Verschillen in marketingstrategie van PepsiCo en Coca Cola in BRIC landen

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Verschillen in marketingstrategie van PepsiCo en Coca Cola in BRIC landen Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie Freya Uyttendaele onder leiding van Prof. dr. Patrick Van Kenhove I

2 Inzagerecht in de masterproef Ondergetekende, Freya Uyttendaele geeft hierbij toelating / geen toelating (*) aan derden, niet-behorend tot de examencommissie, om zijn/haar (*) proefschrift te raadplegen. Datum en handtekening Deze toelating geeft aan derden tevens het recht om delen uit de scriptie/ masterproef te reproduceren of te citeren, uiteraard mits correcte bronvermelding (*) schrappen wat niet past II

3 Voorwoord De voorbije decennia zijn er talloze boeken en artikels geschreven rond de marketing van de Coca Cola Company en haar intensieve strijd met haar grootste concurrent PepsiCo. Na het lezen van enkele van deze werken was ik onherroepelijk gebeten door de colamicrobe en de geschiedenis van de twee grootste frisdrankproducenten ter wereld. Via deze masterproef zou ik graag bijdragen aan de literatuur rond de marketing van de Coca Cola Company en PepsiCo, zij het wel met een actuele invalshoek: de uitbreiding van de activiteiten van beide multinationals naar de BRIC landen. Voor de aanvang van het eigenlijke werkstuk, zou ik graag nog enkele woorden van dank willen richten naar de mensen die het maken van deze masterproef hebben mogelijk gemaakt. Ik zou mijn promotor, Prof. dr. Patrick Van Kenhove, willen bedanken die ondanks een drukke agenda steeds de tijd nam om advies te verstrekken en op mijn vragen te antwoorden. Ik kijk met veel plezier terug naar mijn studentenjaren en ik wil dan ook graag Universiteit Gent en haar medewerkers bedanken voor de unieke leerervaringen en kritische inzichten die ze mij geboden hebben. Ook mijn ouders en zus verdienen een woord van dank omdat zij me de kans gaven om verder te studeren en me al die jaren bleven steunen. Hierbij wil ik ook nog mijn vriend, Jorgen, bedanken omdat hij steeds in mij bleef geloven en mij bleef aansporen en motiveren, maar vooral voor zijn vriendschap en liefde. Tenslotte bedank ik ook u, lezer, voor uw interesse in mijn werk. Ik wens u een fijne en leerrijke leeservaring toe. 1

4 Inhoudstafel Inleiding p. 5 Probleemstelling p. 6 Deel 1: Strategie in de BRIC landen p Intrede p Timing p Intredestrategieën p Greenfield p Acquisitie p Alliantie p Brownfield p Marketingstrategieën p Segmentering p Global segmentation p Within-country p Country-cluster p Product p Brandingstrategie p Productaanbod p Prijs p Geografische prijszetting p Behavioral pricing p Distributie p Communicatie p. 27 Deel 2: BRIC landen p Politiek p Brazilië p Rusland p India p China p. 32 2

5 2. Economie p Brazilië p Rusland p India p China p Sociaal/cultureel p Brazilië p Rusland p India p China p Technologie p Brazilië p Rusland p India p China p. 42 Deel 3: Acties van de Coca Cola Company en PepsiCo in de BRIC landen p Brazilië p Intrede en investeringen p Marketingmix p Distributie p Rusland p Intrede en investeringen p Marketingmix p Distributie p India p Intrede en investeringen p Marketingmix p Distributie p. 48 3

6 4. China p Intrede en investeringen p Marketingmix p Distributie p. 50 Deel 4: Marketingstrategieën van de Coca Cola Company en PepsiCo International in de BRIC landen p. 53 Besluit p. 56 Bibliografie p. 58 Bijlagen p. 67 Lijst van gebruikte figuren Figuur 1 Hypothetisch model van ontwikkelings- en internationalisatiepaden van multinationals p. 10 Figuur 2 Piramide van Prahalad en Hammond p. 20 Figuur 3 Voor- en nadelen van productstrategieën p. 23 Figuur 4 Prijsperceptie van Chinese en Amerikaanse consumenten p. 25 Figuur 5 Coca Cola Company: bottelarijen in China p. 51 4

7 Inleiding Nu de grote Westerse multinationals op hun mature thuismarkten een steeds lagere groei realiseren, is een geografische expansie naar opkomende markten of economieën (de zogeheten emerging economies ) onvermijdelijk (Fuhrman, 2007, p ). Deze emerging economies worden gekenmerkt door lage inkomens en een snelle groei, die grotendeels te wijten is aan een recente economische liberalisering. Naar de emerging economies in Azië, Latijns Amerika, Afrika en het Midden-Oosten wordt ook wel eens gerefereerd als ontwikkelingslanden, de landen in de voormalige Sovjet-Unie en China worden ook wel transition economies genoemd (Hosskisson et al., 2000, p. 249). Goldman Sachs duidde Brazilië, Rusland, India en China in 2001 aan als de BRIC landen: de vier emerging markets die steeds meer aan belang zouden winnen in de wereldeconomie (Haq & Meilke, 2010, p. 1-14). Deze landen worden onder andere gekenmerkt door lage inkomens en variabiliteit in zowel de consumentenpreferenties als de distributie- en communicatiemogelijkheden (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p ). Zodoende vormen emerging economies een grote strategische uitdaging voor vele multinationals van ontwikkelde economieën aangezien hun global strategy niet langer toereikend zal zijn (Wright et al., 2005, p. 6). Het is dan ook niet verwonderlijk dat multinationals er verschillende intrede- en marketingstrategieën op nahouden wanneer zij besluiten hun activiteiten uit te breiden naar de BRIC landen. Aan de hand van recente literatuur onderzoeken we in hoeverre de marketingstrategieën van colaproducenten Coca Cola Company en PepsiCo International inspelen op de politieke, economische, sociale en technologische (PEST) factoren van de BRIC landen. Na een uiteenzetting van de verschillende theorieën rond intredestrategieën en algemene marketingstrategieën na de intrede in de BRIC landen gaan we - op basis van de PESTfactoren - dieper in op de BRIC landen en hun huidige colamarkt. Tenslotte pogen we, door concrete acties in de BRIC landen te linken aan de eerder besproken theorieën, de marketingstrategieën van de Coca Cola Company en PepsiCo International wat betreft de BRIC landen te bepalen. 5

8 Probleemstelling De saturatie op de thuismarkten drijft veel Westerse multinationals ertoe hun acties uit te breiden naar emerging markets. Enkele van deze emerging markets, met name Brazilië, Rusland, India en China, de zogeheten BRIC landen, zullen volgens Goldman Sachs het meest aan belang winnen in de wereldeconomie en vormen dan ook grote potentiële markten voor buitenlandse ondernemingen. Deze landen stellen de buitenlandse investeerders echter voor een grote uitdaging aangezien ze gekenmerkt worden door lage inkomens en variabiliteit in zowel de consumentenpreferenties als de distributie- en communicatiemogelijkheden. Een intrede- en marketingstrategie die is afgestemd op deze markten is dan ook onontbeerlijk, maar het spreekt voor zich dat de opvattingen omtrent wat deze juiste strategie net is, sterk uiteenlopend zijn. In dit werkstuk onderzoeken we de verschillen in de intrede- en marketingstrategieën van de Coca Cola Company en PepsiCo in de BRIC landen aan de hand van recente literatuur. Eerst worden de mogelijke intredestrategieën besproken, waarna een korte uiteenzetting van mogelijke marketingstrategieën volgt. Vervolgens wordt dieper ingegaan op de economische situatie in de BRIC landen op basis van de politieke, economische, sociale en technologische (PEST) factoren. Tenslotte pogen we, na een overzicht van de concrete acties van de Coca Cola Company en PepsiCo in de BRIC landen, de intrede- en marketingstrategieën van beide multinationals te bepalen door hun acties te linken aan de eerder besproken theorieën. 6

9 Deel 1: Strategieën in de BRIC landen In dit onderdeel worden enkel de intredestrategieën en marketingstrategieën besproken voor multinationale ondernemingen die vanuit ontwikkelde landen ( developed countries ) nieuwe emerging markets (o.a. de BRIC landen) willen binnentreden. Naast dit onderscheid tussen intrede- en marketingstrategieën, worden de marketingstrategieën geanalyseerd aan de hand van een aantal componenten: segmentering, product, prijs, distributie en communicatie. Deze opdeling is voornamelijk gebaseerd op het artikel van Dawar & Chattopadhyay (2002). Bij bepaalde componenten wordt er verder gespecificeerd per BRIC land, maar vaak vinden we in de literatuur enkele kenmerken terug die algemeen als noodzakelijk worden aanzien voor een succesvolle intrede- en marketingstrategie in emerging markets. Hier is dan ook geen verdere opdeling per land. 1. Intrede 1.1 Timing Aan een vroege intrede zijn heel wat voordelen verbonden zoals een vroege associatie met de productcategorie, wat gevolgen heeft voor de reputatie, en de opbouw van ervaring. Teplensky (1993, p. 507) wijst op een voordeel in marktaandeel van de first-movers en ook Lorentz en Ghauri (2010, p. 249) menen dat de kapitaalkrachtige multinationals de firstmover advantages zullen wegkapen in de massamarkt. Dat betekent echter niet dat er geen significante marktaandelen meer beschikbaar zullen blijven voor ondernemingen met een doordachte nichestrategie. Ook Isobe, Makino en Montgomery (2000) en Luo en Peng (1999) vonden significante early mover advantages terug in China (Peng, 2001, p. 816). Lorentz en Ghauri bestempelen de first-mover posities dan ook als zeer waardevol en zijn van mening dat dit concurrentievoordeel op een continue basis verstevigd zou moeten worden door middel van het zetten van trends en standaards en door het introduceren van innovatieve logistieke praktijken, productkenmerken en diensten. Met het hanteren van een first-mover strategie gaan echter ook risico s en nadelen gepaard zoals het risico dat er een nieuwe technologie geïntroduceerd wordt in een markt met 7

10 verouderde technologieën, de mogelijkheid dat er problemen ontstaan door eigendomsrechten en de taak om de markt op te voeden en op te leiden. Omwille van onder andere bovenstaande nadelen en risico s kunnen ondernemingen beslissen om pas later de markt te betreden. Ondernemingen die later intreden kunnen hun voordeel halen uit zowel de ervaring die eerder werd opgedaan door de vroege intreders, als lagere ontwikkelingskosten door imitatie en een grotere productstandaardisering en markthomogeniteit. Deze late intreders ondervinden echter ook nadelen: hoge overstapkosten voor consumenten, de beperkte aanwezigheid van distributienetwerken (die vaak al exclusief ter beschikking staan van eerdere intreders) en institutionele barrières zoals patenten of de positievere reputatie van concurrenten (Teplesky et al., 1993, p. 507). Zowel Lorentz & Ghauri (2010) als Teplensky et al. (1993) menen dat vooral de opgedane ervaring in de markt en aldus de beschikbare correcte en onbevooroordeelde marktkennis een grote rol spelen bij de timing van de intrede. Wanneer de markt evolueert en de ondernemingen ervaring opdoen en kennis vergaren over de wetgeving, technologische uitdagingen en consumentenbehoeften, zal de onzekerheid waarmee de onderneming geconfronteerd wordt, langzaam afnemen. Niet enkel een verminderde onzekerheid kan in het voordeel spelen van de latere intreders, ook het bezitten van bepaalde middelen (bijvoorbeeld bepaalde relaties of technologische know-how ) kunnen hen in staat stellen om de vroege intreders van de troon te stoten. Naast de timing ontstaan er nog andere vragen omtrent de intrede. Onder meer het bepalen van de marktdekking, de breedte van de productlijn, het niveau van intrede en technologie maken integraal deel uit van de intredebeslissing (Teplensky et al., 1993, p. 505). Het spreekt voor zich dat deze vragen de timing mede zullen beïnvloeden en vice versa. Bij de uiteindelijke beoordeling of analyse van een bepaalde timing zal er zo bijvoorbeeld rekening gehouden worden met het stadium in de marktlevenscyclus (in hoeverre is de onzekerheid al gereduceerd) en de hele marketingmix. Zoals eerder vermeld spelen zowel de distributie- als communicatiemogelijkheden een grote rol in de intredebeslissing, maar ook de segmentering en vooral het productaanbod bepalen grotendeels het succes van de intrede. Zo blijkt dat een brede portfoliostrategie die gradueel wordt aangepast naarmate de onzekerheid vermindert, de beste resultaten oplevert en dat ook de latere intreders met een ongedifferentieerde productstrategie (een zogeheten full-line -strategie) tot de meest succesvolle ondernemingen behoren. Er is echter ook sprake van ondernemingen die een fullline -strategie hanteren in een vroeg stadium van de marktlevenscyclus (en dus in grote 8

11 onzekerheid) en ondermaats presteren doordat in zowat alle segmenten nog ingrijpende veranderingen plaatsvinden. Ook ondernemingen die er te kleine portfolio s op nahouden wanneer de markt stabiliseert, behoren tot de minder succesvolle ondernemingen aangezien het aanhouden van een nicheportfolio ertoe kan leiden dat de onderneming de boot mist. Een evoluerende portfoliostrategie lijkt de meest succesvolle strategie voor ondernemingen die binnentreden in emerging markets die gekenmerkt worden door grote onzekerheid (Teplensky et al., 1993, p ). Om beter te kunnen omgaan met de onzekerheid in een emerging economy, zal een multinational meestal een demand supply network (DSN) willen uitbouwen: een netwerkstructuur die zowel stroomopwaarts (de leverancierzijde, supply ) als stroomafwaarts (de vraagzijde, demand ) reikt. Lorentz en Ghauri ontwikkelden een hypothetische representatie van de relatie tussen de kosten van het opbouwen en het onderhouden van een DSN in een instabiele context en de voordelen van een DSN. Aan de hand van deze kostenvoordelen ratio kan de multinational bepalen welke acties ze zal ondernemen bij het ontwikkelen van haar positie in de buitenlandse markt. Indien de ratio kleiner is dan één zal de multinational sneller overgaan tot investeringen, internationalisering en het ontwikkelen van DSN-mogelijkheden. Wanneer de ratio echter groter is dan één (de kosten overstijgen de voordelen) zal de multinational wachten met investeren tot de kosten verlaagd zijn en er meer informatie beschikbaar is over de markt (Lorentz & Ghauri, 2010, p ). De ontwikkeling van regulerende instanties ( formele instituties) is in het voordeel van de multinational aangezien de belangrijkste politieke, juridische, culturele en andere regels duidelijker worden en bescherming kunnen bieden aan buitenlandse ondernemers. Toch bestaan er in veel traditionele landen naast die formele instituties nog steeds ongeschreven regels (de informele instituties) die de intrede van multinationals aanzienlijk kunnen bemoeilijken (Iyer et al., 2006, p. 378). De mogelijke paden die multinationals kunnen volgen als gevolg van hun kosten-voordelen ratio werden uitgetekend in een hypothetisch model (zie figuur 1). Dit model werd opgesteld voor DSN-afhankelijke ondernemingen, maar aangezien alle multinationals die een emerging economy binnentreden relatief afhankelijk zijn van hun DSN vinden wij dit model ook toepasbaar voor multinationals. Let wel: dit model is hypothetisch en dus dienen deze onwikkelings- en internationalisatiepaden nog gevalideerd te worden door verder onderzoek (Lorentz & Ghauri, 2010, p ). 9

12 Figuur 1 (Lorentz & Ghauri, 2010, p. 247) Pad 1 ( cash rich ) staat voor een snelle introductie van een werking op grote schaal van de multinational. Zo heeft de Coca-Cola Company een uitgestrekt en duur distributienetwerk uitgebouwd voor haar producten in Rusland in een zeer vroeg stadium van marktontwikkeling, wat resulteerde in erg hoge investeringsuitgaven. Pad 2 ( limited resources ) staat ook voor een kosten-voordelen ratio die kleiner is dan 1, maar de onderneming in kwestie heeft weinig middelen, wat neerkomt op het uitstellen van de lokale productie op grote schaal waardoor er meer tijd wordt voorzien om marktkennis te verwerven. Bij pad 3 ( cautious follower ) tenslotte worden de investeringen uitgesteld totdat de kosten kleiner worden, bijvoorbeeld dankzij structurele veranderingen in de retailsector (Lorentz & Ghauri, 2010, p ). 10

13 1.2 Intredestrategieën Vooraleer de verscheidene intredestrategieën besproken worden, willen we nog meegeven dat onderstaande concepten, theorieën en strategieën vanuit verschillende perspectieven kunnen benaderd worden. Hoskisson, Eden, Lau & Wright (2000, p. 260) identificeerden drie grote theoretische benaderingen wat betreft de studie van strategie in emerging economies : de resource-based view (hierna RBV), de institutional theory en de transactioncost economy (hierna TCE). RBV bestudeert de invloed van de middelen en competenties van een onderneming om te verklaren waarom ondernemingen verschillen en hoe een competitief voordeel kan behouden worden (Barney et al., 2001; aangehaald in Wright et al., 2005, p. 3). Bedrijven in emerging economies kunnen te maken krijgen met een beperkt aantal middelen die sterk in waarde gedaald kunnen zijn. Namelijk: sommige middelen die waardevol waren onder een voormalig institutioneel regime verminderen in waarde in een meer marktgeoriënteerde omgeving. Op het belang van instituties wordt dieper ingegaan bij de institutional theory (Wright et al., 2005, p. 3). In deze theorie wordt immers nagegaan in hoeverre de politieke, sociale en economische systemen het gedrag van een onderneming sturen (North, 1990; aangehaald in Wright et al., 2005, p. 3). Met andere woorden: ondernemingen moeten bij het maken van hun strategische beslissingen rekening houden met de impact van de snelheid en de aard van de institutionele veranderingen in emerging economies en dan vooral wanneer deze economieën nog in een vroeg stadium van ontwikkeling zijn (Wright et al., 2005, p. 3). TCE bestudeert de invloed van transactiekosten (kosten die ontstaan door het opstellen, behouden en nagaan van een contract) bij het bepalen welke de beste bestuursvorm is voor een onderneming: markt, hiërarchie of een hybride vorm (Williamson, 1975; aangehaald in Wright et al., 2005, p. 2). De hoofdvraag bij TCE betreft met andere woorden het al dan niet berusten op externe marktactiviteiten (bijvoorbeeld via licentieovereenkomsten) of de operaties te internaliseren (bijvoorbeeld foreign direct investment ) (Anderson & Gatignon, 1986; Buckley & Casson, 1976; aangehaald in Peng, 2001, p. 813). In die zin is ons beknopte overzicht van intredestrategieën hieronder ook beïnvloed door het TCE perspectief: de indeling berust namelijk op het al dan niet opstarten van een dochteronderneming of de samenwerking met een reeds bestaand bedrijf in het gastland. De multinational kan immers via het opstarten van een dochteronderneming in het BRIC land de operaties internaliseren of kan aan de hand van licentieovereenkomsten een samenwerking opstarten met een bestaand bedrijf in het BRIC land. 11

14 Veel auteurs gaan echter akkoord met de stelling van Hoskisson et al. (2000, p. 255; aangehaald in Wright et al., 2005, p. 4) dat de transactiekosten hoger zijn in emerging economies dan in ontwikkelde landen. Dit zou een reden kunnen zijn voor de multinational om haar operaties te internaliseren, hoewel aan het opstarten van een dochteronderneming ook veel risico s verbonden zijn (cfr. Infra). Ook de andere hierboven besproken perspectieven zitten echter vervat in deze uiteenzetting aangezien elk van deze perspectieven met elkaar verweven zijn en naar elkaar verwijzen. Zo wordt TCE vaak gelinkt aan de institutional theory omwille van de institutionele verschillen tussen ontwikkelde economieën, die aanleiding hebben gegeven tot TCE, en emerging economies, die nieuwe uitdagingen stellen in het omzeilen van de transactiekosten (Wright et al., 2005, p. 4). Wat betreft de samenwerking met ondernemingen in het gastland, zijn Sanchez en Heene (2004, p. 203) van mening dat de onderneming het meest baat heeft bij een hybrid global organisation design -strategie. Wanneer de organisatie volgens deze strategie wordt opgebouwd, leidt dit volgens hen tot de meest voordelige combinatie van gecentraliseerde, geregionaliseerde en gelokaliseerde activiteiten Greenfield Een greenfield -strategie is een strategie waarbij de multinational een volledig nieuwe organisatie, een dochteronderneming afgestemd op de eigen vereisten, opricht. Deze keuze impliceert wel meestal een graduele intrede op de markt. Onroerend goed wordt lokaal aangekocht en de werknemers worden aangeworven en getraind met behulp van de technologie, knowhow, het management en kapitaal van de moederonderneming (Meyer & Estrin, 2001, p. 575). Met andere woorden: bij een greenfield -strategie worden de middelen ( resources ) van de organisatie gebruikt en gecombineerd met de vereiste activa op de lokale markten (Meyer & Estrin, 2001, p. 576). De markt voor complementaire middelen kan in een emerging economie echter inefficiënt werken, wat tot extra kosten en vertragingen leidt. Deze transactiekosten kunnen aldus greenfield -projecten verhinderen (Meyer & Estrin, 2001, pp ). Om zich goed in te passen binnen de plaatselijke economie, moet de multinational volgens het TCE-perspectief haar overzeese dochterondernemingen uitrusten met bedrijfsspecifieke voordelen. De RBV breidt deze stelling uit door aan te geven van welke aard deze middelen 12

15 en competenties horen te zijn (Peng, 2001, p ). Bij het RBV-perspectief gaat men er namelijk van uit dat de aanwezigheid van middelen en competenties binnen de organisatie tot waardecreatie leidt doordat de kosten verminderd of de opbrengsten verhoogd kunnen worden (Ribeiro et al., 2009, p. 450). De RBV-literatuur rond competentieopbouw bij dochterondernemingen geeft ook aan dat competentiestromen binnen de multinational niet noodzakelijk eenrichtingsverkeer vanuit de hoofdkwartieren hoeven te zijn. Het is namelijk door de competenties en initiatieven van de dochteronderneming dat er meer kennisstromen kunnen gerealiseerd worden (Peng, 2001, p. 811). De hierboven vermelde kennisstromen staan centraal in de RBV onder de noemer organizational learning en gelden ook voor de andere intredestrategieën (acquisitie, alliantie en brownfield ). Ook Pahlberg & Persson (2005; aangehaald in Lorentz & Ghauri, 2010, p.241) menen dat de dochterondernemingen van multinationals fungeren als bronnen van marktkennis en aldus essentieel zijn in het ontdekken van nieuwe mogelijkheden en verdere ontwikkeling in buitenlandse markten. Wat betreft de integratie van de nieuwe business unit in het netwerk van de organisatie, geldt dat wanneer er een sterke, unieke corporate culture heerst, men beter voor een greenfield - strategie kiest dan bijvoorbeeld voor een acquisitie (cfr. Infra). Ook wanneer de organisatie geen ervaring heeft met het BRIC land wordt ze met meer obstakels omtrent integratie geconfronteerd, wat dan ook weer resulteert in een greenfield -strategie als de betere keuze. Hoewel greenfield -strategieën de kosten van integratie omzeilen, zijn ze wel gevoeliger voor de kosten die de internationale transfer van middelen met zich meebrengt (Meyer & Estrin, 2001, p. 580) Acquisitie Een acquisitiestrategie staat voor een snelle intrede op de markt en onmiddellijke toegang tot lokale middelen. Bij een acquisitie worden voornamelijk activa van de lokale business unit gebruikt en gecombineerd met de middelen van de moederonderneming (vooral managementcompetenties) (Meyer & Estrin, 2001, p. 576). De intensiteit en diversiteit waarmee de multinationals leren van hun lokale partners kunnen leiden tot het verwerven van lokale kennis en het versterken van de performantie van de multinational in het gastland (Luo & Peng, 1999; Makino & Delios, 1996, aangehaald in Peng, 2001, p. 812). Het bedrijf dat wordt overgenomen vereist echter wel vaak een diepe herstructurering om een strategic fit of organizational fit te bekomen (Meyer & Estrin, 2001, p. 576). Hierbij moet 13

16 men echter rekening houden met het feit dat een ogenschijnlijke organizational fit die gebaseerd is op theorieën uit ontwikkelde economieën, een illusie kan zijn en dat dit vaak bepalend is voor de prestaties van de onderneming na de acquisitie (Uhlenbruck, 2004; aangehaald in Wright et al., 2005, p. 6). In sommige emering markets falen bepaalde overnames ook omwille van de informatie waarop de overnamebeslissing steunt. Deze informatie is vaak onvolledig en leidt tot onverwachte problemen die opduiken bij het herstructureren van voormalige socialistische ondernemingen (Meyer & Estrin, 2001, p. 581). Bij het nagaan van een organizational fit worden de culturele discrepanties tussen de multinational en de onderneming die wordt overgenomen, vaak als hinderpalen aanzien in de acquisitiestrategie. Ghoshal (1987) meent echter dat buitenlandse acquisities de performantie kunnen verbeteren doordat de multinational toegang krijgt tot waardevolle routines en aggregaties die voorheen niet toegankelijk waren voor de multinational. Deze toegang kan de performantie van beide ondernemingen (zowel moeder als dochter) op twee manieren verbeteren: door organizational learning en door specialisatie (Morosini et al., 1998, p. 140). De aanwezigheid van lokale middelen (zoals technologische activa of marktaandeel in de beoogde markt) kunnen de strategiekeuze sturen in de richting van acquisitie. De imperfecte emerging markets zorgen echter voor hoge transactiekosten bij overnames. Zo zijn er bijvoorbeeld extra kosten verbonden aan het zoeken naar geschikte bedrijven, het analyseren van het economisch potentieel en het onderhandelen met managers, eigenaars en overheid (Meyer & Estrin, 2001, p. 579). Ondanks deze bijkomende kosten voor de overnemer, waaronder een overnamepremie en de integratiekost, hebben acquisities ook aanzienlijke voordelen tegenover een greenfield-entry. Zo kan de onderneming makkelijker intredebarrières overwinnen, sneller de nieuwe markt betreden en nieuwe kennis en middelen verkrijgen (Vermeulen en Barkema, 2001, p. 457) Alliantie Men opteert voor een alliantiestrategie wanneer het bedrijf beslist om een samenwerking met een lokaal bedrijf aan te gaan en aldus tot een vermindering te komen van de transactiekosten, de kosten van technologische transfer of de kosten van inefficiëntie op de lokale kapitaal markten. We kiezen hier bewust voor de term alliantie en niet joint venture aangezien met deze laatste term een samengaan van bedrijven voor een bepaald plan (en dus op korte termijn) 14

17 wordt bedoeld en we in dit werkstuk praten over een langdurige zakelijke overeenkomst tussen twee of meer partijen, namelijk een strategische alliantie. Verder dient een alliantie te worden onderscheiden van een acquisitie in die zin dat alle partners in het samenwerkingsverband geheel zelfstandig blijven. Uiteraard blijven de kennis-flows die eerder besproken werden onder de acquisities hier wel gelden. Bij een alliantiestrategie is het belangrijk dat de multinational een duidelijk beeld heeft van de intenties en het perspectief van de lokale partner en omgekeerd. Ook de eventuele conflicten die ontstaan in allianties kunnen verholpen worden door een beter contact en betere communicatie (Peng, 2000, p. 219). Onderzoek heeft uitgewezen dat lokale bedrijven vooral geïnteresseerd zijn in allianties omwille van de toegang tot bepaalde middelen die hun concurrenten op de thuismarkt niet hebben (Fahy et al, 2000, p. 76). De lokale bedrijven benaderen de buitenlandse ondernemingen hier duidelijk vanuit een RBV perspectief. Verder is het van belang dat wanneer de alliantie plaatsvindt op het managementniveau, de multinational zowel met haar eigen strategische intenties en interesses rekening houdt als met die van de lokale partners. Een alliantie wordt namelijk gekenmerkt door een gedeeld management tussen ondernemingen uit verschillende landen met verschillende culturen. Als de partners in een gedeelde managementstructuur het oneens zijn over bepaalde aspecten van het management en er conflicten ontstaan, leidt dit vaak tot instabiliteit. Zo kwam Harrigan (1988) tot de conclusie dat de verschillen tussen de partners, zoals strategische doelen, strategische middelen en bedrijfsculturen leidden tot een minder langdurige samenwerking (Yan & Zeng, 1999, p. 400). Wanneer een multinational een alliantie wil aangaan met een onderneming in een emerging economy is het van het grootste belang dat de multinational haar aanpak aanpast aan de verschillende landen waarin zij opereert. Zo moet de multinational inzien dat ondernemingen in de verschillende emerging economies andere noden kennen en andere types van strategische allianties willen aangaan (Hitt et al., 2004, p. 183). Zo kan het proces van partnerselectie erg afwijken van land tot land, afhankelijk van de verschillen in institutionele omgevingen (cfr. Infra) (Hitt et al., 2004, p. 183). Buitenlandse bedrijven die allianties willen aangaan met lokale ondernemingen in emerging economies, moeten rekening houden met die institutionele omgeving wanneer zij zowel hun eigen noden als die van de partner in overweging nemen (Hitt et al., 2004, p. 183). Verder zullen de multinationals proberen om sterke relaties op te bouwen en te handhaven in emerging economies. Enkel op die manier kan er vertrouwen en een win-win situatie gecreëerd worden, kunnen de partners van elkaar leren en kunnen de distributiekanalen 15

18 optimaal onderhouden worden om schaalvoordelen te realiseren (Lorentz & Ghauri, 2010, p. 249). Een intredestrategie op basis van een alliantie impliceert risico s. Onder andere door de inside -informatie van de lokale bedrijven die deze in een machtige positie plaatst. Ook bestaat er een risico van onteigening aangezien de overheid, na de investering, de regels omtrent investeringen van multinationals (zoals belastingen, regulering, specifieke regels rond import of export, ) nog kan wijzigen (Rodriguez, 2008, p. 640). Gezien dit laatste risico, is lokaal investeringsprotectionisme noodzakelijk om een alliantie te garanderen. Indien het niet mogelijk blijkt om de investering te beschermen, worden goede projecten in sommige gevallen niet gefinancierd. Het risico op politieke onteigening kan ook worden tegengegaan door de dochtermaatschappijen met een groter deel van de kosten van onteigening te belasten. Het overheidsbeleid zou immers toegeeflijker staan tegenover deze dochtermaatschappijen dan de multinational zelf (Rodriguez, 2008, p. 641). Rodriguez (2008, p. 641) maakt verder nog een onderscheid tussen drie verschillende types van extreme economieën en het potentieel van allianties. In een totally socialist economie zal onteigening altijd plaatsvinden, ook al kwam er een lokale investering aan te pas. In een totally open economie daarentegen zal er nooit onteigening plaatsvinden binnen een alliantie. Een derde type is de totally protective economie, waar er, wanneer de dochtermaatschappij niet geïnvesteerd heeft in de alliantie, de kans op onteigening 100% is en waar de waarschijnlijkheid van onteigening dramatisch zakt naargelang de lokale investeringen toenemen Brownfield Dit is een speciale, hybride vorm van acquisitie waarbij de middelen van de moedermaatschappij domineren over de middelen van de dochteronderneming. Wanneer de herstructurering van een dochterbedrijf zodanig ver wordt doorgedreven dat de nieuwe dochteronderneming gelijkenissen vertoont met een greenfield -investering, wordt deze intrede strategie door Meyer en Estrin (2001, p. 575) bestempeld als een brownfield - investering. De buitenlandse investeerder zal met andere woorden in eerste instantie een lokaal bedrijf overnemen, maar zal zowel fabriek en materiaal als arbeiders en productlijnen bijna volledig vervangen (Meyer & Estrin, 2001, p. 576). 16

19 Deze strategie is aangewezen wanneer lokale middelen noodzakelijk zijn, maar onvoldoende blijken voor de voorziene activiteiten, en wanneer hoge transactiekosten de traditionele intredestrategieën verhinderen (Meyer & Estrin, 2001, p. 576). Brownfield -projecten kunnen meestal op meer bronnen van middelen rekenen, waardoor projecten worden verwezenlijkt die noch de buitenlandse investeerder, noch het lokale bedrijf op zichzelf zouden kunnen implementeren. Deze strategieën kennen echter meestal wel hoge integratiekosten aangezien deze vorm van intrede zowel een diepe herstructurering als een grote transfer van middelen impliceert (Meyer & Estrin, 2001, p. 581). Wanneer we de transactiekosten van brownfield -strategieën vergelijken met die van acquisities, zien we dat ze lager zijn bij brownfield -projecten aangezien men hierbij een groter aantal potentiële firma s beschouwt (de vereisten zijn namelijk minder specifiek). Er ontstaan wel meer conflicten tijdens de onderhandelingen met lokale stakeholders (niet de eigenaars) aangezien de herstructurering hun belangen beïnvloedt (Meyer & Estrin, 2001, p. 579). Een brownfield -intrede is vooral aan te raden wanneer de kerncompetenties van de onderneming gebaseerd zijn op een combinatie van firm-specific internationale middelen en specifieke lokale activa (Meyer & Estrin, 2001, p. 582). 17

20 2. Marketingstrategieën Voor de gemiddelde onderneming bestaat globalisering uit de internationale uitoefening van een volgens de onderneming superieur businessmodel, zij het met de noodzakelijke aanpassingen, om zodoende de schaalvoordelen te maximaliseren. Hierbij is het bepalen in hoeverre het businessmodel moet worden aangepast de voornaamste strategische uitdaging: wat moet gestandaardiseerd worden over de landgrenzen heen en wat moet gelokaliseerd worden als een antwoord op de lokale verschillen? Pas recent zijn de strategieën van veel ondernemingen, waaronder die van Coca Cola, gericht op meer lokalisatie en minder standaardisatie (Ghemawat, 2003, p. 78). Ook de Mooij en Hofstede (2002, p. 61) menen dat strategieën die in een bepaald land gehanteerd worden niet zonder aanpassingen kunnen overgenomen worden in andere landen. Er moet daarbij rekening gehouden worden met de culturele verschillen want hierdoor zullen er meer uitgesproken waardeverschillen ontstaan waardoor consumentengedrag heterogener zal worden. Dit ondanks het feit dat de rechtstreekse implicaties van globalisering, het verkleinen van technologische, mediale en inkomenskloof, tot een homogener consumentengedrag zullen leiden (de Mooij & Hofstede, 2002, p. 61). 2.1 Segmentering Global segmentation Bij global segmentation wordt er gezocht naar globale segmenten die de nationale en culturele grenzen overschrijden. Hoewel deze aanpak ook rekening houdt met withincountry (cfr. Infra) verschillen, ligt de nadruk hier bij het segmenteren van de globale markt in top, midden en lage segmenten (London, T. & Hart, S.L., 2004, p. 355). Deze lage segmenten worden ook wel de bottom of the pyramid genoemd, een term die voor het eerst gebruikt werd door Prahalad en Hart (2002) om de potentiële consumenten met een jaarlijkse koopkrachtpariteit onder de 1500 dollar te omschrijven. 18

21 2.1.2 Within-country Men spreekt van een within-country aanpak wanneer multinationals verscheidene strategieën ontwikkelen afhankelijk van welke markt (top, midden of lage segmenten) ze beogen binnen een bepaald land (London, T. & Hart, S.L., 2004, p. 367). Zeer specifieke segmentatie in ontwikkelde landen is verantwoord omwille van de hoge returns en het feit dat de kosten van productontwikkeling, branding en distributiekosten worden opgevangen door de bereidheid en mogelijkheid van de consumenten om te betalen voor zulke gespecialiseerde producten. De massamarkt in emerging markets kan zich dit niveau van segmentatie echter niet permitteren en de op niche-markten gerichte media die noodzakelijk is voor zeer gerichte segmenten, is niet voorhanden in veel emerging markets. Dit impliceert dat wanneer men zich richt naar bepaalde segmenten met behulp van massamedia, de kosten per reclame-uiting duurder worden aangezien er ook mensen benaderd worden die niet tot de eigenlijke doelmarkt behoren (Dawar & Chattopadhyay, 2002, p ). Prahalad en Hammond (2002, p. 49) gaan dieper in op de verschillende segmenten in de markt. Zij stellen de wereldbevolking voor als een piramide waarbij de armste mensen de basis vormen en dus in de meerderheid zijn (zie Figuur 2). Ondanks het feit dat deze basis een groot marktpotentieel impliceert, vooral in emerging markets, zijn er weinig multinationals die zich op deze lage marktsegmenten wagen. Dit is niet verwonderlijk aangezien bedrijven ervan uitgaan dat mensen met een laag inkomen minder koopkrachtig zijn en het geld dat door deze mensen gespendeerd wordt, voornamelijk naar goederen gaat die voorzien in de basisbehoeften. Verder menen multinationals ook dat het onmogelijk is om winstgevend op deze markten te opereren door verscheidene belemmeringen gaande van corruptie en ontoereikende infrastructuur tot analfabetisme en een omslachtige bureaucratie. Het is echter opmerkelijk dat reeds veel multinationals wel succesvol in emerging markets opereren (hoewel nog steeds voornamelijk in de kleine middenklasse segmenten) en dat deze belemmeringen vaak minder groot zijn dan aanvankelijk werd gedacht. Er zijn ook positieve trends die zich voordoen in emerging markets zoals politieke hervormingen, het liberaliseren van de markt en de ontwikkeling van goedkope communicatienetwerken die opwegen tegen de eventuele belemmeringen. Uitgaande van deze laatste denkwijze moedigen Prahalad en Hammond multinationals aan om het enorme marktpotentieel onderin de piramide te erkennen en te benutten. Grote bedrijven met schaaleconomieën en efficiënte supply chains kunnen namelijk een groot marktaandeel binnenrijven door producten van een 19

22 hogere kwaliteit aan te bieden aan lagere prijzen zonder zelf aan winstmarge te moeten inboeten. Figuur 2 (Prahalad & Hammond, 2002, p. 51) Country-cluster Wanneer landen op basis van gelijkaardige dimensies geclusterd worden en bedrijven zich daarbij vaak concentreren op één landencluster tegelijkertijd, is er sprake van een countrycluster strategie (London, T. & Hart, S.L., 2004, p. 355). 20

23 2.2 Product Brandingstrategie Brands (merken) zijn een direct gevolg van de segmenteringstrategie en productdifferentiatie en er bestaan twee strategieën om met brands om te gaan: Corporate branding en product branding. Corporate branding is een strategie waarbij de merknaam dezelfde is als de naam van het bedrijf. Bij product branding daarentegen bouwt men verscheidene merkidentiteiten op voor verschillende producten (bijvoorbeeld Sprite onder de Coca Cola Company) (Xie & Boggs, 2006, p. 347). De bedoeling van een corporate brand is om geloofwaardigheid te creëren in onder andere de differentiatiestrategie waarbij de visie, de waarden en het imago van de onderneming de sleutelelementen zijn (Hatch & Schultz, 2001, p. 130). Aangezien corporate brands een gevoel van vertrouwen en kwaliteit kunnen creëren, hebben deze merken ook een inherente mogelijkheid tot leveraging : het kan vertaald worden naar andere markten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat meestal corporate brands gebruikt worden voor de lancering van nieuwe producten in nieuwe markten (Xie & Boggs, 2006, p. 351). De corporate brand reikt, in tegenstelling tot de product brand, verder dan de consument: ook de werknemers, investeerders, leveranciers, partners en lokale gemeenschappen komen ermee in aanraking. Hierdoor is de meestal functionele product branding minder strategisch en complex dan corporate branding, dat een simultane en effectieve interactie vereist tussen de strategische visie, de organisatiecultuur en het imago (Xie & Boggs, 2006, pp ). Bij een onderneming die een product branding -strategie hanteert, zal het imago van de onderneming minder schade ondervinden wanneer één van de individuele merken faalt. Bovendien zorgt het flexibel karakter van product branding ervoor dat de onderneming zich tot verschillende segmenten in verschillende markten kan richten. Dit kan echter resulteren in hoge marketingkosten (Xie & Boggs, 2006, p. 350). Hoe meer uiteenlopend de belangen van de verschillende stakeholders van de organisatie zijn, hoe meer aannemelijk het is voor die organisatie om te opteren voor een corporate branding -strategie. Ook is het zo dat hoe complexer de doelgroep in een emerging market wordt, of hoe hoger de marketingkosten worden, hoe meer het is aangewezen voor een organisatie om aan corporate branding te doen. Verder bestaat er een verband tussen de grootte en de ervaring van het bedrijf en de waarschijnlijkheid om voor product of corporate 21

24 branding te kiezen. Tenslotte zal een bedrijf eerder opteren voor een product branding - strategie dan voor een corporate branding -strategie wanneer het al aanzienlijke internationale ervaring heeft opgedaan. Het is namelijk zo dat product branding een goed begrip van de consumentenpreferenties, gedrag en attitudes vergt (Xie & Boggs, 2006, pp ). Ook hier is ervaring cruciaal en kunnen we een terugkoppeling maken naar de intredestrategieën. De verwevenheid van de verschillende marketingbeslissingen komt hier reeds tot uiting Productaanbod Volgens het principe van de net delivered customer value (NDCV) gebeurt de perceptie van de waarde of de kosten van een product op acht verschillende niveaus. Wat betreft de waardeperceptie worden de functionaliteiten van het product, de bijkomende service, het imago en de persoonlijke interactie in beschouwing genomen. Bij de perceptie van de kosten gaat het om de financiële kosten (prijs), de tijd- en energiekosten en de psychologische kosten (Sanchez & Heene, 2004, p ). De NDCV zal in de emerging markets grotendeels bepaald zijn door de PEST-factoren (cfr. Infra), aangezien alle niveaus beïnvloed worden door cultuur, de aanwezigheid van bestaande technologieën, de stand van de economie en de politieke belemmeringen. Zo zullen incrementele productinnovaties (kleine aanpassingen van een reeds bestaand product) in emerging economies bijvoorbeeld sneller geaccepteerd worden dan radicale productinnovaties (Iyer et al., 2006, p. 381). Er bestaan drie generieke productstrategieën: een gefocuste gedifferentieerde productstrategie (ook wel nichestrategie genoemd), een brede gedifferentieerde productstrategie (ook wel portfoliostrategie genoemd) en een ongedifferentieerde productstrategie (ook wel full-line - strategie genoemd) (cfr. Infra). Bij een gefocuste gedifferentieerde productstrategie (nichestrategie), kiest het bedrijf ervoor om één enkel segment beter te begrijpen en te bedienen dan de concurrentie dat kan. Dit impliceert dat het bedrijf een grote kennis van dat segment moet vergaren en langdurige hechte consumentenrelaties moet proberen aan te gaan. Het productaanbod moet hier voordelen bieden die door het gekozen segment als heel aantrekkelijk worden aanzien. Bij een brede gedifferentieerde productstrategie (portfoliostrategie) zal het bedrijf proberen om verschillende marktsegmenten te begrijpen en te bedienen. Hierbij wordt vaak met businessunits gewerkt die zich elk toespitsen op één bepaald marktsegment, waarbij het 22

25 centrale management poogt synergieën te creëren over haar divisies heen waardoor de businessunits voordelen kunnen creëren die ze indien ze op zichzelf staand waren geweest niet hadden kunnen realiseren. Meestal wordt bij dit soort van productstrategie ook geopteerd voor een portfolio van merken met verschillende prijs- en kwaliteitniveaus, die veel verscheidene marktsegmenten aanspreken. Bij een ongedifferentieerde productstrategie ( full-line -strategie) ten slotte, wordt een product gecreëerd dat alle of toch de meeste marktsegmenten aanspreekt en dat op een degelijke manier tegemoetkomt aan de basisbehoeften van de consumenten in een bepaalde productcategorie. Ook een lage prijszetting en een wijdverspreide distributie kenmerken deze strategie (Sanchez & Heene, 2004, p ). Figuur 3 geeft beknopt enkele voordelen en nadelen aan van deze productstrategieën. Figuur 3 (Teplensky et al., 1993, p. 509) 23

26 2.3 Prijs Het belang van prijszetting werd reeds kort aangehaald in het kader van de net delivered customer value. We gaan er hier echter wat dieper op in aangezien de prijs één van de belangrijkste informatiebronnen is die de consument gebruikt bij de aankoopbeslissing (Meng & Nasco, 2009, p. 507) Geografische prijszetting Er is sprake van geografische prijszetting wanneer een onderneming haar productprijzen aanpast aan verschillende landen en locaties. Een centraal aandachtspunt daarbij is de vraag of de onderneming een hogere of lagere prijs moet hanteren in een bepaald land. Indien de onderneming meer vraagt voor een bepaald product zullen eventuele bijkomende verzendingskosten gedekt worden, maar indien ze minder vraagt zal de onderneming uiteraard meer klanten werven. Verder moet er bij expansie naar bepaalde markten ook rekening gehouden worden met eventuele countertrade. Dit fenomeen treedt op wanneer afnemers hun eigen producten aanbieden als betaling en is goed voor 15 tot 25 procent van de wereldhandel. Countertrade kan verscheidene vormen aannemen: ruilhandel, compensatiehandel, tegeninvesteringen en afneemgaranties. Zo verkoopt PepsiCo bijvoorbeeld colasiroop aan Rusland voor een bepaald bedrag en koopt hiermee op haar beurt Russische wodka aan die ze dan weer op de Amerikaanse markt doorverkoopt (Kotler et al., 2007, p ) Behavioral pricing Bij haar internationale prijszetting moet de onderneming ook rekening houden met de prijspercepties en aankoopstrategieën in de verschillende landen en culturen waarbinnen de onderneming opereert. De prijs is namelijk een multidimensionele stimulus die de aankoopintenties van de consument beïnvloedt, zowel in de negatieve als in de positieve zin (Meng & Nasco, 2009, p. 507). Meng en Nasco (2009, p ) vergeleken China en Amerika wat betreft prijsperceptie aan de hand van toepassingen van het prijsperceptiemodel van Lichtenstein (1993), zij het wel met slechts vijf van de zeven door Lichtenstein voorgestelde constructen. In het model staat Value voor het belang dat de consument hecht aan de prijs- 24

27 kwaliteitverhouding; Price houdt in dat de consument enkel gericht is op het betalen van een lage prijs, ongeacht wat daarmee gepaard gaat; Sales staat voor de gevoeligheid van de consument tegenover kortingen, promoties en dergelijke; Quality refereert naar de associaties van de consument waarbij een hogere prijs, een bekend merk of andere extrinsieke attributen vaak aan een betere kwaliteit gelinkt worden; Prestige tenslotte staat voor het gevoel van de consument rond status en superioriteit die duurdere producten uitstralen. Meng en Nasco (2009, p. 514) kenden voor de Chinese en Amerikaanse consumenten een belang toe aan elk van deze constructen. Dit wordt grafisch weergegeven in figuur 4. Figuur 4 (Meng en Nasco, 2009, p. 514) De consument interpreteert de prijs van een product vaak als positief gecorreleerd met de kwaliteit ervan (Meng & Nasco, 2009, p ). Vele studies tonen ook aan dat consumenten zich eerder baseren op hun overtuigingen van de prijs-kwaliteit wanneer het gaat over dure of duurzame productaankopen (Lichtenstein, 2005, p. 358). Aangezien de consument slechts in beperkte mate onderzoek voert naar prijzen, suggereerden Curry en Riesz in 1988 dat de productmanagers ervan uit kunnen gaan dat grotere returns ook mogelijk worden door het merkimago te verbeteren en de merkbekendheid te vergroten, dan door de producten effectief te verbeteren (Lichtenstein, 2005, p. 358). Ook Martins en Monroe en Molz en Gielnik geven aan dat consumenten vaak extrinsieke attributen, zoals winkelnamen, merknamen en reclame-intensiteit, aanzien als een signaal van productkwaliteit (Meng & Nasco, 2009, p. 507). Onderzoek toont aan dat consumenten zich weinig informeren 25

28 wat betreft de productprijs vóór de eigenlijke aankoopbeslissing, zelfs niet voor dure goederen. Een mogelijke verklaring hiervoor zijn de kosten die verbonden zijn aan het zoeken van informatie, zoals eerder ter sprake kwam bij de NDCV. De consument wil geen kosten op zich nemen zodat de ondernemingen eerlijk zouden communiceren rond hun productkwaliteit. Naast de kosten wordt de zoektocht van de consument ook belemmerd door de pogingen van vele ondernemingen om een context te creëren die het zoeken naar prijsinformatie moeilijker maakt (Lichtenstein, 2005, p. 359). 2.4 Distributie De belangrijkste hindernis die een multinational moet overwinnen teneinde in rurale gebieden te kunnen opereren is niet het gebrek aan koopkracht, maar wel de beperkte distributiemogelijkheden. Een mogelijke oplossing voor dit probleem ligt in de ontwikkeling van nieuwe informatietechnologieën en communicatieve voorzieningen als een goedkope manier om marketing en distributiekanalen op te zetten in deze gemeenschappen (Prahalad & Hammond, 2003, p. 50). De distributieketens in een traditioneel land, zoals India, zijn meestal vrij lang met verschillende agents, dealers en grossiers die de producten doorsturen naar de kleinhandelaars. De kleine volumes en onregelmatige aankopen van individuele consumenten liggen deels aan de basis van dit lange distributiesysteem, aangezien de tussenpersonen in de distributieketen hierdoor minder voorraden willen opslaan (Iyer et al., 2006, p. 377). Dawar en Chattopadhyay (2002, p. 464) zijn dezelfde mening toegedaan. In tegenstelling tot de geconcentreerde kleinhandel en distributie in de ontwikkelde markten, is de detailhandel in emerging markets enorm gefragmenteerd wat resulteert in een groot aantal handelaars die elk slechts een beperkt percentage van de markt vertegenwoordigen. Multinationals berusten vaak op deze distributieketens als voornaamste kanaal, maar deze ketens verschaffen zelden toegang tot massamarkten aangezien de hoge bevolkingsdichtheid, de kleine huizen met weinig voorraadmogelijkheden en een tekort aan koeling ertoe leiden dat consumenten dagelijks en lokaal inkopen doen. Het spreek dus voor zich dat kapitaalintensieve distributie met verkoopautomaten en elektronische data-uitwisseling, zoals in de ontwikkelde economieën, minder goed zullen functioneren in opkomende economieën. Het is aldus aangewezen voor buitenlandse multinationals om in de emerging markets een andere, meer 26