coachend leiderschap zet ons in beweging

Transcriptie

1 coachend leiderschap zet ons in beweging

2 richtingsniveau* pagina 1 inrichtingsniveau* pagina 6 verrichtingsniveau* pagina 12 * Voor een toelichting op deze kleuren, zie pagina 12 en 13.

3 Een breed, betrokken en beter Maastricht UMC+ Met heel ons hart zetten we ons in voor de beste zorg en verbetering van gezondheid in de regio. Dat weet niemand beter dan wij zelf. We streven ernaar dat mensen gezond leven en gezond blijven en doen dat door integratie van patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs. Daarin zijn we al een heel eind gevorderd, maar het kan altijd beter. We zijn een academisch ziekenhuis en streekziekenhuis in één. Een knooppunt in regionale netwerken, maar ook een instituut dat samenwerkt met gerenommeerde instellingen voor wetenschappelijk onderzoek. Nationaal en internationaal. We streven naar topklinische zorg en toponderzoek. Innovatie en technologie spelen daarbij een belangrijke rol. De lat ligt hoog. Een actieve en open organisatie levert goede resultaten. Belangrijk daarin is een bedrijfs voering die van tijd tot tijd wordt doorgelicht en aangepast aan nieuwe eisen en omstandigheden. In het kader van onze strategie 2020 Gezond Leven staan we daarom stil bij de manier waarop we werken en kijken we naar verbeterpunten. 1 When we tell people to do their jobs, we get workers. When we trust people to get the job done, we get leaders. Simon Sinek Succes staat of valt met de medewerkers. Zij vormen de basis van iedere instelling. Met goed leiderschap is die basis solide. Reden om in het kader van het verbeterproces een nieuwe visie op leiderschap te lanceren. Een visie die iedere medewerker de ruimte geeft mee te denken over veranderingen en verbeteringen. Met leidinggevenden die luisteren en goede ideeën kunnen omzetten in reële processen. Wij nodigen alle leidinggevenden van het Maastricht UMC+ van harte uit deze visie met ons te delen. Zodat we met z n allen nóg beter worden.

4 Onze ambities 2 Gezond leven In ons strategiedocument Gezond leven kiezen wij bewust voor een bredere kijk dan alleen de behandeling van ziekte. We kijken verder dan diagnose en therapie. Gezondheid gaat ook over leefomgeving, leefstijl en aanleg. Zaken als preventie, zorgorganisatie, toegankelijkheid en betaalbaarheid staan op onze radar. Niet voor niets staat de + in onze naam Maastricht UMC+. We hebben speerpunten benoemd voor patiëntenzorg en onderzoek en in 2020 willen we op deze speerpunten excelleren. Naast deze ambities werkt de orga nisatie er hard aan om een financieel gezond ziekenhuis te zijn en veel aandacht te besteden aan de tevredenheid van de medewerkers. Als we ons zorgsysteem kwalitatief goed, toegankelijk en betaalbaar willen houden, moeten we ons blijven ontwikkelen. Daarin stellen wij de patiënt centraal en kijken we naar het hele zorgsysteem om dat continu te verbeteren. Ook geven we aandacht aan het organiseren van een zinvolle taakinhoud en regelcapaciteit voor onze medewerkers, waardoor deze zich veel nadrukkelijker betrokken en verantwoordelijk voelen. Om de missie te kunnen realiseren hanteren wij de volgende leidende principes die onze waarden weergeven: Onze missie is kort en krachtig: Verlening van de best mogelijke zorg en verbetering van de gezondheid in de regio door integratie van patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs. + Heeft oog voor heel de mens + Innoveert en ontwikkelt + Van laboratorium naar de patiënt, van molecuul tot populatie + Werkt samen + Creëert klantwaarde en reduceert verspilling + Werkt veilig + Is integer

5 Operational Excellence Om onze ambities waar te maken, hebben we de verbeterfilosofie Operational Excellence omarmd en kijken we met een open blik naar de huidige processen en verbetermogelijkheden. Wij worden enthousiast van de filosofie achter de toepassing van Operational Excellence in het Maastricht UMC+: focus op klantwaarde, reductie van verspilling en continue verbetering. Onze medewerkers en leidinggevenden krijgen hierin een centrale rol. Zij geven immers dagelijks vorm en inhoud aan deze doelstellingen. Het optimaal inrichten van bijvoorbeeld de ziekenhuisorganisatie is een groeiproces. Naast grote inspanningen aan de ontwerptechnische kant is er in dit proces minstens zoveel aandacht voor het mens- en veranderkundige aspect. Wij verwachten van leidinggevenden en medewerkers dat zij met een open blik naar de huidige processen kijken en zich daarbij steeds weer afvragen of het beter kan. Dat vergt een onderzoekende opstelling, bereidheid om fouten in het proces en de organisatie open te bespreken en hiervoor verantwoordelijkheid te nemen. Alle betrokkenen in een werkproces analyseren, meten en bespreken samen de procesgang en streven bij verbetermogelijkheden naar perfectie en continue verbetering. Zij dagen elkaar uit om oplossingsgericht te zijn en te experimenteren. First and foremost, a leader must be a spokesperson. One who is able to articulate the hopes, dreams and aspirations of a larger group. Simon Sinek 3 Daartoe zullen leidinggevenden hun medewerkers: + aanmoedigen (inspirerend communiceren, motiveren, complimenteren, vertrouwen geven) + ondersteunen (coachen, verantwoordelijkheid geven, moedig maken, beperkingen erkennen) om te streven naar perfectie en continue verbetering (oplossingsgerichtheid) + ruimte geven om daarvoor te experimenteren (uitdagen), te evalueren en te leren Continue verbetering van onze processen is gebaat bij een goede verankering in onze organisatie. Het gaat daarbij om de vertaalslag van procesactiviteiten naar taken, van taken naar functies en van functies naar teams. Ook hier ligt een belangrijke taak voor de leidinggevende, namelijk om samen met de medewerkers zinvol invulling aan dit proces te geven. Zo bereik je dat we niet alleen spreken over een optimale kwaliteit van onze processen maar ook over een optimale kwaliteit van de arbeid.

6 Concreet betekent dit dat leidinggevenden met hun medewerkers invulling geven aan: + het organiseren van een zinvolle taakinhoud, invloed op de organisatie van het werk (regelcapaciteit /zelforganisatie/participatief besluitvormen) + overlegmogelijkheden, leer- en ontplooiingsmogelijkheden, creativiteit en coöpe ratief en effectief samenwerken + vorming van teams waarbinnen het totale proces of een goed afgebakend proces segment uitvoering krijgt en waarin het team ook als collectief verantwoordelijk is voor de performance en het proces van continue verbetering Van onze medewerkers verwachten we dat ze de kernwaarden en -competenties van de organisatie kennen en naleven, handelen volgens de standaarden van de 4 beroepsgroep, verantwoordelijkheid en initiatief nemen, voortdurend willen leren en ontwikkelen en de instelling hebben zich voortdurend te verbeteren. Als goed werkgever willen we een plek creëren waar medewerkers met trots en vertrouwen (samen)werken, continu leren en veilig en gezond hun werk kunnen verrichten. Binnen deze veelomvattende en veranderende context verwachten we van onze leidinggevenden dat zij deze ontwikkelingen en activiteiten in goede banen leiden. Coachend leidinggeven We zeiden het al: een ziekenhuisorganisatie optimaal inrichten is een groeiproces. Zo n proces kent belangrijke inspanningen aan de ontwerptechnische kant, maar vereist minstens evenveel aandacht voor de mens- en veranderkundige kant. Dat vraagt om een coachende houding. Leidinggevenden geven medewerkers adequate feedback op hun werkprestaties, initiatieven, ideeën en verbetervoorstellen (leren van kritiek) en zijn gericht op de verdere ontwikkeling van hun medewerkers, zowel individueel als in teamverband (opleiden en informeren). Vanuit deze houding leren ze de medewerkers hoe zij zelf problemen op kunnen lossen en zijn zij zichtbaar op de werkvloer aanwezig ( Walk the Gemba ). De medewerkers krijgen de credits en waardering die zij verdienen. De leidinggevende coacht de medewerkers of begeleidt ze op een verantwoorde manier, zodat ze zelfstandig hun werk kunnen doen. We willen deze stijl van leidinggeven typeren als Coachend leiderschap met oog voor resultaat. Leiderschap is cruciaal We willen een ziekenhuis zijn dat zich continu verbetert. Dat is een doelgerichte ambitie. Leiderschap is een belangrijke factor voor het werken op basis van de verbeterfilosofie. Het is zowel een dominante succes- als faalfactor. De leidinggeven-

7 de zorgt voor verandering van gedrag van de medewerkers door te stimuleren, te moti veren en te transformeren: motiveren inspireren richting geven mensen op één lijn brengen overtuigen De leidinggevende is een inspirerend voorbeeld voor anderen en kan de medewerkers helpen de organisatiedoelen te begrijpen met een heldere visie en een duidelijke richting. Maar ook de leidinggevende zelf moet in zijn leiderschap leren en veranderen. Leidinggevenden spelen een belangrijke rol bij het sturen van een verandering, maar zijn tegelijkertijd net als medewerkers vaak onderwerp van de verandering zelf. Zij hebben dus een dubbelrol. Het veranderen van leiderschap in de gewenste richting is niet eenvoudig. Met het programma Leiderschapsontwikkeling willen we een bijdrage leveren aan deze uitdagende taakstelling! Leiderschap in de mensen 5 Leiderschap gaat over activiteiten die mensen samen ondernemen. Over ambities die ze delen, doelen die ze willen realiseren en dromen die ze waar willen maken. Leiderschap gaat daarom ook over het geven van betekenis aan gebeurtenissen, het creëren van zin en het vieren van succes. Om een leider te zijn, hoef je geen formele leiderschapsrol te bekleden. Iedereen in een organisatie kan de leiding nemen, om bijvoorbeeld samenwerking te verbeteren, om klantwaarde te verhogen, innovaties te starten, een verandering te realiseren en resultaten te boeken. Het gaat bij leiderschap om de vraag of je bereid bent om initiatief te nemen. Om je nek uit te steken. Of je bereid bent de leiding te nemen. En als je een leidinggevende positie bekleedt, draait het om de vraag of je bereid bent om de leiding weg te geven. Of je in staat bent anderen te stimuleren om leider te zijn. Jaap Boonstra

8 Coachend leiderschap met oog voor resultaat 6 Oog voor resultaat In lijn met de maatschappelijke ontwikkelingen heeft onze organisatie de afgelopen jaren de nadruk gelegd op koersbepaling, resultaatgerichtheid, productie en rapportage van de prestaties. Daarmee is een goede basis gelegd voor het oog voor resultaat op de zeven resultaatgebieden uit het managementprofiel: + beleidsformulering + human resources en leidinggeven + middelenbeheer + patiëntenzorg + onderzoek + onderwijs en opleiding + veiligheid, kwaliteitszorg en innovatie human relations model Flexibiliteit open systeem model Samenwerken Creëren Mentor Innovator Stimulator Bemiddelaar Intern Controleur Producent Coördinator Bestuurder Controleren intern proces model Concurreren rationeel doel model Beheersing Managementmodel Robert Quinn

9 Managementmodel Binnen de context van Operational Excellence zien we dat, naast de focus op klantwaarde en het inspireren en motiveren van medewerkers, het accent vooral ligt op de competenties in het Human Relations Model (linksboven). Deze hangen samen met de rollen van teambouwer en coach. Met het managementmodel van Robert Quinn maken we inzichtelijk dat we een accentverschuiving willen bewerkstelligen naar het Human Relations Model. In dit model nodigen leidinggevenden als teambouwer en in een coachende rol hun medewerkers uit een bijdrage te leveren aan de doelstellingen van het Maastricht UMC+. Daarbij gaat het om een goede balans tussen mensgericht (zwartomlijnde ovaal) en resultaatgericht (stippellijnovaal). Generieke competenties voor leidinggevenden Ongeacht het leidinggevend niveau of de organisatie-eenheid waaraan een leidinggevende verbonden is, hebben we voor de context van Operational Excellence vijf generieke competenties benoemd: Generieke competenties Gedragskenmerken Klantgerichtheid Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant en hiernaar handelen. Anticiperen op behoeften van klanten en een hoge prioriteit geven aan goede dienstverlening en klanttevredenheid Groepsgericht leiderschap richting en sturing geven aan een groep, samenwerkingsverbanden tot stand brengen en handhaven Individugericht leiderschap richting en sturing geven aan een medewerker in het kader van diens taakvervulling Samenwerken bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is Overtuigingskracht gedrag dat er op gericht is om anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en instemming te krijgen met bepaalde plannen, ideeën of producten 7 De verleiding is groot om nog meer competenties te noemen, omdat ze ook waardevol zijn.voor veel van deze competenties geldt echter dat ze in bijna alle functies voor de hand liggen of worden ondervangen door andere competenties. Zo vinden we luisteren een heel belangrijke competentie, maar nemen we deze niet op omdat deze al valt binnen de competentie overtuigingskracht. Goed

10 kunnen luisteren is cruciaal als je wilt overtuigen. De competentie resultaatgerichtheid is ook niet als één van de vijf generieke competenties opgenomen. Via coachend leiderschap en Operational Excellence willen we de afdelingen en teams zelf een belangrijke rol geven in het formuleren van de doelen en targets. Deze focus hebben we dan ook nadrukkelijk verwoord in onze voorkeursstijl Coachend leiderschap met oog voor resultaat. Niveauspecifieke competenties Naast de vijf generieke competenties die voor alle leidinggevenden gelden, hebben we ook nog per leidinggevend niveau specifieke competenties benoemd: 8 Specifieke competenties Visie Ondernemerschap Organisatiesensitiviteit Initiatief Plannen en organiseren Voortgangscontrole Gedragskenmerken Afstand nemen van de dagelijkse praktijk; zich concentreren op hoofdlijnen en op lange termijn beleid signaleren van kansen in de markt, zowel voor bestaande als nieuwe producten of diensten. Daarnaar handelen en daarbij risico s durven nemen met het oog op uiteindelijk voordeel voor het geheel Onderkennen van invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op andere onderdelen van de organisatie Kansen signaleren en ernaar handelen. Liever uit zichzelf beginnen dan passief afwachten Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde acties, tijd en middelen aangeven om de bepaalde doelen te kunnen bereiken Opstellen, bewaken en uitvoeren van procedures om de goede voortgang van processen, taken of activiteiten van medewerkers en van zichzelf zeker te stellen Door deze combinatie van competenties ontstaat op elk leidinggevend niveau een specifiek profiel van vaardigheden die voor dat niveau belangrijk zijn. Immers, de mate waarin een leidinggevende moet beschikken over bepaalde competenties is afhankelijk van de managementrol en de organisatie-eenheid waaraan leiding wordt gegeven.

11 Hierbij hebben we het niveauspecifiek profiel opgenomen van de leidinggevende van bijvoorbeeld een verpleegafdeling: Flexibiliteit samenwerken Coach (mentor) Vernieuwer (innovator) initiatief Teambouwer (stimulator) Onderhandelaar (bemiddelaar) Intern Informatieverwerker (controleur) voortgangscontrole Coördinator Beheersing Koersbepaler (bestuurder) Extern Producent klantgerichtheid overtuigingskracht 9 De scores op de acht rollen (vijfpuntschaal) hebben de volgende betekenis: Score 5 Score 4 Score 3 Score 2 Score 1 De managementrol vraagt dat deze competentie sterk is ontwikkeld en meestal wordt getoond. De managementrol vraagt dat deze competentie regelmatig wordt getoond. De managementrol vraagt dat deze competentie zo nu en dan wordt getoond. Voor de managementrol volstaat dat deze competentie minder is ontwikkeld. Voor de managementrol volstaat dat deze competentie nagenoeg niet is ontwikkeld. Werving en selectie Ook in onze wervingsactiviteiten werken wij met onze gewenste stijl van leidinggeven. Voorkeurskandidaten voor leidinggevende functies nemen deel aan een leiderschapsassessment op basis van het leiderschapsprofiel. Hierdoor wordt inzich-

12 telijk wat de sterk en minder sterk ontwikkelde leiderschapsrollen zijn en hoe die zich verhouden tot het gewenste profiel met de aanwezige competenties behorend bij de rollen mentor (coach) en stimulator (teambouwer). Dat inzicht gebruiken we om met de kandidaat te kijken welke ontwikkeling wenselijk is en hoe we dat gaan invullen. 10 Leiderschapsontwikkeling Ons programma Leiderschapsontwikkeling voorziet in de wens van de leidinggevenden om modules te kunnen volgen die gericht zijn op: + strategische vraagstukken over het implementeren en borgen van de strategie en ambities van het Maastricht UMC+ + specifieke thema s, zoals in 2015 De Lean manager, Coachend leidinggeven en Leidinggeven aan inzetbaarheid + de zeven resultaatgebieden uit het managementprofiel Jaarlijks geven we de brochure Programma Leiderschapsontwikkeling uit. Daarin worden de modules op basis van actuele thema s toegelicht. Scholingsprogramma s Operational Excellence Voor het invoeren van de Operational Excellence verbeterfilosofie doorlopen al onze leiding gevenden een scholingstraject, passend bij hun leidinggevend niveau: + executive belt + lean practitioner + lean manager Hierbij maken ze kennis met de concepten van lean (six sigma) en sociotechniek en de leiderschapsfilosofie achter Operational Excellence. Daarmee kunnen ze de methodiek van Operational Excellence in zijn instrumentele vorm toepassen, zoals het werken met het Verbeterbord, de Hoshin Kanri en A3 problem solving. Ook wordt aandacht besteed aan: + het vormgeven van continu verbeteren + het richting geven aan verbetering + het zoeken naar samenhang met de richting, het instrumentarium en de ontwikkeling van de rest van het Maastricht UMC+ + coachend leidinggeven Al onze medewerkers krijgen de yellow belt training aangeboden, zodat zij kennis kunnen maken met de basisprincipes van Operational Excellence.

13 Leergang Coachend leidinggeven Onze leidinggevenden uit het 1ste, 2de en 3de echelon krijgen een leergang Coachend leidinggeven aangeboden. In deze leergang krijgen zij inzicht in de visie op leiderschap en doen zij vooral ook vaardigheid op in de voorgestane stijl van leidinggeven. In de leergang komen de volgende onderwerpen aan bod: + visie op leiderschap Maastricht UMC+ + managementmodel Robert Quinn + feedbackinstrument en persoonlijk leiderschapsprofiel + Leadership Improvement Plan + de rol van de coach + het ontwikkelen van medewerkers + de rol van de teambouwer + gespreks- en coachtechnieken + het eigen maken van vaardigheden (80% van de trainingstijd) + vaardigheidsopdrachten op de werkplek en/of via een digitale leeromgeving + intervisie Module De teamleider als coach Maar ook voor de teamleiders, unitleiders en zorgcoördinatoren hebben we een training op maat ontwikkeld. Zij werken namelijk heel nauw samen met hun medewerkers en kunnen hen stimuleren om zelf met verbetersuggesties te komen. 11 The genius at the top doesn t make the team look good. A good team makes the guy at the top look like a genius. Simon Sinek

14 Ons feitelijk leiderschap 12 Persoonlijke ontwikkeling Op basis van het feedbackinstrument van Quinn en het Leadership Improvement Plan stellen alle leidinggevenden een persoonlijk leiderschapsprofiel op, als een soort nulmeting. Daarbij worden het zelfbeeld en het beeld dat anderen van de leidinggevende hebben met elkaar vergeleken en besproken en wordt ook inzichtelijk aan welke specifieke competenties de leidinggevende nog kan werken om een echte coachend leidinggevende te zijn. Dit persoonlijk leiderschapsprofiel geeft inzicht in de eigen talenten en ontwikkelpunten. De uitkomst van deze meting is in de dagelijkse werkpraktijk en tijdens het jaargesprek onderdeel van gesprek met de direct leidinggevende. Het kan aanleiding zijn om extra te investeren in ontwikkeling. De meting kan op basis van het persoonlijke ontwikkeltraject periodiek worden herhaald. We worden aangesproken op ons lerend vermogen en geven elkaar de tijd om te ontwikkelen! Leiderschap in een veranderende organisatie Richtingsniveau In ons strategiedocument Gezond leven schrijven we waar de organisatie naar toe gaat en waarom. In de visie op leiderschap werken we in theorie en modellen uit dat Coachend leidinggeven, met oog voor resultaat de gewenste leiderschapsstijl is bij een ziekenhuis dat zich continu verbetert. Inrichtingsniveau We bieden tools aan voor de inrichting van onze werkprocessen en overlegvormen die passen binnen een ziekenhuis dat zich continu wilt verbeteren. We bieden onze leidinggevenden een feedbackinstrument en een leergang aan om zich te ontwikkelen naar coachend leidinggevenden. Bij de selectie van nieuwe leidinggevenden zijn we helder over de vereiste competenties bij deze stijl van leiding geven.

15 Verrichtingsniveau In de uitvoering zien we het feitelijk leiderschap in onze organisatie. Hier gaat het om het individuele vertoonde gedrag van leidinggevenden en de mate waarin dit gedrag overeenstemt met de voorkeursstijl. Met het feedbackinstrument kunnen leidinggevenden dit bespreekbaar maken. Janka I. Stoker Leiderschap in beweging Het Maastricht UMC+ is een organisatie in ontwikkeling, een verbeterziekenhuis. We zijn met z n allen onderweg naar excellentie op diverse terreinen: zorg, onderzoek, opleiding en bedrijfsvoering. Dat vraagt om een meebewegend management. Met Operational Excellence slaan we de weg in naar een nieuwe stijl van leidinggeven. We stellen ons op als coaches, stimuleren onze medewerkers tot eigen initiatief en tot het aandragen van ideeën voor verbetering. Door goed te luisteren naar geluiden uit de praktijk krijgen we voeling met de dagelijkse werkelijkheid in het Maastricht UMC+. We horen hoe teams functioneren, of werkprocessen goed verlopen, en of medewerkers en patiënten tevreden zijn. Een nieuwe, uitdagende rol. Met deze coachende houding geven we de medewerkers in onze organisatie meer ruimte. Ruimte om te experimenten, ruimte om zelf verbeteringen in te brengen. We leren meer te kijken vanuit de medewerker en minder vanuit het perspectief van management control. Kortom, wij werken aan onze manier van werken. In alle opzichten. Leidinggevenden zijn daarin sleutelfiguren. Zij zijn in staat hun medewerkers te motiveren en te overtuigen van de kracht van onze nieuwe strategie. De basis die we nodig hebben voor het realiseren van onze ambities. 13 Samen op weg naar excellentie. Leiderschap in de toekomst Vijf criteria voor de leiders van 2030: + creëren loyaliteit binnen de organisatie + geven leiding aan heterogene en diverse teams + doen aan teamwerk binnen en buiten de organisatie, zonder concentraties van macht + denken conceptueel en strategisch + zijn integer, oprecht met intellectuele openheid hoog in het vaandel Hay Group

16 Notities 14

17 Notities 15

18 16 Brondocument: Visie op leiderschap in de context van Operational Excellence, stafdirectoraat Personeel & Organisatie, 24 november 2014 copyright 2015 Maastricht UMC

19 richtingsniveau inrichtingsniveau verrichtingsniveau

20