Deze gedachten komen bij mij op als ik op mijn loopbaan tot nu toe reflecteer:

Transcriptie

1 BIJLAGEN VOORBEREIDING GESPREKKENCYCLUS In deze bijlagen een aantal instrumenten om individueel de gesprekken voor te bereiden. Een niet uitputtende lijst met mogelijkheden waaruit gekozen kan worden. Voorbereiding op het ontwikkelgesprek De voorbereiding is een onderzoek naar allerlei aspecten van je loopbaan. Je begint daarbij niet vanuit een blanco situatie. Je hebt voor jezelf een beeld waar je goed in bent of minder goed in bent. Mogelijk heb je dat ook uitgebreid besproken met een van je collega s. In deze fase vraag je je af hoe je sterker kunt worden, op welke andere gebieden nieuwe mogelijkheden liggen. Deze bezinningsperiode is vooral een onderzoek met jezelf: naar je verlangens en wensen, naar persoonlijke en professionele ontwikkeling. De onderstaande hulpmiddelen willen je daarbij helpen. Je moet ze niet maken. Je hoeft ze ook niet te maken in de volgorde zoals ze gegeven zijn. Alle onderdelen willen alleen maar richting geven aan je eigen onderzoek. Een onderzoek dat je helpt om in het ontwikkelgesprek alle zaken in te brengen die jou bezig houden en die je van belang vindt om te bespreken met je leidinggevende. Mijn loopbaan tot nu toe Mijn werkplekken binnen / buiten het onderwijs: Periode School Functie De groepen die ik heb gehad: Periode School Groep De belangrijkste taken die ik binnen / buiten het onderwijs heb vervuld: Periode Werkplek Taak Deze gedachten komen bij mij op als ik op mijn loopbaan tot nu toe reflecteer: Persoonlijke loopbaanbezinning Met dit hulpmiddel kun je je eigen loopbaanwensen onderzoeken. Er zijn verschillende manieren om naar je loopbaan te kijken: omkijken naar het verleden, vooruitkijken naar waar je terecht zou willen komen om vervolgens pas op de plaats te maken. 1. Mijn talenten Het talentenspel is een product van de AVS. Speel het met je partner, je beste collega of met je directeur. De ervaring leert dat je leuke en interessante informatie krijgt over jezelf! Het spel bevat zo n 60 mogelijke talenten. De gebruiksaanwijzing zit in het spel. Nog leuker is het spel te spelen met een collega. Maar speel wel eerst een keer het spel voor jezelf. Vraag vervolgens of je collega het spel voor jou wil neerleggen. Blijf echter bij jezelf en vul dit onderdeel in zoals het voor jezelf goed is. 1

2 2. Mijn loopbaanwaarden Waarom kies je eigenlijk voor een bepaalde baan? Waarom ben je geen verpleger geworden? Of stratenmaker? Waarom werk je niet in het buitenland? Je hebt blijkbaar een keuze gemaakt! En die keuze is, dat je nu werkzaam bent in het onderwijs! Deze keuze voor deze bepaalde baan heeft te maken met voor jou heel belangrijke waarden. Onderzoek je eigen loopbaanwaarden eens aan de hand van onderstaande lijst. Lees deze eens door en kruis alle waarden aan waarvan je denkt dat die voor jou aan de orde zijn. Overweeg vervolgens alle aangekruiste waarden en kies er uiteindelijk 7 uit die voor jou belangrijk zijn. O verbinding met anderen O alleen werken O anderen helpen O artistieke creativiteit O avontuur O vakbekwaamheid O invloed O bevestiging O competitie O creatieve expressie O creativiteit O schoonheid O fysieke uitdaging O hoge beloning O kennis O intellectuele uitdaging O status O autoriteit, gezag O morele vervulling O onafhankelijkheid O opwinding O persoonlijke contacten O precisiewerk O collegialiteit O rust in het werk O tempo O stabiliteit O maatschappelijke betrokkenheid O eigen tijd indelen O uitdagende vraagstukken O toezicht houden O vrijheid O afwisseling O verandering O samenwerken O werken onder druk O verdienen O zekerheid O idealen O prestatie O succes O improvisatie O rechtvaardigheid O zelfontplooiing O zorgvuldigheid O waardering O reizen O ontspanning O sociale activiteit O vriendschap O duurzaamheid O vrolijkheid, plezier O leren, groeien O initiatieven nemen Mijn zeven loopbaanwaarden zijn: Mijn uitdagingen Je hebt uitdagingen die zo groot zijn dat je ze wel kunt zien als uitdaging, maar dat deze zo groot zijn dat je deze nooit zult kunnen realiseren. Er zijn ook uitdagingen die wel binnen je bereik kunnen liggen. Dat zijn de uitdagingen die te maken hebben met je eigen talenten, met je eigen kwaliteiten. Er is een manier ontwikkeld om je uitdagingen te onderzoeken vanuit je eigen kwaliteiten, de zgn. kernkwadranten. Een voorbeeld. Iemand heeft rust als een heel belangrijke kwaliteit. Iedereen die deze persoon kent, zal dit ook zonder meer benoemen. Echter, iedere kwaliteit heeft ook een valkuil. Wat is de valkuil voor deze persoon. Je moet je bij een valkuil voorstellen, dat het teveel van het goede is. Te veel weloverwogenheid kan leiden tot passiviteit. Van daaruit kun je de uitdaging voor deze persoon halen. Het gaat om het positief tegenovergestelde. Dat zou initiatief nemen kunnen zijn. Er zullen ongetwijfeld momenten zijn dat deze persoon dit zou kunnen tonen! Ook van het initiatief tonen is de overdreven trap te formuleren. Het is dan overmoed. We noemen dit de allergie. Deze persoon is op zijn beurt ongetwijfeld allergisch voor personen die overmoed tonen. En het positief tegenovergestelde van overmoed is vervolgens weer weloverwogenheid en daarmee is het kwadrant volledig. 2

3 In schema ziet het er zo uit: kernkwaliteit weloverwogendheid positief tegenovergestelde overmoed allergie teveel van het goede teveel van het goede valkuil passiviteit positief tegenovergestelde initiatief uitdaging Vul voor jezelf eens drie van deze kernkwadranten in. Maak eventueel gebruik van de woorden in de volgende lijst. Mijn kernkwadranten zijn: Kwaliteit Valkuil Allergie Uitdaging Kwaliteit Valkuil Allergie Kwaliteit Uitdaging Valkuil Allergie Uitdaging 3

4 4 Kernkwaliteiten aanwezigheid bondigheid aanpassingsvermogen buigzaamheid accuratesse confronteren alertheid consideratie alledaagsheid correctheid altruïsme creativiteit aplomb daadkracht attentheid deemoed baanbrekend degelijkheid bedachtzaamheid dienstbaarheid behoedzaamheid diepzinnigheid behulpzaamheid diplomatie beleefdheid directheid bereidwilligheid doelgerichtheid bescheidenheid doelmatigheid beschouwen doordachtzaamheid beweeglijkheid duidelijkheid bezieling eenvoud bezonnenheid eerlijkheid blijheid effectiviteit efficiëntie grootmoedigheid empathie harmonie enthousiasme hartstocht ernst helderheid felheid hoffelijkheid feitelijkheid hulpvaardigheid flexibiliteit humor fijngevoeligheid idealisme fijnzinnigheid ingetogenheid geaardheid initiatief gedecideerdheid inlevingsvermogen gedegenheid innovatievermogen gedrevenheid inschattingsvermogen geduld inschikkelijkheid geestdrift invoelingsvermogen geestigheid kalmte geleidelijkheid klaarheid generositeit kracht genuanceerdheid lankmoedigheid gereserveerdheid losjes gevoeligheid loslaten gewoonheid loyaliteit gezelligheid luchthartigheid gulheid luister grandeur moed grenzen stellen nauwgezetheid grondigheid nederigheid groothartigheid nijver nuchterheid relaxedheid observeren resoluutheid omzichtigheid ronduit onbaatzuchtigheid royaal ongekunsteld rust ontspannen secuur ontvankelijkheid serieusheid onverdrotenheid soberheid

5 5 onverholenheid sociabel openhartigheid souplesse openheid spaarzaamheid opgewektheid spontaniteit oplettendheid standvastigheid oprechtheid stelligheid optimisme stijl ordelijkheid strengheid overlaten striktheid plechtigheid tact plooibaarheid tederheid pragmatisme terughoudendheid praktisch toegankelijkheid precies toegeeflijkheid proefondervindelijkheid toewijding profilering vastberadenheid realisme vastbeslotenheid receptiviteit vasthoudendheid rechtgeaardheid veelzijdigheid relativisme verdraagzaamheid verlegenheid weloverwogenheid vernieuwend werkelijkheidszin vertrouwen ijver vierkant zachtheid volgzaamheid zachtzinnigheid volhardendheid zakelijkheid voorkomendheid zelfbewustheid vooruitstrevendheid zelfstandigheid voorzichtigheid zelfverzekerdheid vormelijkheid zelfverantwoordelijkheid vriendelijkheid zorgeloosheid vrolijkheid zorgvuldigheid vrijgevigheid zorgzaamheid waakzaamheid zuinigheid Vervormingen aanmatiging conflictvermijdend aarzeling conservatisme achteloosheid cruheid achterdocht cynisme afstandelijkheid depressiviteit afwachtendheid doelloosheid angstvalligheid dominantie argeloosheid drammerigheid argwaan droogheid arrogantie egocentrisme bagatellisering excentriciteit banaliteit extravagant barsheid familiair bedeesdheid fanatisme behoudzucht filantropisch bemoedering fixatie berusting frivool besluiteloosheid gelatenheid betutteling geklooi bezetenheid gekunsteld botheid geobsedeerdheid braafheid geremdheid

6 6 breedsprakigheid gesjoemel brommerigheid geslotenheid bruutheid gierigheid buitenissigheid grenzeloosheid chaos grilligheid grofheid manipulatief halfslachtigheid meedogenloosheid halsbrekerij mierenneukerij hardnekkigheid moedeloosheid harteloosheid monomaan hardvochtigheid muggenzifterij hebberigheid naïviteit hoogmoed nalatigheid indirectheid nonchalance inefficiëntie norsheid ja-knikkerij nutteloosheid joviaal onachtzaamheid karigheid onbeleefdheid kilheid onbenulligheid klefheid onberekenbaarheid klitterigheid onbezonnenheid koelheid onderdanigheid koppigheid onderkoeldheid korzeligheid onechtheid krenterigheid ongeïnteresseerdheid laisser-faire ongenaakbaarheid lichtzinnigheid ongenuanceerdheid lijdzaamheid ongeremdheid lompheid ongerichtheid lolbroekerij ongevoeligheid losbolligheid onnauwkeurigheid loslippigheid onnozelheid luchtfietserij ontzien onverbiddelijkheid schijterigheid onvermurwbaarheid schraalheid onverschilligheid sentmentaliteit onzichtbaarheid simplisme opdringerigheid slapheid oppervlakkigheid slijmerigheid opgeblazenheid sloomheid opgefoktheid slordigheid opoffering solistisch opschepperij somberheid oudbolligheid sponsachtigheid overdrevenheid starheid pafferigheid stijfkoppigheid pamperen stroperigheid passiviteit stugheid perfectionisme taaiheid pessimisme tobberigheid pietluttigheid tomeloosheid pietepeuterigheid traagheid plakkerigheid treuzeligheid punaisepoetserij trots rigiditeit twijfelachtigheid roekeloosheid verkwisting rommeligheid verwaandheid rucksichts1osheid vleierigheid

7 ruwheid saaiheid schuchterheid wantrouwen warrigheid weerbarstigheid weerspannigheid weifelachtigheid wegcijfering wispelturigheid vluchtigheid volgzaamheid vrijpostigheid zelfzuchtigheid zoetigheid zoutloosheid zwaarmoedigheid zwartgalligheid zweverigheid zwijgzaamheid en zelfgenoegzaamheid 4. Biografisch perspectief Idool Welke persoon heeft in je verleden (en misschien nu nog wel) een grote invloed gehad op jouw leven en die op een of andere wijze op je huidige bestaan nog steeds een zekere invloed uitoefent? Mijn idool was Wat maakt dat deze persoon zo belangrijk voor mij is geweest? Welke eigenschappen had deze zo belangrijke persoon? 7

8 Keer in jezelf. Kijk naar binnen in jezelf. Kies zeven belangrijke scènes uit je leven. Scènes die je je herinnert als je een film van jezelf afdraait. Belangrijke momenten uit je leven dus die een behoorlijke impact gehad hebben. Maak in gedachten over elke scène een kort verhaal. Noteer van elk verhaal alleen een paar steekwoorden. Schrijf deze steekwoorden in de wolken. De fragmenten uit mijn leven: 5. Persoonlijk meesterschap Herinner je iemand uit je (professionele) omgeving van wie je veel geleerd hebt, die positief in je herinnering is gebleven, of die je heeft geraakt, of geïnspireerd. Noem een aantal eigenschappen van hem / haar: Ik herkende deze eigenschappen Deze kwaliteiten heb ik zelf ook: 8

9 Deze eigenschappen zou ik graag willen hebben: 6. Mijn leerstijl. Er zijn grote verschillen in het leren van volwassenen. Dit wordt verduidelijkt met de theorie van Kolb. Kolb onderscheidt vier leerstijlen die berusten op een combinatie van twee vaardigheden waarvoor iemand een voorkeur heeft bij het leren. Deze twee vaardigheden bevinden zich ergens op de lijn tussen twee dimensies: - concreet ervaren versus abstract conceptualiseren; - actief experimenteren versus reflectief observeren. Door middel van een vragenlijst kan worden vastgesteld welke vaardigheden binnen deze twee dimensies de voorkeur hebben bij het leren. Door combinaties van scores op beide dimensies komt Kolb tot zijn indeling in vier verschillende leerstijlen.: divergent (de dromer), assimilatief (de denker), convergent (de beslisser) en accomodatief (de doener). De dromer. Bij de dromer ligt de nadruk op een combinatie van concreet ervaren en reflectief observeren. Zij hebben dus een voorkeur voor deze twee vaardigheden. Dergelijke leerkrachten hebben een sterk ontwikkeld voorstellingsvermogen en kunnen een situatie vanuit verschillende invalshoeken bekijken. Deze leerkrachten zoeken leersituaties op waarin zijzelf kunnen meemaken hoe iets in de praktijk uitpakt, zodat ze daar gericht kunnen zien hoe iets werkt. De dromers hebben een divergente leerstijl. Zij gebruiken hun kennis voor divergentie, d.w.z. ze bekijken de huidige en gewenste situatie vanuit diverse gezichtspunten, zien alles in relevantie en speculeren over de toekomst. Door het formuleren van de huidige situatie en de gewenste situatie zie je kansen, problemen, feiten en gevoelens. Door te brainstormen ga je op zoek naar alternatieven. Kortom: - groot voorstellingsvermogen, - verschillende invalshoeken hanterend, - gebruiken van kennis voor divergentie, - beroep doen op formuleren van huidige en gewenste situatie, - brainstormen bij alternatieven zoeken. De denker. Bij de denker ligt de nadruk op een combinatie van reflectief observeren en abstract conceptualiseren. Je bent niet direct geïnteresseerd in het praktische nut van nieuwe kennis en/of alternatieve werkwijze, maar meer in de achterliggende logische samenhang. Je kracht ligt in het integreren en categoriseren van allerlei voorvallen. De denkers hebben een assimilatieve leerstijl, waardoor ze goed uit een grote wirwar van feiten de essentie van de problemen kunnen benoemen. Daarnaast houden ze ervan ideeën te genereren om het probleem op te lossen. Kortom: - gericht op de vraag wat is de achterliggende logische samenhang, - theoriebouwers, - integreren en categoriseren van allerlei voorvallen, - kunnen goed de essentie van de problemen benoemen, - kunnen goed ideeën genereren om het probleem op te lossen. De beslisser. De beslissers zijn goed in en hebben een voorkeur voor het abstract conceptualiseren en actief experimenteren. Ze zijn minder gericht op sociale en persoonlijke situaties. Ze proberen het liefst bestaande theorieën uit in de praktijk of in gerichte experimenten. Ze functioneren het best in situaties waarin ze geconfronteerd worden met opgaven waarop maar één antwoord mogelijk is. Het nemen van beslissingen gaat hen goed af: liever de kans op een verkeerde beslissing, dan geen beslissing. 9

10 De beslisser heeft een convergente leerstijl, d.w.z. een voorkeur voor het bedenken van praktische oplossingen van een goed gedefinieerd probleem. Beslissers zijn minder goed in het zelf bedenken van oplossingen, maar des te beter in het concreet vertalen van oplossingen in de praktijk. Kortom; - minder gericht op sociale en persoonlijke relaties, - uitproberen in de praktijk en gericht expirimenteren, - liefst één-antwoord-situaties, - liever een verkeerde beslissing dan geen beslissing, - bedenken van praktische oplossingen voor een al goed gedefinieerd probleem, - minder goed in het geheel zelf bedenken van oplossingen, - goed in het concreet vertalen van een oplossing in de praktijk. De doener. Bij de doeners ligt de nadruk op een combinatie van actief experimenteren en concreet ervaren. De kracht ligt dus in het doen. Ze hebben een voorkeur voor situaties waarin ze zo snel mogelijk aan de slag kunnen met het toepassen en gebruiken van beproefde theorieën, ofschoon ze wel risico s durven nemen. Ze zijn graag intuïtief bezig en ze worden gekenmerkt door een trial-anderror gedrag. Voor analytische informatie vertrouwen ze liever op anderen. Ze hebben een accomodatieve leerstijl, waardoor ze niet al te zeer gericht zijn op het begrijpen van de verschillende oplossingen / alternatieven, maar veel meer op de toepassing ervan. Ze zijn erg goed in het implementeren van oplossingen en delen graag hun ervaringen met anderen. Kortom: - doen is kracht, - zo snel mogelijk aan de slag met toepassen en gebruiken, - graag intuïtief bezig zijn, - trial and error gedrag, - gericht op toepassing van oplossingen / alternatieven, - goed in implementeren van oplossingen. De test. Met de volgende test, ontworpen door Kolb, kun je onderzoeken wat je leerstijl of stijl van denken is. Je zult het soms misschien moeilijk vinden díe beschrijving te kiezen die het best bij je past. Bedenk dan dat het er niet om gaat je manier van denken of leren te beoordelen, want er zijn geen goede of foute antwoorden. De test dient ertoe je inzicht te verschaffen in je eigen manier van doen. Hieronder vind je negen regels van ieder vier begrippen. Geef op iedere regel een 4 aan dat begrip dat het best past bij jouw leerstijl. Geef een 3 aan het begrip dat op één na het best bij je past. Geef een 2 aan het op twee na best passende begrip en een 1 aan dat begrip dat het minst bij je past. Geef nooit tweemaal hetzelfde cijfer en geef geen gemiddelde. 1 onderscheidend proberend betrokken praktisch 2 ontvankelijk toepassend analyserend neutraal 3 voelend kijkend denkend uitvoerend 4 accepterend risico nemend beoordelend bewust 5 intuïtief productief logisch vragend 6 abstract observerend concreet actief 7 op hier en nu gericht achteraf op toekomst gericht pragmatisch 8 ervaring observerend begripsvormend proberend 9 volhardend terughoudend rationeel verantwoordelijk rgl = = = CE RO AC AE Tel nu voor je score het totaal van de regels op. B.v. de scores op de regels Zet de totaalscore onderaan in de tweede kolom boven CE. Vervolgens de scores op de regels en zet de totaalscore onderaan in de vierde kolom boven RO. Dan de scores op de regels en het totaal boven AC en als laatste de scores op de regels en het totaal ervan boven AE. 10

11 De bepaling van de leerstijl vindt plaats door twee scores op te tellen. CE + RO = geeft de score dromer RO + AC = geeft de score voor denker AC + AE = geeft de score voor beslisser AE + CE = geeft de score voor doener De hoogste score verwijst naar je voorkeur-leerstijl. 7. Mijn mogelijke nieuwe opties Als het gaat om loopbaanontwikkeling, dan denken mensen vaak alleen aan het trapje hoger op de ladder. Omdat er in het onderwijs op dit moment formeel nog maar een beperkt aantal functies bestaan is deze invalshoek wel erg beperkt. Loopbaanontwikkeling zou veel meer bekeken moeten worden vanuit het perspectief persoonlijke ontwikkeling in je vakgebied (het horizontale carrièrepatroon). Het kan dan gaan om het je specialiseren op onderdelen van je primaire taak (het lesgeven dus), maar ook om het ontwikkelen van vaardigheden die nodig zijn om een aantal taken op te pakken op schoolniveau of op het niveau van de stichting. Je kunt daarbij bijvoorbeeld denken aan ict, arbo, bewegingsonderwijs, muziek, drama, basisschoolcoach. Het zoeken naar mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling vraagt creativiteit. We dagen je uit om niet alleen te kijken met de bril van beperkingen (wat kan je niet!), maar vooral ook met de bril van mogelijkheden (wat kan je wel ). De onderstaande lijst is bedoeld om je op ideeën te brengen, deze ideeën vragen vaak om een nadere nuancering (b.v. wel preventiemedewerker op mijn eigen school, beslist niet op stichtingsniveau of juist andersom). Er zijn ongetwijfeld nog meer mogelijkheden. We dagen je uit om ook een paar lege vakjes te vullen. Leraar die twee groepen bedient, waarbij een onderwijsassistent het routinewerk doet Mentor van bijvoorbeeld nieuw intredende collega's en hen coachen en begeleiden bij werkproblemen die zich voordoen Directeur Ict-er op je eigen school of een andere school Coördinator van buitenschoolse activiteiten Lid van het middenmanagement Video-interactie-begeleider Vakleerkracht, b.v. voor bewegingsonderwijs of voor geschiedenis als een vorm van teamteaching Specialist in een bepaald vormingsgebied Interim-directeur op een school die daarom zit te springen Preventiemedewerker in het kader van de veiligheid/arbo Vertrouwenspersoon voor klachten met betrekking tot machtsmisbruik en seksuele intimidatie Ik wil de volgende opties voor mijzelf overwegen: Mijn optie 1: Vereiste kennis en vaardigheden Wat ik nog moet leren Hoe ik dat kan leren Mijn optie 2: Vereiste kennis en vaardigheden Wat ik nog moet leren Hoe ik dat kan leren 11

12 Mijn optie 3: Vereiste kennis en vaardigheden Wat ik nog moet leren Hoe ik dat kan leren Vanuit bovenstaande: mijn twee belangrijkste opties om uit te werken Optie Optie Ik heb daarbij het volgende actieplan voor ogen: Wat wil ik bereiken? Wanneer wil ik dat bereikt hebben? Hoe ga ik dat aanpakken? Wie kunnen mij daar behulpzaam bij zijn? Wat heb ik verder nog nodig? Hoe bewaak ik mijn voortgang? Bezinning op het huidige werk Dit hulpmiddel is gebaseerd op alle voorgaande onderzoeken. Nu richt je je op je huidige werkzaamheden. Hoe kijk je er tegen aan? Welke problemen ondervind je hierbij? Waar liggen je uitdagingen in je huidige werk? Wat zou je graag willen realiseren binnen je werk? In dit onderdeel kun je terugkijken naar: - je huidige takenpakket, zowel je primaire pakket als de secundaire schooltaken, - je huidige functie en de ontwikkeling binnen je functie (horizontale loopbaan) of je eventuele ambitie naar een andere functie binnen je werkplek (verticale loopbaan). Primaire taak Het belangrijkste onderdeel van je functie als groepsleerkracht zijn de onderwijskundige taken. Je onderwijskundige taken vallen uiteen in het feitelijke lesgeven en het voorbereiden en nakijken van je werk en het communiceren daarover met ouders. 12

13 Wat ik wil opmerken over mijn les voorbereidende, controlerende en communicatieve taken van mijn functie (tijd, intensiteit, blokkades, uitdagingen)? Welke conclusies zou ik hier aan willen verbinden? Wat zou ik hier in willen bereiken? Overleg Veel tijd gaat zitten in overleg met duocollega s, collega s in de bouwgroep, collega s in het team, werkgroepen e.d.. Wat zou ik hier over willen opmerken (tijd, intensiteit, blokkades, uitdagingen)? Welke conclusies zou ik hier aan willen verbinden? Wat zou ik hier in willen bereiken? Schoolontwikkeling Een deel van de taken gaat zitten in het verbeteren van de onderwijskwaliteit. Welke bijdrage lever ik daar in? Wat zou ik hier over willen opmerken (tijd, intensiteit, blokkades, uitdagingen)? Welke conclusies zou ik hier aan willen verbinden? 13

14 Wat zou ik hier in willen bereiken? Huishoudelijke taken Ten slotte zijn er de taken om de school op rolletjes te lopen. Welke taken neem ik daarin? Wat zou ik hier over willen opmerken (tijd, intensiteit, blokkades, uitdagingen)? Welke conclusies zou ik hier aan willen verbinden? Wat zou ik hier in willen bereiken? De beleving van mijn huidige functie In dit onderdeel neem je meer afstand van je werk. Je kijkt als het ware vanaf een afstand naar je werk. Wat betekent de huidige functie voor mij? De reden waarom ik werk op mijn school; wat betekent de school voor mij? De reden waarom ik werk bij Leerrijk!; wat betekent Leerrijk! voor mij? Wat heb ik over voor mijn werk (overwerk, extra taken, flexibiliteit, buitenschoolse activiteiten, verhuizen?) Wat levert mijn huidige werk mij persoonlijk op? 14

15 Wat kost mijn huidige werk mij persoonlijk? Hoe belangrijk vind ik het om goed te zijn in mijn werk? Hoe kijk ik tegen mijn collega s aan? Hoe kijk ik tegen mijn leidinggevende aan? Hoe kijk ik tegen ouders / leerlingen aan? Hoe belangrijk vind ik het zelf om te blijven leren? Mijn top 7 van werkproblemen Conclusie Nu ik het bovenstaande heb gemaakt, kom ik tot de volgende conclusies die ik in mijn ontwikkelgesprek met mijn directeur wil bespreken. 15

16 Voorbereiding op een gesprek Welbevinden Jouw welbevinden is een belangrijk onderdeel van zowel het functioneringsgesprek als het voortgangsgesprek.. Loop de checklist voor jezelf na en onderzoek eens hoe het de afgelopen periode met je is gegaan. Inspiratie Welke momenten hebben het afgelopen jaar veel voor je betekend? Wat waren inspirerende situaties? Wie of wat heeft je geïnspireerd? Waar ligt de inspiratie in je werk? Uitdagingen Wat is het afgelopen jaar een uitdaging geweest, die je hebt aangepakt? Wat is op dit moment een uitdaging voor je? Energievreters Welke momenten hebben je veel energie gekost? Denk daarbij aan vergaderingen, gesprekken, situaties, ontbreken van zaken? Mijn grenzen Tegen welke grenzen ben je de afgelopen periode aangelopen? Denk daarbij aan je eigen functioneren, je kennis, je vaardigheden, je omgeving. Condities Welke condities zijn voor jou nodig om geïnspireerd te werken? Welke condities zijn nodig om iets nieuws te doen? Bijdragen aan een lerende organisatie Wat doe je om andere teamleden met je ideeën en plannen vanuit je eigen werkterrein te laten denken en mee te laten gaan? Evenwichtige weekindeling Is er evenwicht in je weekindeling en hoe ziet die er uit? Evenwicht in activiteiten Is er evenwicht in de dingen die je doet (nieuwe en routineactiviteiten / eigen activiteiten en activiteiten door anderen georganiseerd)? Waardering Hoe organiseer je je eigen waardering? Hoe krijg je feedback? Gewenste intimiteiten Zijn er voldoende gewenste intimiteiten op je werk (uiten van gevoelens, praten over zaken die je belangrijk vindt, persoonlijke betrokkenheid, informele zaken)? Samenvatting Dit wil ik vanuit deze checklist inbrengen in het gesprek! 16

17 Leiding krijgen Een ander onderdeel van het gesprek is het onderzoeken van de manier waarop je leiding krijgt van je leidinggevende. Deze checklist helpt je om dat te onderzoeken. Het is niet meer dan een hulpmiddel om naar je leidinggevende te kijken. Betekenis van de cijfers: 1=onvoldoende; 2=voldoende; 3= ruim voldoende; 4=goed Over de visie van de school De schoolleider stelt mij tijdig op de hoogte van belangrijke ontwikkelingen in de omgeving, die op korte of lange termijn van belang zijn voor de school 2. De schoolleider is in staat een inschatting te maken van de gevolgen van deze ontwikkelingen voor de school 3. De schoolleider laat zich bij het signaleren en interpreteren van ontwikkelingen in de omgeving niet beperken door de huidige gang van zaken. 4. De schoolleider draagt nieuwe ideeën aan ten behoeve van de visie en ontwikkeling van de school. 5. De schoolleider betrekt andere belanghebbenden (bevoegd gezag, collegadirecteuren, het team) bij het vormgeven van de visie. 6. De schoolleider is in staat om de visie van de school te vertalen in begrijpelijke en aansprekende termen voor betrokkenen (personeel, ouders, leerlingen). 7. De schoolleider is in staat om zijn eigen vooronderstellingen en aannames los te laten. Over strategisch aansturen van de school De schoolleider vertaalt de visie van de school in strategische en tactische plannen en uiteindelijk in concrete operationele doelen 2. De schoolleider richt de organisatie van de school/afdeling in op basis van de ontwikkelde visie en doelen 3. De vertaling van visie in plannen en doelen doet de schoolleider in samenspraak met het team en individuele medewerkers 4. De schoolleider bewaakt de relatie tussen doelen en plannen op het niveau van de school / afdeling. 5. De schoolleider bewaakt de relatie tussen doelen en plannen op het niveau van de individuele medewerker 6. De schoolleider weet andere leden uit de organisatie ervan te overtuigen dat het realiseren van de doelen een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid is. 7. De schoolleider ziet de ontwikkelingen in de omgeving doorgaans als een kans en laat me daar niet snel door uit het veld slaan. 8. De schoolleider kan het beleid zodanig gestalte geven dat de organisatiecultuur zich in de gewenste richting ontwikkelt. Over teamgericht leiding geven De schoolleider kan verantwoordelijkheden uit handen geven aan mijn medewerkers 2. De schoolleider probeert taken zodanig te delegeren, dat samenwerking ontstaat 3. De schoolleider houdt zich aan zijn woord, medewerkers kunnen hem aanspreken op genomen besluiten 4. De schoolleider is in staat om zijn medewerkers het gevoel te geven dat zij als een team samenwerken 5. De schoolleider benut de kennis en kunde die in het team of bij de individuele medewerkers aanwezig is 6. De schoolleider zet medewerkers zodanig in dat zij ook leren van elkaars kwaliteiten en deze benutten 7. De schoolleider tracht een voorbeeldfunctie te zijn ten aanzien van samenwerken 17

18 8. De schoolleider is in staat een relatie te leggen tussen het functioneren van het team en de bereikte resultaten Over coachend leidinggeven De schoolleider weet van mijn medewerkers wat zij willen en kunnen 2. De schoolleider is in staat goed te luisteren naar wat mijn medewerkers bezighoudt 3. De schoolleider geeft zijn medewerkers advies wanneer dit nodig is 4. De schoolleider neemt de talenten van zijn medewerkers als vertrekpunt wanneer hij hen stimuleert in hun ontwikkeling 5. De schoolleider hanteert adequate communicatieprincipes en gesprekstechnieken in gesprekken met medewerkers 6. De schoolleider legt de verantwoordelijkheid voor het oplossen van een probleem in eerste instantie bij de 'eigenaar' van het probleem 7. De schoolleider kan zijn eigen handelen aan een kritische reflectie onderwerpen 8. De schoolleider kan het handelen van zijn medewerkers aan een kritische reflectie onderwerpen 9. De schoolleider geef mijn medewerkers op de geëigende momenten adequate feedback en/of waardering Over faciliterend leiderschap De schoolleider weet een zodanig werk- en leerklimaat te scheppen dat zijn medewerkers zich gemotiveerd en gestimuleerd voelen 2. De schoolleider draagt er zorg voor dat de randvoorwaarden vervuld zijn waarbinnen zijn medewerkers optimaal hun taken kunnen vervullen 3. De schoolleider weet waar zijn medewerkers behoefte aan hebben om hun werk goed te kunnen doen 4. De schoolleider laat zijn waardering voor het werk van zijn medewerkers in ruime mate blijken Over besluitvaardigheid De schoolleider is steeds in een vroegtijdig stadium op de hoogte van de beslissingen die genomen moeten gaan worden 2. De schoolleider is in staat om de verschillende standpunten tijdens de besluitvorming te herkennen en op hun waarde te schatten 3. De schoolleider gaat het nemen van beslissingen die bij zijn functie horen, niet uit de weg 4. De schoolleider is in staat besluiten goed te onderbouwen en te motiveren voor medewerkers en bestuur 5. De schoolleider ziet er nauwgezet op toe dat het besluitvormingsproces niet onnodig vertraagd wordt 6. De schoolleider formuleert altijd heldere en concrete voorstellen waardoor anderen beter in staat zijn hun besluiten te nemen 7. De schoolleider fundeert zijn eigen mening ten aanzien van een kwestie waarover een besluit moet worden genomen Resultaatgerichtheid De schoolleider maakt afspraken met zijn medewerkers over de resultaten die hij van hen verwacht en waarop hij hen zal aanspreken 2. De schoolleider kan de te bereiken resultaten in specifieke, meetbare termen vertalen, voorzien van een tijdpad 3. De schoolleider toetst of de te bereiken resultaten voor de medewerker uitdagend, realistisch en acceptabel zijn 4. De schoolleider kan inschatten welke verhouding er bestaat tussen te bereiken resultaten en te besteden tijd 5. De schoolleider bewaakt de voortgang van het werk van mijn medewerkers 6. De schoolleider toetst of gestelde doelen worden gerealiseerd of moeten worden bijgesteld 18

19 7. De schoolleider is in staat om, in samenspraak met mijn medewerkers, tijdig belemmeringen te signaleren bij het realiseren van de resultaten en daarop bij te sturen 8. De schoolleider heeft geen moeite met het stellen van prioriteiten 9. Bij het geven van feedback neem de schoolleider de bereikte resultaten als uitgangspunt Over onderhandelingsvaardigheid De schoolleider is op de hoogte van diverse onderhandelingsstrategieën 2. De schoolleider kan in situaties gebruik maken van de meest geëigende Onderhandelingsstrategie 3. De schoolleider is in staat een open onderhandelingsklimaat te scheppen. 4. De schoolleider is in staat om constructieve voorstellen te doen waar de andere partijen zich in kunnen vinden 5. De schoolleider durft in onderhandelingssituaties verantwoorde risico's te nemen 6. De schoolleider begrijpt de argumenten en belangen van andere partijen in een onderhandelingsproces 7. De schoolleider is in staat om met onderhandelingspartners tot overeenstemming te komen Over veranderingsvaardigheid De schoolleider beseft zich goed in welke fase van het veranderingsproces wij ons bevinden 2. De schoolleider kan de noodzaak voor verandering overbrengen aan zijn bestuur, directie en medewerkers 3. De schoolleider is in staat draagvlak te creëren voor de verandering binnen de verschillende geledingen 4. De schoolleider houdt scherp in de gaten of de door te voeren veranderingen aansluiten bij de doelstellingen van onze school/bouw 5. De schoolleider kan veranderingsprocessen in gang zetten 6. De schoolleider weet perspectief te bieden en medewerkers te motiveren voor de verandering 7. De schoolleider herkent signalen van weerstand tegen een voorgestelde Verandering 8. De schoolleider kan constructief omgaan met weerstand bij anderen 9. De schoolleider straalt zijn geloof in en enthousiasme voor een verandering uit op anderen Integraal personeelsbeleid De schoolleider begrijpt de achtergronden en doelstellingen van Integraal Personeelsbeleid 2. De schoolleider is in staat om de achtergronden en doelstellingen van Integraal Personeelsbeleid voor het voetlicht te brengen 3. De schoolleider kan werken met de uit Integraal Personeelsbeleid voortvloeiende Personeelsinstrumenten 4. De schoolleider kan de uit Integraal Personeelsbeleid voortvloeiende activiteiten vormgeven en integreren in mijn werk 5. De schoolleider beschouwt Integraal Personeelsbeleid als een middel om met zijn medewerkers de doelstellingen van de school te realiseren 6. De schoolleider is in staat om het personeelsbeleid van onze school / afdeling een geïntegreerde plaats te geven in het volledige beleid 19

20 Samenvatting Dit wil ik vanuit deze checklist inbrengen in het gesprek 20