L.J.M. Nieuwenhuis. Digitalisering en de noodzaak van Business Model Innovatie. Bart Nieuwenhuis. Bart Nieuwenhuis. Universiteit Twente PBF innovatie

Transcriptie

1 PBF Lunchbijeenkomst Digitalisering en de noodzaak van Business Model Innovatie Bart Nieuwenhuis Universiteit Twente PBF innovatie Bart Nieuwenhuis Universiteit Twente ( School of Management &Governance Professor Telematics Services PBF innovatie ( Consultancy firm Managing Partner Exser ( Center of Service Innovation Director 1

2 Digitalisering en de noodzaak van business model innovatie Digitalisering raakt vele sectoren van de samenleving 5 e technologische revolutie (Carlota Perez, 2002) installatieperiode, uitrolperiode, daar tussen financiële crises Business Model Innovatie is een nieuwe werkelijkheid Wat is een Business Model eigenlijk? Welke Business Model Innovatie elementen zijn er? Business Model Innovatie Waarom mislukt Business Model Innovatie? Welke vragen moet een Business Model Innovator zich stellen? Vaste telefonie 2

3 PBF Lunchbijeenkomst Mobiele telefonie TV toestellen Fototoestellen 3

4 PBF Lunchbijeenkomst Video apparatuur Audio apparatuur Digitalisering is een meta-trend steeds verdere integratie van consumentenelektronica informatietechnologie telecommunicatie media globaliserende wereld snellere technologische ontwikkelingen toenemende marktplaatsdynamiek kortere time-to-market combinaties technologische mogelijkheden 4

5 Internet Business Modellen E-tailer (online retailer) Verkoopt fysieke producten direct aan consumenten of individuele bedrijven. Ook in combinatie met traditionele winkels. Amazon, RedEnvelope.com, Albert.nl Transaction broker Bespaart gebruikers tijd en geld met online sales transactie verwerking en genereert omzet uit een fee per transactie etrade, Expedia, vliegtickets.nl, Market creator Biedt een digitale omgeving waar binnen kopers en verkopers elkaar kunnen ontmoeten, producten zoeken en showen en prijzen met elkaar overeenkomen. Genereert omzet met transactie fees. ebay, Marktplaats, Priceline.com, ChemConnect.com Management Information System, Kenneth Laudon c.s., 2012 Internet Business Modellen Content Provider Genereert omzet uit de levering van digitale content, zoals nieuws, muziek, foto s en video via het Web. Omzet is afkomstig van betalende consumenten of uit opbrengsten uit advertenties Podcasting, streaming, WSI.com, GettyImages.com, itunes.com, Games.com Community Provider Levert een online ontmoetingsplaats, waar mensen met dezelfde interesses met elkaar communiceren, nuttige informatie vinden, of tot zaken komen. Facebook, Myspace, LinkedIn, Twitter, Internet Business Modellen Portal Levert zoekfuncties, maar ook standaard functies zoals , instant messaging, kaarten, agenda s, winkels, muziek downloads, video streaming etc. Google, Yahoo, MSN/Bing, AOL, Ask.com (95% van de markt) Service Provider Bieden online diensten aan, zoals Web 2.0 applicaties, sites voor het delen van foto s, files opslaan en backup. Software as a service diensten. Google, Photobucket, xdrive, Dropbox, box.com, 5

6 Voordelen van dis-intermediation Management Information System, Kenneth Laudon c.s., 2012 J.R. Rowling zonder intermediator? Meer dan 1 miljoen pond in drie dagen Webwinkel: Pottermore Auteur én Verkoop J.R. Rowling!! Omzet: meer dan 1 miljoen pond in de eerste drie dagen Ver boven verwachting Amazon.com? 6

7 Koers van HTC vs Apple Business Model Innovation: creating value in times of change, Raphael Amit, Christoph Zott, IESE, 2010 Belang van Business Model Innovatie Economist Intelligence Unit De meerderheid van 4000 wereldwijd geïnterviewde senior managers menen dat nieuwe business modellen belangrijker zijn als bron voor het realiseren van competitief voordeel dan nieuwe producten of diensten. IBM Een onderzoek waar 750 leiders van corporates en organisaties in de publieke sector corporate trekt de conclusie dat de competitieve druk business model innovatie veel hoger op de agenda heeft gezet dan door CEO s werd verwacht. Business Model Innovatie Business Modeling Business Modeling is het maken van een model dat kernachtig weergeeft welke toegevoegde waarde een organisatie creëert voor zijn klanten en welk perspectief dat biedt op het voortbestaan in de toekomst hoe in plaats van wat, wanneer en waar holistisch in plaats van een enkel specifiek aspect focus op value creation in plaats van value capturing erkenning voor het feit dat partners kunnen helpen 7

8 PBF Lunchbijeenkomst Business Model Canvas Business Model Generation, Alexander Osterwalder c.s, 2010 Business Model Canvas CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb :Th?Pac]Tab :Th 0RcXeXcXTb 3TbXV]TS U^a) >]) 3TbXV]TS Qh) Day 8cTaPcX^]) EP[dT?a^_^bXcX^]b 2dbc^\Ta AT[PcX^]bWX_b What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? \^cxepcx^]b U^a _Pac]TabWX_b) >_cx\xipcx^] P]S TR^]^\h ATSdRcX^] ^U axbz P]S d]rtacpx]ch 0R`dXbXcX^] ^U _PacXRd[Pa atb^dartb P]S PRcXeXcXTb RPcTV^aXTb?a^SdRcX^]?a^Q[T\ B^[eX]V?[PcU^a\ =Tcf^aZ RWPaPRcTaXbcXRb =Tf]Tbb?TaU^a\P]RT 2dbc^\XiPcX^] {6TccX]V cwt 9^Q 3^]T 3TbXV] 1aP]S BcPcdb?aXRT 2^bc ATSdRcX^] AXbZ ATSdRcX^] 0RRTbbXQX[Xch 2^]eT]XT]RT DbPQX[Xch TgP\_[Tb?Tab^]P[ PbbXbcP]RT 3TSXRPcTS?Tab^]P[ 0bbXbcP]RT BT[U BTaeXRT 0dc^\PcTS BTaeXRTb 2^\\d]XcXTb 2^ RaTPcX^] :Th ATb^daRTb 2WP]]T[b What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? ch_tb ^U atb^dartb?whbxrp[ 8]cT[[TRcdP[ QaP]S _PcT]cb R^_haXVWcb SPcP 7d\P] 5X]P]RXP[ Month Year No. 2dbc^\Ta BTV\T]cb For whom are we creating value? Who are our most important customers? <Pbb <PaZTc =XRWT <PaZTc BTV\T]cTS 3XeTabX TS <d[cx bxsts?[pcu^a\ RWP]]T[ _WPbTb) 0fPaT]Tbb 7^f S^ ft apxbt PfPaT]Tbb PQ^dc ^da R^\_P]hzb _a^sdrcb P]S btaexrtb.! 4eP[dPcX^] 7^f S^ ft WT[_ Rdbc^\Tab TeP[dPcT ^da ^avp]xipcx^]zb EP[dT?a^_^bXcX^]. "?darwpbt 7^f S^ ft P[[^f Rdbc^\Tab c^ _darwpbt b_trx R _a^sdrcb P]S btaexrtb. # 3T[XeTah 7^f S^ ft ST[XeTa P EP[dT?a^_^bXcX^] c^ Rdbc^\Tab. $ 0UcTa bp[tb 7^f S^ ft _a^exst _^bc _darwpbt Rdbc^\Ta bd ^ac. 2^bc BcadRcdaT What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Xb h^da QdbX]Tbb \^at) 2^bc 3aXeT] [TP]Tbc R^bc bcadrcdat [^f _axrt ep[dt _a^_^bxcx^] \PgX\d\ Pdc^\PcX^] TgcT]bXeT ^dcb^darx]v EP[dT 3aXeT] U^RdbTS ^] ep[dt RaTPcX^] _at\xd\ ep[dt _a^_^bxcx^] bp\_[t RWPaPRcTaXbcXRb) 5XgTS 2^bcb bp[paxtb at]cb dcx[xcxtb EPaXPQ[T R^bcb 4R^]^\XTb ^U brp[t 4R^]^\XTb ^U br^_t ATeT]dT BcaTP\b For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? ch_tb) 0bbTc bp[t DbPVT UTT BdQbRaX_cX^] 5TTb ;T]SX]V AT]cX]V ;TPbX]V ;XRT]bX]V 1a^ZTaPVT UTTb 0SeTacXbX]V fff QdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^] R^\ gts _axrx]v ;Xbc?aXRT?a^SdRc UTPcdaT ST_T]ST]c 2dbc^\Ta btv\t]c ST_T]ST]c E^[d\T ST_T]ST]c Sh]P\XR _axrx]v =TV^cXPcX^] QPaVPX]X]V HXT[S <P]PVT\T]c ATP[ cx\t <PaZTc This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Business Model Generation, Alexander Osterwalder c.s, 2010 Business Model Canvas 8

9 Vijf redenen waarom BMI mislukt Bedrijfsleiding ziet het niet zitten Focus ligt op prestatieverbetering en kostenbesparing Ontluikende business modellen en disruptive technologieën worden louter bestempeld als competitieve bedreigingen Product staat centraal De grens tussen diensten en producten vervaagt Bedrijven onderscheiden zich meer en meer met hun diensten Een nieuw business model kannibaliseert het bestaande Geen behoefte aan bedreigingen van bestaande model Focus op de huidige markt ROI discussies houden innovatie tegen ROI wordt beschouwd vanuit huidige business model Een nieuw business model werkt anders dan het huidige Business Model Innovation is revolutie, geen evolutie Een nieuw business model breekt met de gevestigde orde BMI raakt het bedrijf in de kern Harvard Business Review Blog, Sual Kaplan, Oktober 2011 Zes vragen die managers zich moeten stellen voor Business Model Innovatie Wat is het doel van de business model innovatie? Welke waargenomen behoefte gaan we in voorzien? Welke nieuwe activiteiten zijn nodig om in die waargenomen behoefte te voorzien? (Content, BanColombia, IBM, ) Hoe kunnen de activiteiten op een nieuwe manier met elkaar worden verbonden? (Structuur, Priceline.com, Apple, ) Wie voert die activiteiten uit (eigen organisatie, partners),welke afspraken zijn nodig? (Governance, 7-Eleven Franchising, ) Hoe gaat het nieuwe business model waarde creëren voor elk van de partners? (Inshared, ) Welk verdienmodel van de organisatie sluit het beste aan bij de waarde die het nieuwe business model levert? Business Model Innovation: creating value in times of change, Raphael Amit, Christoph Zott, IESE, 2010 Digitalisering 9