorgeschoven naar een later tijdstip. De wethouder Fysieke Infrastructuur heeft bijvoorbeeld nog, één dag voor de ondertekening van de gebiedsafspraken, in een mondeling herenakkoord toegezegd dat de bouwplicht voor de Nieuwe Unie uit de gebiedsafspraken geschrapt zou worden, nadat ze waren ondertekend. De bouwplicht betekende dat de Nieuwe Unie met de bouw had moeten beginnen binnen een bepaalde tijd, ook als er geen afzetmogelijkheden zouden zijn voor de nieuw te bouwen woningen. Verder werd, nadat het masterplan was goedgekeurd, bij de aanloop naar de gebiedsafspraken ook nog wel eens teruggekomen op de gemaakte afspraken. Op een aantal dingen is men teruggekomen [bijvoorbeeld het woningbouwprogramma en de inhoud van het nieuwe tuinstadconcept; zie paragraaf 5.3.1], enerzijds omdat niet alle partijen daar tevreden over waren, anderzijds omdat de woningmarkt zich anders aan het ontwikkelen was. Daarnaast speelde dat als een stedenbouwkundige met wie een compromis was bereikt bij de gemeente, vertrok, het proces van onderhandelen soms weer helemaal opnieuw moest beginnen met de opvolger, meldde de Nieuwe Unie. Volgens de gemeente gold dat niet voor de periode waarin het masterplan is gemaakt en waarin de architecten uit de prijsvraagronde begeleid werden. Het programma Pendrecht zet door (2005 tot en met 2008) betekende enerzijds een vergroting van de pluriformiteit in het netwerk, maar anderzijds een richten van de neuzen formeel in dezelfde richting, dus een vermindering van de beleidsmatige 77

80 pluriformiteit. Pendrecht zet door is een uitvoeringsprogramma binnen het collegeprogramma Rotterdam zet door dat het College dat in 2002 aantrad, in 2004 startte. Pendrecht is de pilot voor een integrale aanpak van de herstructurering in Rotterdam. De overheid vond de start van dit programma nodig, omdat de problemen in Pendrecht naar een flinke omvang en intensiteit waren gegroeid, terwijl daar alleen de fysieke aanpak tegenover stond. Wat ontbrak was de sociale poot en een aantal zaken op het gebied van communicatie, imagebuilding, buurtreputatie, een overallhelikopterview en onderlinge samenwerking tussen die zaken. Dus er liep al het een en ander, zeker op het gebied van buitenruimte, veiligheid en woningbouw, maar dat gebeurde niet in samenhang met elkaar. Daarnaast moesten de sociale en communicatieve pijlers worden opgezet. Het uitvoeringsprogramma Pendrecht zet door heeft dus als pilot als doel om de verbinding tussen de fysieke, de sociale en de economische pijler tot stand te brengen. Om te komen tot de sociale pijler, is gebruikgemaakt van het sociale programma van de deelgemeentelijke wijkvisie voor Pendrecht, die ook een analyse van de problemen bevat. De deelgemeente heeft het programma en de targets opgesteld. Het fysieke gedeelte van het programma dat via het masterplan (en later via de gebiedsafspraken) was vastgesteld, is erin ondergebracht. Op deze wijze verminderde Pendrecht zet door de beleidsmatige pluriformiteit in het netwerk, doordat het pal langs elkaar heen werken op het sociale gebied flink terug gebracht werd. Het expliciteren van de targets in een integrale aanpak en het aanwijzen van de actor die daarvoor verantwoordelijk is, heeft hiervoor gezorgd. Met name voor dat sociale deel is dat een verbetering geweest! Terwijl door het programma Pendrecht zet door de beleidsmatige pluriformiteit verminderde, werd de organisatorische pluriformiteit in het netwerk verhoogd. Er werd immers een nieuwe organisatie geformeerd en deze moest een plek weten te vinden in het bestaande netwerk: Het was weer zoeken naar wat ieder z n rol was. In sommige interviews werd gemeld dat dit niet altijd even goed gelukt is: Er waren wat gemiste kansen. Er was een grote presentatie van het programma voor de wijk gepland, echter dat bleek niet met alle belanghebbenden goed gecommuniceerd te zijn. In andere interviews werd daarentegen melding gemaakt van geslaagde koppelingen tussen actoren Hoe komt de geslotenheid van actoren tot uitdrukking? Nadat het Ruimtelijk Kader Pendrecht 2010 was verschenen in 2003, was de vervolgvraag: hoe wordt nu de Transformatiezone in Pendrecht-Zuid aangepakt? Er was een patstelling ontstaan over het aantal terug te bouwen woningen voor de woningen die gepland stonden om te worden gesloopt. Als het beleid van de gemeente Rotterdam volledig was doorgezet, had er 100 procent teruggebouwd moeten worden. De Nieuwe Unie wilde negenhonderd woningen terugbouwen; ds+v vond dat teveel op basis van studies die men had uitgevoerd. Aangezien dit in strijd was met het beleid, moest de planvorming via directieoverleggen worden teruggebracht naar de feitelijke mogelijkheden. De wijze waarop ds+v de woningen wilde terugbouwen, was voor de Nieuwe Unie niet acceptabel. Verder had de Nieuwe Unie bezwaren tegen de bedachte oplossing voor het parkeren, dat gedeeltelijk in de collectieve tuinen moest komen. Om de geslotenheid van de actoren te doorbreken hebben vier stedenbouwkundigenbureaus en architectenbureaus een studieopdracht gekregen om een schetsontwerp te maken voor de Transformatiezone. Dit om nieuwe ideeën te 78

81 Gebiedsafspraken genereren, ook voor het vinden van een parkeeroplossing die door de actoren gesteund zou worden. De patstelling over het programma was deels ook terug te voeren op het eerder aangehaalde verschil in aanpak van de Nieuwe Unie en ds+v: handhaaf je het straatpatroon of ga je nog verder doordat je ook de verschijningsvorm van de bouwblokken wilt handhaven? De Nieuwe Unie vertelde dat men ook wat huiverig was om weer mee te gaan met stedenbouwkundige eisen van de gemeente, aangezien men vindt dat door het doen van te grote concessies aan die eisen, verkeerde beslissingen zijn genomen in de Herkingenbuurt: daar staan nu te veel woningen met een oost-westoriëntatie die te groot zijn voor de markt. Er zijn te veel woningen met en bepaalde oriëntatie gebouwd vanuit stedenbouwkundige principes en te weinig vanuit de waarde in de markt, stelde men: Het gaat om grote woningen met niet die kwaliteit in oriëntatie en buitenruimte, die iemand die dat wil betalen, wil hebben. Je moet in Pendrecht uiteindelijk altijd iets maken wat net iets goedkoper en net iets beter is dan in alle andere wijken. Stedenbouwkundig werden we zo gedwongen tot suboptimalisatie. Een deel van die woningen is niet verkocht, en omgezet in huur. Deels kwam dat uiteraard door de stagnerende markt, de omslag. Een ander opvallend punt van geslotenheid in het netwerk bij de gebiedsafspraken werd de afwezigheid van de bewonersinvloed genoemd. Uiteindelijk worden in de gebiedsafspraken de echte onderhandelingen gevoerd Hoe komt de dynamiek in en om het netwerk tot uitdrukking? Een eerste aspect van de dynamiek in het proces begint met een erfenis uit het verleden, meer specifiek de samenwerking of de niet-samenwerking die bij de aanpak van de Herkingenbuurt heeft plaatsgevonden. Oud zeer uit die periode heeft het vervolg van de aanpak in de Transformatiezone beïnvloed, terwijl de samenwerking in de Herkingenbuurt veelbelovend startte: In de Herkingenbuurt hebben de Nieuwe Unie en de gemeente grond in bezit. Beide partijen hadden ervoor gekozen om een hek om het hele gebied te zetten [niet kijkend wie welke grond bezat] en het integraal te ontwikkelen. Voor ds+v en OBR zou de integrale ontwikkeling een cultuuromslag zijn geweest, omdat men tot dan toe elke keer alleen per blok ontwikkelde. De meningen verschillen over wat er uiteindelijk niet zo prettig liep in de samenwerking voor de Herkingenbuurt. De Nieuwe Unie verwoordde in de interviews dat men het standpunt vertegenwoordigde dat de corporatie de woningen hoort aan te pakken en dat de lokale overheid de buitenruimte voor haar rekening zou moeten nemen.19 De Nieuwe Unie heeft dan ook alleen de woningen opgeknapt in Pendrecht- Noord en niet de buitenruimte aangepakt. Uiteindelijk is er in de gebiedsafspraken over de Transformatiezone financieel nog rekening gehouden met de aanpak van de woonomgeving in Pendrecht-Noord. Je kunt [echter wel] zeggen dat 90 procent van 19 Tegelijkertijd werd gemeld dat het in Rotterdam niet gebruikelijk was dat er geld naar naoorlogse wijken ging. Een klein deel van de ISV1-middelen werd voor dat doel gebruikt, voor het eerst. Ook werd gemeld dat corporaties niet veel deden met de naoorlogse voorraad in die tijd. De focus lag bij de vooroorlogse voorraad. 79

82 het geld [dat in de gebiedsafspraken genoemd wordt] in de Transformatiezone zit [en niet in de buitenruimte van Pendrecht Noord]. De gemeente daarentegen vertelde: De Nieuwe Unie had in het noordelijk deel al heel veel energie gestopt. Zij hadden ervoor gekozen om zo veel mogelijk zelf te doen zonder de gemeente erbij te betrekken. Zij hebben zelf het plan ontwikkeld, maar kwamen aan het eind geld tekort. Vanuit de strategische wijkaanpak en restgelden van de stadsvernieuwing is er nog geld naartoe gegaan. In die tijd zijn we weer met elkaar in gesprek gekomen. Dat heeft ertoe geleid dat wij zeiden: Als we extra kwaliteit willen in de Transformatiezone en er is een mogelijkheid om rijksmiddelen in te zetten en het voldoet aan de criteria, dan zullen we samen aan de slag moeten Per saldo heeft de Nieuwe Unie volgens de gemeente ervaren dat het helemaal zelfstandig doen van die grondexploitatie toch niet zo goed was gelukt. Het heeft de gemeente weliswaar even moeite gekost tot die beslissing te komen, maar uiteindelijk zijn de gemeente en de Nieuwe Unie samen aan de slag gegaan voor de herstructurering in Pendrecht-Zuid. In 2003 kwam er een gemeentelijke procesleider van ds+v die verantwoordelijk werd voor de gebiedsafspraken. De gemeentelijke procesleider regelde bijvoorbeeld de bemensing bij de gemeente. De deadline van 1 januari 2005 die het Rijk heeft opgelegd voor de gebiedsafspraken, zodat er een recht bleef bestaan op ISV2-subsidies, heeft voor Pendrecht- Zuid geleid tot de ondertekening van het contract, maar onder de voorwaarde (mondeling herenakkoord met de wethouder Fysieke Infrastructuur) dat er een sideletter zou komen waarin nadere voorwaarden vastgelegd zouden worden. Een ander aspect van dynamiek dat de respondenten constateerden is een stevige verschuiving in de rol van de gemeente bij de projectontwikkeling. Als een locatie ontwikkeld moest worden, bekeek de gemeente (ds+v) in het verleden eerst welke mogelijkheden de locatie bood. Vaak was de grond van OBR, die dan ook de grondexploitatie opstelde. Daarna werd aan de initiatiefnemer gemeld welke bebouwing er mogelijk zou zijn op de locatie in kwestie. Inmiddels hebben corporaties vrij sterk het initiatief naar zich toe getrokken. Plannen worden ook wel eens door de corporatie gemaakt, bijvoorbeeld voor de Herkingenbuurt. Plannen kunnen ook samen worden gemaakt. ds+v stelt dan als eis dat het stedenbouwkundig plan door de drie partijen, inclusief de deelgemeente, gezamenlijk geaccepteerd moet worden. In tegenstelling tot vroeger, toen ds+v de stedenbouwkundige randvoorwaarden opstelde, moet het plan in een dergelijke situatie ook als stedenbouwkundige randvoorwaarden kunnen fungeren. Er moet duidelijk in staan wat er wordt vastgelegd, zodat er overeenstemming over kan komen. Zo is de rol van de gemeente in de tijd veranderd van trekker naar partner in het maken van de plannen. Stuurgroepen waarin alle actoren zitting hebben, nemen de relevante beslissingen, die dan bestuurlijk worden goedgekeurd. Een van de respondenten constateerde in dit verband: Corporaties hebben de gemeente niet meer nodig, behalve voor de publiekrechtelijke taken. In dit kader speelt de discussie over de corporatie als gebiedsontwikkelaar, als een organisatie die niet alleen woningen maar ook scholen en winkelcentra wil neerzetten; als een organisatie die kijkt naar het totaalbeeld. 80

83 Gebiedsafspraken Een andere discussie heeft in de corporatiewereld in belang gewonnen, de discussie over wie het toekomstige beheer van de openbare ruimte gaat voeren. Corporaties onderkennen meer en meer de noodzaak dat de buitenruimte goed op orde is. Dit belang is tot levensbelang verworden door de verscherping van het risicoprofiel van projecten, als gevolg van de verschuiving van huur- naar koopwoningen. Omdat de parkeereisen ook flink zijn opgeschroefd, kun je [je] als corporatie niet meer permitteren om aan iets te beginnen, als je niet weet wat er met de buitenruimte en de parkeeroplossing gebeurt. Je moet wel afspraken maken! Dat was de reden, volgens deze respondent dat in Rotterdam de productie inzakte: De afspraken werden niet gemaakt; niemand nam meer de risico s. En zeker niet in een koopwoningenmarkt waar de bomen niet meer tot in de hemel groeiden. Deze analyses lagen klaar toen in 2002 een nieuwe College van Burgemeester en Wethouders aantrad. Ook de oplossingen lagen klaar. De wethouder Fysieke Infrastructuur kon voortvarend aan de slag: afspraken over buitenruimte en parkeerruimte; bouwcoördinator erop zetten die altijd gebeld kan worden en die zo nodig bemiddelt tussen de corporatie en de stedenbouwkundige. De productieafspraken werden gemaakt en de wethouder nam ook zijn verantwoordelijkheid waar hij deze had, om de afspraken te realiseren. Het programma Rotterdam zet door kan op deze manier worden gezien als tegenbeweging voor de vereenvoudigingsslag, de focus op de bouwproductie die werd aangebracht in de herstructurering. Van een niet-integrale aanpak, alleen fysiek en later ook met betrekking tot veiligheid, kwam men met Rotterdam zet door weer uit op een traject van een integrale aanpak. 5.3 Onzekerheden in de besluitvorming Inhoudelijke onzekerheden In deze paragraaf staan we stil bij de volgende onderzoeksvragen over de inhoud van de samenwerking: a) Welke gemeenschappelijke beeldvorming ontstaat? b) Hoe ontstaat de gemeenschappelijke beeldvorming? Gestart wordt met vraag b. Eerst komen de doelen en beelden van de actoren over de problemen en oplossingen aan de orde. Voordat de gemeenschappelijke inzichten aan bod komen die zijn ontstaan in de samenwerking, staan we stil bij de strategieën die al dan niet bewust zijn toegepast om tot gemeenschappelijke inzichten te komen. Doelen van de Nieuwe Unie Het doel van de Nieuwe Unie voor de vernieuwing van Pendrecht-Zuid was om te komen tot een meer gemengde wijk, door meer grondgebonden woningen binnen de stempels te realiseren met een verdeling van telkens een derde van de woningen geschikt voor starters, ouderen respectievelijk gezinnen: Het financiële plaatje en het programma waren bepalend: hoeveel woningen voor terugkeerders, hoeveel woningen van welk type, et cetera. Dit hield in dat er ook meer koopwoningen gerealiseerd zouden worden. Voor de te slopen woningen20 moesten er zo veel mogelijk nieuwe woningen voor in de plaats worden gebouwd. Verder heeft de Nieuwe Unie bij de onderhandelingen over de samenwerkingsovereenkomst stevig ingezet op het verkrijgen van een gemeentelijke bijdrage (ISV) voor de buitenruimte en de parkeerruimte bij de vernieuwing van 20 Aan de overige tweehonderd woningen zou niet veel gedaan moeten worden. Het gaat om woningen met winkels onderin en een strip woningen naast het winkelcentrum dat nog redelijk goed functioneert. 81

84 Pendrecht. OBR vond volgens de Nieuwe Unie dat de Nieuwe Unie geen subsidie nodig zou hebben voor de vernieuwing van Pendrecht-Zuid. Behalve afspraken over de Transformatiezone wilde de Nieuwe Unie in de samenwerkingsovereenkomst ook afspraken opnemen over de woonomgeving in de Herkingenbuurt. Daarover was al een aantal jaren een discussie gaande met de stad (zie paragraaf 5.2.5). Een procesmatige overweging van de Nieuwe Unie was dat gegeven het moeizame proces aan de noordkant op stedenbouwkundig en financieel vlak, het wellicht raadzaam was om een coalitie te sluiten met OBR, gezamenlijk risico lopen in de grondexploitatie als partners. 21 Ook al was de Nieuwe Unie eigenaar van de grond (behalve van het openbaar gebied), men hoopte de risico s te kunnen delen en te kunnen komen tot duidelijke afspraken over de opdrachtgever- en opdrachtnemerrol. Men hoopte bij een gezamenlijke exploitatie ook de discussies met ds+v te kunnen versnellen. Bij voorkeur had de Nieuwe Unie willen herstructureren zonder al te veel rekening te hoeven houden met de stempelstructuur van Pendrecht. In een van de interviews werd dit punt als volgt geformuleerd: De behoefte om de hele stedenbouwkundige structuur omver te gooien is er niet, maar soms zou je wel willen dat je iets meer vrijheid erin had. Immers: In stedenbouw kun je niet wonen. Tot slot wilde de Nieuwe Unie, in tegenstelling tot het algemene beleid in Rotterdam (zie volgende alinea), sociale huurwoningen kunnen bijbouwen, niet alleen voor ouderen en grote gezinnen. Men wilde dit om bewoners die wilden terugkeren te kunnen huisvesten. De Nieuwe Unie verstrekt daarvoor een garantie. De mogelijkheden tot terugkeer waren immers sterk afgenomen, nadat Pendrecht-Noord al was geherstructureerd. Doelen van de stad Rotterdam In 2001 lag er een kaart met de locaties die de Nieuwe Unie wilde slopen. De sloop was vooral gemotiveerd vanuit de woningtypen, niet zozeer vanuit een stedenbouwkundig optiek.22 Dat [de sloop] was voor ds+v een gegeven. De volgorde van de herstructurering en de sloop werd bepaald door de uitverhuisplanning van de Nieuwe Unie. Na op allerlei locaties onderzoek te hebben verricht, heeft ds+v met input van de Nieuwe Unie in het Ruimtelijke Kader Pendrecht 2010 uit 2003: een hoofduitgangspunt vastgesteld dat het gebied, dat een langgerekte strook is met een eindeloze herhaling met veel saaiheid, drie verschillende buurten moet worden; elke buurt met een eigen karakter, een eigen sfeer en een eigen woonmilieu. In de Ossenissebuurt zouden meer eengezinswoningen moeten komen. De Burghsluissingelbuurt zou meer stevig worden met meer hoogbouw en de Tiengemetenbuurt meer gericht op beneden- en bovenwoningen en op renovatie. Dit doel was: vooral stedenbouwkundig gemotiveerd, ook omdat de corporatie de wens had om verschillende woonmilieus te creëren. Tegelijkertijd liggen daar ook studies aan ten grondslag over hoeveel woningen je kunt realiseren in welke verkavelingen; vooral in het 21 Dit nadat het oorspronkelijke plan om Pendrecht-Zuid gezamenlijk met een projectontwikkelaar te vernieuwen was gestrand op de Europese aanbestedingsregels. 22 De sociale problemen zijn pas sinds 2001 veel sterker geworden. Iedereen die het zich kon veroorloven is inmiddels uit de wijk weggetrokken. 82

85 Gebiedsafspraken centrale gedeelte zaten gestapelde woningen. De wens van alle betrokken partijen was ook om meer in buurtjes en woonmilieus met een bepaalde omvang te denken; een omvang waar men zich [als bewoner] nog prettig zou voelen en waarvan de grenzen te herkennen zouden zijn. Vandaar dat er gekozen is om de strook in drieën op te delen: telbare eenheden in herhaling. Volgens een van de respondenten wilde niet alleen de Nieuwe Unie, maar ook de gemeente aanvankelijk 100 procent terugkeer van het aantal woningen realiseren, mede vanuit het oogpunt van de aanwezige voorzieningen. Maar doordat de doelstelling voor de nieuwbouw ook lag op het vlak van meer laagbouw, meer (duurdere) eengezinswoningen en grotere woningen, werd het de gemeente al snel duidelijk dat het oorspronkelijk beoogde aantal woningen niet realistisch zou zijn. Daar is ook onderzoek naar gedaan. Verder gold het beleid in Rotterdam als randvoorwaarde voor de herstructurering. Voor elke huurwoning die gesloopt werd moest een marktwoning in de plaats komen. De Nota Woonstadbeleid maakte volgens de geïnterviewden twee uitzonderingen op de algemene regel: alleen voor ouderen en grote gezinnen mag er nog gebouwd worden in de sociale huursector. In 2004 is het programma Pendrecht zet door als pilot van het stedelijk programma Rotterdam zet door gestart (zie paragraaf 3.3). In dit stedelijk programma worden problemen integraal benaderd vanuit een fysieke, een sociale en een economische invalshoek, omdat de verloedering ineens heel snel toesloeg in Pendrecht. De fysieke poot, die met name in het masterplan en de samenwerkingsovereenkomst is uitgewerkt, is daarin ondergebracht. Het programma is een bijlage bij de gebiedsafspraken en de gebiedsafspraken zijn verwerkt in het programma Pendrecht zet door. Doelen van de deelgemeente Charlois Naast het meer algemene doel dat de Transformatiezone werd aangepakt, lagen de belangen van de deelgemeente voor wat betreft de uitwerking van de plannen bij de buitenruimte: We wilden in ieder geval geen areaaluitbreiding, de gebruikte materialen moeten makkelijk te onderhouden zijn, we willen niet worden opgezadeld met hoge onderhoudskosten. Toegepaste strategieën: gemeenschappelijke beeldvorming Van de strategieën die in paragraaf 2.4 genoemd zijn en die ingezet kunnen worden om overeenstemming te bereiken over de aanpak in casu de Transformatiezone, is de strategie van het bevorderen van cognitieve reflectie het belangrijkst gebleken. In het kader van de discussie over de sloop van portieketagewoningen versus het aantal terug te bouwen woningen is een prijsvraag uitgeschreven. Daardoor zijn andere actoren vier architecten- en stedenbouwkundigenbureaus tijdelijk aan het netwerk toegevoegd om de gedachtewisseling te verbreden. Dit om nieuwe ideeën te genereren. De vier bureaus hebben een studieopdracht gekregen om een schetsontwerp te maken voor de Transformatiezone en er is hun gevraagd om negenhonderd woningen in de plannen in te passen. Voordat de prijsvraag is uitgeschreven, heeft de Nieuwe Unie nog een andere weg bewandeld en een architect geraadpleegd om te bestuderen of er nog complexen opgeknapt konden worden in plaats van gesloopt. Daar is uitgekomen dat we 224 woningen konden renoveren. Toen bleven er nog duizend woningen over om te slopen. 83

86 De gemeente en de Nieuwe Unie hebben ook afgesproken wie de voorstellen uit de prijsvraag zouden beoordelen. Er is een jury samengesteld die bestond uit een vertegenwoordiging van het bestuurlijk overleg. Daarin zaten: de Nieuwe Unie, de betreffende portefeuillehouder van Charlois, de directeur Stedenbouw van ds+v en de ontwikkelingsmanager voor Charlois van OBR. Op deze wijze werd (een deel van de) inhoudelijke selectie georganiseerd. Uit de vier uitgezette studies naar de inrichting van de Transformatiezone bleek dat negenhonderd woningen te veel woningen waren om terug te bouwen. Men moest te stedelijk (te hoog) bouwen voor de doelgroepen die men wilde aantrekken. De Nieuwe Unie raakte daarvan ook overtuigd. De beste elementen uit twee winnende plannen (van Endry van Velzen en van Erna van Sambeek) werden gecombineerd: voor de Ossenissebuurt kwam er een nieuw soort stempel, waarin de noordzuidstroken veel korter zijn en er meer woningen in dwarsrichting bijkomen dan in de traditionele stempelbouw; verder kwam er veel water in het zuiden van de Tiengemetenbuurt; voor de Tiengemetenbuurt-Noord werd de originele combinatie van verschillende woningen in een stempel gehandhaafd. Het middengebied zou het meest stedelijke gebied worden, aansluitend op Plein Deze samengestelde verkaveling heeft gediend als onderlegger bij de gebiedsafspraken. Het behoud van de stempelstructuur in de Transformatiezone in de plannen leverde een verrassing op. Het behoud van de bestaande stempelstructuur was geen randvoorwaarde, zoals de eis van meer koopwoningen en meer middeldure en dure woningen wel een randvoorwaarde was voor de plannen. Wel golden herhaling van een verkavelingseenheid en pulserende ruimtewerking als randvoorwaarden. Verbazend was dat alle bureaus een aangepaste vorm van de stempelstructuur ontwierpen, terwijl ook een heel andere vorm van de stempel bedacht had kunnen worden. Nog een strategie: doelvervlechting De relevante criteria om van doelvervlechting te kunnen spreken zijn het ontstaan van een win-winsituatie en een verrijkte oplossing. De samenwerkingsovereenkomst is uiteindelijk getekend. Verondersteld mag worden dat er voor alle actoren een winwinsituatie is ontstaan. De gemeente (ds+v) was tevreden met de gewaarborgde kwaliteit van de tuinstad en was tevreden dat de herstructurering op gang zou komen, OBR wilde eraan verdienen [door] zo min mogelijk geld aan de Nieuwe Unie [te] geven. De Nieuwe Unie kon de exploitatie rond krijgen en was ook tevreden dat de gemeente het opknappen van de buitenruimte voor haar rekening wilde nemen. Daarnaast kwam er extra geld voor de buitenruimte en voor parkeeroplossingen. Ook konden er sociale huurwoningen worden bijgebouwd, en niet alleen voor senioren en gezinnen met kinderen. Hierover moest flink onderhandeld worden.23 Of het bij het gekozen compromis ging om een verrijkte oplossing in de ogen van alle actoren, mag worden betwijfeld; zeker in eerste instantie. Een van de geïnterviewden gaf blijk van de verrijking van de oplossing: Als je het huidige plan bekijkt en de beschikbare middelen ernaast legt, dan denk ik dat we fantastische dingen voor elkaar hebben gekregen. Doordat men moest onderhandelen, en de bewijslast altijd bij de vrager lag, moest er scherper worden nagedacht en: Je leerde veel van elkaar. Het was niet elke keer water bij de wijn moeten doen, maar het werd elke keer een stuk beter, beaamde deze respondent. Voor de kwaliteit van de plannen is het [de onderhandelingen] heel erg goed geweest. Het zou echter mogelijk kunnen 23 Uit een van de interviews bleek dat maatwerk toegestaan is bij grootschalige herstructurering en bij herhuisvesting: je ziet dat nu ongeveer 20 procent goedkoop wordt gebouwd in de herstructurering, bereikbare huur. Corporaties moeten wel aantonen dat het nodig is in het kader van de herhuisvesting van huishoudens. Een veel gehanteerd uitgangspunt is ook dat bewoners mogen terugkeren in hun wijk. 84

87 Gebiedsafspraken zijn (gezien de startpositie) dat OBR vindt, meende deze respondent, dat Pendrecht te veel geld heeft gekregen, dus dat OBR water bij de wijn heeft moeten doen. Als de gevonden consensus voor het masterplan en de gebiedsafspraken al als verrijkte oplossing bestempeld kan worden, dan was het compromis slechts tijdelijk: Later bleek dat de meningen toch verdeeld waren over wat het nieuwe tuinstadconcept nu in feite is. Maar ook over de aantallen en de invulling daarvan; bijvoorbeeld waar en hoe ga je de hoogte in, en waar komen eengezinswoningen? Zo is er in het proces nog wel een keer onderhandeld over het woningbouwprogramma, nadat de Werkgroep Masterplan in de veronderstelling verkeerde dat een knoop was doorgehakt (zie paragraaf 5.2.3). Zo is er ook bijvoorbeeld in het masterplan voor het centrale deel van de Transformatiezone, de Burghsluissingelbuurt, een programma afgesproken in aantallen woningen. Er is [echter] geen verkaveling getekend; dus er is opengelaten hoe de woningen zouden komen te staan. Gemeenschappelijke beeldvorming Interactie en overeenstemming worden in paragraaf 2.4 genoemd als criteria voor het formuleren van een gemeenschappelijk beeld en het tot stand komen van gemeenschappelijk inhoudelijk leren in het netwerk. Alle signalen leken in het najaar van 2004 op groen te staan. Er konden ongeveer zevenhonderd woningen worden teruggebouwd, bleek uit de nadere uitwerking van de twee winnende ontwerpen van de prijsvraag. Over dat programma en die aantallen is uiteindelijk in de gebiedsafspraken24 overeenstemming bereikt. Dit programma houdt ook rekening met nieuwe sociale huurwoningen volgens de wensen van de Nieuwe Unie: Het aantal sociale huurwoningen neemt fors af. In die zin past het wel in het beleid van de gemeente dat je in dit soort wijken ook de middengroepen zou moeten bedienen. Daar zit ook geen echte frictie in. Er is verder bewust gekozen om de eengezinswoningen in de sociale huursector niet te slopen, omdat ze schaars zijn in Rotterdam en ook omdat het niet rendabel is om ze te vervangen. Ook verwachtte men veel protest van de bewoners.25 Per saldo is vanuit het stedenbouwkundige oogpunt niet aan het type woning vastgehouden in een stempel, maar: alleen aan het format vastgehouden. Er wordt wel gevarieerd met hoogtes. Het kunnen ook grondgebonden en gestapelde woningen zijn. Je woont dus niet meer volgens het doorschuifprincipe, van kleine woning, grote woning naar ouderenwoning. Dat idee is losgelaten. De fysieke aanblik is vastgehouden, zeg maar de massa s, maar niet de soort woning. Ook over de grondexploitatie leek overeenstemming te zijn bereikt: 24 In het masterplan is sprake van 683 terug te bouwen woningen. 25 Alleen de slechte eengezinswoningen (vocht, verzakking) aan de noordkant zijn gesloopt. 85

88 De uiteindelijke gebiedsafspraken over Pendrecht bestonden uit de consensus over het programma, over de organisatie, waarbij de Nieuwe Unie trekker is van het hele proces en samen met het OBR de risico s draagt in de grondexploitatie, en waarin voorwaarden geschapen werden vanuit een bijdrage aan parkeren om redelijk veel blik van straat af te halen. Binnen de grondexploitatie was geld geregeld om de buitenruimte nieuw aan te leggen. Behalve afspraken over de Transformatiezone, wilde de Nieuwe Unie in de gebiedsafspraken ook afspraken opnemen over de woonomgeving in de Herkingenbuurt. Daarover werd al een aantal jaren een discussie gevoerd met de stad, die met de samenwerkingsovereenkomst uiteindelijk is beslecht (zie paragraaf 5.2.5). De deelgemeente is op een gegeven moment in deze discussie achter de Nieuwe Unie gaan staan. Er werd op deze wijze een flinke stap gezet in de richting van het ontwikkelen van gemeenschappelijke beelden en het ondertekenen van de samenwerkingsovereenkomst, totdat op 10 december 2004 de Nieuwe Unie een definitieve versie van deze overeenkomst onder ogen kreeg, die op 17 december 2004 getekend zou moeten worden. In een projectontwikkelingsovereenkomst van de samenwerkingsovereenkomst was een bouwplicht opgenomen voor de Nieuwe Unie. De Nieuwe Unie wilde daar niet mee akkoord gaan: het inleveren van bouwblokken in ruil voor een verplichting om binnen zoveel tijd te starten met het bouwen, ongeacht of er een afzetmarkt was voor de te bouwen woningen. Op 16 december 2004 is er nog crisisoverleg gevoerd met de wethouder Fysieke Infrastructuur. Daar is afgesproken in een herenakkoord dat er een sideletter zou komen waarin de bouwplicht voor de Nieuwe Unie zou worden geschrapt. Daarmee was de ondertekening van de samenwerkingsovereenkomst, één dag later, op 17 september 2004, gered. Er is lang discussie geweest over het woningbouwprogramma. De Nieuwe Unie, ds+v en het OBR kwamen er niet uit. Aan de ene kant wilde men het oorspronkelijke tuinstadconcept overeind houden, aan de andere kant vroeg de markt om een andere vorm van wonen en een ander woningtype. Op een of andere manier wrong dat, het heeft heel lang geduurd voordat men daaruit was. De overeenstemming bleek uiteindelijk niet zo sterk als ten tijde van het ondertekenen van de samenwerkingsovereenkomst wellicht verwacht werd. De Nieuwe Unie wilde de overeenkomst openbreken. Waarom men dit wilde en wat daarna gebeurde in de samenwerking, komt in paragraaf 5.4 aan de orde. In de interviews zijn geen meningsverschillen geconstateerd over de inhoudelijke kant van Pendrecht zet door. De integrale aanpak van de verloedering werd door alle actoren als noodzakelijk beschouwd Procesmatige onzekerheden Voor de evaluatie van de samenwerking voor de Transformatiezone in Pendrecht- Zuid vanuit een procesinvalshoek worden de volgende onderzoeksvragen beantwoord: c) Hoe zijn de regels van het spel vormgegeven? d) Wat zijn cruciale beslissingen en gebeurtenissen? 86

89 Gebiedsafspraken Onderzoeksvraag 2c: Wat zijn de regels van het spel? Toen er besloten was om de herstructureringsaanpak voor Pendrecht-Zuid op korte termijn definitief te ontwikkelen, heeft de gemeente een procesleider herstructurering voor de Transformatiezone aangesteld. Er moesten per december 2005 formele gebiedsafspraken komen. In het navolgende beschrijven we in hoeverre de relevante belangen in het netwerk waren vertegenwoordigd. Relevante belangen De projectorganisatie is in de loop van de jaren tot stand gekomen. Omdat de gemeente, voordat een masterplan opgesteld kon worden, ook andere zogenoemde beleidsproducten wilde samenstellen, zoals een structuurvisie en een ruimtelijk kader, liep het proces van visievorming over de aanpak van Pendrecht-Zuid al een aantal jaren. Op deze wijze is ook de projectorganisatie overgegaan van het ene product naar het andere. In overzicht 5.1 is de projectorganisatie samengevat. Er bestond eerst een Werkgroep Structuurvisie. Toen de structuurvisie was afgerond, kwam er de Werkgroep Ruimtelijk kader. Toen het Ruimtelijk Kader Pendrecht 2010 was verschenen, startte de Werkgroep Masterplan en de Werkgroep Gebiedsafspraken. Deze groepen hadden qua functies grotendeels dezelfde samenstelling: projectleiders van ds+v, stedenbouwkundige expertise van ds+v, OBR, Gemeentewerken, de Nieuwe Unie, deelgemeente. In de Werkgroep Masterplan waren ook de bewoners vertegenwoordigd. De Werkgroep Masterplan was verantwoordelijk voor het opstellen van het masterplan, waarin naast het bouwprogramma ook de haalbaarheid van het plan met betrekking tot milieu en verkeer onderzocht moest worden. Verder was de buitenruimte en belangrijk onderdeel van het masterplan. De discussies tussen actoren werden zo veel mogelijk op werkgroepniveau afgerond. Maar op sommige punten kwam de werkgroep er niet uit en dan moest de stuurgroep een besluit nemen, bijvoorbeeld over de beslissing over de bouwhoogte. [De stuurgroep] is [en was] de plek waar de plooien gladgestreken worden. De meeste afspraken worden onder vier ogen gemaakt (even een blokje om; en niet door te polderen) en op vertrouwen. De leiders moeten elkaar vertrouwen en die moeten hun mensen aansturen en oplossingen zoeken voor meningsverschillen bij medewerkers. Toch kwam ook de stuurgroep niet altijd tot een besluit. Over het aantal terug te bouwen woningen heeft de stuurgroep geen beslissing genomen. De stuurgroep heeft de prijsvraag geïnitieerd. De keuze voor de uit te nodigen architectenbureaus gebeurde in een open discussie. Soms werden beslissingen die (elders) al waren genomen, teruggedraaid: Een aantal discussies dat in het masterplanteam al afgerond leek te zijn, werd [in de stuurgroep] opnieuw gevoerd. Dan kwam dit weer terug in het projectteam masterplan, waardoor er onnodige vertraging optrad. Het coördinatieoverleg (regiegroep) bepaalde onder meer de agenda voor de stuurgroep. De contacten voor het masterplan en de gebiedsafspraken liepen op een eenop-eenbasis tussen de gemeentelijke projectleiders. De procesleider herstructurering was dan degene die over de voortgang, ook van het masterplan, rapporteerde aan de stuurgroep. 87

90 Overzicht 5.1 Projectorganisatie Stuurgroep Pendrecht-Zuid voor masterplan (Onder)directeuren van de Nieuwe Unie, van ds+v en OBR, portefeuillehouder deelgemeente Charlois, procesleider gebiedsafspraken (ds+v), ontwikkelingsmanager Charlois (OBR) Stuurgroep Samenwerkingsovereenkomst (gebiedsafspraken) (Onder)directeuren van de Nieuwe Unie en van OBR, de verantwoordelijke portefeuillehouder en vertegenwoordigers van de diensten, procesleider gebiedsafspraken (ds+v) Coördinatieoverleg masterplan en gebiedsafspraken Projectleider, de Nieuwe Unie, deelgemeente, OBR, ds+v Werkgroep Structuurvisie = Werkgroep Ruimtelijk Kader = Werkgroep Masterplan Projectleiders van ds+v, ds+v, OBR, Gemeentewerken, de Nieuwe Unie, deelgemeente, in verschillende samenstellingen door de tijd heen; van de Werkgroep Masterplan was ook de bewonersvertegenwoordiger lid Werkgroep Samenwerkingsovereenkomst (gebiedsafspraken) Projectleiders ds+v of OBR, de Nieuwe Unie, OBR Stuurgroep Rotterdam zet door Directeuren van gemeentelijke diensten Stuurgroep Fysiek Verantwoordelijke portefeuillehouder, gebiedsmanager, directeur OBR, ad hoc: wethouder die Pact op Zuid in de portefeuille heeft Programmagroep Pendrecht zet door Gebiedsmanager, procesmanager fysiek van de Nieuwe Unie, procesmanager sociaal en buitenruimte van de deelgemeente, stadsmarinier, medewerker Wijkontwikkelingsmaatschappij Rotterdam en de communicatiemedewerker Opmerking: het is niet duidelijk of de groep voor het masterplan telkens dezelfde samenstelling had als de tegenhanger voor de gebiedsafspraken. Binnen de gemeente was er eens in de maand een Directieraad Stedelijke Vernieuwing. Stelregel was dat elke procesleider van de gebiedsafspraken één keer per kwartaal aanschoof om de directieleden bij te praten, maar ook om bijgepraat te worden. Enkele keren zijn er workshops georganiseerd voor (delen van) de directieraad. Tegen het einde, toen de gebiedsafspraken bijna klaar waren, hebben we alle directieleden uitgenodigd en ze in een langer tijdbestek dan een kwartiertje in een directieoverleg, bijgepraat over de gebiedsafspraken. De directeuren van de corporatie waren er ook bij. We hebben het gehad over de open eindjes en geprobeerd ze op dat moment te dichten; bijvoorbeeld hoe duur een parkeerplaats mocht zijn en hoeveel er aangelegd mochten worden en het aantal woningen. Eens in de zoveel tijd had de wethouder Fysieke Infrastructuur een structureel overleg gepland met de directeur van een corporatie. Dan werd er ook overlegd over de voortgang in de productie- en gebiedsafspraken. Naast de organisatiestructuur voor het masterplan en de gebiedsafspraken is er in 2004 een organisatiestructuur voor het programma Pendrecht zet door gekomen. De uitvoeringsorganisatie wordt sinds het najaar van 2004 geleid door een gebiedsmanager, die rechtstreeks wordt aangestuurd door de wethouder die de verantwoordelijkheid draagt voor de stedelijke vernieuwing. Verder maakt een procesmanager van de Nieuwe Unie die verantwoordelijk is voor het bouwprogramma, deel uit van de uitvoeringsgroep, evenals iemand van de deelgemeente die verantwoordelijk is voor het sociale programma en de buitenruimte. De stadsmarinier is verantwoordelijk voor het veiligheidsprogramma. Naast de communicatiemedewerker, is de Wijkontwikkelingsmaatschappij Rotterdam lid van de 88

91 Gebiedsafspraken uitvoeringsgroep. Het betreft hier een stichting waarin de gemeente ook participeert, die verantwoordelijk is voor het economische programma voor Pendrecht-Zuid. Er zijn twee stuurgroepen die verantwoordelijk zijn voor Pendrecht zet door. De ene stuurgroep, die eens in het kwartaal bij elkaar komt, is verantwoordelijk voor de fysieke kant. De verantwoordelijke portefeuillehouder, de directeur OBR en de gebiedsmanager bemannen deze stuurgroep. Ad hoc schuift de wethouder aan die verantwoordelijk is voor het Pact op Zuid. In deze stuurgroep vindt de directe ambtelijke en politieke sturing plaats van Pendrecht zet door ( Alleen als het nodig is, schuift de Nieuwe Unie aan. De stuurgroep Rotterdam zet door is de opdrachtgever van het experiment in Pendrecht. In deze stuurgroep heeft een aantal directeuren van gemeentelijke diensten zitting. Procesevaluatiecriteria Een procesevaluatie houdt een constatering in over de deelname van relevante belangen aan een netwerk. De procesevaluatiecriteria die de deelname moeten waarborgen, zijn onder meer: mogelijkheid tot toetreding tot het proces, transparantie en legitimiteit van het proces. In de procesorganisatie lijken de relevante actoren een plek te hebben gekregen, hoewel uit de interviews niet helemaal duidelijk werd waar en hoe de invloed van de bewoners een rol speelde. Verteld werd dat de BewonersOrganisatie Pendrecht (BOP) vooral op het bouwprogramma heeft kunnen reageren. Men onderhandelde over voldoende woningen voor de mensen in de wijk, zodat iedereen die wilde blijven, ook in de wijk kon blijven wonen. Zo is de eis van minimaal 55 procent betaalbare huurwoningen in het programma gekomen. Vermoedelijk vond deze discussie plaats in de werkgroep die het masterplan uitwerkte, aangezien de bewonersondersteuner lid was van deze werkgroep. De deelgemeente was verantwoordelijk voor de communicatie met de bewoners, vooral voor wat betreft de formele inspraakrondes (bijvoorbeeld bij de stedenbouwkundige randvoorwaarden).26 De deelgemeente heeft ook bewonersavonden georganiseerd, samen met de bewonersorganisatie BOP en de Nieuwe Unie (voor het laatst in april 2006). Zo heeft men ook het masterplan aan de bewonersorganisatie voorgelegd, hoewel dit plan geen officiële ruimtelijkeordeningtatus heeft, en er dus niet formeel op ingesproken kan worden. Ook op de gebiedsafspraken kan niet worden ingesproken. Een inrichtingsplan, het volgende beleidsproduct dat gemaakt moet worden na het goedkeuren van het masterplan en na het ondertekenen van de gebiedsafspraken, heeft ook geen ruimtelijkeordeningstatus. Men kan daar dus ook geen bezwaar tegen indienen. Bezwaren kunnen gemaakt worden tegen verkeersbesluiten, kapvergunningen, bouwplannen et cetera, de zogenoemde formele inspraakproducten. De Nieuwe Unie onderhield ook contacten met de bewonersorganisatie BOP. Geconstateerd is dat er op de informatieavonden waar de sloop van woningen werd aangekondigd, weinig weerstand geopperd werd tegen de plannen: Men heeft het geaccepteerd en men ziet het ook wel als een kans op verbetering of om uit die ellende weg te komen. Voor de communicatie met de wijk zijn er twee kranten gekomen. De bewonersorganisatie BOP heeft de krant In de kijkerd. De Pendrechtkrant wordt uitgegeven door de POB, de Nieuwe Unie en de deelgemeente samen. De invloed van de deelgemeente en de POB is in de laatste periode minder geworden. 26 Een respondent meldde: Van het noordelijke deel van Pendrecht hadden we geleerd dat je moest communiceren. 89

92 Onderzoeksvraag 2d: Wat zijn cruciale beslissingsmomenten en gebeurtenissen? Tabel 5.1 toont de beslissingsmomenten bij het opstellen van het masterplan en de gebiedsafspraken, zoals die uit de interviews naar voren kwamen. Als de respondenten gevraagd werd naar het startpunt van het proces, het masterplan en/of de gebiedsafspraken, kon men vaak niet duidelijk uitsluitsel geven: Eigenlijk heeft het proces al die jaren gelopen. Het idee om een masterplan te maken lag er al jaren. Dat was ook de aanloop naar een nieuw bestemmingsplan. Kennelijk was het moment van start van het masterplan niet helder aan te wijzen, mede omdat de gemeente eerst allerlei andere producten, zoals een structuurvisie en een ruimtelijk kader wilde maken. Dit verscheen in De Nieuwe Unie gaf aan dat men vooruitlopend op het masterplan alvast was begonnen met de herstructurering in Pendrecht-Noord. Het feit dat er gebiedsafspraken moesten komen per eind 2004 om recht te behouden op de ISV-subsidies, heeft ertoe geleid dat de gemeente in 2003 een procesleider aanwees om de deadline ook daadwerkelijk te halen.27 In een van de interviews werd de start van het traject van masterplan en gebiedsafspraken in 1998 geplaatst. Er werd gesteld dat Rotterdam al circa acht jaar een kader heeft voor de herstructurering en dat het kortste traject zo n anderhalf jaar duurde, en de langste trajecten tot zes jaar: Met de herstructurering kwam er meer coördinatie vanuit de gemeente. Toen zijn de modellen ontwikkeld, voorbeelden werden gemaakt van een visie, contract et cetara. Zo is het besluitvormingsmodel opgebouwd. Daarmee is ervaring opgebouwd. Hoogvliet pionierde in 1998 met de herstructurering. De meeste zijn pas in 2003/2004 getekend, na zes jaar. Maar er werd wel al begonnen. In Pendrecht bijvoorbeeld werd gebouwd, terwijl er tegelijkertijd werd gewerkt aan het masterplan en het stedenbouwkundig plan. Er werd aan alle fases tegelijkertijd gewerkt. Dat was knap ingewikkeld. Dit om het tempo erin te houden. Er is een visie gemaakt voor Pendrecht-Zuid, maar er is toen niet gerekend aan de visie. Dat zou nu niet meer kunnen. Toen is er tegelijkertijd gewerkt aan het masterplan voor Pendrecht en het stedenbouwkundig plan voor Pendrecht-Zuid. Er werd ook al gewerkt aan bouwplannen voor delen van Pendrecht-Noord. Tot slot kwam het contract. Kortom: in Pendrecht liep een aantal activiteiten naast elkaar, toen de gemeentelijk projectleider masterplan in februari 2004 startte. Dat er al het een en ander lag, kwam dus kennelijk niet alleen doordat de gemeentelijke procesleider herstructurering in 2003 met de werkzaamheden was begonnen: Er lagen al wat stukken, visies, notities, er was al veel voorbereiding gedaan, maar er ontbrak nog een bestuurlijk kader waarin de afspraken voor de aanpak van Pendrecht waren vastgelegd. 27 De gemeente heeft vijf procesleiders (nieuwe functie) aangewezen om ervoor te zorgen dat de ISV2- gelden niet verloren zouden gaan voor Rotterdam. Er moest vaart gezet worden achter het maken van de gebiedsafspraken, voor zover deze niet op schema liepen. 90

93 Gebiedsafspraken Tabel 5.1 Belangrijke data en gebeurtenissen; cruciale beslissingen/gebeurtenissen in vet Datum of periode Gebeurtenis of cruciale beslissing Jaren geleden start masterplan, maar eerst andere producten, zoals structuurschets et cetera 1991 vooruitlopend op komst masterplan, start herstructurering in Pendrecht-Noord 2003 Ruimtelijk Kader Pendrecht 2010 gereed 2003 start onderhandelingen masterplan/gebiedsafspraken, start gemeentelijke procesleider herstructurering van ds+v 1 Februari 2004 start masterplan, start gemeentelijk projectleider masterplan van ds+v Zomer 2004 start prijsvraag woningbouwprogramma Augustus 2004 start gemeentelijk projectleider gebiedsafspraken van OBR Najaar 2004 uitwerking twee winnende modellen prijsvraag woningbouwprogramma Najaar 2004 start gemeentelijk gebiedsmanager uitvoeringsprogramma Pendrecht zet door 15 december 2004 masterplan bestuurlijk vastgesteld door College van Burgemeester en Wethouders 16 december 2004 crisisoverleg tussen wethouder Fysiek Infrastructuur en de Nieuwe Unie over bouwplicht in samenwerkingsovereenkomst -> herenakkoord 17 december 2004 samenwerkingsovereenkomst getekend door de stad, de Nieuwe Unie en de deelgemeente, onder voorbehoud (herenakkoord) dat er een sideletter zou komen met nadere afspraken December 2004 aanbieden actieprogramma Pendrecht zet door 2010 einddatum masterplan (zie paragraaf 5.4) 1) In het verleden werden projecten getrokken door één projectleider van ds+v en één projectleider van OBR. Thans wordt één projectleider aangewezen namens alle gemeentelijke diensten. De projectleider van ds+v is gestopt na het tekenen van de samenwerkingsovereenkomst. De projectleider OBR trekt het vervolgtraject van de samenwerkingsovereenkomst. In eerste instantie had de stuurgroep aangegeven dat het masterplan al voor de zomer gereed moest komen. Echter, de werkgroep voor het masterplan moest ontdekken dat er nog heel veel geregeld moest worden, waarvan iedereen dacht dat dat allang geregeld was. Zo moesten er milieuonderzoeken worden verricht, waarvoor ook nog capaciteit geregeld moest worden bij de gemeente. De milieuonderzoeken bleken een lange doorlooptijd te hebben en niemand had zich van tevoren voldoende gerealiseerd dat deze onderzoeken ook in de masterplanfase uitgevoerd moesten worden. In de masterplanfase moeten volgens het besluitvormingsmodel van de gemeente alle risico s en problemen in beeld worden gebracht die de uitvoering kunnen belemmeren. Als er dan later nog iets blijkt, liggen de risico s bij de degene die de grondexploitatie doet. Voor Pendrecht moest de wateropgave ook aangepakt worden. Deze moest ruimtelijk ingepast worden en ook becijferd worden. Omdat de waterschappen nog geen budgetten hadden het akkoord tussen Rotterdam en de waterschappen was er nog niet moesten de afspraken over de wateropgave doorgeschoven worden.28 De ISVsubsidie gaat naar wonen en naar parkeren, niet naar het water. De prijsvraag voor het woningbouwprogramma mag bij de cruciale gebeurtenissen niet worden vergeten (zie paragraaf 5.3.1). Deze vond plaats in de zomer en het najaar van In augustus 2004 is er een nieuwe procesleider van de gemeente op de samenwerkingsovereenkomst gezet. De formele afhandeling stond nog niet op papier, 28 In de gebiedsafspraken staat er niets over in, hooguit een streefbeeld, omdat het water eigenlijk niet de uitsluitende verantwoordelijkheid is van deelgemeente, gemeente of corporatie. Daar is een aantal intentieafspraken over gemaakt. In het masterplan is alleen maar vastgelegd hoe dat in Pendrecht gerealiseerd kan worden. 91

94 hoewel al een aantal zaken was geregeld. Er waren al discussies gevoerd over het aantal sociale woningen en het aantal te renoveren woningen. Deze aantallen zijn echter niet in de samenwerkingsovereenkomst opgenomen. De discussie over wie de grondexploitatie zou gaan voeren was toen nog niet gestart. De insteek van de gemeente en de Nieuwe Unie was dat men graag wilde samenwerken, hoewel de Nieuwe Unie toen ook al twijfels uitte. Uiteindelijk is de deadline van 1 januari 2005 gehaald: de samenwerkingsovereenkomst en het masterplan kwamen ongeveer tegelijkertijd gereed. Voor de samenwerkingsovereenkomst was mondeling overeengekomen dat er een sideletter geschreven zou worden waarin in het bijzonder de in de samenwerkingsovereenkomst genoemde bouwplicht voor de Nieuwe Unie ongeldig verklaard zou worden. Het College van Burgemeester en Wethouders kon op het moment dat het masterplan werd goedgekeurd, ook een besluit nemen over het ondertekenen van de gebiedsafspraken. Daartoe werd de wethouder Fysieke Infrastructuur gemandateerd. De deelgemeente zal een vergelijkbare procedure hebben toegepast. Toen de gebiedsafspraken zijn ondertekend in december 2004, is gelijktijdig het uitvoeringsprogramma Pendrecht zet door aangeboden. In dit programma zijn opgenomen: de gebiedsafspraken, de maatregelen, het sociale programma, het veiligheidsprogramma, het economische programma, de aanpak van de buitenruimte en de activiteiten op communicatief vlak. Dit is de basis van het programma dat sindsdien wordt uitgevoerd. Het project heeft een integrale aanpak. Dat houdt in dat de fysieke herstructurering is aangevuld met een sociale herstructurering, de aanpak van het winkelcentrum en dat er tevens afstemming plaatsvindt met de stadsmarinier op het terrein van veiligheid. Doorbraken en bespoedigingen De respondenten van de interviews noemden een aantal doorbraken in de samenwerking in het stedelijke vernieuwingsnetwerk. Belangrijk vond met het idee van de Nieuwe Unie en de gemeente voor de prijsvraag om de impasse bij de bepaling van het woningbouwprogramma te doorbreken (paragraaf 5.3.1). De ontwerpen die zijn ingediend voor de prijsvraag hebben het inzicht vergroot in de mogelijkheden voor het terugbouwen van woningen. Een gemeenschappelijk gedeelde conclusie was het gevolg: terugbouw van maximaal zevenhonderd woningen, als onaanvaardbare dichtheden vermeden wilden worden. Verder werd de ISV-subsidie, de beloning, genoemd als belangrijke motivator om met elkaar in gesprek te blijven. De naderende deadline van 1 januari 2005 waarop er van rijkswege overeenstemming moest zijn over de gebiedsafspraken (de samenwerkingsovereenkomst), zodat Rotterdam recht zou hebben op ISV-subsidie voor Pendrecht, werd in het najaar van 2004 duidelijk voelbaar. Toen zijn er beslissingen doorgedrukt, waar anders meer tijd aan zou zijn besteed. Door de naderende deadline moesten besluiten over het geld, het woningbouwprogramma en de buitenruimte in de stuurgroep geforceerd worden. Ondanks het masterplan en ondanks dat we van elkaar wisten wat we wilden, werden besluiten keer op keer vooruitgeschoven. Een respondent stelde zelfs: Zonder deadline waren de gebiedsafspraken er nooit gekomen. Een van de lastminutebeslissingen ging over het woningbouwprogramma in het centrale deel van de Transformatiezone, de Burghsluissingelbuurt. Daar is toen wel een programma voor afgesproken in aantallen woningen; er is geen verkaveling getekend; dus er is open gelaten hoe de woningen zouden komen te staan. Dit in 92

95 Gebiedsafspraken verband met de discussie over of er naast Plein 1953 (het centrale winkelplein waar de Nieuwe Unie geen bezit heeft) een nieuw centrum gecreëerd zou worden. Verder was er een discussie over de bouwhoogte in de Dinteloordstraat: vier, vijf of zes lagen. De Nieuwe Unie wilde zes lagen, de gemeente vier, omdat de andere blokken ook vierhoog waren. De overweging van de gemeente ging uit van eenheid en rust. De stuurgroep heeft het compromis bepaald van vijf lagen. Ook is er nog een discussie geweest over de bouwhoogte in de Ossenissebuurt. De discussie ging niet meer over de hoofdopzet, maar meer over details. DS+V vond dat vanuit stedenbouwkundige overwegingen de noord-zuidblokken hoger moesten worden dan de oost-westblokken. Dit vanwege de structuur in heel Pendrecht langs lange wegen waar de noord-zuidblokken wat verder van elkaar staan en wat hoger zijn, zodat de hoogte in verhouding is tot de breedte van de straat. De Nieuwe Unie wilde juist de noord-zuidblokken lager bouwen, omdat de Nieuwe Unie daar de goedkopere woningen wilde neerzetten, terwijl de woningen met de tuinen op het zuiden (oost-westblokken), de duurdere, dus grotere woningen (dus hoger) moesten worden. Hierover is uiteindelijk wel iets gezegd in het masterplan: aan de voorkant minimaal drie lagen van de noord-zuidblokken en de oost-westblokken mogen dan twee of drie lagen hoog worden. Verder werd er nog een discussie gevoerd over de financiering van de buitenruimte. Op een gegeven moment was er een constructie bedacht. De deelgemeente moest hier ook een deel aan bijdragen. De bestuurder had ook al een toezegging gedaan, evenals de Nieuwe Unie. Op ambtelijk niveau heeft het heel lang geduurd voordat het geregeld was, omdat het ambtelijk niveau vond dat daar geen geld voor was. Terwijl de Nieuwe Unie de toezegging al had gedaan, was er op de deelgemeente nog een hele discussie over de bijdrage van de deelgemeente. Het Besluitvormingsmodel Projecten Rotterdam werd ook genoemd als bespoedigende factor. Doordat men de checklist van dit model kon gebruiken, kon vaart gemaakt worden. Iedereen wist wat er moest gebeuren om het masterplan en de gebiedsafspraken te laten voldoen aan de gestelde eisen. In minder dan één jaar tijd is het masterplan gereedgekomen. Verder werd de persoonlijke betrokkenheid van mensen genoemd als belangrijke factor om de samenwerking te laten slagen: Dat is de belangrijkste succesfactor. Leiders moeten erachter gaan staan. Mensen krijgen dan ook vertrouwen. Op automatische piloot of op een blauwdruk, krijg je geen gebiedsontwikkeling van de grond. Persoonlijke bezieling maakt processen succesvol. De portefeuillehouder Ruimtelijke Ordening van Charlois werd veelal als voorbeeld aangehaald van een leider die persoonlijk heel erg betrokken is geweest: is de motor geweest van Charlois voor alles wat er gebouwd moest worden, heeft ervoor gezorgd dat het tempo erin bleef zitten. Het met z n allen werken aan en het gevoel hebben dat je weet waar je op uit komt werkte ook stimulerend. De Nieuwe Unie en het OBR hadden echter een beetje last van de financiële discussie. Daardoor heeft men niet altijd openlijk een stelling willen aannemen of een besluit erover willen nemen. Als de bestuurders er met elkaar niet over uit weten te komen, dan gaat dat [op een gegeven moment] tegen je werken. 93

96 5.3.3 Institutionele onzekerheden In deze paragraaf staat de volgende onderzoeksvraag centraal: e) Vindt er institutionalisering plaats van relaties en arrangementen in de netwerksamenstelling? We nemen hierna de concepten van percepties, vertrouwen en de samenwerkingsovereenkomst nader onder de loep. Percepties De actoren in het netwerk hebben nieuwe percepties van de herstructurering uiteindelijk niet van harte geïnternaliseerd. De tegenstelling in doelstelling tussen de stedenbouwinvalshoek en de huisvestingsinvalshoek, die is ontstaan (al in de aanpak van Pendrecht-Noord), lijkt een verstorende stempel te blijven drukken op de samenwerking tussen de gemeente en de corporatie. Op vele momenten ontstaan er discussies die zijn terug te voeren tot het verschil in ideeën over hoe een gebied te ontwikkelen is. Er lijkt op een gegeven moment een beslissing te worden genomen, als het moet, en dan wordt er een stap gezet. Tijdens de interviews werd de vrees geuit dat als de gehele stuurgroep van Pendrecht van samenstelling is veranderd, zoals inmiddels is gebeurd, sommige discussies opnieuw moeten worden gevoerd. Een andere geïnterviewde geeft aan dat de Nieuwe Unie inmiddels heeft gereorganiseerd (vanaf eind 2005), waardoor het hele oorspronkelijke corporatiedeel van het netwerk is verdwenen. Een deel van de vrees dat discussies herhaald zouden kunnen worden, komt (terecht) voort uit het feit dat de samenwerkingsovereenkomst, die de Nieuwe Unie heeft opengebroken, bijna twee jaar na dato opnieuw moet worden geformuleerd en afgesloten. De onenigheid over de stedenbouwkundige aanpak wordt niet doorgetrokken naar het actieprogramma Pendrecht zet door. Er bestaat eensgezindheid over het integraal aanpakken van de herstructureringswijk. Over de inhoudelijke doelstellingen van het uitvoeringsprogramma wordt lovend gesproken, hoewel er twijfels bestaan over het proces en de wijze waarop de nieuwe organisatie is ingepast in het bestaande netwerk (zie paragraaf 5.2.3). Netwerksamenstelling: vertrouwen Verschillende respondenten gaven aan dat het vertrouwen tussen actoren buitengewoon belangrijk is, ook op persoonlijk niveau: Het verloop van het werkproces hangt of staat toch met de persoon die het doet, hoewel: het zou niets moeten uitmaken. De één is beter in netwerken, communiceren dan de ander. Ik vond het ook heel belangrijk dat je open en eerlijk tegen elkaar bent. Dat ik op tafel kon gooien dat ik het gevoel had dat [sommige actoren elkaar] niet vertrouwde[n]. Dat vind ik heel plezierig. Dan weet je waar je aan toe bent en dat er niets achter iemands rug om gaat. Maar dat is mijn manier van werken, zo zit ik in elkaar. Een ander stelde: Het elkaar vertrouwen is heel belangrijk. Met elkaar kunnen samenwerken, vertrouwen hebben in wat de ander zegt en doet: willen alle partijen hetzelfde bereiken? Ik denk dat dat het allerbelangrijkst is. Vertrouwen is de basis. 94

97 Gebiedsafspraken In sommige verbanden van de samenwerking was dit vertrouwen ook duidelijk aanwezig, werd in de interviews gerapporteerd. Echter, de meningen verschilden hierover. Als leermoment: de onderlinge verhoudingen moeten geoptimaliseerd worden. Als je op deze manier doorgaat, is het zo frustrerend, dat het een keer zal escaleren. Ook zou het kunnen dat een partij het proces gaat frustreren (zaken onder aan de stapel leggen). Dat vergroot weer het wantrouwen. Zo n proces gaat of staat met het vertrouwen dat je in elkaar hebt. Persoonlijk vertrouwen tussen mensen die aan Pendrecht moeten werken? Ja, ook, maar het is ook het vertrouwen van de organisaties naar elkaar toe. Het een hangt met het ander samen. Als personen goed met elkaar kunnen opschieten, dragen zij dat uit, ook naar hun eigen organisatie. Er is veel oud zeer.29 Er moeten dan gewoon nieuwe mensen op komen [Dat gebeurt nu.] Het is meer dat je dan al zo lang tegen een muur oploopt. Een nieuwe kans voor nieuwe mensen. Het geconstateerde wantrouwen tussen de organisatie van de Nieuwe Unie en de gemeente stamt nog uit de begintijd van de herstructurering in Pendrecht-Noord (zie ook paragraaf 5.2.5). Mede vanwege het stedenbouwkundig belang van Pendrecht, wilde de gemeente de Nieuwe Unie de stedenbouwkundige vrijheid niet toestaan. Dit soort wantrouwen ten opzichte van de organisaties, aan twee kanten, bleek het hele proces te doordrenken, ook nadat de samenwerkingsovereenkomst was getekend: Er was een bepaald wantrouwen en dat groeide en groeide maar. Verder merkte je ook, stelde een van de respondenten, dat de Nieuwe Unie liefst de regie op het proces [de grondexploitatie] in eigen handen wilde houden. Op een gegeven moment gaf de Nieuwe Unie aan dat men de grond niet wilde verkopen aan de gemeente. De gemeente daarentegen zag er geen brood in om risico te lopen bij het in opdracht van de Nieuwe Unie bouwrijp maken van de grond, zonder zeggenschap te hebben. Uiteindelijk bleek er geen gemeenschappelijke basis te vinden voor de gemeenschappelijke grondexploitatie. De Nieuwe Unie gaf aan dat dit vooral toe te schrijven was aan het feit dat een gunstige fiscale behandeling van de gemeenschappelijke grondexploitatie niet te realiseren was. In december 2005 is besloten dat de Nieuwe Unie de grondexploitatie zelf zou gaan voeren. Deze beslissing moet twee jaar na dato nog steeds in een nieuwe samenwerkingovereenkomst worden opgenomen. Men gaat dan samenwerken volgens het concessiemodel en niet meer volgens het jointventure model.30 De gemeente beperkt zich tot de publiekrechtelijke taken. Tot slot kwam in de interviews nog een ander soort vertrouwen aan de orde, dat van de bewoners in de goede uitkomst van de herstructurering. Belangrijk hier is dat er niet alleen een verhaal bestaat, maar dat je dat verhaal ook een aantal jaren weet vol te houden (niet van tactiek veranderen) en [dat] grote leiders aanspreekbaar 29 Genoemd werd dat de samenwerking in het verleden niet altijd optimaal is geweest, niet alleen in de Herkingenbuurt, maar ook in de Zierikzeebuurt en in andere projecten. 30 Het joint-venturemodel is samenwerken: je bepaalt samen wat er gebeurt en je loopt samen de risico s. Over het algemeen wordt hier de grondexploitatie samen gedaan en doet de corporatie of de ontwikkelaar de bouwexploitatie. In het concessiemodel blijft de grond van de straten in handen van de gemeente. De corporatie realiseert de opgave en loopt het risico. 95

98 zijn bij problemen. Daar hoort bij dat er ook gestaag doorgewerkt wordt en er elk jaar nieuwe projecten gestart worden, zodat het verhaal niet alleen een verhaal blijft, maar dat de herstructurering tastbaar wordt. Met deze strategie kun je het vertrouwen van de bewoners in de herstructurering versterken, meende een respondent. Tempo blijven maken is een uitspraak die ook in andere interviews werd gedaan: Als je het hebt over elan, enthousiasme, het moet leuk zijn, is vertraging het ergste wat je kan overkomen. Het gaat in beginsel om oogkleppen op en een tijdje consequent uitvoeren wat is bedacht zonder continu nieuwe dingen te bedenken. In het kader van transparantie, zeker in de richting van de bewoners, is dat zeer wenselijk, beaamde een van de respondenten. Een belangrijke component van het vertrouwen van bewoners is volgens een van de respondenten dat erover wordt nagedacht en dat helder wordt gemaakt waar en hoe je de mensen [er]bij moet betrekken en waar niet. Het is immers geen wijsheid om mensen op buurtniveau het volkshuisvestingsbeleid voor de hele stad mee te laten bepalen, meende een respondent. Als je als gemeente ook geen zeggenschap aan de bewoners wilt geven over de verhouding tussen huur- en koopwoningen in een wijk, moet dat ook helder gecommuniceerd worden. Als bewoners mogen meedenken, zijn initiatieven nastrevenswaardig die mensen op een hoger niveau laten kijken naar hun buurt, meende deze respondent. Dat kun je bereiken door bewoners die dat willen, meer verantwoordelijkheid te geven om initiatieven (bottom-up) te ontwikkelen, bijvoorbeeld door aan kansrijke initiatieven op voorhand een budget toe te kennen. Eenvoudige zaken organiseren, zoals het inrichten van een straat of het organiseren van een buurtfeest, kan best met minder overheidsbemoeienis, werd gesteld: Als ambtenaar moet je het durven om een stukje van je macht weg te geven. Maar daar ontbreekt het nog wel eens aan. Gebiedsafspraken: samenwerkingsovereenkomst Een aantal respondenten meende dat de gebiedsafspraken losstaan van het proces dat doorgaat, ook al zijn de gebiedsafspraken nog niet getekend. Duidelijkheid brengen ze, als ze eenmaal zijn gemaakt, over de financiën en de rollen van opdrachtgever en opdrachtnemer. Een geïnterviewde definieerde een gebiedsafspraak als: een overeenkomst tussen de gemeente en een corporatie waarin vastgelegd wordt wat je daar gaat doen, wie voor wat verantwoordelijk is en hoe je die verantwoordelijkheid invult. Het gaat om inhoud, organisatie en verantwoordelijkheden. Een ander sprak over drie hete aardappelen van de gebiedsafspraken hoe lossen we het parkeren op, hoe zorgen we voor een fatsoenlijke buitenruimte en over welk programma gaat het (voor wie en wat bouwen we precies)? Een andere respondent was van mening dat met het masterplan de risico s in beeld worden gebracht en daarmee de haalbaarheid van het plan, ook financieel. Daarmee is het masterplan in feite het kader waarin de afspraken worden vastgelegd. De gebiedsafspraken hebben daarbij vooral betrekking op fysieke zaken, de woning, de woonomgeving en de parkeerplaatsen. Een inhoudelijke verbreding van de gebiedsafspraken zou die gebiedsafspraken niet misstaan, werd meermaals aangegeven. Dit onder het motto: Een sociaal probleem kun je niet oplossen door een fysieke oplossing. Het programma Pendrecht zet door heeft dan ook een duidelijk bestaansrecht, meende men. Eén respondent heeft vanuit het gezichtpunt van het proces een bredere definitie van de gebiedsafspraken dan de meeste respondenten. De gebiedsafspraken worden volgens deze respondent in drie stappen gemaakt, als het uitgebreide traject wordt 96

99 Gebiedsafspraken bewandeld. Stap één behelst een plan van aanpak. In fase twee wordt het plan van aanpak uitgewerkt, eerst in een structuurvisie en vervolgens in een stedenbouwkundig masterplan (het programma). Fase drie, het contract, bekroont succesvolle gebiedsafspraken: Als je het hele proces goed doorloopt, is het contract eigenlijk alleen nog maar het opschrijven van de afspraken. Dat rolt er dan eigenlijk uit voort. Doordat de gebiedsafspraken op een hoger schaalniveau worden afgesproken, op het niveau van de wijk, dan daarvoor (bijvoorbeeld het bouwplanniveau) is het een raamovereenkomst, die de grote lijn voor de komende jaren (tien) flexibel uitstippelt, meende een respondent. Het voordeel ten opzichte van vroeger is dat een aantal zaken aan de voorkant getackeld wordt, bijvoorbeeld de financiële beslissingen. Daardoor kan sneller doorgestoomd worden met de bouwplannen. Niet alle respondenten zullen het eens zijn met de zeer brede definitie die is uitgewerkt in het Besluitvormingsmodel Projecten Rotterdam. Men percipieerde een aantal beleidsproducten als veel overbodige bureaucratische ballast. Ook werd aangegeven: Je kan niet alles vastleggen. Je spreekt iets af en dat verdwijnt dan de kast in. Als het document eruit moet komen, is het meestal een probleem dat je niet kunt oplossen met het document. Er wordt te veel tijd en energie aan dat soort documenten besteed. Het proces is het belangrijkst: wat wil je? De handtekening is niet zo belangrijk. Als er een echt probleem is, is er iets aan de hand dat niet is voorzien en dan heb je niets aan de gebiedsafspraken, want dat is niet vastgelegd. De beste gebiedsafspraken staan op één A4-tje. Met een omschrijving van het programma, de verantwoordelijkheden en de organisatie en een paar financiële afspraken over de openbare ruimte en de parkeergelegenheid, heb je een bruikbare overeenkomst geproduceerd, meende deze respondent. 5.4 Effect van gebiedsafspraken op uitvoering In deze paragraaf staat het effect van de gebiedsafspraken op het vervolgtraject centraal (onderzoeksvraag 3). Meer concreet: gaat er überhaupt invloed uit van een (informeel) opengebroken samenwerkingsovereenkomst? Hoewel de tijdsdruk die er stond op het ondertekenen van de gebiedsovereenkomst in beginsel positief lijkt te hebben gewerkt de samenwerkingsovereenkomst is tot stand gekomen moet achteraf geconstateerd worden dat de tijdsdruk voor Pendrecht wellicht toch te groot is geweest. Haastige spoed blijkt hier niet zo wenselijk te zijn geweest.31 De samenwerkingsovereenkomst is inmiddels (informeel) opengebroken, zonder dat bijna twee jaar na dato een nieuwe samenwerkingsovereenkomst is ondertekend (zie vorige paragraaf). Er is ook geen sideletter gekomen, zoals mondeling overeen was gekomen. Deze brief is overbodig geworden, omdat uiteindelijk de grondexploitatie voor rekening en risico van de Nieuwe Unie moet komen (zie paragraaf 5.3.3). Per saldo betekende het tekenen van het contract (de samenwerkingsovereenkomst) formeel dan ook niet de start van de uitvoering. 31 Hoewel uiteraard nooit gegarandeerd kan worden dat met meer tijd alles uitgezocht kan worden, zodanig dat de afspraken niet meer hoeven te worden veranderd. 97

100 Met de samenwerkingsovereenkomst die het kader zo moet vastleggen, zou je kunnen voorkomen dat men over alle onderdelen nog eens uitgebreid moet discussiëren, stelde een van de respondenten. Dat is nu niet het geval. Zo zijn (medio 2006) bijvoorbeeld de inrichtingsplannen voor de drie delen van de Transformatiezone nog niet vastgesteld en ook zijn de stedenbouwkundige randvoorwaarden32 nog niet vastgelegd. Dat kwam mede doordat de Nieuwe Unie en ds+v ieder een stedenbouwkundige bureau in de arm namen die met elkaar moesten samenwerken voor de Tiengemetenbuurt. Er kwamen twee plannen. En het plan kwam niet in maart of april van 2006 gereed; men liep vertraging op bij het komen tot één plan. Daardoor kon het plan als onderdeel van de vaststelling van het stedenbouwkundig plan pas eind van de zomer van 2006 de inspraakprocedure doorlopen. Ook al was het inrichtingsplan nog niet gereed, er was wel al gestart met het eerste bouwproject in de Tiengemetenbuurt, Zuiderdiep in de Middelharnisstraat en in de Melissanstraat (zie foto s). De eerste van deze 112 woningen (huur en koop) werden in september 2006 opgeleverd. De laatste zijn gepland voor maart De 112 woningen ontstaan uit 224 portiekwoningen die verticaal worden samengevoegd tot tweelaagse vierkamerwoningen. Voor het stedenbouwkundig plan van de Ossenissebuurt en van de Burghsluissingelbuurt is afgesproken om door te gaan met één bureau, met de Nieuwe Unie als opdrachtgever. Het is de bedoeling dat ds+v vooraf de stedenbouwkundige randvoorwaarden opstelt en achteraf toetst. De deadline voor deze plannen was september/oktober van Voor de Burgsluissingelbuurt heeft men nu als deadline eind 2006 voor ogen. Echter, in het kader van het Pact op Zuid (paragraaf 3.3) moet hier nog een discussie gevoerd worden over het al dan niet omzetten van de geplande appartementen naar eengezinswoningen. Per saldo zou het goed kunnen dat er minder woningen worden teruggebouwd dan de nu in het masterplan genoemde kleine zevenhonderd. Mede door de moeizame samenwerking komt de deadline van 2010 in gevaar. De situatie op de woningmarkt speelt daarbij ook een rol. De woningmarkt in Pendrecht blijkt ten tijde van het onderzoek niet attractief te zijn voor koopwoningen. Daardoor zijn de verkoopprijzen van de woningen vrij laag. Onrendabele toppen kunnen niet gefinancierd worden. Op weg naar een nieuwe samenwerkingsovereenkomst worden vele discussies en veranderingen aangekaart. Het is niet onlogisch, meende men, dat dit gebeurt, immers: discussies en ontwikkelingen gaan door; nieuwe inzichten ontstaan. Zo is er inmiddels het Pact op Zuid gekomen (zie paragraaf 3.3). Hoewel de gemeente niet de bedoeling heeft om eenzijdig afspraken open te breken dat kan ook niet; dat kan alleen in wederzijdse overeenstemming is het niet onverstandig om bouwplannen nog eens onder de loep te nemen, rekening houdend met de nieuwe inzichten, zoals het de bedoeling is voor de Burghsluissingelbuurt. Bouwen voor leegstand, daar is immers niemand bij gebaat. Anderzijds waren de appartementen in deze buurt bedoeld voor de herhuisvesting van bewoners die in Pendrecht willen blijven.33 Volgens een van de geïnterviewden heeft het Pact op Zuid al tot een vertraging in de uitvoering geleid van bijna een jaar. Omdat het gaat om visie, een verandering die van bovenaf wordt opgelegd, versterkt deze ontwikkeling de bestaande sfeer onder bewoners, vertelde een van de respondenten: wijken voor de rijken. 32 Dat toetsingskader stelt ds+v op samen met de deelgemeente Charlois. 33 In de Ossenissebuurt zullen de woningen voor de huidige bewoners minder betaalbaar zijn dan de woningen in de Burghsluissingelbuurt volgens de oorspronkelijke plannen. 98

101 Gebiedsafspraken Verder vinden er onder andere gesprekken plaats over het kwaliteitsniveau dat aan de grondexploitatie ten grondslag moet liggen,34 onder meer het kwaliteitsniveau van het openbaar gebied en de te gebruiken materialen. Het blijft altijd heel moeilijk om aan een standaardniveau vast te houden. Je bent immers met elkaar bezig met een gebied om er iets moois van te maken. Dan is de verleiding altijd groot om een stap verder te gaan. Het is dus wel goed om alles goed vast te leggen. Dan kun je ook helder maken als iets extra is en de bijbehorende kosten. Verder worden er nog discussies gevoerd over onder meer de grenzen van de gronden, het groene karakter van de wijk (verplaatsing van bomen), het aanpakken van het winkelgebied (Plein 1953) en de wateropgave (er moet meer water in de plannen). Het lijkt erop alsof de eisen alleen maar toenemen, terwijl de budgetten niet toenemen, constateerde een van de respondenten, en de deadline van 2010 ernstig in gevaar komt. Het zag er tijdens de interviews naar uit dat uiteindelijk de oude versie van de overeenkomst de kern zal zijn van de herziene samenwerkingsovereenkomst, met uitzondering van de zaken die niet meer van toepassing zijn. Discussies veranderen niet alleen in de tijd, ook organisaties ondergaan veranderingen. Zo werd er in de interviews gesignaleerd dat de diensten van de gemeente een reorganisatie hadden ondergaan. Er werden nieuwe functies gecreëerd, zoals een projectleider die op moet treden namens de diensten, in plaats van een projectleider per dienst. Dat heeft in die zin vertragend gewerkt, omdat voor een langere periode mensen niet meer aanspreekbaar zijn. Eer dat alles weer op z n plek gevallen is, zijn we weer een poos verder, becommentarieerde een respondent. Ook werd er melding van gemaakt dat de Nieuwe Unie een reorganisatie achter de rug heeft. De effecten daarvan voor de samenwerking in het netwerk werden positief beoordeeld: Er waait een andere wind: toegankelijker, meer in de wijk staan, meer informeren, meer transparant. Dit geldt vooral voor de houding ten opzichte van de bewoners, werd aangegeven. De deelgemeenteraadsverkiezingen van 2006, hebben op het proces van samenwerking niet zoveel invloed gehad, werd gesteld. Alles draaide redelijk door. Op stadsniveau, waar een wisseling van de wacht plaatsvond, was daarentegen meteen het programmabureau Rotterdam zet door overboord gezet. Nieuwe Colleges van Burgemeester en Wethouders proberen op die manier elke keer hun eigen stempel te zetten op beleid. Als bekende structuren overboord gezet worden, werkt dat vertragend: Je kunt er een dagtaak aan hebben om [binnen het stadhuis] de juiste persoon te vinden. Niet alleen discussies en organisaties veranderen in de tijd, ook takenpakketten doen dat. Als gevolg van de nog niet in een overeenkomst vastgelegde afspraak dat de Nieuwe Unie de gebiedsexploitatie gaat voeren, is een aantal taken van de lokale overheid de verantwoordelijkheid van de Nieuwe Unie geworden. De lokale overheid houdt de toetsende rol, maar de Nieuwe Unie trekt bijvoorbeeld nu de planteams voor stedenbouw, buitenruimte et cetera. Opgemerkt werd dat het enig leren vergt 34 Het College dat in 2006 aantrad heeft recentelijk nog gesprekken gevoerd met corporaties over het nastreven van een hoogwaardigere kwaliteit voor de buitenruimte, vooral voor het centrumgebied. Een dergelijke discussie sijpelt door naar andere projecten. 99

102 bij de nieuwe trekker: Bij de Nieuwe Unie zijn ze nog erg aan het zoeken naar hun rol. 35 Verder werd opgemerkt dat nieuwe constructies nieuwe kansen bieden, maar dat ze ook zorgen kunnen opwekken. De invloed van de lokale overheid zou nu erg gering zijn: Je moet nu als gemeente heel overtuigend zijn als de gemeente iets graag wil. Het uitvoeringsprogramma Pendrecht zet door is tot slot ook van start gegaan. Daarvoor was een nieuwe samenwerkingsovereenkomst niet nodig. De samenwerkingsovereenkomst gaat immers in het bijzonder om de fysieke plannen die (vanwege public relations) zijn ondergebracht bij het programma Pendrecht zet door. De hoofdtaak van de uitvoeringsgroep is het proces in de gaten te houden om te signaleren als er iets dreigt mis te gaan en om te proberen dat te voorkomen. Verder is het belangrijk om belanghebbenden in de wijk te informeren en te betrekken bij het proces. Belangrijk is ook de helikopterview die de uitvoeringsgroep heeft. Er zijn in de hele herstructurering maar weinigen die het totaalbeeld overzien. Als samenwerkingskansen in beeld komen, is het zaak mensen met elkaar in contact te brengen en in beweging te krijgen: Zo n project is een soort beweging die je organiseert, een soort elan, een enthousiasme. Dat is een continue inspanning die je moet plegen om een ieder die aan die wijk werkt het idee te geven dat hij/zij het niet alleen doet. Toen het uitvoeringsprogramma Pendrecht zet door van start ging, was de financiering voor het fysieke programma geregeld (via de samenwerkingsovereenkomst), maar niet voor de andere vier programma s. Inmiddels is één miljoen euro verkregen uit de Pechtoldgelden (GSB-middelen voor de sociale aanpak, waarmee een deel van het sociale programma is afgedekt. Pendrecht is daarnaast door het vorige College tot economische kansenzone benoemd. Daardoor is er rijksgeld gekomen voor het economische programma. 5.5 Samenvatting In deze paragraaf brengen we de belangrijkste conclusies over de onderzoeksvragen voor het voetlicht. In de kopjes staan tussen haakjes de nummers van de respectievelijke onderzoeksvragen. Netwerk (1a) De actoren die in Pendrecht-Zuid direct betrokken waren bij het opstellen van het masterplan en de samenwerkingsovereenkomst waren de Stichting de Nieuwe Unie, de deelgemeente Charlois en de gemeente Rotterdam, met name de ds+v en het Ontwikkelbedrijf Rotterdam (OBR). Onderlinge afhankelijkheden (1b) De belangrijkste afhankelijkheidsrelatie in de samenwerking voor de herstructurering van Pendrecht (-Zuid) bestond uit de afhankelijkheid van de woningcorporatie van de stedenbouwers van de gemeente voor het in stand houden van de stedenbouwkundige principes van de tuinstad Pendrecht. Deze relatie zorgde continu 35 Ook werd opgemerkt dat er een algemene trend te onderkennen is bij corporaties die de gebiedsontwikkeling voeren. Eerst doen deze corporaties het zelf, totdat procedureel het een en ander misgaat. Nu worden in toenemende mate de diensten van de gemeente voor dit soort zaken ingehuurd. 100

103 Gebiedsafspraken voor discussies over het woningbouwprogramma, niet alleen in Pendrecht-Zuid, maar ook in Pendrecht-Noord, een samenwerking die buiten de scoop van dit rapport valt. Pluriformiteit (1c) De pluriformiteit in de ideeën over de aanpak van Pendrecht, met name bij de gemeente en de Nieuwe Unie zorgde er keer op keer voor dat ambtelijk de knoop niet kon worden doorgehakt en dat de discussies vaak op directieniveau beslecht moesten worden. Als men er daar niet uitkwam, werden beslissingen uitgesteld, bijvoorbeeld door een prijsvraag voor het woningbouwprogramma uit te schrijven. Ook over de grondexploitatie zijn discussies gevoerd. De samenwerkingsovereenkomst is getekend met de afspraak voor een joint-venturemodel voor de grondexploitatie. Inmiddels is de overeenkomst opengebroken, vooral om deze afspraak te kunnen herzien. Met de komst van de uitvoeringsorganisatie voor Pendrecht zet door is de procesmatige pluriformiteit vergroot, maar de beleidsmatige pluriformiteit is verminderd. Er is overeenstemming in het netwerk over het nut van een integrale aanpak van de herstructurering. Geslotenheid van actoren (1d) De weerkerende discussie over het handhaven van de stedenbouwkundige uitgangspunten in de tuinstad Pendrecht lijkt niet te hebben geleid tot veel meer openheid en vertrouwen tussen de organisaties, de Nieuwe Unie en de gemeente. De gemeente geeft de Nieuwe Unie niet de gewenste stedenbouwkundige vrijheden, waardoor de discussie steeds weer opnieuw oplaait. Ervaringen uit het verleden, bijvoorbeeld dat niet de juiste koopwoningen zijn gebouwd in de Herkingenbuurt, versterken de discussies. De afwezigheid van de bewonersinvloed bij de gebiedsafspraken werd genoemd als een ander opvallend punt van geslotenheid in het netwerk. De bewoners zouden op die manier buiten belangrijke onderhandelingen gehouden worden. Dynamiek (1e) De ervaringen in het verleden uit de eerdere samenwerking in Pendrecht-Noord blijft de samenwerking, ook in Pendrecht-Zuid, beïnvloeden. De ISV-subsidies hebben de gemeente en de Nieuwe Unie een kans geboden om risico s en verantwoordelijkheden in de herstructurering te delen. Zo is de samenwerkingsovereenkomst ondertekend, maar later weer opengebroken. Er werd een stevige verschuiving geconstateerd in de rol van de gemeente bij de projectontwikkeling, van trekker van plannen naar partner in het maken van plannen. Een discussie die in dit kader relevant is, gaat over het takenpakket dat een corporatie op zich neemt: alleen woningen of ook scholen bouwen bijvoorbeeld. Een andere verschuiving die is gesignaleerd is het belang dat de corporaties hechten aan een buitenruimte die goed op orde is. Er ontstaan discussies over wie het beheer van de buitenruimte moet voeren. Immers, met name in Pendrecht is gebleken, dat na de omslag op de koopwoningenmarkt, niet alles wat gebouwd is zo maar verkocht kan worden. Er moet kennelijk zorgvuldig op de wensen van de klanten worden geanticipeerd. Het uitvoeringsprogramma Pendrecht zet door kan als tegenbeweging beschouwd worden van de beleidsmatige focus op alleen de woningproductie en de veiligheid. In dit programma wordt een integrale aanpak van de wijk nagestreefd. Inhoudelijk/cognitief leren (2a, 2b) Ondanks alle discussies is er steeds interactie geweest tussen de gemeente en de Nieuwe Unie, waardoor men uiteindelijk gezamenlijk een masterplan en een samenwerkingsovereenkomst kon tekenen. Dit ging echter gepaard met clausules 101

104 (geen bouwplicht voor de Nieuwe Unie) of doorschuiftactieken (geen verkaveling in het masterplan voor een deel van de Transformatiezone). Uiteindelijk bleek het gemeenschappelijke beeld niet op alle punten houdbaar. De samenwerkingsovereenkomst werd opengebroken op het punt van de grondexploitatie. Bij de stedelijke-inrichtingsplannen barsten de discussies weer los (twee plannen). Over de integrale aanpak in het uitvoeringsprogramma Pendrecht zet door kan geconstateerd worden dat alle actoren het eens zijn dat een integrale aanpak nodig is voor Pendrecht. Procesmatig/strategisch leren (2c, 2d) Procesmatig leren heeft plaatsgevonden. De Nieuwe Unie en de gemeente stelden zich coöperatief op om fouten uit het verleden te vermijden en tot een verdeling van risico s en verantwoordelijkheden te komen voor de aanpak van de Transformatiezone. Relevante belanghouders waren in het proces toegelaten (transparantie), voor zover het ging om het bezit van de Nieuwe Unie. Plein 1953 bleef daarom buiten de planvorming, waardoor er twee centrumgebieden naast elkaar dreigden te ontstaan. Bewoners werden regelmatig geïnformeerd door de deelgemeente en de Nieuwe Unie. Er werden verschillende doorbraken in de samenwerking genoemd. Op de eerste plaats zorgde de prijsvraag bij de bepaling van het woningbouwprogramma voor een doorbraak uit de impasse. Op de tweede plaats werd de verantwoordelijke portefeuillehouder als succesvolle en enthousiaste koppelaar genoemd. Ten derde werd aangegeven dat het Besluitvormingsmodel Projecten Rotterdam het proces versnelde doordat de inhoud van de procedures helder was. Ook werd de ISVsubsidie genoemd als reden om met elkaar in gesprek te blijven. Tot slot heeft de naderende deadline van 1 januari 2005 duidelijk voor het forceren van beslissingen gezorgd. Achteraf bleek de deadline te vroeg te zijn. Institutioneel leren (2e) De Nieuwe Unie en de gemeente hebben hun percepties van de herstructurering aangepast, maar niet voor de volle 100 procent. De Nieuwe Unie accepteert op sommige punten de stedenbouwkundige voorwaarden, zoals het stratenpatroon et cetera; ds+v gaat niet tot het uiterste in het volledig handhaven van de uitstraling van de tuinstad. Na discussie wordt er wel eens besloten dat bijvoorbeeld gevarieerd kan worden in bouwhoogtes. Het volledige vertrouwen in en begrip van elkaars standpunten heeft echter, op organisatieniveau, niet de kans gekregen om te ontstaan. Sterker nog, er is een bepaalde mate van wantrouwen gesignaleerd tussen beide actoren die de samenwerking moeizaam laat verlopen. Het openbreken van de samenwerkingsovereenkomst wordt toegeschreven aan dit wantrouwen tussen de organisaties. Invloed gebiedsafspraken op samenwerking (2e, 3) Voor de Transformatiezone moet geconstateerd worden dat de deadline van 1 januari 2005, die het Rijk oplegde om de samenwerkingsovereenkomst getekend te hebben, een belangrijke stempel heeft gedrukt op de samenwerking. Aan de voorkant moest men eruitkomen. Wat betreft de ISV-subsidie van de gemeente en een gedeelte van het woningbouwprogramma (wel aantallen, maar niet alle verkaveling) is dat ook gelukt. De samenwerkingsovereenkomst bleek, mede als gevolg van wantrouwen tussen de Nieuwe Unie en de gemeente, niet houdbaar, in het bijzonder op het punt van de grondexploitatie. Daardoor moeten allerlei discussies opnieuw worden gevoerd, en worden nieuwe discussies aangezwengeld, bijvoorbeeld in het kader van het Pact op Zuid, en moeten ad-hocbeslissingen genomen worden, wil de uitvoering kunnen 102

105 Gebiedsafspraken vorderen. Mede daardoor is er vertraging ontstaan in de uitvoering en komt de deadline van 2010 (voor daadwerkelijke storting van subsidie) in gevaar. 103

106 104

107 Gebiedsafspraken 6 Samenvatting en conclusies 6.1 Probleemstelling en onderzoeksvragen De gebiedsafspraken fungeren als startschot voor de herstructurering van een Rotterdamse wijk. Daarom is de samenwerking om te komen tot de gebiedsafspraken gekozen als onderwerp voor deze studie. De centrale vraag luidt: Hoe komen de gebiedsafspraken tot stand en hoe beïnvloeden zij het besluitvormingsproces van de herstructurering van de wijk? Omdat de gebiedsafspraken hand in hand blijken te gaan met een masterplan, zijn beide beleidsproducten in de analyse betrokken. De analyse vindt plaats aan de hand van twee theoretische invalshoeken. Op de eerste plaats wordt het proces van het komen tot de gebiedsafspraken geanalyseerd met de vier kenmerken van complexe netwerken. Voordat de vier kenmerken aan de orde komen, worden de relevante actoren geïntroduceerd. Deze invalshoeken zijn in de volgende onderzoeksvragen verwoord: 1) Welke rol spelen de vier kenmerken van complexe netwerken bij het maken van de gebiedsafspraken? a) Welke partijen/actoren spelen een rol in het netwerk? b) Hoe komen de onderlinge afhankelijkheden tussen actoren tot uitdrukking? c) Hoe komt de pluriformiteit van het netwerk of van de partijen tot uitdrukking? d) Hoe komt de geslotenheid van actoren tot uitdrukking? e) Hoe komt de dynamiek in en om het netwerk tot uitdrukking? Om de kritische succes- en faalfactoren bij het maken van de gebiedsafspraken te analyseren, maken we gebruik van de bestuurskundige benadering waarin de kwaliteit van het besluitvormingsproces bepaald wordt door de mate waarin onderling afhankelijke actoren in een netwerk inhoudelijke, procesmatige en institutionele onzekerheden weten te managen en te reduceren en daardoor leren. De onderzoeksvraag die hierop betrekking heeft luidt: 2) Hoe worden inhoudelijke, procesmatige en institutionele onzekerheden door de gebiedsafspraken verminderd? De uitsplitsing van de onderzoeksvraag naar de inhoudelijke, de procesmatige en institutionele kant van de besluitvorming luidt, als volgt. Inhoudelijk: a) Welke gemeenschappelijke beeldvorming ontstaat? b) Hoe ontstaat de gemeenschappelijke beeldvorming? Procesmatig: c) Hoe zijn de regels van het spel vormgegeven? d) Wat zijn cruciale beslissingen en gebeurtenissen? Institutioneel: e) Vindt er institutionalisering plaats van relaties en arrangementen in de netwerksamenstelling? Nadat deze onderzoeksvragen zijn beantwoord voor het traject tot en met het ondertekenen van de gebiedsafspraken, hebben we aandacht besteed aan het volgende besluitvormingstraject: 3) Welke invloed gaat uit van de gebiedsafspraken op het vervolgtraject? 105

108 Aanpak en cases De theoretische benaderingen die we gebruiken voor onderzoeksvraag 1 zijn de kenmerken van complexe netwerken van De Bruijn & Ten Heuvelhof (1991, 1999). Voor onderzoeksvraag 2 maken we gebruik van leren in netwerken volgens Koppenjan & Klijn (2004). De onderzoeksvragen werden beantwoord voor de cases Hordijkerveld (IJsselmonde) en Pendrecht-Zuid, de Transformatiezone (Charlois). Bij Hordijkerveld ging het om het proces van samenwerking vanaf het derde masterplan. De cases zijn gekozen vanwege de het faseverschil in aanpak. In Hordijkerveld werden afspraken gemaakt in de periode dat de fysieke aanpak van wijken in Rotterdam centraal stond. In de periode dat voor Pendrecht afspraken werden gemaakt, was het besef toegenomen dat een integrale aanpak voor bepaalde problemen noodzakelijk is (programma Pendrecht Zet door ). De informatie voor de casestudies is verzameld aan de hand van interviews. In totaal zijn meer dan twintig betrokkenen geïnterviewd. Bedacht moet worden dat het gaat om een reconstructie van de samenwerking, op basis van de meningen en percepties van de respondenten. Er bestaat niet één voor alle actoren geldende werkelijkheid bestaat. Leeswijzer In dit hoofdstuk vergelijken we de cases met elkaar. Het hoofdstuk is als volgt opgebouwd. We starten in paragraaf 6.2 met een korte beschrijving van (de samenwerking in) Hordijkerveld en de Transformatiezone in Pendrecht-Zuid. In paragraaf 6.3 geven we een beschrijving van de rol die de vier kenmerken van complexe netwerken hebben gespeeld. In paragraaf 6.4 staat het inhoudelijke, het strategische en het institutionele leren centraal dat heeft plaatsgevonden in de samenwerking. In paragraaf 6.5 gaan we specifiek in op de rol van de gebiedsafspraken in het proces van samenwerking. Paragraaf 6.6 bevat de slotbeschouwing. 6.2 Karakterisering Hordijkerveld en Pendrecht-Zuid Pendrecht en Hordijkerveld zijn twee wijken die deel uitmaken van de Zuidelijke Tuinsteden van Rotterdam. Pendrecht is in de jaren vijftig gerealiseerd en Hordijkerveld in de jaren zestig, als tuinstad, met de kenmerkende stedenbouwkundige stempelvorm. Met name Pendrecht, dat door Lotte Stam-Bese is ontworpen, heeft in de internationale architectenwereld furore gemaakt. In beide wijken stonden voornamelijk sociale huurwoningen in de goedkope prijsklasse. Voor beide wijken was het doel om met de herstructurering meer sociaaleconomische diversiteit in bewoners te realiseren. Voor beide wijken geldt eveneens dat de herstructurering een ongoing proces is. Het verschil in de aanpak tussen de wijken was dat voor Hordijkerveld (2.300 woningen) twee masterplannen waren opgesteld waartegen de bewoners in opstand kwamen. De analyse in dit rapport begint met de patstelling over het tweede masterplan, in de zomer van In Pendrecht daarentegen was in de jaren negentig begonnen met de herstructurering van de Zierikzeebuurt en de Herkingenbuurt in Pendrecht-Noord. De planvorming die in deze studie centraal staat gaat met name over de Transformatiezone in Pendrecht-Zuid (de Tiengemetenbuurt, Burghsluissingelbuurt en de Ossenissebuurt). De planvorming begon in De aandacht is gericht op de periode vanaf 2003, toen de gemeente een procesleider herstructurering aanstelde. In beide wijken is een corporatie aanwezig: de Stichting de Nieuwe Unie in Pendrecht en de Vestia Groep in Hordijkerveld, naast de betrokken deelgemeenten respectievelijk Charlois en IJsselmonde. Verder waren de ds+v en het 106

109 Gebiedsafspraken Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam (OBR) van de gemeente Rotterdam betrokken bij de herstructurering in beide wijken. De deelgemeenten waren vooral betrokken bij het tot stand komen van het masterplan. Bij de financiële onderbouwing van de plannen en bij de gebiedsafspraken waren de gemeente en de betrokken corporaties, die in beide wijken bijna alle woningen in eigendom hadden bij aanvang van de herstructurering, de belangrijkste actoren in het netwerk. 6.3 Complexe netwerken De samenwerking in een complex netwerk wordt gekenmerkt door ontwikkelingen in en rond het netwerk (dynamiek), door onderlinge afhankelijkheden van actoren, door de geslotenheid van actoren en door de pluriformiteit van doelstellingen en actoren. De kenmerken bepalen hoe actoren in een netwerk elkaar kunnen beïnvloeden. Een analyse van de samenwerking op deze kenmerken vergroot het inzicht in de verklaring van hoe de samenwerking is gelopen. Onderlinge afhankelijkheid remmende factor In beide cases is de samenwerking verschillend gelopen, ook al bleek de onderlinge afhankelijkheid tussen lokale overheid en corporatie een belangrijke rol te hebben gespeeld. Zo heeft de deelgemeente in Hordijkerveld de sloopplannen (tweede masterplan) vanwege het bewonersverzet niet goedgekeurd. In Pendrecht verliep het proces stroperig en verloopt het nog steeds moeizaam, omdat de stedenbouwkundige discussie over de modernisering van het concept tuinstad telkens de kop opstak. De te handhaven stedenbouwkundige principes van de tuinstad Pendrecht zorgden keer op keer voor discussies over het woningbouwprogramma. Geslotenheid meer (Hordijkerveld) en minder (Pendrecht) sterk doorbroken Het doorbreken van geslotenheid van actoren heeft in beide cases een meer of minder belangrijke rol gespeeld. Voor de Transformatiezone in Pendrecht-Zuid lijkt het verleden en de discussie over de stedenbouwkundige uitgangspunten eerder ad hoc te worden opgelost dan dat de lokale overheid en de corporatie zich meer permanent openstellen voor elkaars standpunten en een gemeenschappelijke permanente, open basis van opereren vinden. Voor Pendrecht-Zuid waren het de ISV2-subsidies (dynamiek) die in eerste instantie de opening boden aan de lokale overheid en de corporatie om gemeenschappelijk aan de plannen te gaan werken en de bestaande geslotenheid te doorbreken. In Hordijkerveld kwam men vanuit een patstelling tot het derde masterplan en de gebiedsafspraken. Cruciaal in dit proces bleek dat de onderling afhankelijke actoren de bewoners enerzijds en de corporatie en de deelgemeente anderzijds zich open gingen opstellen voor elkaars standpunten en met elkaar in gesprek kwamen. In Hordijkerveld werd een grote rol toegedicht aan de dynamiek in en om het netwerk. De omslag bij de deelgemeente om aan een derde masterplan te gaan werken werd mede toegeschreven aan de opkomst van Leefbaar Rotterdam. Bij de corporatie was vooral het goede verloop van de fusie tussen verschillende corporaties een belangrijke reden om aan het derde masterplan te gaan werken. Pluriformiteit van belang Pluriformiteit van de lokale overheid was in beide cases van belang. Het ingrijpen van de verantwoordelijke wethouder, terwijl men ambtelijk nog niet was uitonderhandeld, werd toegeschreven aan de prioriteit die het college dat in 2002 aantrad, gaf aan de nieuwbouwproductie (dynamiek). In Hordijkerveld maakte het basisakkoord eind 2003 de weg vrij voor het maken van de gebiedsafspraken. Voor de Transformatiezone in Pendrecht-Zuid ging het om het mondelinge herenakkoord één 107

110 dag voordat de gebiedsafspraken getekend zouden worden, waarin werd afgesproken dat weliswaar de gebiedsafspraken ondertekend zouden worden, maar dat er nog een side letter geschreven zou moeten worden waarmee de bouwplicht voor de corporatie zou komen te vervallen. Verder kunnen de procesleiders herstructurering die de gemeente Rotterdam aanstelde, genoemd worden als een poging om de gemeentelijke pluriformiteit te verminderen. De procesleiders vertegenwoordigden ook de deelgemeente en moesten de communicatie vanuit de lokale overheid bundelen bij het maken van de gebiedsafspraken. Voor Hordijkerveld is deze intentie uiteindelijk omgezet. Voor de Transformatiezone is het traject van de gebiedsafspraken schoorvoetend op gang gekomen. Deze verschillende ervaringen tonen aan dat niet de inzet van een bepaald instrument an sich tot succes leidt, maar dat er altijd een interactie is met de context. Dynamiek: veranderende rollen, stagnatie op koopwoningenmarkt In beide cases verschoof de rol van de gemeente van sturende partij van de plannen naar partner in het maken van de plannen en werden discussies over de aanpak en het beheer van de buitenruimte tegelijkertijd gevoerd met de discussies over de aanpak van de woningen. In Hordijkerveld rolde de integrale gebiedsontwikkeling als taak voor de woningcorporatie uit de bus. In Pendrecht zal bij de herziening van de gebiedsafspraken naar verwachting ook deze keuze gemaakt worden. In beide wijken was tot slot de stagnatie voelbaar op de koopwoningenmarkt. In Rotterdam-Zuid moet men veel moeite doen om de woningen te kunnen afzetten. In Hordijkerveld staan woningen leeg. En in Pendrecht-Noord zijn koopwoningen omgezet naar huurwoningen, omdat ze niet aantrekkelijk genoeg geprijsd bleken om kopers naar de wijk te trekken. 6.4 Leren in de besluitvorming In beide cases heeft leren plaatsgevonden in het netwerk, niet alleen op inhoudelijk vlak, maar ook op het procesmatige en het institutionele vlak Inhoudelijk In beide wijken was het doel van de herstructurering te komen tot een meer gemengde wijk, meer grondgebonden woningen en meer koopwoningen. Het formuleren van een gemeenschappelijk beeld over problemen en oplossingen geeft er blijk van dat in een netwerk inhoudelijk (cognitief) leren tot stand is gekomen. Gemeenschappelijke beelden zijn gevormd, als er als gevolg van de interactie een beter begrip ontstaat over de problemen en de mogelijke oplossingen en als daarnaast de actoren tot overeenstemming hebben kunnen komen over de aanpak van de herstructurering. Men kon in onderhandeling blijven voor het derde masterplan voor Hordijkerveld (interactie) en men heeft overeenstemming weten te bereiken. De toen betrokken actoren hebben dus cognitief geleerd. Vestia en de deelgemeente hebben geaccepteerd dat herstructurering niet gelijkstaat aan sloop, terwijl de bewoners een beweging in omgekeerde richting gemaakt hebben. Men is gaan accepteren dat alleen het verhelpen van de gebreken aan de woning en de buitenruimte de verloedering van de wijk niet voldoende zou tegengaan. Men beschouwt de uiteindelijk uitgewerkte aanpak als verrijkte oplossing voor de aanpak van Hordijkerveld. In Hordijkerveld bleek de overeenstemming over de aanpak definitief sturend voor de uitvoering van de herstructurering. In Pendrecht bleek dat niet het geval te zijn. Cognitief leren heeft niet volledig plaatsgevonden, terwijl alle signalen op een gegeven moment op groen stonden en het leek dat men het eens was over de aanpak. Men was in overleg (interactie) 108

111 Gebiedsafspraken gebleven en men heeft een gemeenschappelijk beeld (overeenstemming) weten te creëren over het moderne tuinstadconcept. Immers, het masterplan en de gebiedsafspraken zijn door de actoren in het netwerk (in eerste instantie en met bijzondere clausules) geaccepteerd. In het masterplan werd niet het type woning in de stempels, maar wel het format van de stempels behouden. De ondertekening van de gebiedsafspraken gebeurde op grond van een mondeling herenakkoord dat op het laatste moment is gesloten, om de gebiedsafspraken na ondertekening, op bepaalde punten aan te passen. Men had overeenstemming bereikt. Omdat op termijn ook de afspraak over de grondexploitatie niet gehandhaafd kon worden, zouden er nieuwe gebiedsafspraken komen, die ten tijde van het onderzoek nog niet definitief waren opgesteld. Per saldo was men voor de Transformatiezone wel nader tot elkaar gekomen wat betreft de gemeenschappelijke beeldvorming, maar was de inhoudelijke afstemming (nog) niet volledig bereikt. Discussies over de toepassing van het tuinstadconcept steken telkens weer de kop op, zoals bij het maken van het stedenbouwkundig plan voor de Tiengemetenbuurt. We hebben in de interviews geen meningsverschillen geconstateerd over de inhoudelijke kant van Pendrecht zet door. De integrale aanpak van de verloedering werd door alle actoren als noodzakelijk beschouwd. In termen van leren moet hier wellicht geconstateerd worden dat cognitief leren in een eerdere fase heeft plaatsgevonden. Er zijn verschillende strategieën toegepast om gemeenschappelijke beelden te kunnen formuleren over de aanpak van de herstructurering. Zo zijn er voor de Transformatiezone nieuwe actoren tijdelijk tot het netwerk toegevoegd. Dit waren experts die een ontwerp maakten van de Transformatiezone (prijsvraag). Daarmee werd de cognitieve reflectie in het netwerk bevorderd. Ook in Hordijkerveld werd deze strategie toegepast, vooral door het inhuren van een nieuwe bewonersondersteuner en een nieuwe onafhankelijke projectleider. Taalbarrières werden in Hordijkerveld zo veel mogelijk doorbroken door overleg, toelichting en het kweken van begrip voor elkaar op het niveau van de verschillende werkgroepen. In Pendrecht daarentegen heeft de stuurgroep vaak de knopen moeten doorhakken Procesmatig Zowel in het netwerk in Pendrecht als in Hordijkerveld heeft procesmatig/strategisch leren plaatsgevonden. We hebben dit leren geoperationaliseerd door te onderzoeken of de relevante belangen deel uitmaakten van het netwerk, of het proces als transparant en legitiem werd omschreven en of er doorbraken zijn bereikt. Zowel in Hordijkerveld als in Pendrecht-Zuid maakten de relevante actoren deel uit van het netwerk. Verder is de samenwerking als legitiem te beschouwen, omdat in beide cases een professionele projectorganisatie is opgebouwd en de actoren achter het idee van herstructurering stonden. In Hordijkerveld werd een duidelijke en open communicatie en discussie benadrukt. Er werd verder zorg besteed aan het nakomen van afspraken (transparantie). Mede daardoor ging er meer aandacht dan voorheen naar de zorg dat alle relevante belangen in de samenwerking participeerden (toegang tot netwerk). Men besteedde ook veel aandacht aan het informeren van de achterban van de bewonersvereniging. In Pendrecht stelden de corporatie en de gemeente zich coöperatief op om fouten uit het verleden te vermijden en om tot een verdeling van risico s en verantwoordelijkheden te komen voor de aanpak van de Transformatiezone in Pendrecht-Zuid. Bewoners werden regelmatig geïnformeerd door de deelgemeente en de corporatie. Andere relevante belanghouders waren in het proces toegelaten, echter alleen voor zover het ging om het bezit van de corporatie. Plein 1953, waar het winkelcentrum ligt, bleef daarom buiten de planvorming, waardoor er twee centrumgebieden naast elkaar dreigden te ontstaan: Plein 1953 en de Burghsluissingelbuurt van de Trans- 109

112 formatiezone. Doordat er geen rekening werd gehouden met Plein 1953 in de exploitatie voor de Transformatiezone, was voor de Burghsluissingelbuurt gepland in hogere dichtheden te bouwen dan in de andere twee buurten van de Transformatiezone. Er werden voor de aanpak van de Transformatiezone verschillende doorbraken in de samenwerking genoemd. Op de eerste plaats zorgde de prijsvraag bij de bepaling van het woningbouwprogramma voor een mogelijkheid om uit de impasse te komen. Op de tweede plaats werd de verantwoordelijke portefeuillehouder als succesvolle en enthousiaste koppelaar genoemd. Ten derde werd aangegeven dat het Besluitvormingsmodel Projecten Rotterdam het proces versnelde, doordat de inhoud van de procedures helder was. Tot slot heeft de naderende deadline van 1 januari 2005 duidelijk voor het forceren van beslissingen gezorgd. Achteraf bleek de deadline te vroeg te zijn. De samenwerkingsovereenkomst bleek niet voldoende draagvlak te hebben en is naderhand opengebroken. In het netwerk van Hordijkerveld is er gestaag doorgewerkt van het ene beslissingsmoment naar het volgende. Als doorbraken zag men, behalve het basisakkoord dat eind 2003 de weg vrijmaakte voor het uitwerken van de definitieve gebiedsafspraken, de flexibiliteit en inzet van de corporatie en de rol van de projectleider als facilitator. Ook werd de open samenwerking genoemd tussen de gemeente en de corporatie bij het opstellen van de grondexploitatie (tot het moment dat de knoop was doorgehakt dat de corporatie de gebiedsexploitatie zou voeren) Institutioneel Percepties van de actoren en hun vertrouwen in elkaar zijn de aspecten van de institutionele context die we bij de analyse gebruikten om te kunnen constateren of er institutioneel leren heeft plaatsgevonden in het netwerk. De institutionalisering van de gebiedsafspraken, die ook bij institutioneel leren wordt geanalyseerd, komt in de volgende paragraaf aan de orde. In Hordijkerveld hebben de verschillende actoren hun percepties van de herstructurering aangepast: het redeneren vanuit de wijk stond in het traject naar het derde masterplan voorop. Het creëren van draagvlak voor de plannen en het creëren van vertrouwen in de samenwerking waren ook doelen in het traject naar het derde masterplan. Zo zijn bijvoorbeeld de communicatie met bewoners en de participatie van bewoners formeel verankerd in de samenwerking. Dat productieafspraken (eenmalig) kunnen werken werd als eyeopener genoemd. Zij brachten focus in het proces. Geconstateerd werd echter ook dat niet alleen de fysieke, maar ook de sociale en economische pijlers op de lange termijn nodig zijn om wijken succesvol te herstructureren. In Pendrecht hebben de corporatie en de gemeente hun percepties van de herstructurering aangepast, maar nog geen gezamenlijk doel met stevig draagvlak geformuleerd, getuige de steeds oplaaiende discussies over de stedenbouwkundige aanpak van de wijk. De corporatie accepteert op sommige punten de stedenbouwkundige voorwaarden, zoals het stratenpatroon et cetera; ds+v gaat niet tot het uiterste in het volledig handhaven van de uitstraling van de tuinstad. Na discussie wordt er besloten dat bijvoorbeeld gevarieerd kan worden in bouwhoogtes. Men is dichter bij elkaar gekomen. Het volledige vertrouwen in en het begrip van elkaars standpunten zijn echter, op organisatieniveau, niet bereikt. Sterker nog, er is een bepaalde mate van wantrouwen gesignaleerd tussen beide organisaties die de samenwerking moeizaam laat verlopen. Het openbreken van de samenwerkingsovereenkomst wordt in sommige interviews toegeschreven aan dit wantrouwen tussen de organisaties. 110

113 Gebiedsafspraken 6.5 Effect van gebiedsafspraken De gebiedsafspraken zijn door het Rijk opgelegd, als voorwaarde voor een gemeente om ISV-subsidie voor de herstructurering te verkrijgen. Dit meerzijdig instrument vormt een verandering in de ordening rondom de herstructurering. De gemeente, de deelgemeente en de woningcorporatie zijn de partners die de afspraken moeten ondertekenen. In een netwerkconstellatie moet over de herstructurering worden onderhandeld. De bewoners zijn niet direct betrokken bij de onderhandelingen. Rotterdam heeft de gebiedsafspraken geïntegreerd dus geïnstitutionaliseerd in het besluitvormingsproces. Toch moet geconstateerd worden dat de gebiedsafspraken en de deadline van eind 2004 (om subsidie te verkrijgen) wellicht niet zo sturend hebben gewerkt voor de uitvoering als men zou verwachten. De inzet van een zelfde instrument heeft een verschillende uitkomst tot gevolg voor Hordijkerveld en voor de Transformatiezone in Pendrecht-Zuid. Voor Hordijkerveld werd gemeld dat het basisakkoord de weg vrijmaakte voor de gebiedsafspraken en dat het door actoren als een belangrijker besluit werd beschouwd om het proces van herstructurering vooruit te helpen dan de gebiedsafspraken zelf. Vaak werd ook de overeenstemming tussen de actoren over het masterplan als een belangrijkere mijlpaal gezien dan de gebiedsafspraken. Men vond bijvoorbeeld de gebiedsovereenkomst een enigszins eenzijdige focus hebben, omdat deze meer over de fysieke herstructurering gaat dan over iets anders, bijvoorbeeld de sociale aanpak of het beheer van de buitenruimte. Verder werd in de interviews verteld dat de uitvoering al was gestart voordat de gebiedsafspraken waren getekend. Deze meningen laten onverlet dat de belangrijke actoren onder de gebiedsovereenkomst een handtekening zetten. Men zegt op dat moment definitief toe financieel en organisatorisch achter de aanpak van de herstructurering te staan. Voor de uitvoering zijn de grondoverdrachtszaken en de financiering geregeld. Voor Hordijkerveld geldt dat de uitvoering redelijk volgens de gemaakte afspraken loopt, met een beetje vertraging, vooral vanwege procedures. Het masterplan en de gebiedsovereenkomst blijken daadwerkelijk richtinggevend te zijn geweest voor de uitvoering. De deadline van 1 januari 2005 die het Rijk oplegde om de samenwerkingsovereenkomst voor Pendrecht getekend te hebben, heeft een belangrijke stempel gedrukt op de samenwerking. Men moest er zien uit te komen en afspraken zien te maken. Wat betreft de ISV-subsidie van de gemeente en een gedeelte van het woningbouwprogramma (wel aantallen, maar niet alle verkaveling) is dat ook gelukt. Maar uiteindelijk kon men een aantal zaken niet voldoende uitwerken, bijvoorbeeld de actor(en) die de grondexploitatie zou(den) doen en de bouwplicht voor de corporatie. Zo beschouwd kwam de deadline te vroeg. De samenwerkingsovereenkomst bleek, mede als gevolg van wantrouwen tussen de corporatie en de gemeente, niet houdbaar, in het bijzonder op het punt van de grondexploitatie. Daardoor moeten allerlei discussies (opnieuw) worden gevoerd, bijvoorbeeld in het kader van het Pact op Zuid, en moeten ad-hocbeslissingen genomen worden, wil de uitvoering kunnen vorderen. Mede daardoor is er vertraging ontstaan in de uitvoering en komt de deadline van 2010 om daadwerkelijk de subsidie te verkrijgen, in gevaar. 6.6 Slotbeschouwing De prestatieafspraken zijn door het Rijk opgelegd, zodat een gemeente ISV-subsidie voor de herstructurering van wijken kan verkrijgen. Rotterdam heeft deze van rijkswege opgelegde afspraken in de herstructurering geïnstitutionaliseerd in het besluitvormingsproces. De gebiedsafspraken zijn geoperationaliseerd in de vorm van 111

114 een gebiedsovereenkomst in Hordijkerveld en een samenwerkingsovereenkomst voor Pendrecht. De gebiedsafspraken vormen een verandering in de ordening rondom de herstructurering. Op lokaal niveau ontstaat een netwerkconstellatie waarin over de taken en doelen in de herstructurering moet worden onderhandeld. De taken en doelen zullen in een herstructureringsnetwerk uitkristalliseren. Een bouwplicht die de gemeente Rotterdam misschien standaard in de gebiedsafspraken opneemt, kan dan bijvoorbeeld niet in alle gevallen gewenst zijn. Samenwerken in een netwerk betekent onderhandelen met andere onderling afhankelijke actoren om te komen tot een gezamenlijke probleemdefinitie en een gezamenlijke probleemoplossing. Omdat de gezamenlijke beeldvorming het resultaat is van netwerken, zal elk netwerk van actoren in de herstructurering tot eigen prestatiedefinities moeten komen, waarmee de ondertekenaars van de afspraken akkoord kunnen gaan. Lokale actoren bepalen dus welke prestaties bereikt moeten worden en wanneer men prestaties als bevredigend ervaart. Gebleken is dan ook dat de door het Rijk gestelde deadline van eind 2004 voor het verkrijgen van ISVsubsidies te laat kwam voor de planontwikkeling in Hordijkerveld en te vroeg voor de planontwikkeling in Pendrecht. Opereren in een netwerk houdt in dat men zich bewust moet zijn van zijn positie in het netwerk. Netwerken blijkt moeilijk te zijn. Men is afhankelijk van anderen in hoeverre moeten bewoners mogen meebeslissen bijvoorbeeld? en soms moeten beslissingen geforceerd worden. In de beide bestudeerde cases greep de wethouder bijvoorbeeld in om de samenwerking niet te laten stagneren (en om de door het College gestelde productiedoelstellingen te realiseren). In beide gevallen bleek ook de dynamiek in en om het netwerk de samenwerking cruciaal te beïnvloeden. De effecten van een zwakke koopwoningenmarkt openbaren zich met name in Rotterdam-Zuid. Corporaties ervaren daar dat de verkoop van woningen alleen loopt als de woningen net iets goedkoper en net iets beter zijn dan in andere wijken. Per saldo moet er heel scherp geprijsd worden, waardoor de financiering van de buitenruimte en overige extra s in het geding komt. Corporaties zullen in een dergelijk geval de financiële kant van de plannen zo veel mogelijk willen beïnvloeden en de gemeente zal minder graag de risico s voor de grondontwikkeling willen dragen. In beide cases is de integrale gebiedsontwikkeling (uiteindelijk) als oplossing voor de gepercipieerde onduidelijkheid in de taakverdeling overeengekomen. Leren is noodzakelijk gebleken om percepties te kunnen synchroniseren en vertrouwen te creëren in het netwerk. Gemeenschappelijke beeldvorming is het doel. Zoals de casestudie van de Transformatiezone in Pendrecht-Zuid toont, valt het formuleren van gemeenschappelijke problemen, doelen en oplossingen niet te forceren, ook niet als de stad Rotterdam een procesleider herstructurering of de plicht van het maken van gebiedsafspraken instelt en daarmee commitment toont. De gemeenschappelijke beelden moeten in elke fase van het besluitvormingsproces opnieuw, dan wel meer gedetailleerd, worden uitonderhandeld. Het verloop van de onderhandelingen wordt daarbij uiteraard mede bepaald door de context. Het belang van masterplan en gebiedsafspraken in de herstructurering moet dan ook niet (alleen) gezocht worden in de sturing van de samenwerking achteraf bij de uitvoering, maar vooral in de sturing vooraf. Er worden immers op een systematische wijze inhoudelijke, organisatorische en financiële afspraken uitonderhandeld tussen actoren over de aanpak van een herstructureringsproject. Als men slaagt, gaan de neuzen in het netwerk naar dezelfde kant en kan de uitvoering beginnen volgens de afspraken. 112

115 Gebiedsafspraken 113

116 114

117 Gebiedsafspraken 7 Literatuur Bortel, Gerard, van & Marja Elsinga (2005). Prestaties van corporaties in de stedelijke vernieuwing. Casestudie Den Haag, Delft: Onderzoeksinstituut OTB, Corpovenistaproject, corpovenista_-_onderzoek/corpovenista-casestudiedenhaag-apr2005.pdf. Bruijn, J.A., de & E.F. ten Heuvelhof (1991). Sturingsinstrumenten voor de overheid; over complexe netwerken en een tweede generatie sturingsinstrumenten, Leiden: Stenfert Kroese. Bruijn, J.A., de & E.F. ten Heuvelhof (1999). Management in Netwerken, Utrecht: Uitgeverij LEMMA BV. ds+v, gemeente Rotterdam (2003). Ruimtelijk Kader Pendrecht 2010, Rotterdam: ds+v, augustus. ds+v, Programmabureau (2006). Totaaloverzicht Programma Herstructurering , Rotterdam: ds+v, mei. ds+v, OBR, Gemeentewerken, De Nieuwe Unie & Deelgemeente Charlois (2004). Pendrecht de nieuwe tuinstad voor iedereen. Masterplan Pendrecht, Rotterdam: ds+v, december. Haffner, Marietta & Marja Elsinga (2006). Dorpspolitiek. Samenwerking renovatie Disteldorp, Tuindorp Oostzaan en Vogeldorp, Gouda: Habiforum. Haffner, Marietta, Marja Elsinga & Arjen Wolters (2005). Het stedelijke vernieuwingsnetwerk. Verkenning in theorie en praktijk, Gouda: Habiforum. Gemeente Rotterdam (2003). Rotterdam zet door. Op weg naar een stad in Balans, Rotterdam, december. Gemeente Rotterdam (2004). Rapportage Nieuwbouwprogramma 2004, Rotterdam, juli. Gemeente Rotterdam, deelgemeente IJsselmonde & Vestia Rotterdam (2004). Masterplan Vernieuwing Hordijkerveld, Rotterdam, 29 januari. Klijn, Erik-Hans (1996). Regels en sturing in netwerken. De invloed van netwerkregels op de herstructurering van naoorlogse wijken, Delft: Uitgeverij Eburon B.V., dissertatie. Koppenjan, Joop, & Erik-Hans Klijn (2004). Managing uncertainties in networks, London: Routlegde. Kromhout, Steven & Anne Grinsven, m.m.v. Sandra Schuurman & Ilse Giesbers (2004). Prestatieovereenkomsten tussen gemeenten en woningcorporaties. Analyse van de overeenkomsten in 2003, Amsterdam: RIGO Research en Advies BV. Nagtegaal, David (2005). Sturen aan stedelijke herstructurering. Een onderzoek in het kader van de afronding van de opleiding Master City Developer naar de eigenschappen die nodig zijn om te sturen aan de stedelijke herstructurering, Rotterdam, 19 augustus. Projectbureau Pendrecht zet door (2006). Pendrecht tuinstad groeit. Uitvoeringsprogramma Pendrecht Zet Door. Resultaten Actualisatie 2006, Rotterdam, februari. Remkes, J.W. (2000). Nota Mensen Wensen Wonen. Wonen in de 21 e eeuw, Den Haag: Ministerie van VROM. Schaar, Jan, van der (2005). Over rollen van partijen in de stedelijke vernieuwing, Amsterdam: RIGO Research en Advies BV, in opdracht van KEI-centrum stedelijke vernieuwing. Stuurgroep Rotterdam zet door (2004). Uitvoeringsprogramma Pendrecht zet door, Rotterdam, oktober. Teisman, Geert R. (1998). Complexe besluitvorming. Een pluricentrisch perspectief op besluitvorming over ruimtelijke investeringen, s-gravenhage: Elsevier bedrijfsinformatie bv, derde druk. 115

118 Tommel, D.K.J. (1997). Nota Stedelijke vernieuwing, , nr. 1 (brief) en nr. 2 (nota), Tweede Kamer, Vergaderjaar Vestia Rotterdam Zuid en deelgemeente IJsselmonde (2005). Participatieconvenant vastgesteld, Nieuwsbrief Hordijkerveld, 7, nr. 2, juli, p.8. VROM-raad (2002). Haasten en onthaasten in de stedelijke herstructurering. Advies over de herstructurering van stedelijke woonmilieus, Den Haag, advies

119 Gebiedsafspraken Bijlage A Respondenten De geïnterviewde personen worden weergegeven bij de organisatie waarbij zij bij Hordijkerveld en/of Pendrecht betrokken waren. (Deel)gemeente ds+v, gemeente Rotterdam Lenie Bouwman Barbara van den Broek Duco de Bruijn Henk Kamphuis Uwe Sörensen Mireille Wiegman36 Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam (OBR), gemeente Rotterdam Bert Jonker René Korstanje Deelgemeente Charlois Hans Beijer Lidwien van Houten Deelgemeente IJsselmonde Wim de Gelder Roy Jansson Trudy Poot Corporaties De Nieuwe Unie Riki Aarden Louis Overboom John Waas Vestia Groep Arjenne Jetzes Arie Moerman Joop Ras Karin Schrederhof Wim Wilbers Bewoners(vertegenwoordiging) Federatie Bewonersgroepen Oud en Groot IJsselmonde: Henk van der Blom Het Kwartier: Arno van der Laan37 36 Als gevolg van een afspraak om kennis uit te wisselen, kwam deze respondent van Bureau P2 bij het BPM (ds+v) terecht. Later liep de relatie rechtstreeks via Bureau P2 en viel BPM ertussenuit. Nog later is de respondent bij Vestia Rotterdam Zuid in dienst gekomen. 37 Deze respondent heeft in 2004 daarnaast als projectleider participatie het participatieconvenant voor Hordijkerveld geschreven. Was ook betrokken als bewonersvertegenwoordiger in Pendrecht. 117

120 118

121 Gebiedsafspraken Bijlage B Afspraken Gebiedsovereenkomst Hordijkerveld (IJsselmonde) Onder meer de volgende afspraken zijn vastgelegd in de Gebiedsovereenkomst Hordijkerveld (IJsselmonde), die in december 2004 mondeling is overeengekomen en in 2005 is getekend: Vestia treedt op als integraal gebiedsontwikkelaar. Vanaf de ondertekening van de Gebiedsovereenkomst neemt Vestia het initiatief voor de planontwikkeling en uitvoering met inachtneming van het afgesproken tijdschema (dat loopt t/m 2008). De gemeente treedt op als opdrachtgeefster van Vestia voor de openbare infrastructuur en de openbare buitenruimte. De gemeente draagt zorg voor de uitvoering van de noodzakelijke planologische en andere procedures in verband met de benodigde door Vestia aan te vragen vergunningen. Aan de hand van de vaststelling van de oude en de nieuwe grenzen van de gronden, wordt bepaald welke gronden van de ene eigenaar naar de andere overgaan (notariële akte). De gemeente draagt financieel bij in de dekking van de herstructurering van Hordijkerveld. Op de eerste plaats is daar een vaste bijdrage voor de dekking van de aanleg van de openbare ruimte. Ten tweede is er een vaste bijdrage voor een nieuw te bouwen woning. Ten derde is er de eerder genoemde afspraak van de hoofdlijnen over de bijdrage van het waterschap voor de aanleg van water in Hordijkerveld. Over de communicatie is een communicatieconvenant tussen Vestia en de deelgemeente als bijlage bij de Gebiedsovereenkomst gevoegd. De gemeente is verantwoordelijk voor het organiseren van de wettelijke inspraak die noodzakelijk is bij het doorlopen van de benodigde procedures. Over de wijze waarop de gemeente dit organiseert overleggen de gemeente en Vestia per deelproject nader. Vestia is verantwoordelijk voor het organiseren van de (bewoners)participatie die gericht is op het verkrijgen van draagvlak en neemt daartoe ook de financiering op zich. De partijen stellen eens per vier jaar en jaarlijks een meerjaren sociaal investeringsprogramma op om de sociale gevolgen van de stedelijke vernieuwing te begeleiden en uit te voeren. Voor een pakket aan extra maatregelen in de periode 2004 tot 2014 stelt Vestia jaarlijks een bepaald bedrag beschikbaar. Elk van de partijen meldt gedurende de planontwikkeling en realisatie gerezen problemen en knelpunten in de samenwerking schriftelijk aan de andere partij, waarna partijen deze gezamenlijk bespreken. De omvang en de lange duur van de ontwikkeling van het project vereisen een flexibele opstelling van partijen. Partijen erkennen derhalve dat wijziging van omstandigheden en/of beleid, waaronder het toepasselijke wettelijk kader, de uitvoering van deze overeenkomst kunnen beïnvloeden. Dit doet geen afbreuk aan de verplichting van partijen om alles te doen wat redelijkerwijs in hun vermogen ligt om het project te realiseren. De partijen wijzigen deze overeenkomst slechts indien partijen over de inhoud van de wijziging unanieme overeenstemming hebben bereikt. De mogelijkheid om gehele of partiële ontbinding van de Gebiedsovereenkomst in te roepen is, buiten het daarover in de wet bepaalde, beperkt tot enkele gevallen. De overeenkomst treedt in werking indien de raad van de gemeente haar goedkeuring heeft verleend aan deze overeenkomst, welke voorwaarde uiterlijk op 1 juli 2005 moet zijn vervuld, bij gebreke waarvan (voor zover van toepassing) de overeenkomst geacht is te zijn ontbonden. 119

122 Bijlagen bij Gebiedsovereenkomst Hordijkerveld (IJsselmonde) Bijlage 1 Overeenkomst op hoofdlijnen Bijlage 2 Masterplan Hordijkerveld 2004 Bijlage 3 Kaart plangebied Bijlage 4 Kaart werkzaamheden buitenruimte Bijlage 5 Tijdschema Bijlage 6 Financiële bijdrage Bijlage 7 Communicatieconvenant 120

123 Gebiedsafspraken Bijlage C Afspraken Samenwerkingsovereenkomst Pendrecht Onder meer de volgende afspraken zijn vastgelegd in de Samenwerkingsovereenkomst Pendrecht, die op 17 december 2004 is getekend: De gemeente en de Nieuwe Unie voeren gezamenlijk de grondexploitatie. De gemeente is hoofdverantwoordelijk voor de uitvoering en de realisatie ervan. De onroerende zaken zullen worden geleverd op de fiscaal meest gunstige wijze. De partijen dragen het risico voor de aanleg van het herstructureringswater. De kosten hiervan komen voor rekening van de grondexploitatie. De gemeente levert een maximumbijdrage aan ISV2-subsidies om een (eventueel) tekort op de grondexploitatie af te dekken. Eveneens wordt een maximumbedrag aan ISV-subsidies per parkeerplaats per nieuwbouwwoning bijgedragen. De Nieuwe Unie legt binnen het plangebied 100 halfverdiepte parkeerplaatsen in parkeergarages op eigen terrein aan waarvoor uiterlijk per 1 januari 2006 een betaald parkeerregime ingevoerd moet zijn. De Nieuwe Unie voert voor eigen rekening en risico de bouwexploitatie. De gemeente, de deelgemeente Charlois en de Nieuwe Unie hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de stedenbouwkundige plannen. De deelgemeente en de Nieuwe Unie zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het inrichtingsplan van de buitenruimte. De beheerexploitatie van de openbare ruimte (niveau standaard) is voor rekening van de deelgemeente Charlois. De partijen sluiten voor iedere bouwlocatie binnen het project een projectontwikkelingsovereenkomst. De partijen dienen zich in te spannen de ontwikkeling zo veel mogelijk te doen geschieden volgens de planning die loopt t/m De omvang en de lange duur van de herstructurering in de Transformatiezone vereisen een flexibele opstelling. De deelgemeente organiseert de inspraak terzake van bestuurlijke procedures van goedkeuring en van afgifte vergunningen bij de ontwikkeling en uitvoering. Alvorens de deelgemeente de resultaten en conclusie van de inspraak overneemt, zal deze overleggen met de Nieuwe Unie. De Nieuwe Unie zal met de wensen en adviezen van de bij de inspraak betrokken belanghebbenden rekening houden. Deze overeenkomst kan slechts worden gewijzigd indien het College van Burgemeester en Wethouders van Rotterdam en de directie van de corporatie over de inhoud van de wijziging unanieme overeenstemming hebben bereikt. De mogelijkheid om gehele of partiële ontbinding van de overeenkomst in te roepen, is buiten het daaromtrent in de wet bepaalde, beperkt tot de navolgende gevallen. 121

124 Bijlagen Samenwerkingsovereenkomst Pendrecht Bijlage 1 Grondexploitatie d.d. 23 november 2004 Bijlage 2 Tekening Pendrecht Transformatiezone (Exploitatiegebied/Plangebied) d.d. 23 november 2004 Bijlage 3 Masterplan Bijlage 4 Grondprijstabel Pendrechtcurve d.d. 12 november 2004 Bijlage 5 Woningbouw- en parkeerprogramma Pendrecht d.d. 12 november 2004 Bijlage 6 Algemene voorwaarden voor de verkoop en levering van Onroerende Zaken van de Gemeente Rotterdam Bijlage 7 Basismodel Aankoopovereenkomst Bijlage 8 Basismodel Projectontwikkelingsovereenkomst Bijlage 9 Tabel Planning Bijalge 10 Uitvoeringsprogramma Pendrecht, Rotterdam Zet Door 122

125 Gebiedsafspraken Bijlage D Vragenlijst Opening Korte introductie onderzoek: bestuurskundige netwerkbenadering Korte beschrijving doel interviews: formulering gebiedsafspraken en invloed op vervolgproces van besluitvorming en uitvoering Betrokkenheid respondent bij project: Vanuit welke functie was u betrokken bij de totstandkoming/uitvoering van de gebiedsafspraken? Netwerkanalyse Hoe is de herstructurering in project begonnen; wat was de aanleiding? Wie nam het initiatief? Waarom bent u betrokken geraakt bij de herstructurering in project? Wat bracht uw organisatie in? Welke organisaties waren ook betrokken? Welke middelen/faciliteiten brachten zij in? Kunt u de samenwerkingspartners kort kenschetsen? Wie waren uw contactpersonen? Rol gebiedsafspraken Kunt u de meest belangrijke besluitmomenten in het gehele herstructureringsproces benoemen? Wat is de rol van o.a. masterplan, structuurschets, wijkvisie, productieafspraken en andere afspraken in dit traject? Hoe kwamen de gebiedsafspraken tot stand? Wat zijn gebiedsafspraken volgens u (definitie)? Waar zijn ze goed voor? Netwerkanalysevragen Wat was de rol voor u van de gebiedsafspraken op het vervolgtraject van besluitvorming en uitvoering? Wat betekenden de gebiedsafspraken inhoudelijk? Inhoudelijke afspraak over Andere afspraak over Wat betekenden de gebiedsafspraken voor het proces? Hebben de gebiedsafspraken het herstructureringsproces beïnvloed? Wat vindt u van gebiedsafspraken als instrument? Zijn in het verloop van het verdere proces de gebiedsafspraken vaak aangehaald? Is hier vaak op teruggekomen, naar verwezen? Voordat gebiedsafspraken geïntroduceerd werden, zijn er op andere manieren afspraken gemaakt? Staan deze op papier? Waar gingen deze afspraken over? (proces, inhoud) Inhoud Wat waren de doelstellingen van uw organisatie bij aanvang van de herstructurering? In hoeverre weken deze af van de doelstellingen van de andere actoren? Hoe is de inhoudelijke discussie gelopen; hoe is men tot een gemeenschappelijke formulering van de doelstelling kunnen komen; op welke doelen/terreinen is men tot consensus gekomen? In hoeverre zijn uw doelen veranderd in het proces? Welke compromissen zijn gesloten; wat aan water heeft u bij de wijn moeten doen? Welke stagnaties waren er in de inhoudelijke onderhandelingen; hoe ontstonden deze; hoe zijn ze opgelost; wie nam het initiatief? Zijn er punten waar u inhoudelijk niet uitkwam; wat gebeurde daarmee; wie nam het initiatief? Welke inhoudelijke doorbraken waren er; hoe ontstonden deze? 123

126 Was op alle momenten de juiste informatie over de inhoudelijke discussies de gepercipieerde problemen en oplossingen beschikbaar? Proces Wat was de strategie t.a.v. het herstructureringsproces (om te komen tot gebiedsafspraken)? Heeft iemand de rol van facilitator op zich genomen; wie; waarom? Zijn er ten aanzien van het proces afspraken gemaakt over: welke partijen mogen deelnemen hoe partijen kunnen uittreden/toetreden hoe met informatie wordt omgegaan hoe gecommuniceerd wordt buiten het netwerk welke procedures voor besluitvorming gevolgd worden welke criteria voor oplossingen gebruikt worden hoe wordt omgegaan met welke risico s hoe wordt omgegaan met conflicten Wat was de aanleiding voor het maken van bepaalde afspraken? Zijn er procesmatige stagnaties of doorbraken geweest (juridisch, beslissing van hogerhand, zelfregulering)? Hoe omschrijft u het proces in termen van transparantie? Hoe omschrijft u het proces in termen van vertrouwen? Hadden de actoren in de samenwerking ook de beslissingsbevoegdheid? Hebben partners in de samenwerking soms onverwachte keuzes gemaakt; hoe hebben deze het proces beïnvloed? Hebben achteraf gezien alle relevante partijen deelgenomen aan de samenwerking? Op welke momenten is ervoor gekozen om in verschillende platforms of in andere samenstellingen verder te onderhandelen; waarom? Effecten kenmerken complexe netwerken op samenwerking Geslotenheid Kon u op bepaalde punten in de onderhandeling of in het vervolgtraject niet doordringen tot de onderhandelingspartner? Wat was het effect op de samenwerking; hoe ging u daarmee om? Pluriformiteit Kreeg u te maken met de situatie waarin verschillende personen/afdelingen van een organisatie verschillende meningen uitdroegen? Wat was het effect op de samenwerking; hoe ging u daarmee om? Interdependenties Op welke punten was u afhankelijk van andere organisaties; op welke punten/beslissingen had u andere organisaties nodig? Wat was het effect op de samenwerking; hoe ging u daarmee om? Op welke punten waren andere organisaties afhankelijk van uw organisatie? Wat was het effect op de samenwerking? Dynamiek Speelde de factor tijd een rol in de samenwerking, dat de situatie wijzigde, dat afspraken ineens wel/niet gemaakt konden worden? Wat was het effect op de samenwerking; hoe ging u daarmee om? Afsluiting Zijn alle belangrijke zaken aan de orde geweest; leermomenten? Bedanken voor het gesprek. Eventueel telefonische vervolgafspraak maken. Melden: respondent ontvangt verslag van interview ter goedkeuring. 124

127

128

129 Habi_deel_omslag haffner :55 Pagina 2 Inhoud Corporaties hebben bij het uitvoeren van stedelijkevernieuwingstaken te maken met een netwerk van betrokken organisaties. Het functioneren daarvan en de rol van de gebiedsafspraken en het masterplan hierin vormen de kern van dit onderzoeksproject. Zij worden vanuit de bestuurskundige netwerkbenadering en vanuit de praktijk bestudeerd. Aangezien sprake is van diverse netwerken die elk hun eigen tempo hebben, eigen kenmerken bezitten en eigen prestaties willen realiseren, is het vaststellen van gezamenlijk te leveren prestaties geen sinecure. Uit de casestudies van Hordijkerveld en de Transformatiezone in Pendrecht-Zuid is gebleken dat het belang van een masterplan en de gebiedsafspraak vooral in de sturing vooraf gezocht moet worden. Als de actoren inhoudelijk, procesmatig en institutioneel leren van hun interactie, zal de sturing vooraf uitmonden in het voor alle actoren naar tevredenheid vaststellen van de te leveren prestaties in het netwerk. De twee Rotterdamse cases zijn de laatste die zijn uitgevoerd tijdens dit onderzoek. Eerder zijn Den Haag en Amsterdam aan bod gekomen. Colofon Dit onderzoek kwam tot stand in het kader van het onderzoeksprogramma Corpovenista, waarin wordt samengewerkt door tien grote woningcorporaties (de Alliantie, Haag Wonen, de Key, het Oosten, Stadswonen, Staedion, Vestia, Woonbron, de Woonplaats en Ymere), Aedes (de vereniging van woningcorporaties), Onderzoeksinstituut OTB Technische Universiteit Delft en onderzoeksgroepen van de Universiteiten van Utrecht en Amsterdam (zie: Corpovenista is onderdeel van het wetenschappelijk programma binnen het Habiforum-kennisontwikkelingsprogramma Vernieuwend Ruimtegebruik. Dit rapport is digitaal verkrijgbaar via Deze publicatie vindt tevens plaats in het kader van het onderzoeksspeerpunt Sustainable Urban Areas van de Technische Universiteit Delft. Foto kaft: Nanning Barendsz, ter beschikking gesteld door de Nieuwe Unie, Pendrecht-Zuid. Habiforum Dit is een publicatie van Habiforum in het kader van het programma Vernieuwend Ruimtegebruik. Habiforum is een kennisnetwerk dat ruim experts verbindt, die samen nieuwe vormen van duurzaam ruimtegebruik ontwikkelen én in de praktijk brengen. Het programma omvat praktijkprojecten (proeftuinen) en wetenschappelijk onderzoek. Het wordt uitgevoerd in nauwe samenwerking met het InnovatieNetwerk Groene Ruimte en Agrocluster en de universiteiten van Delft, Rotterdam, Amsterdam (VU en UvA), Utrecht en Wageningen. Door deze samenwerking ontstaat er synergie tussen wetenschap, praktijk en beleid. Habiforum wordt gefinancierd vanuit Bsik, het kenniseconomieprogramma van de Rijksoverheid, en uit bijdragen van publieke en private partijen. Zie ook:

Theorie en praktijk van een stedelijk vernieuwingsnetwerk

Theorie en praktijk van een stedelijk vernieuwingsnetwerk Habi_deel_omslag haffner 15-6-2007 16:32 Pagina 1 Vernieuwend Ruimtegebruik Theorie en praktijk van een stedelijk vernieuwingsnetwerk Marietta Haffner Marja Elsinga Theorie en praktijk van een stedelijk

Nadere informatie

Vernieuwend Ruimtegebruik. Dorpspolitiek. Samenwerking renovatie Disteldorp, Tuindorp Oostzaan en Vogeldorp. Marietta Haffner Marja Elsinga

Vernieuwend Ruimtegebruik. Dorpspolitiek. Samenwerking renovatie Disteldorp, Tuindorp Oostzaan en Vogeldorp. Marietta Haffner Marja Elsinga Habi_deel_omslag elsinga 11-10-2006 11:23 Pagina 1 Vernieuwend Ruimtegebruik Dorpspolitiek Samenwerking renovatie Disteldorp, Tuindorp Oostzaan en Vogeldorp Marietta Haffner Marja Elsinga > Inhoud Woningcorporaties

Nadere informatie

Beleggers en wonen en zorg

Beleggers en wonen en zorg Habi_deel_4_vegter 42 :45 Pagina Vernieuwend Ruimtegebruik Beleggers en wonen en zorg Onderzoek naar investeringen van institutionele beleggers in woonzorgcombinaties voor ouderen Maaike Vegter " # $

Nadere informatie

Besluitvorming in een interconnected wereld Strategieën voor besluitvorming in netwerken het proces

Besluitvorming in een interconnected wereld Strategieën voor besluitvorming in netwerken het proces Inhoud 1 Besluitvorming in een interconnected wereld 11 1.1 Een interconnected wereld 11 1.2 De structuur van een interconnected wereld: drie kenmerken 12 1.2.1 Eerste kenmerk: interdependenties 12 1.2.2

Nadere informatie

DOORDRINKEN DOORDRINGEN. Effectevaluatie Halt-straf Alcohol Samenvatting. Jos Kuppens Henk Ferwerda

DOORDRINKEN DOORDRINGEN. Effectevaluatie Halt-straf Alcohol Samenvatting. Jos Kuppens Henk Ferwerda DOORDRINGEN of Effectevaluatie Halt-straf Alcohol Samenvatting DOORDRINKEN Jos Kuppens Henk Ferwerda In opdracht van Ministerie van Veiligheid en Justitie, Wetenschappelijk Onderzoek- en Documentatiecentrum,

Nadere informatie

Presentatie evaluatie RAP

Presentatie evaluatie RAP Presentatie evaluatie RAP Regio Alkmaar PORA Wonen 5 november 2014 Dicky Sijpkens Agenda 1. Achtergrond van de evaluatie 2. Opzet van de evaluatie 3. Algemene bevindingen en verbetervoorstellen 4. Regio

Nadere informatie

Commons Naamsvermelding NietCommercieel GeenAfgeleideWerken 2.5 Netherlands License. Bekijk de licentie. (voornaam of voorletters) Peter

Commons Naamsvermelding NietCommercieel GeenAfgeleideWerken 2.5 Netherlands License. Bekijk de licentie. (voornaam of voorletters) Peter Soort document: Artikel SenS ID: 06 00 005 Hoofdcategorie Organisatie Format: pdf Rubriek(en) Procesmanagement Trefwo(o)rd(en) Draagvlak, verandering, sturing Niveau Advance Titel: Waarom het aansturen

Nadere informatie

Collegebesluit Collegevergadering: 11 december 2018

Collegebesluit Collegevergadering: 11 december 2018 ONDERWERP Prestatieafspraken 2019 SAMENVATTING Gemeente, de Heemsteedse woningcorporaties Elan Wonen en Pre Wonen en hun huurdersorganisaties Bewonersraad Elan Wonen en Bewonerskern Pre streven een gemeenschappelijk

Nadere informatie

Marleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden

Marleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden HANDOUT SCENARIO-ONTWIKKELING Marleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden SCENARIO-ONTWIKKELING I n h o u d Scenario-ontwikkeling 1 1 Wat zijn scenario s? 1 2 Waarom

Nadere informatie

Netwerken in de gezondheids- en welzijnszorg. Nele Van Tomme Prof. dr. Joris Voets Prof. dr. Koen Verhoest

Netwerken in de gezondheids- en welzijnszorg. Nele Van Tomme Prof. dr. Joris Voets Prof. dr. Koen Verhoest Netwerken in de gezondheids- en welzijnszorg Nele Van Tomme Prof. dr. Joris Voets Prof. dr. Koen Verhoest Overzicht 1. Situering van het onderzoek 2. Belangrijkste bevindingen a) Succes- en faalfactoren

Nadere informatie

De Netwerkvitaliteitsmeter Een korte toelichting op het meten van de netwerkvitaliteit

De Netwerkvitaliteitsmeter Een korte toelichting op het meten van de netwerkvitaliteit De Netwerkvitaliteitsmeter Een korte toelichting op het meten van de netwerkvitaliteit Aad Zoeteman, Sigrid Fiering en Linda van der Lans Eenheid Audit en Advies (tel. 070 441 75 78) Provincie Zuid-Holland

Nadere informatie

Advies. Bewoners Advies Groep. Begroting 2014

Advies. Bewoners Advies Groep. Begroting 2014 Advies Bewoners Advies Groep Begroting 2014 November 2013 Het advies in hoofdlijn: 1. De ambitie van Nijestee moet vooral gericht zijn op de kerntaken, goede en betaalbare huisvesting voor de doelgroep

Nadere informatie

afgelopen jaren beweren vele professionele organisaties specifieke human resource (HR)

afgelopen jaren beweren vele professionele organisaties specifieke human resource (HR) Nederlandse Samenvatting Welke mensen bekleden de top posities van professionele organisaties? In Nederland, net zoals in veel andere westerse landen, klinkt waarschijnlijk het antwoord op deze vraag ongeveer

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

venlo Raadsnotitie GEMEENTEBESTUUR Lokaal woonbeleid 5 H. Brauer

venlo Raadsnotitie GEMEENTEBESTUUR Lokaal woonbeleid 5 H. Brauer venlo Raadsnotitie GEMEENTEBESTUUR onderwerp Rn nummer 2016 Lokaal woonbeleid 5 collegevergadering d.d. 20 september 2016 raadsvergadering d.d. 12 oktober 2016 programma Wonen en Leefomgeving portefeuillehouder

Nadere informatie

Samenvattend overzicht bod corporaties reactie gemeente

Samenvattend overzicht bod corporaties reactie gemeente Samenvattend overzicht bod corporaties reactie gemeente In deze bijlage wordt per thema aangegeven wat gezamenlijk en daarnaast wat afzonderlijk door de corporaties dan wel de gemeente (aanvullend) is

Nadere informatie

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN?

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? Algelun [MKB] Advies postbus 41 8330 AA Steenwijk tel / fax (0521) 52 32 01 mobiel (0619) 95 52 87 KvK 54286964 secretariaat@algelunadvies.nl

Nadere informatie

De gemeente van de toekomst

De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst Focus op strategie Sturen op verbinden Basis op orde De zorg voor het noodzakelijke Het speelveld voor de gemeente verandert. Meer taken, minder

Nadere informatie

Evenwichtig woningaanbod

Evenwichtig woningaanbod ONDERZOEKSOPZET Evenwichtig woningaanbod 24 maart 2017 1 Inhoudsopgave 1 Inleiding 5 1.1 Aanleiding 5 1.2 Leeswijzer 6 2 Doel en probleemstelling van het onderzoek 7 2.1 Doelstelling 7 2.2 Probleemstelling

Nadere informatie

Sociale wijkzorgteams Den Haag

Sociale wijkzorgteams Den Haag Sociale wijkzorgteams Den Haag Onderzoek naar voorwaarden voor doeltreffend en doelmatig functioneren De rekenkamer heeft onderzoek gedaan naar de sociale wijkzorgteams in Den Haag. Daarbij is gekeken

Nadere informatie

Opleidingsprofiel MPPM

Opleidingsprofiel MPPM Opleidingsprofiel MPPM De ontwikkelingen in het beroepenveld Fysiek vooruitgangsdenken op basis van een eindontwerp in de ruimtelijke inrichting heeft in de loop van de afgelopen eeuw moeten plaatsmaken

Nadere informatie

Bij deze bieden wij u de resultaten aan van het onderzoek naar de eerste effecten van de decentralisaties in de gemeente Barneveld.

Bij deze bieden wij u de resultaten aan van het onderzoek naar de eerste effecten van de decentralisaties in de gemeente Barneveld. rriercoj Gemeenteraad Barneveld Postbus 63 3770 AB BARNEVELD Barneveld, 27 augustus 2015 f Ons kenmerk: Ö^OOJcfc Behandelend ambtenaar: I.M.T. Spoor Doorkiesnummer: 0342-495 830 Uw brief van: Bijlage(n):

Nadere informatie

De hybride vraag van de opdrachtgever

De hybride vraag van de opdrachtgever De hybride vraag van de opdrachtgever Een onderzoek naar flexibele verdeling van ontwerptaken en -aansprakelijkheid in de relatie opdrachtgever-opdrachtnemer prof. mr. dr. M.A.B. Chao-Duivis ing. W.A.I.

Nadere informatie

Rekenkamercommissie gemeente Bloemendaal

Rekenkamercommissie gemeente Bloemendaal Rekenkamercommissie gemeente Bloemendaal Evaluatie onderzoek Externe Inhuur Overveen, 25 januari 2018 Aanleiding De Rekenkamercommissie Bloemendaal evalueert al haar onderzoeken om na te gaan in hoeverre

Nadere informatie

The role of interpersonal conflict between top and middle managers in top-down and bottom-up initiatives. Rein Denekamp

The role of interpersonal conflict between top and middle managers in top-down and bottom-up initiatives. Rein Denekamp Samenvatting Inleiding In de huidige dynamische en complexe omgeving waarin veel organisaties opereren, wordt corporate entrepreneurship vaak gezien als een noodzaak. Het goed doorgronden van het ondernemend

Nadere informatie

Formulier voor het beoordelen van de kwaliteit van een systematische review. Behorend bij: Evidence-based logopedie, hoofdstuk 2

Formulier voor het beoordelen van de kwaliteit van een systematische review. Behorend bij: Evidence-based logopedie, hoofdstuk 2 Formulier voor het beoordelen van de kwaliteit van een systematische review Behorend bij: Evidence-based logopedie, hoofdstuk 2 Toelichting bij de criteria voor het beoordelen van de kwaliteit van een

Nadere informatie

Zicht op doorwerking

Zicht op doorwerking Rekenkamercommissie Zicht op doorwerking Onderzoek naar de doorwerking van de aanbevelingen uit zes onderzoeken van de rekenkamercommissie Hoogeveen Deel 1: Conclusies en aanbevelingen Januari 2015 1 Rekenkamercommissie

Nadere informatie

Conferentie Netwerk Vrede, Veiligheid, en Ontwikkeling Donderdag 28 Mei 2009 Malietoren, Den Haag

Conferentie Netwerk Vrede, Veiligheid, en Ontwikkeling Donderdag 28 Mei 2009 Malietoren, Den Haag Conferentie Netwerk Vrede, Veiligheid, en Ontwikkeling Donderdag 28 Mei 2009 Malietoren, Den Haag 09.00 9.30 uur Ontvangst 9.30 10.00 uur Welkomstwoord, kennismaking en openingwoord door dagvoorzitter

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

De provincie en taaie maatschappelijke vraagstukken: is faciliteren genoeg?

De provincie en taaie maatschappelijke vraagstukken: is faciliteren genoeg? De provincie en taaie maatschappelijke vraagstukken: is faciliteren genoeg? Katrien Termeer Hoogleraar Bestuurskunde Wageningen katrien.termeer@wur.nl Taaie vraagstukken (Wicked problems) Moeilijk te definiëren

Nadere informatie

Raadsstuk. Onderwerp: vaststellen woonvisie 'Haarlem: duurzame, ongedeelde woonstad' Reg.nummer: 2012/220951

Raadsstuk. Onderwerp: vaststellen woonvisie 'Haarlem: duurzame, ongedeelde woonstad' Reg.nummer: 2012/220951 Raadsstuk Onderwerp: vaststellen woonvisie 'Haarlem: duurzame, ongedeelde woonstad' Reg.nummer: 2012/220951 1. Inleiding De huidige woonvisie loopt in 2012 af. In het coalitieakkoord 2010-2014 kiezen de

Nadere informatie

Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A.

Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A. Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A. ter Haar Samenvatting In dit proefschrift is de aard en het

Nadere informatie

Samenvatting. Verkenning Prioriteiten e Justitie

Samenvatting. Verkenning Prioriteiten e Justitie Verkenning Prioriteiten e Justitie De Raad Justitie en Binnenlandse zaken van de EU heeft in november 2008 het eerste Meerjarenactieplan 2009 2013 voor Europese e justitie opgesteld. Op 6 december 2013

Nadere informatie

Onderzoek Invoering nieuwe WMO per 2015

Onderzoek Invoering nieuwe WMO per 2015 Onderzoek Invoering nieuwe WMO per 2015 Onderzoeksopzet van de Rekenkamercommissie voor Vlagtwedde en Bellingwedde Inleiding De gezamenlijke Rekenkamercommissie (RKC) van de gemeenten Vlagtwedde en Bellingwedde

Nadere informatie

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling...

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling... Meetinstrumenten De meetinstrumenten zijn ondersteunend aan de projecten van De Sportbank en ontwikkeld met de Erasmus Universiteit. Deze instrumenten helpen om op een gefundeerde manier te kijken naar

Nadere informatie

Instrument: de Actorenanalyse. 1. Wat is een Actorenanalyse. 2. Doel van een Actorenanalyse. Instrumenten Actorenanalyse

Instrument: de Actorenanalyse. 1. Wat is een Actorenanalyse. 2. Doel van een Actorenanalyse. Instrumenten Actorenanalyse Instrument: de Actorenanalyse Instrument: de Actorenanalyse 1 1. Wat is een Actorenanalyse 1 2. Doel van een Actorenanalyse 1 3. Het opstellen van een Actorenanalyse 2 4. Eisen aan een goede Actorenanalyse

Nadere informatie

Aan de raad AGENDAPUNT 4. Doetinchem, 30 mei 2007 ALDUS VASTGESTELD 7 JUNI 2007. Dynamische woningmarktscan

Aan de raad AGENDAPUNT 4. Doetinchem, 30 mei 2007 ALDUS VASTGESTELD 7 JUNI 2007. Dynamische woningmarktscan Aan de raad AGENDAPUNT 4 ALDUS VASTGESTELD 7 JUNI 2007 Dynamische woningmarktscan Voorstel: 1. De Dynamische woningmarktscan als beleidskader vaststellen. 2. De volgende uitgangspunten voor het woningbouwprogramma

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad. 17 mei 2017 U Lbr. 17/028 (070) Gezamenlijke gemeentelijke uitvoering

Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad. 17 mei 2017 U Lbr. 17/028 (070) Gezamenlijke gemeentelijke uitvoering Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad Datum 17 mei 2017 Ons kenmerk BB/U201700352 Lbr. 17/028 Telefoon (070) 373 8393 Bijlage(n) 3 Onderwerp Gezamenlijke gemeentelijke uitvoering Samenvatting

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties

Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties De afgelopen decennia zijn er veel nieuwe technologische producten en diensten geïntroduceerd op de

Nadere informatie

B&W voorstel. Onderwerp. Gebiedsgerichte sturing sociaal domein Zaakid Versie. Auteur. Kummer, M. Gemeentesecretaris. Huykman, B.J.D.

B&W voorstel. Onderwerp. Gebiedsgerichte sturing sociaal domein Zaakid Versie. Auteur. Kummer, M. Gemeentesecretaris. Huykman, B.J.D. B&W voorstel Onderwerp Gebiedsgerichte sturing sociaal domein Zaakid 0637362590 Versie Auteur Kummer, M Gemeentesecretaris Directeur Huykman, B.J.D. Tomassen, J.F.A. Portefeuillehouder Medeverantwoordelijke(n)

Nadere informatie

Juridische aspecten van ketensamenwerking. Naar een multidisciplinaire benadering

Juridische aspecten van ketensamenwerking. Naar een multidisciplinaire benadering Juridische aspecten van ketensamenwerking. Naar een multidisciplinaire benadering Preadviezen voor de Vereniging voor Bouwrecht Nr. 41 Juridische aspecten van ketensamenwerking Naar een multidisciplinaire

Nadere informatie

11 mei april 2017 R BIRB/2017/2575

11 mei april 2017 R BIRB/2017/2575 W GEMEENTE VELSEN Raadsbesluit Datum raadsvergadering Datum IJmond-commissie Raadsbesluitnummer Registratienummer 11 mei 2017 18 april 2017 R17.022 Onderwerp: toekomst van de IJmondsamenwerking De raad

Nadere informatie

Maatschappelijke visitatie De Woonmensen/SJA: Een ondernemende en maatschappelijk gedreven corporatie die ruim voldoende tot goed presteert

Maatschappelijke visitatie De Woonmensen/SJA: Een ondernemende en maatschappelijk gedreven corporatie die ruim voldoende tot goed presteert Maatschappelijke visitatie De Woonmensen/SJA: Een ondernemende en maatschappelijk gedreven corporatie die ruim voldoende tot goed presteert Recensie Stichting de Woonmensen/SJA (woningcorporatie) werkt

Nadere informatie

Lang leve de lokale lobby?!

Lang leve de lokale lobby?! Lang leve de lokale lobby?! Bijdrage door Noortje Thijssen aan nieuwjaarsreceptie Welcom Amsterdam Amsterdam, 11 januari 2018 Even voorstellen Pagina 2 2017 Universiteit van Amsterdam & Public Matters

Nadere informatie

Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden

Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden Bijlage a Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden De functie van de Raad van Commissarissen. In deze profielschets wordt eerst ingegaan op de achtergronden

Nadere informatie

Adviesnota voor de raad

Adviesnota voor de raad Adviesnota voor de raad Onderwerp Kwalitatief Woonprogramma 2005-1014 Regio Rivierenland Datum collegebesluit Dinsdag 27 juni 2006 Datum raadsvergadering Donderdag 21 september 2006 Agendapunt 6 Portefeuillehouder

Nadere informatie

Gebruik ruimte. Over het herverdelen van gebruiksruimte in het omgevingsplan en de verbinding met het beleidsconcept gebruiksruimte

Gebruik ruimte. Over het herverdelen van gebruiksruimte in het omgevingsplan en de verbinding met het beleidsconcept gebruiksruimte Gebruik ruimte Over het herverdelen van gebruiksruimte in het omgevingsplan en de verbinding met het beleidsconcept gebruiksruimte mr. R. Sillevis Smitt Eerste druk s-gravenhage - 2018 1 e druk ISBN 978-94-6315-037-8

Nadere informatie

Samenwerkingsafspraken Enschede 2014-2015 Vanuit een gedeelde visie, onderling vertrouwen en gelijkwaardigheid

Samenwerkingsafspraken Enschede 2014-2015 Vanuit een gedeelde visie, onderling vertrouwen en gelijkwaardigheid Samenwerkingsafspraken Enschede 2014-2015 Vanuit een gedeelde visie, onderling vertrouwen en gelijkwaardigheid Vastgesteld en ondertekend in het bestuurlijk overleg d.d. 26 november 2014 1 Jaarlijks terugkerend

Nadere informatie

Echt thuis. Ondernemingsplan 2011-2015

Echt thuis. Ondernemingsplan 2011-2015 Echt thuis Ondernemingsplan 2011-2015 2 INLEIDING Mooiland is een woningcorporatie met circa 27.000 woningen verspreid over ruim 150 gemeenten in heel Nederland. Daarmee zijn wij een van de twintig grootste

Nadere informatie

Activiteitenoverzicht Midden-Groningen 2019

Activiteitenoverzicht Midden-Groningen 2019 ACTIVITEITENOVERZICHT 2019 MIDDEN-GRONINGEN juni 2018 1. INLEIDING Voor u ligt het activiteitenoverzicht 2019 van Actium aan de gemeente Midden-Groningen, met daarin de voorgenomen activiteiten van Actium

Nadere informatie

Extern verbinden. samenwerken met andere partijen

Extern verbinden. samenwerken met andere partijen Extern verbinden samenwerken met andere partijen Theo de Bruijn Masterclass Nieuwe Coalities voor een klimaatbestendige Stad 21 november 2017 AANDACHT VOOR PROCES EN ROL Welke maatregelen zie je? Wie zou

Nadere informatie

Samenwerkingsverbanden en de AVG

Samenwerkingsverbanden en de AVG Realisatie Handreiking Samenwerkingsverbanden en de AVG Deel 1 - Verwerkingsverantwoordelijke Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 Verwerkingsverantwoordelijke...4 2.1 Wat zegt de AVG?...4 2.2 Wat betekent

Nadere informatie

Initiatiefvoorstel klankbordgroepen

Initiatiefvoorstel klankbordgroepen Initiatiefvoorstel klankbordgroepen Inleiding In Langedijk lopen momenteel een aantal grote, ingrijpende projecten. Hierbij wordt gebruik gemaakt van door de gemeente ingestelde klankbordgroepen. Daarnaast

Nadere informatie

Drempels. droom. werkelijkheid

Drempels. droom. werkelijkheid Drempels tussen droom en werkelijkheid Een dynamisch groen kennissysteem, midden in de praktijk In de groene sector spelen vraagstukken waar direct en gerichte antwoorden voor nodig zijn. Goede oplossingen

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

Handout Stad in beweging Schiedam, 11 mei Belangenmanagement. Voor het oplossen van problemen én het bouwen van een duurzame dialoog

Handout Stad in beweging Schiedam, 11 mei Belangenmanagement. Voor het oplossen van problemen én het bouwen van een duurzame dialoog enmanagement Voor het oplossen van problemen én het bouwen van een duurzame dialoog Schiedam 11 mei 2017 Hans van Zijst Vooraf Deze Hand-Out maakt onderdeel uit van een training. De uitleg bij de gepresenteerde

Nadere informatie

portefeuillehouder ak e i e \* Secretaris akkoord

portefeuillehouder ak e i e \* Secretaris akkoord Gemeente Zandvoort B&W-ADVIES Verordening Nadere regels Beleidsnota Overig Na besluit (B&W/Raad): Uitgaande brief verzenden Stukken retour Publicatie Afdeling / werkeenheid: MD/BA Auteur : P. Haker Datum

Nadere informatie

Bestuurlijk aanbesteden

Bestuurlijk aanbesteden Bestuurlijk aanbesteden Nederlandse Vereniging voor Aanbestedingsrecht Utrecht, 9 juni 2016 Kromme Nieuwegracht 12-B 3512 HG Utrecht 030 227 0613 www.ar-advocaten.nl info@ar-advocaten.nl Wat gaan we doen?

Nadere informatie

MEER ZIELEN, MEER IDEEËN, MEER OPLOSSINGEN BEWONERSPARTICIPATIE IN STEDELIJKE ONTWIKKELING

MEER ZIELEN, MEER IDEEËN, MEER OPLOSSINGEN BEWONERSPARTICIPATIE IN STEDELIJKE ONTWIKKELING MEER ZIELEN, MEER IDEEËN, MEER OPLOSSINGEN BEWONERSPARTICIPATIE IN STEDELIJKE ONTWIKKELING P5, 30 januari 2014 TU DELFT - BK - RE&H/UAD Wilson Wong INHOUD - Onderwerp en context - Onderzoeksopzet - Theoretisch

Nadere informatie

Draagvlakmonitor huisvesting vluchtelingen. Rapportage derde meting juni 2016

Draagvlakmonitor huisvesting vluchtelingen. Rapportage derde meting juni 2016 Draagvlakmonitor huisvesting vluchtelingen Rapportage derde meting juni 2016 Introductie Waarom dit onderzoek? Zijn Nederlanders de afgelopen maanden anders gaan denken over de opvang van vluchtelingen

Nadere informatie

Rapport 834 Oud, W., & Emmelot, Y. (2010). De visitatieprocedure cultuurprofielscholen. Amsterdam: Kohnstamm Instituut.

Rapport 834 Oud, W., & Emmelot, Y. (2010). De visitatieprocedure cultuurprofielscholen. Amsterdam: Kohnstamm Instituut. Samenvatting Rapport 834 Oud, W., & Emmelot, Y. (2010). De visitatieprocedure cultuurprofielscholen. Amsterdam: Kohnstamm Instituut. In 2007 is de Vereniging CultuurProfielScholen (VCPS) opgericht, het

Nadere informatie

VISITATIE VAN WONINGCORPORATIES. Verantwoorden en leren

VISITATIE VAN WONINGCORPORATIES. Verantwoorden en leren VISITATIE VAN WONINGCORPORATIES Verantwoorden en leren In een visitatie leggen woningcorporaties openbaar verantwoording af over hun maatschappelijke prestaties in de afgelopen vier jaar. Visitatie richt

Nadere informatie

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen?

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen? Samenvatting Aanleiding en onderzoeksvragen ICT en elektriciteit spelen een steeds grotere rol bij het dagelijks functioneren van de maatschappij. Het Ministerie van Veiligheid en Justitie (hierna: Ministerie

Nadere informatie

Samenvatting (Summary in Dutch)

Samenvatting (Summary in Dutch) Samenvatting (Summary in Dutch) Introductie In dit proefschrift evalueer ik de effectiviteit van de academische discussie over de ethiek van documentaire maken. In hoeverre stellen wetenschappers de juiste

Nadere informatie

Integrale Handhaving. Opzet Quick Scan. Inhoudsopgave. 1. Achtergrond en aanleiding

Integrale Handhaving. Opzet Quick Scan. Inhoudsopgave. 1. Achtergrond en aanleiding Integrale Handhaving Opzet Quick Scan Rekenkamer Weert Oktober 2008 Inhoudsopgave 1. Achtergrond en aanleiding 2. Centrale vraagstelling 3. Deelvragen 4. Aanpak en resultaat 5. Organisatie en planning

Nadere informatie

Kiezen, Delen én Doen Samen voor een sterke woningmarkt. platform woningcorporaties noord-holland noord

Kiezen, Delen én Doen Samen voor een sterke woningmarkt. platform woningcorporaties noord-holland noord Kiezen, Delen én Doen Samen voor een sterke woningmarkt platform woningcorporaties noord-holland noord Voorwoord Op 15 december 2011 is door ruim 20 corporaties uit de subregio s Noordkop, West-Friesland,

Nadere informatie

Met het nieuwe welzijnsbeleid werkt de gemeente Tiel vanuit de volgende uitgangspunten:

Met het nieuwe welzijnsbeleid werkt de gemeente Tiel vanuit de volgende uitgangspunten: Opdrachtformulering kwartiermaker integrale welzijnsopdracht Aanleiding De gemeenteraad van de gemeente Tiel heeft in haar vergadering van juli 2014 het besluit genomen om een inhoudelijke discussie te

Nadere informatie

I nventarisatie onderzoeksinstellingen in de bouwnijverheid. r(br Stichting Bouwresearch. Copyright SBR, Rotterdam

I nventarisatie onderzoeksinstellingen in de bouwnijverheid. r(br Stichting Bouwresearch. Copyright SBR, Rotterdam I nventarisatie onderzoeksinstellingen in de bouwnijverheid 158 r(br Stichting Bouwresearch rapporteurs: ir. M. G. M. Nelissen mw. J. Haverkamp Twijnstra Gudde NV Inventarisatie onderzoeksinstellingen

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep

Nadere informatie

Raadsvoorstel. 3. Inleiding

Raadsvoorstel. 3. Inleiding Raadsvoorstel Agenda nr. 6 Onderwerp: Reactie geven op de onderzoeksvraagstelling en uitwerking daarvan voor de evaluatie van de Metropoolregio Eindhoven Soort: Besluitvormend Opsteller: J. v.d. Kolk Portefeuillehouder:

Nadere informatie

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale

Nadere informatie

Risico s in grondexploitatie. Gemeente Súdwest-Fryslân. Rekenkamer Súdwest-Fryslân. Maart 2012

Risico s in grondexploitatie. Gemeente Súdwest-Fryslân. Rekenkamer Súdwest-Fryslân. Maart 2012 Risico s in grondexploitatie Gemeente Súdwest-Fryslân Rekenkamer Súdwest-Fryslân Maart 2012 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1: Opzet van onderzoek 2 Hoofdstuk 1: Opzet van onderzoek 1.1 Inleiding en aanleiding

Nadere informatie

Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen

Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen 1 2 3 4 1. Wat is beleidsvoerend vermogen? De scholen die een succesvol beleid voeren, gebruiken hun beleidsruimte maximaal zodat de onderwijskwaliteit

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

Samenvatting afstudeeronderzoek

Samenvatting afstudeeronderzoek Samenvatting afstudeeronderzoek Succesfactoren volgens bedrijfsleven in publiek private samenwerkingen mbo IRENE VAN RIJSEWIJK- MSC STUDENT BEDRIJFSWETENSCHAPPEN (WAGENINGEN UNIVERSITY) IN SAMENWERKING

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente LEIDSCHENDAM-VOORBURG

Aan de raad van de gemeente LEIDSCHENDAM-VOORBURG Aan de raad van de gemeente LEIDSCHENDAM-VOORBURG Datum 20 december 2011 Onderwerp Raadsbrief: Sociale structuurvisie Categorie B Verseonnummer 668763 / 681097 Portefeuillehouder De heer Rensen en de heer

Nadere informatie

Graag retour naar de secretaris Paul Verkerk vóór 14 juli a.s. via p.verkerk@rudutrecht.nl

Graag retour naar de secretaris Paul Verkerk vóór 14 juli a.s. via p.verkerk@rudutrecht.nl Zelfevaluatie Aan het Dagelijks Bestuur van de RUD Utrecht Van: Saskia Borgers 7 juli 2015 Betreft: zelfevaluatie Dagelijks Bestuur RUD Utrecht Hierbij de vragenlijst zelfevaluatie Dagelijks Bestuur RUD

Nadere informatie

Nederlandse Samenvatting

Nederlandse Samenvatting 220 Nederlandse Samenvatting Summary in Dutch Teams spelen een belangrijke rol in moderne organisaties (Devine, Clayton, Phillips, Dunford, & Melner, 1999; Mathieu, Marks, & Zaccaro, 2001). Doordat teams

Nadere informatie

Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden.

Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden. Bijlage a Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden. De functie van de Raad van Commissarissen. In deze profielschets wordt eerst ingegaan op de achtergronden

Nadere informatie

Wel transformatie; meer service

Wel transformatie; meer service Stichting Kennis Gebiedsontwikkeling (SKG) Initiatief toenmalig ministerie van VROM en aantal marktpartijen. In 2013 20 publieke en private partijen plus Kring van Adviseurs. Bevorderen Uitstekend opdrachtgeverschap

Nadere informatie

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS duurzame plaatsing van werknemers met autisme 1 Welkom bij toolbox AUTIPROOF WERKT Autiproof Werkt is een gereedschapskist met instrumenten die gebruikt kan worden bij

Nadere informatie

Nederlandse Samenvatting

Nederlandse Samenvatting Nederlandse Samenvatting De Protestantse Kerk in Nederland (PKN) onderhoudt middels de organisaties Kerk in Actie (KiA) en ICCO Alliantie contacten met partners in Brazilië. Deze studie verkent de onderhandelingen

Nadere informatie

Ridderkerk dragen we samen!

Ridderkerk dragen we samen! Ridderkerk dragen we samen! Inleiding In mei 2015 heeft de gemeenteraad de startnotitie vastgesteld met de titel Ridderkerk dragen we samen! De subtitel luidt: van burgerparticipatie naar overheidsparticipatie.

Nadere informatie

B-toets Vragenlijst Bejegening Versie voor jongeren

B-toets Vragenlijst Bejegening Versie voor jongeren B-toets Vragenlijst Bejegening Versie voor jongeren J.W. Veerman N. van Erve M. Poiesz Praktikon BV Postbus 6906 6503 GK Nijmegen tel. 024-3615480 www.praktikon.nl praktikon@acsw.ru.nl 2010 Praktikon

Nadere informatie

Regionale Samenwerking in de Zorg Van idee tot innovatie

Regionale Samenwerking in de Zorg Van idee tot innovatie Regionale Samenwerking in de Zorg Van idee tot innovatie Voorwoord Meer dan tien jaar geleden is in Nederland de discussie over het opzetten van een landelijk elektronisch patiëntdossier gestart. Sindsdien

Nadere informatie

ZONDER VISIE GEEN PRACHTWIJK

ZONDER VISIE GEEN PRACHTWIJK ZONDER VISIE GEEN PRACHTWIJK Een onderzoek naar de samenwerking tussen instanties in de Schilderswijk in het kader van de Vogelaargelden Master thesis Erasmus Universiteit Rotterdam Opleiding: Bestuurskunde

Nadere informatie

KWALITEITSPROFIEL RVC WONEN VIER- LINGSBEEK

KWALITEITSPROFIEL RVC WONEN VIER- LINGSBEEK KWALITEITSPROFIEL RVC WONEN VIER- LINGSBEEK ALGEMEEN Woningstichting Wonen Vierlingsbeek is een kleine woningcorporatie (ca. 500 vhe) met een sterke lokale binding. De stichting wordt bestuurd door een

Nadere informatie

Gemeentelijke overall rapportage sociaal domein

Gemeentelijke overall rapportage sociaal domein Gemeentelijke overall rapportage sociaal domein 2014 2018 Colofon november 2017 Brigitte van der Burg Nel Buis Bianca den Outer Vormgeving: de Beeldsmederij 2 Inleiding In deze collegeperiode heeft een

Nadere informatie

Samenvatting. Introductie

Samenvatting. Introductie 200 Introductie Kinderparticipatie is een cruciaal aspect van kinderbescherming en jeugdhulpverlening. Sinds de jaren 90 is er vanuit het perspectief van de rechten van het kind meer aandacht voor het

Nadere informatie

VERBINDINGENSTATUUT WOONSTICHTING SSW

VERBINDINGENSTATUUT WOONSTICHTING SSW VERBINDINGENSTATUUT WOONSTICHTING SSW Vastgesteld: 23 november 2016 VERBINDINGENSTATUUT WOONSTICHTING SSW 1. Inleiding Dit verbindingenstatuut is gebaseerd op de op dit moment geldende herziene Woningwet

Nadere informatie

Reglement van de Deelnemersraad Stichting WSW

Reglement van de Deelnemersraad Stichting WSW Reglement van de Deelnemersraad Stichting WSW (als bedoeld in artikel 17 van de statuten van Stichting Waarborgfonds Sociale Woningbouw) Vastgesteld door het Bestuur op 4 juli 2016 na goedkeuring door

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie

achtergrond hoofdstuk 1 Structuurvisie 2020 keuzes van visie naar uitvoering inbreng samenleving achtergrond ruimtelijk en sociaal kader bijlagen

achtergrond hoofdstuk 1 Structuurvisie 2020 keuzes van visie naar uitvoering inbreng samenleving achtergrond ruimtelijk en sociaal kader bijlagen 28 hoofdstuk 1 achtergrond Structuurvisie 2020 keuzes samenvatting achtergrond ruimtelijk en sociaal kader inbreng samenleving thematisch van visie naar uitvoering bijlagen zones 1 2 3 4 5 6 7 29 1.1 Inleiding

Nadere informatie

Stedelijk beleid, bewonersparticipatie en sociale cohesie in vroeg-naoorlogse stadswijken in Nederland

Stedelijk beleid, bewonersparticipatie en sociale cohesie in vroeg-naoorlogse stadswijken in Nederland Stedelijk beleid, bewonersparticipatie en sociale cohesie in vroeg-naoorlogse stadswijken in Nederland Erik van Marissing, 10 maart 2005 Opzet Achtergronden Doelstellingen Probleemstelling Begrippen Aanpak

Nadere informatie

Titel van het project (Kort en krachtige weergave van het onderwerp)

Titel van het project (Kort en krachtige weergave van het onderwerp) ONDERZOEKSOPDRACHT KCNR februari 2014 Invulinstructie: Dit formulier is bedoeld voor afstudeeropdrachten die in een periode van gemiddeld 4 maanden (kunnen) worden uitgevoerd. Voor kortere klussen komt

Nadere informatie

Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die

Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die worden uitgevoerd om uit het gevonden bronnenmateriaal

Nadere informatie

De kaders in de kadernota Een onderzoek naar de kadernota van de gemeente Súdwest-Fryslân

De kaders in de kadernota Een onderzoek naar de kadernota van de gemeente Súdwest-Fryslân De kaders in de kadernota Een onderzoek naar de kadernota van de gemeente Súdwest-Fryslân Colofon Rekenkamer Súdwest-Fryslân dr. R.J. (Rick) Anderson (lid) drs. J.H. (Jet) Lepage MPA (voorzitter) dr. M.S.

Nadere informatie

Afstudeeronderzoek van E. van Bunningen BSc (Het volledige Engelstalige onderzoeksrapport kunt downloaden via deze link)

Afstudeeronderzoek van E. van Bunningen BSc (Het volledige Engelstalige onderzoeksrapport kunt downloaden via deze link) CONCENTRATIE VAN MAATSCHAPPELIJKE DIENSTEN IN GEMEENTELIJK VASTGOED NAAR AANLEIDING VAN DEMOGRAFISCHE TRANSITIE Een casestudie in landelijke gemeenten in Noord-Brabant, Nederland Afstudeeronderzoek van

Nadere informatie