Business case digitaal zaakgericht werken binnen het WABO vergunningenproces Gemeente Eindhoven

Transcriptie

1 Business case digitaal zaakgericht werken binnen het WABO vergunningenproces Gemeente Eindhoven Een kosten baten analyse van het proces, de administratie rondom het proces en de onderliggende logistiek. 26 april 2010 Versie 1.0 definitief Door: Jos van Keeken Laurens Lapre

2 Inhoud 1 Management samenvatting 2 2 Opdracht, doelstelling en uitgangspunten Aanleiding Opdracht en doelstelling Uitgangspunten 5 3 Kosten en baten digitaal zaakgericht werken Inleiding Kosten ICT componenten Kosten Functioneel beheer Baten Financiële baten voor vergunningverlening afdeling VTH Kwalitatieve baten voor VTH Financiële en kwalitatieve baten buiten vergunningverlening Kosten/Baten overzicht digitaal zaakgericht werken WABO 10 4 Achtergronden Inleiding Digitaal zaakgericht werken Gevolgde aanpak en werkwijze 13 5 Bijlagen 15 Bijlage Overzicht van de activiteiten en bijbehorende baten 16 Bijlage Detaillering van de baten 19 Bijlage Onderliggende kengetallen 23 Bijlage Normering kwaliteit dienstverlening 27 Bijlage Betrokken medewerkers 28 ~ 1 ~

3 1 Management samenvatting Opdracht De opdracht aan Logica luidt: Voer een business case uit naar de toepassing van digitaal zaakgericht werken voor de uitvoering van het WABO proces binnen de afdeling VTH. En leg de uitvoering van de business case zodanig vast dat deze door de gemeente Eindhoven hergebruikt kan worden voor zowel andere toepassingen als andere producten en diensten. Resultaat van de business case De kosten/baten analyse van de toepassing van digitaal zaakgericht werken bij het onderdeel Vergunningverlening van de afdeling VTH heeft, in afgeronde bedragen, de volgende uitkomst: Kosten: Initieel implementatie: 265 K Structureel exploitatie 165 K per jaar Structureel functioneel beheer 72 k per jaar Baten: Structureel VTH: 320 K per jaar. Structureel PIOFAH gemeente Eindhoven: 205 K per jaar Zonder rekening te houden met de netto contante waarde voor de investeringen en de inflatiecorrectie van de salarissen leidt dit In de praktijk tot het volgende kosten/baten verloop voor de komende vier jaar. Hierbij is rekening gehouden met een daling van het aantal aanvragen als gevolg van de stelselwijziging van de WABO en de invloed van het project Goed geregeld. Uitgaven intieel Uitgaven structureel Uitgaven Cumulatief Kostenbesparingen VTH Kostenbesparingen VTH cumulatief Kostenbesparingen overhead Kostenbesparingen overhead cumulatief Kosten / baten per jaar Kosten / baten cumulatief Opmerking bij dit kosten/batenoverzicht De berekende kosten voor digitaal zaakgericht werken hebben betrekking op de gehele sector VTH. Naast Vergunningverlening kunnen dus ook Toezicht en Handhaving meeliften met zaakgericht werken. De baten die dit oplevert zijn echter niet onderzocht en ook niet in bovenstaande cijfers meegenomen. Conclusie Aan de hand van het voorliggende kosten/batenoverzicht kan geconcludeerd worden dat implementatie van digitaal zaakgericht werken bij het onderdeel vergunningverlening van de afdeling VTH zich reeds binnen 1 jaar na implementatie terugverdient. Kwalitatieve baten De kwalitatieve baten zijn vertaald naar hun effect op de klantvriendelijkheid van de functie vergunningverlening van de gemeente Eindhoven. Het blijkt dat digitaal zaakgericht werken in de eerste plaats de klantverwachting ik verwacht snel geholpen te worden bewerkstelligt. Andere zijn Ik verwacht betrouwbaarheid, ik verwacht eenvoud en mogelijkheden voor selfservice en ik verwacht dat de gemeente mijn proces volgt. ~ 2 ~

4 Gevolgde aanpak en werkwijze De aanpak kenmerkt zich door een stapsgewijze analyse van de invloed van digitaal zaakgericht werken op de uitvoering van het proces van vergunningverlening. Er is van begin tot eind gewerkt met een breed samengestelde groep van medewerkers. Dit heeft niet alleen het draagvlak voor de business case vergroot maar ook bijgedragen aan het veranderingsproces voor de implementatie van de WABO. Er is gekeken naar de baten binnen het vergunningverleningproces en naar (gevolg)baten buiten dat proces. Alle baten zijn gekwantificeerd en/of gekwalificeerd, waarbij de laatste vertaald is naar de bijdrage aan de verbetering van de dienstverlening. Alleen die baten, die binnen het vergunningverleningproces vielen, zijn in de kosten/baten analyse meegenomen. Het kostenoverzicht is gebaseerd op de, door de afdeling I&A aangeleverde kosten voor ontwikkeling, implementatie en exploitatie van digitaal zaakgericht werken. Deze bedragen zijn momenteel in de begroting verwerkt. Vastleggen van de methode Na vaststelling van de kosten/baten analyse en de gevolgde aanpak en werkwijze is een handleiding uitvoering business case opgesteld en opgeleverd. ~ 3 ~

5 2 Opdracht, doelstelling en uitgangspunten 2.1 Aanleiding De Wet Algemene Bepalingen Omgevingsrecht (Wabo) leidt tot één omgevingsvergunning voor een 25-tal vergunningen en toestemmingen op het gebied van natuur, milieu, bouwen en ruimte. Er komt één aanvraagformulier dat bij één loket wordt ingediend, waarna overheden samenwerken om te komen tot één besluit. De WABO heeft voor de afdeling VTH van de gemeente Eindhoven een aantal consequenties. Dat is ten eerste de communicatie met de klant. Deze communicatie omvat het aanvragen, het volgen van de voortgang, de correspondentie en het ontvangen van de vergunning. Hoewel er meerdere disciplines en actoren bij het vergunningverleningproces betrokken zijn, zal er met de klant langs één Front-Office worden gecommuniceerd. Het nationaal uitvoeringsprogramma betere dienstverlening en e-overheid schrijft bovendien voor dat deze communicatie langs meerdere kanalen moet kunnen plaatsvinden. Daarnaast heeft de WABO consequenties voor het vergunningverleningproces zelf. Dit krijgt te maken met de coördinatie van de toets- en adviesactiviteiten, die de verschillende actoren vanuit hun eigen discipline uivoeren. Als de gemeente de verantwoordelijke instantie is voor het eindproduct dan komt ook de verantwoordelijkheid voor deze coördinatie bij haar te liggen. Hierdoor ontstaat van een complex stelsel van informatierelaties. Informatierelaties tussen klant en het coördinerend orgaan, tussen de verschillende onderdelen binnen het coördinerend orgaan en tussen het coördinerend orgaan en externe betrokkenen. Informatietechnisch gezien zal het bestaande stelsel van informatiesystemen een gemeente, als coördinerend orgaan, onvoldoende in staat stellen deze informatierelaties te beheersen. Een antwoord op deze problematiek is zaakgericht werken. Dat wil zeggen dat het werk gestructureerd wordt rond de zaak : een samenhangende hoeveelheid werk met een welgedefinieerde aanleiding en een wel gedefinieerd resultaat, waarban de kwaliteit en doorlooptijd bewaakt moet worden. Er is bij zaakgericht werken sprake van een koppeling tussen een klant, het product, de benodigde gegevens, de uit voeren werkstroom en de relevante documenten. Door deze koppelingen digitaal in te richten ontstaat een integrale werkomgeving voor het gehele proces, de daarbij behorende interacties tussen de betrokken actoren en de noodzakelijke informatie- en documentatie-uitwisseling. Digitaal zaakgericht werken is een innovatieve ontwikkeling met de nodige investeringen. De vraag die zich hierbij voordoet is of de te verwachten baten van digitaal zaakgericht werken opwegen tegen de kosten van de ontwikkeling en implementatie ervan. 2.2 Opdracht en doelstelling Een business case kan antwoord geven op de hiervoor gestelde vraag. Het geeft inzicht in het rendement en risico's van een investering. In dit geval zal een business case de te verwachten kosten, baten en risico's van ontwikkeling, implementatie en gebruik van digitaal zaakgericht werken in kaart brengen. De gemeente Eindhoven heeft daarom aan Logica de volgende opdracht verstrekt: Voer een business case uit naar de toepassing van digitaal zaakgericht werken voor de uitvoering van het WABO proces binnen de afdeling VTH. Het resultaat van de business case dient de gemeente Eindhoven in staat te stellen een onderbouwd besluit te nemen en in te plannen voor de ontwikkeling en implementatie van digitaal zaakgericht werken ter inrichting van de processen voor de uitvoering van de WABO. Voorts wenst de gemeente Eindhoven over een methodische aanpak te beschikken voor de uitvoering van business cases in het algemeen. Daarom is aan deze opdracht het volgende toegevoegd Leg de uitvoering van de business case zodanig vast dat deze door de gemeente Eindhoven hergebruikt kan worden voor zowel andere toepassingen als andere producten en diensten. ~ 4 ~

6 2.3 Uitgangspunten Bij de start van de business case zijn met de afdeling VTH de volgende uitgangspunten afgesproken: 1. Situatie 2012 De ontwikkeling en implementatie van digitaal zaakgericht werken neemt tijd in beslag. Zo ook de inrichting van het WABO-vergunningverleningproces. Omdat we mogen aannemen dat in 2012 de nieuwe situatie moet kunnen zijn bereikt richten we ons op dat jaar. Dat betekent dat in de periode de ontwikkeling en implementatie zal plaatsvinden en vanaf 2012 de ingebruikname. Kostenbesparingen zullen dus vanaf 2012 gerealiseerd kunnen worden. 2. De processen en producten We richten ons primair op de processen die zich binnen de afdeling VTH afspelen met betrekking tot vergunningverlening. Dit zijn vergunningverlening zelf inclusief het vooroverleg, adviseren bezwaar en beroep en de ondersteunende administratieve processen. Belangrijkste basis voor de verdere analyse van deze processen zijn de procesbeschrijving WABO zoals ze in de afgelopen periode zijn opgesteld. Dit zijn de procesbeschrijvingen voor de procedure flitsvergunning, de 2 weken procedure, de 8 weken procedure en de 26 weken procedure. Het gaat voorts om de productie van de volgende vergunningen en de eventueel daaruit volgende verweerschriften: de BRIKSM-vergunning (Bouw, Reclame, Inrit, Kap, Sloop en Milieu), de evenementenvergunning, de horecavergunning en de APV. 3. De wijze van inventariseren Digitaal zaakgericht werken binnen het vergunningverleningproces leidt tot kostenbesparingen binnen dat proces en processen waarmee op enigerlei wijze een relatie bestaat. Waar er sprake is van een dergelijke afhankelijkheidsrelatie zullen we indien mogelijk ook deze kostenbesparingen inventariseren. Onderstaande batenpiramide visualiseert de verschillende afhankelijkheidsrelaties en geeft tegelijkertijd het opstapelingeffect van baten weer. Baten + Klant + Ondersteunend en sturend Selectie + overig VTH Totale baten van DZW voor de WABO in Eindhoven + Partners De piramide volgend zullen we allereerst kijken we naar de geselecteerde processen (zoals opgesomd onder punt 2). Vervolgens kunnen er gevolgbaten optreden bij achtereenvolgens: - de overige VTH processen zoals het Handhavingproces en het Toezichtproces; - de ondersteunende en sturende processen zoals Huisvesting, Beleidsontwikkeling, Plan & control, en behandelen bezwaar en beroep. - bij de partners - en bij de klanten. ~ 5 ~

7 4. Methodiek voor toerekenen In eerste instantie is afgesproken de baten te definiëren in termen van tijdwinst en kwaliteit. Later is daar nog materiaal bijgekomen. Uiteindelijk moeten deze baten zoveel mogelijk gekapitaliseerd en toegerekend zijn aan het vergunningverleningproces binnen de afdeling VTH. Onderstaande figuur toont de werkwijze die we daarbij hanteren. Hoeveelheid werk Werk Uur * tarief Materiaal Goederen Werk Goederen Aantal * kosten Kwaliteit Klanttevredenheid Doelstelling dienstverlening Tijdwinst kan direct worden gekapitaliseerd aan de hand van tijd en tarief en draagt, voor zover geboekt binnen VTH zelf, direct bij aan de totale baten. Materiaal kan een te kapitaliseren vermindering van werk opleveren en een directe financiële baat door vermindering van goederen. Kwaliteit kan leiden tot vermindering van zowel werk als materiaal. Beide baten worden als bovenstaand verwerkt. Wat overblijft is kwaliteit van het geleverde werk. 5. Concretisering van kwaliteit Kwaliteit van het geleverde werk wordt vertaald naar het effect op de dienstverlening aan de klant. Om deze effecten te concretiseren koppelen we ze aan de procesknelpunten en klantverwachtingen van een eerder uitgevoerd onderzoek naar klanttevredenheid 1. Voorts zijn in de loop van het onderzoek de volgende kengetallen afgesproken: 6. Toe te passen uurtarieven en overheadpercentage Voor het kapitaliseren van de tijdwinst zijn in overleg de volgende uurtarieven toegepast: - administratie 22 - junior adviseur 31 - senior adviseur 37 Deze tarieven zijn netto tarieven voor een medewerker van de afdeling VTH. Dit netto tarief maakt 60% uit van de totale personeelskosten. De overige 40% is een opslag op dit tarief voor de PIOFAH ondersteuning vanuit de ondersteunende diensten (overheadkosten). 7. Waarborgen van een minimaal benodigde bezetting Een dienstverlenende organisatie als de gemeente Eindhoven dient te allen tijde een bepaalde, vastgestelde mate van dienstverlening te kunnen leveren. In verband met continuïteitsissues die uit deze eis voortkomen moet een zekere marge in de bezetting ingebouwd zijn. Deze marge wordt gesteld op 15% - 20% 1 Onderzoek klanttevredenheid Cap Gemini juni 2009 ~ 6 ~

8 8. Invloed van de WABO en het project Goed geregeld De besparingen zullen worden onderzocht aan de hand van het huidige aantal aanvragen. We gaan er echter vanuit dat als gevolg van de stelselwijziging die de WABO met zich meebrengt en als gevolg van het project Goed geregeld het aantal aanvragen met 1/3 zal gaan dalen. We voeren deze daling door in alle activiteiten behalve de coördinatie activiteiten omdat we er van uitgaan dat deze activiteiten vanwege de stelselwijziging juist zullen gaan stijgen. ~ 7 ~

9 3 Kosten en baten digitaal zaakgericht werken 3.1 Inleiding 3.2 Kosten In dit hoofdstuk staan de kosten en baten opgenomen voor digitaal zaakgericht uitvoeren van het WABO proces bij de afdeling VTH. De kosten voor digitaal zaakgericht werken ontstaan als gevolg van de aanschaf, implementatie en gebruik van noodzakelijke ICT componenten en de daarmee gepaard gaande uitbreiding van het functioneel beheer ICT componenten Het gaat hier om de volgende componenten van digitaal zaakgericht werken: Klant Contactcentrum: CRM, CMS/Producten Diensten Catalogus, Elektronische formulieren en Vraaggeleiding. Zaaksysteem: Zaaksysteem met ingerichte Zaaktypen Gegevensmagazijn: Datawarehouse en de koppeling naar de Basisregistraties Werkstroomgeleiding: Workflow Management Systeem of Bpel management Document management: DMS/Record Management, Postregistratie en Scanning De kosten voor de ICT componenten voor het Klant Contactcentrum en Document management zijn al gedekt vanuit de lopende investeringen. Voor Digitaal zaakgericht werken moet dus nog worden geïnvesteerd in het Zaaksysteem, het Gegevensmagazijn en Werkstroomgeleiding. Het gaat daarbij om eenmalige kosten voor aanschaf en implementatie en jaarlijkse structurele kosten voor licenties en beheer. Voor de eenmalige kosten worden de kengetallen toegepast van 100 K per sector plus 1 K per medewerker. In principe komen deze kosten voor rekening van de sector VTH. Onder voorbehoud van instemming van de DR en het College met de onderhavige inverdienoperatie zullen deze kosten in dit geval niet worden doorberekend. Deze initiële kosten bedragen 1 K * K = 265 K Voor de structurele kosten is een bedrag begroot van 2 M voor de gehele gemeente Eindhoven. Dat komt neer op 1 K per medewerker per jaar. Deze structurele kosten bedragen 1 K * 165 = 165 K per jaar 3.3 Baten Kosten Functioneel beheer Naast de kosten voor de ICT-componenten worden er kosten gemaakt voor het op niveau brengen van de capaciteit van het functioneel beheer. Daartoe is 1 FTE benodigd. Deze kosten zijn structureel en bedragen op jaarbasis inclusief de werkplekkosten. De baten omvatten naast financiële baten ook kwalitatieve baten in termen van dienstverlening. Daarnaast gaan we in op baten die buiten de afdeling VTH vallen Financiële baten voor vergunningverlening afdeling VTH De financiële baten door toepassing van digitaal zaakgericht werken bestaan uit besparingen op huidige, werkelijk gemaakte kosten en besparingen op kosten, die zich pas in de toekomst voordoen na volledige implementatie van de WABO. Hieronder staan deze kostenbesparingen opgenomen. ~ 8 ~

10 Kostenbesparing op de administratieve kosten Deze kostenbesparing komt op Zij komen vooral voort uit de digitalisering van de ontvangst, verwerking en verzending van documenten. Het gaat concreet om het niet meer hoeven copieren van aanvragen en bijlagen, correspondentie, ter inzage legging, dossiervorming en beheer, het verdwijnen van de slag van analoge naar digitale aanvragen en het zoeken van zoekgeraakte dossiers 2. Kostenbesparing op de coördinatie kosten Deze kostenbesparing komt op op basis van tijdwinst en aan materiaalkosten. Deze komen vooral voort uit de vermindering van het aantal foutieve aanvrage dan wel fouten in de aanvraag waardoor een drastisch verlaging van herstel activiteiten optreedt. Daarnaast leveren het digitaal in- en uitboeken van deeladviezen en de eliminering van het, door professionals transporteren van documenten tussen de processtappen een belangrijke bijdrage. Kostenbesparing op de toets en advies kosten Deze kostenbesparing komt op Deze komen vooral voort uit het feit dat wanneer alle adviseurs de zelfde, volledige, uitgangsdocumentatie hebben er significant minder onderlinge informatievragen zijn. Daarnaast dragen digitaal toetsen en het direct inzicht hebben in de bestemmingsplannen belangrijk bij. Kostenbesparing op concipiëren en beschikken kosten Deze kostenbesparing komt op Kostenbesparing op kosten die zich in de toekomst zullen voordoen Voorts zijn er baten die zich zullen voordoen in de toekomst na implementatie van de WABO. Deze zijn begroot op per jaar. Het gaat hier om baten door het vervallen van externe kopieerkosten voor het vermenigvuldigen van aanvragen, correspondentie, ter inzage, etc. Daarnaast gaat het om, niet verder uitgezochte tijdwinst die voortkomt uit het digitaal aansturen van de Verklaring van geen bedenkingen. Totale kostenbesparingen afdeling VTH In onderstaande tabel zijn deze kostenbesparingen getotaliseerd voor de huidige situatie en voor de situatie na implementatie van de WABO en het project Goed geregeld. Tevens is opgenomen welke kostenbesparing dit betekent voor de ondersteunende diensten. Kostenbesparing per jaar (VTH) Kostenbesparing materiaal VTH) Toekomstige kostenbesparing Kostenbesparing per jaar (PIOFAH) Huidige situatie WABO/Goed geregeld Voor dit overzicht geldt conform de uitgangspunten: WABO/Goed geregeld leidt tot een daling van de aanvragen van 1/3. Deze daling is doorberekend voor alle activiteiten met uitzondering van de coördinatie activiteiten. Aandeel van PIOFAH overhead is 40% van de totale medewerkerkosten Kwalitatieve baten voor VTH De kwalitatieve baten zijn vertaald naar hun effect op de klantvriendelijkheid van de functie vergunningverlening van de gemeente Eindhoven. Er is hierbij gebruikt gemaakt van de procesknelpunten en klantverwachtingen zoals vastgesteld in eerder aangehaalde onderzoek naar de klanttevredenheid en hierbij gevoegd als bijlage Normering kwaliteit Dienstverlening. 2 Het onderbrengen bij administratieve taken van de baat minder zoekwerk als gevolg van incompleetheid of wegraken dossier ligt weliswaar voor de hand, maar is niet geheel conform de werkelijkheid. Ook adviseurs houden zich hier noodgedwongen mee bezig. ~ 9 ~

11 Het blijkt dat digitaal zaakgericht werken in de eerste plaats de klantverwachting 3 bewerkstelligt. Dit is: Ik verwacht snel geholpen te worden. De positieve invloed van digitaal zaakgericht werken op deze klantwens strookt met de geconstateerde invloed van digitaal zaakgericht werken op de knelpunten in de dienstverleningprocessen. Vooral knelpunten 4, 5 en 8 worden positief beïnvloed. Dit zijn Klant moet op meerdere keren informatie aanleveren, Reactietermijn is vaak lang en onduidelijk, De doorlooptijd van adviezen is lang, doorlooptijd is niet zichtbaar en de communicatie loopt niet goed. Daarnaast zijn het vooral de klantverwachtingen 4, 5, 7 en 10. In mindere mate de overige klantverwachtingen met uitzondering van klantverwachting 6, waar in het geheel niet aan wordt bijgedragen (zie hiervoor bijlage Normering kwaliteit Dienstverlening Financiële en kwalitatieve baten buiten vergunningverlening Ook voor andere afdelingen en activiteiten zijn baten geïnventariseerd. Deze baten maken onderdeel uit van de overhead kosten van de gemeente Eindhoven. Voor de volledigheid staan hieronder deze geïdentificeerde baten. Deze informatie is ter indicatie. Hierbij is niet gestreefd naar volledigheid. Juridische dienst: kwaliteit van het verweerschrift en tijdwinst door snelle beschikbaarheid en volledigheid van het dossier Toezicht en handhaving: tijdwinst door snelle beschikbaarheid en volledigheid van het dossier Plan&control: verbeterde informatiepositie Beleidsontwikkeling: verbeterde informatiepositie en kwaliteit van de implementatie Huisvesting: per inverdiende werkplek begroot op Huishoudelijke dienst en archief: o Besparing archief: 1200 meter a 21 per meter = met een groei van meter per jaar o Externe bodedienst besparing: 480 uur. Deze zijn niet gekapitaliseerd omdat de externe bodedienst toch moet rijden. o Interne bodedienst besparing: 20% van een 0,5 FTE = 160 uur. Deze zijn wel gekapitaliseerd omdat de interne bodedienst ook andere activiteiten uitvoert: (tarief administratief) o Besparing postbehandeling en verzending: 49 K Partners: betere informatiepositie en tijdwinst door beschikbaarheid en volledigheid van het dossier Klant: verbetering van de dienstverlening. Deze kwalitatieve baten voor de klant zijn meegenomen in Kwalitatieve baten voor VTH. 3.4 Kosten/Baten overzicht digitaal zaakgericht werken WABO Onderstaand overzicht toont de verdeling van de baten over VTH enerzijds en de overige organisatie van de gemeente Eindhoven anderzijds. Dit is de situatie zoals die zich in 2012 zal voordoen, dus na implementatie van de WABO en het project Goed geregeld. Gemeente Eindhoven VTH Besparingen Overhead: /jr Toekomstige uitgaven: / jr Materiaal /jr Digitaal zaakgericht werken: /jr Kosten Initiële implementatie: Operationeel beheer en onderhoud: /jr ~ 10 ~

12 In de praktijk leiden de geconstateerde kosten en baten tot het volgende beeld voor de komende 4 jaar. In deze berekening is niet meegenomen de structurele besparing van op toekomstige uitgaven. Het is immers niet zeker dat deze zich in de toekomst ook daadwerkelijk zo zullen gaan voordoen Uitgaven intieel Uitgaven structureel Uitgaven Cumulatief Kostenbesparingen VTH Kostenbesparingen VTH cumulatief Kostenbesparingen overhead Kostenbesparingen overhead cumulatief Kosten / baten per jaar Kosten / baten cumulatief Geconcludeerd wordt dat digitaal zaakgericht werken zich reeds binnen 1 jaar na implementatie terugverdient. ~ 11 ~

13 4 Achtergronden 4.1 Inleiding De business case vergunningverlening VTH maakt enerzijds gebruik van procesbeschrijvingen en anderzijds van de functionaliteiten van digitaal zaakgericht werken. In deze paragraaf gaan we in op de vergunningverleningprocessen, geven we een beknopte beschrijving van digitaal zaakgericht werken en geven we een uiteenzetting van de gevolgde aanpak. 4.2 Digitaal zaakgericht werken Digitaal zaakgericht werken is een containerbegrip dat verschillende belangrijke functionaliteiten omvat, die digitale communicatie met de klant ondersteunen, het de regie over een complex vergunningverleningproces mogelijk maken, die de professionals voorzien in de benodigde gegevens en informatie en die zorg dragen voor de daarvoor noodzakelijke logistiek van documenten en dossiers. De, voor de business case belangrijkste onderdelen van digitaal zaakgericht werken zijn: Het klantcontactcentrum Het KCC omvat de verschillende, geïntegreerde kanalen waarlangs de burger of het bedrijf de gemeente kan benaderen en omgekeerd, waarlang de gemeente hen kan benaderen. Met behulp van de productencatalogus, vraaggeleiding en elektronische formulieren kunnen zij zelf kwalitatief hoogwaardige aanvragen indien en zo zelf zaken opstarten. Waar zij aan de balie worden ondersteund maakt het baliepersoneel gebruik van dezelfde functionaliteit. De transparantie wordt nog verder vergroot doordat zij, waar en wanneer dan ook, kunnen profiteren van zaakgerichte informatiedeling. Dat wil zeggen dat zij hun gegevens kunnen inzien, hun zaken kunnen volgen, berichten van de gemeente kunnen ontvangen en waar nodig informatie kunnen aanleveren. Hen staat hiervoor een eigen webpagina ter beschikking. Het zaaksysteem Het zaaksysteem maakt het mogelijk dat manager, coördinator, medewerker, partner, en ook de klant, een eigen vinger aan de pols kunnen houden voor wat betreft de voor hen relevante zaken. Zij kunnen met behulp van het zaaksysteem de status van de zaak volgen en aan de hand daarvan de doorlooptijd bewaken. Degenen die daartoe bevoegd zijn, zoals de coördinator, kunnen zogenaamde subzaken aan een zaak koppelen. Dat wil zeggen dat hij bepaalde activiteiten kan uitzetten bij interne medewerkers en externe partners en dat hij in afwachting van het resultaat het verloop kan blijven volgen. Zo is regie en ketensamenwerking mogelijk bij zowel eenvoudige als complexe vergunningverlening zoals de WABO. Het gegevensmagazijn Het gegevensmagazijn draagt er zorg voor dat iedereen en/of elk systeem op elk moment relevante gegevens ter beschikking heeft. Het gaat hier om gestructureerde gegevens uit basisregistraties zoals het GBA of de BAG. Dergelijke gegevens gebruikt de burger of het bedrijf bijvoorbeeld bij het invullen van het elektronische formulier. Voor de vergunningverlener zijn zij de kerngegevens waarop de vergunning is gebaseerd. In alle gevallen is het zaak dat gegevens hergebruikt worden, dat men met dezelfde gegevens werkt en dat deze gegevens integer, juist en actueel zijn. Het gegevensmagazijn draagt hier zorg voor. Digitale werkstroom De voorziening voor digitale werkstroombeheersing maakt het mogelijk om activiteiten van zaken uit te kunnen zetten bij de relevante actoren en de uitvoering te monitoren. In ons geval zal de voorziening ingericht zijn om de deelprocessen en stappen van de WABO vergunningverlening te ondersteunen. Digitale werkstroombeheersing kent deze processen en stappen, weet welke actoren erbij betrokken zijn en bewaakt de verschillende doorlooptijden. Digitale documenten Het gebruik van een zogenaamd DMS maakt het mogelijk om de documenten, die aan de zaak zijn verbonden, altijd en overal in digitale vorm onder handbereik te hebben. Al direct na binnenkomst, al of niet na het gescand te hebben, wordt het document op basis van vooraf afgesproken typeringen aan de zaak gekoppeld. Het DMS zorgt voor versiebeheer en uiteindelijke archivering. Voor de medewerkers van ~ 12 ~

14 de gemeente en als het moet ook voor de externe partners zijn alle relevante documenten beschikbaar. Dat beperkt zich overigens niet alleen tot vergunningverlening. 4.3 Gevolgde aanpak en werkwijze De aanpak kenmerkt zich door een stapsgewijze analyse van de invloed van digitaal zaakgericht werken op de uitvoering van het proces van vergunningverlening. Daarvoor is enerzijds het proces van vergunningverlening opgedeeld in telkens terugkerende activiteiten en anderzijds de belangrijkste functionaliteiten van digitaal zaakgericht werken op een rij gezet. De gevolgen van de functionaliteiten voor de uitvoering van de activiteiten is zodoende groepsgewijs te analyseren. De discussies blijven daardoor gefocust op de kenmerken van de groep activiteiten, wat de effectiviteit van de bijeenkomsten vergroot. Er is van begin tot eind gewerkt met een breed samengestelde groep van medewerkers. Dit heeft niet alleen het draagvlak voor de business case vergroot maar ook bijgedragen aan het veranderingsproces voor de implementatie van de WABO. Na een kick off bijeenkomst, waarin aandacht werd besteed aan zaakgericht werken, zijn in eerste instantie met een brede groep vertegenwoordigers de gezamenlijke uitgangspunten van de business case vastgesteld: Vervolgens is een analyse uitgevoerd naar de samenstellende activiteiten van de vergunningverleningprocessen. Als basis dienden de procesbeschrijvingen zoals die door de afdeling VTH zijn opgesteld voor de flitsvergunning en de 2-, 8- en 26-wekenprocedure. Ook zijn de functionele componenten van digitaal zaakgericht werken benoemd en beschreven. De gegroepeerde activiteiten en componenten zijn met een aantal medewerkers van de afdeling VTH besproken. Het doel van deze bespreking was drieledig: draagvlak krijgen bij de medewerkers doordat zij hun processen herkennen, feedback krijgen op de geselecteerde activiteiten en het kweken van nader begrip in digitaal zaakgericht werken. De activiteiten en functionaliteiten zijn, in samenspraak met de medewerkers, met elkaar in verband gebracht. Daarbij is gekeken naar het effect van de functionaliteiten op de capaciteit, de doorlooptijd en de kwaliteit van de activiteit. Activiteit KCC Zaaksysteem Digitale werkstroom Gegevensmagazijn DMS Administratief Coördineren Toetsen Logistiek Adviseren Concipieren Beschikken De totale lijst van effecten is opgenomen in bijlage A. Elke baat heeft daarbij een kleur gekregen: geel voor tijdwinst en doorlooptijd, groen voor kwaliteit en blauw voor materiaal. In bilaterale gesprekken zijn de baten vervolgens gedetailleerd. In die gesprekken is eerst ingegaan op de onderliggende kengetallen van de betreffende activiteiten zoals aantal vergunningen, handelingen, bestede tijd per handeling en het verwachte effect op deze aantallen. De hieruit voortkomende kengetallen zijn opgenomen in bijlage C. Met de afdeling I&A zijn tegelijkertijd de kosten besproken van de ontwikkeling, implementatie en exploitatie van digitaal zaakgericht werken voor de afdeling VTH. Ook zijn met afdeling Internal Control de toe te passen tarieven vastgesteld. Aan de hand van deze kengetallen zijn de kosten en baten definitief gekwantificeerd en/of gekwalificeerd. Zoals in de uitgangspunten opgenomen zijn de kwalitatieve baten geconcretiseerd naar procesknelpunten in de dienstverlening en de bijdrage aan de bijbehorende klantverwachtingen. De definitieve overzichten van de baten zijn opgenomen in bijlage C. De overzichten betreffen de verschillende activiteiten van het vergunningverleningproces. Elke baat binnen een activiteit heeft een kleurcode zoals die ook bij het totaaloverzicht is toegepast. Geel voor een baat die direct leidt tot financieel voordeel, groen voor een baat ~ 13 ~

15 die primair de kwaliteit bevordert en blauw voor een materiële baat. Waar een kwalitatieve en/of materiële baat verder uitgesplitst kan worden (zie methode van toegekeken in de uitgangspunten) is dat geduid met de van toepassing zijnde kleurcode. Tenslotte is in samenspraak met de afdeling VTH het kosten/baten overzicht vastgesteld en opgeleverd. ~ 14 ~

16 5 Bijlagen a) Overzicht van de activiteiten en bijbehorende baten b) Detaillering van de baten c) Onderliggende kengetallen d) Normering kwaliteit dienstverlening e) Betrokken medewerkers ~ 15 ~

17 Bijlage Overzicht van de activiteiten en bijbehorende baten Binnen het proces vergunningverlening Activiteit KCC Zaaksysteem Digitale werkstroom Gegevensmagazijn DMS Admin activiteiten Coördineren 1. Verplaatsen van het afhandelen van informatievragen naar het KCC. 1. Informatiegesprekken kunnen deels in het KCC worden afgevangen 2. Per klant of per perceel is historische informatie eenvoudig beschikbaar 3. Vraaggeleiding en boom leiden tot minder fouten (aangevraagd verg. type, bevoegd gezag en inhoudelijk) en zo tot minder herstelactiviteit en minder aanvragen 2. Tijdwinst bij dossiervorming, beheren en toevoegen doc n + registreren en indexeren van binnenkomende stukken 3. Inzicht in lopende zaken leidt tot tijdwinst bij informatievragen 4. Status van en informatie over de zaak is na het vooroverleg beschikbaar als basis voor de aanvraag en voorkomt herhaling voor de klant 5. Er is minder tijd nodig om de status van de uitgezette activiteiten te achterhalen 6. In- en uitboeken van de deeladviezen zijn al in het zaaksysteem doorgevoerd 7. Aan elkaar gerelateerde zaken zijn eenvoudig met elkaar te koppelen en in verband te brengen 8. VVGB als zaak voorkomt achternajagen en levert tijdwinst op 9. Tijdwinst door vroege signalering van problemen in doorlooptijden. 10. Vroege signalering van ziekte of niet uitvoering van advies- en toetsvraag 11. Processtappen kunnen nu parallel die vroeger door papieren beperkingen sequentieel moesten 4. Door volledigheid en juistheid van gegevens hoeft er niet meer gecontroleerd te worden 5. Gegevens overtypen naar BWT is niet meer nodig. 6. Geen vermenigvuldigen meer van aanvragen, correspondentie, etc 7. Tijdwinst door minder zoekwerk als gevolg van incompleetheid dossier 12. Transport tussen de stappen van het proces is tijdwinst voor de coördinator ~ 16 ~

18 Activiteit KCC Zaaksysteem Digitale werkstroom Gegevensmagazijn DMS Toetsen Logistieke activiteiten Adviseren 1. Direct zich op vergelijkbare aanvragen en hun uitkosten via internet 2. Direct inzicht in bestemmingsplannen relevant voor de aanvraag via internet 1. Beter zicht op status van uitstaande adviezen 2. Gelijktijdig gebruik van dossier tijdens behandeling en reeds gestarte bouw 3.. Eenvoudiger uitzetten van de collegiale toets 3. Z elfde procesgang voor alle toetstrajecten 4. Processtappen kunnen nu parallel die vroeger sequentieel moesten vanwege papieren dossiers 5. Geen tijdsverlies door verloren administratie en synchronisatie tussen de verschillende toetstrajecten 6. Minder informatievragen over lopende zaken van andere professionals. Alle informatie en uitgangsdocumentatie is voor ieder hetzelfde. 7. Mminder fouten door altijd de correcte set van gegevens te hebben om tegen te toetsen 8. Sneller kunnen verzamelen van het dossier voor toetsing (digitaal toesten) 9. Systeem levert uniforme tekstblokken voor advies en vergunning 1. Lagere kosten bij publiceren en ter inzage leggen 2. Minder interne post handelingen bij adviseurs, toetsers en coördinator 3. Kortere doorlooptijd logistiek is tijdwinst adviseurs en toetsers 4. Tijdwinst door minder handelingen als gevolg van digitale correspondentie en ter inzage leggen 4. Systeem geeft standaard templates voor adviezen ~ 17 ~

19 Activiteit KCC Zaaksysteem Digitale werkstroom Gegevensmagazijn DMS Concipiëren Beschikken Buiten het proces vergunningverlening 1. Meer tijd voor proactieve advisering richting aanvrager 1. Eenvoudiger autorisatie en mandatering opnemen in het proces 2. Ondersteuning opstellen eindadvies 2. Tijdwinst door digitale ondertekening beschikkingen Niveau baten-piramide Baat Overig VTH Toezicht en handhaving 1. Compleetheid van de dossiers leidt tot tijdwinst 2. Automatische doorvoer naar toezicht Behandelen bezwaar en beroep 1. Beter inzicht in de gevolgde procesgang bij het verlenen van de betreffende vergunning 2. Dossier completer en toegankelijker voor de behandelaar van het bezwaar of beroep 3. Automatische procesgang van en naar de afdeling JZ. Sturende processen Plan en control 1. Beter inzicht door management rapportages 2. Beter inzicht in werkvoorraden en doorlooptijden van de uitvoering Beleidsontwikkeling 1. Reëler beeld van impact van nieuw beleid 2. Sneller doorvoeren van beleid in het proces en het betrekken van anderen Ondersteunende processen Huisvesting 1. Vermindering archiefruimte voor semistatisch en dynamisch archief 2. Minder werkplekken nodig door thuiswerken, mobiel werken en flexplekken 3. Geen bodediensten 4. Lagere kosten voor papier, porto en post Partners 1. Kunnen zaken eenvoudiger volgen 2. Kunnen de voortgang in het eigen systeem in het zaaksysteem van VTH vermelden via internet (zonder de noodzaak voor een koppeling) 3. Tijdwinst door compleetheid van het dossier Klant 1. Inzicht in de voortgang 2. Lagere leges 3. Kortere doorlooptijden 4. Niet meer in zesvoud aanleveren ~ 18 ~

20 Bijlage Detaillering van de baten Geïdentificeerde jaarlijkse baten administratieve taken 1 Verplaatsen van het afhandelen van informatievragen naar het KCC. 2 Tijdwinst bij dossiervorming, beheren en toevoegen doc n en binnenkomende stukken zoals ingekomen zienswijzen bij lopende dossier 3 Inzicht in lopende zaken leidt tot tijdwinst bij informatievragen 4 Door volledigheid en juistheid van gegevens minder controles, minder herstelacties, minder interactie, minder overbodige invoeringen Pakt procesknelpunt 6 aan en leidt Klantverwachtingen: 7 en 9 tot beter ingevulde aanvragen, documentatie. Werk: Kapitaliseren van de tijdwinst * 5 min = 1250 * 22 = 1666 uur Pakt procesknelpunt 1 aan en Klantverwachtingen: 3, 4 en 9 resulteert in meer focus op de inhoud Werk: Kapitaliseren van de tijdwinst 2000 * 10 min = 330 * 22 = 330 uur Pakt procesknelpunt 1 aan en Klantverwachtingen: 2, 3 en 9 resulteert in snellere klantbehandeling door snelle afhandelen van informatievragen Werk: Kapitaliseren van de tijdwinst 200 * 1 uur = 200 * 22 = 200 uur Pakt procesknelpunt 4 aan en Klantverwachtingen: resulteert in 3 en * 22 = 1000 uur Goederen: 200K /jaar kopieerkosten (dit zijn te voorkomen kosten die vanaf 2012 gemaakt zouden worden). 500 * 22 = uur Gegevens overtypen naar BWT is niet meer nodig * 15 = 6 Geen vermenigvuldigen meer van aanvragen, correspondentie, ter inzage, etc 7 Minder zoekwerk als gevolg van incompleetheid van het dossier 2000 * 15 = 500 Totaal Tijdwinst Materiaal Geïdentificeerde jaarlijkse baten logistieke taken 1 Lagere kosten bij publiceren en ter inzage leggen Meegenomen bij administratie 6 2 Minder interne post handelingen bij adviseurs, toetsers en coördinator Meegenomen bij coördinatie 12 3 Kortere doorlooptijd logistiek is tijdwinst adviseurs en toetsers Meegenomen bij coördinatie 12 4 Tijdwinst door minder handelingen als gevolg van digitale correspondentie en ter inzage leggen Meegenomen bij coördinatie 12 ~ 19 ~

21 Geïdentificeerde jaarlijkse baten coördinerende taken Informatiegesprekken met volledige en actuele documentatie Per klant of per perceel is historische informatie beschikbaar en dus betere informatiepositie coördinator Vraaggeleiding en boom leiden tot minder fouten (aangevraagd verg. type, bevoegd gezag en inhoudelijk) en zo tot minder aanvragen Status van en informatie over de zaak is direct na het vooroverleg beschikbaar als basis voor aanvraag Pakt procesknelpunten 4 en 6 aan Klantverwachting:3 en 4 en resulteert in beter geïnformeerde klant en minder fouten later in het proces Betere informatiepositie van de Klantverwachting: 1 en 9 coördinator en daardoor betere beoordeling aanvraag Werk: kapitaliseren van de tijdwinst 230 * 5 uur = * 31 = uur Kopieer- en correspondentiekosten 230 * 50 = Pakt procesknelpunten 4 en 6 aan en resulteert in beter informeren klant en minder acties vanuit de klant Pakt procesknelpunten 4 en 10 aan en resulteert in beter geïnformeerde klant en minder acties vanuit de klant Klantverwachtingen 1, 3 en 7 Klantverwachtingen 3, 5 en 7 Er is minder tijd nodig om de status van de uitgezette activiteiten te achterhalen 1500 * 30 min = 750 uur In- en uitboeken van de deeladviezen zijn al in het zaaksysteem doorgevoerd * 5 min = 1000 uur Aan elkaar gerelateerde zaken zijn eenvoudig met elkaar te koppelen en in 1500 * 10 min = verband te brengen 250 uur VVGB als zaak voorkomt achternajagen en levert tijdwinst op. Is toekomst en momenteel in onderzoek. (Dit zijn te voorkomen kosten die vanaf 2012 gemaakt zouden worden). Tijdwinst door vroege signalering van Pakt procesknelpunten 5 en 8 aan. Klantverwachting 3 problemen in doorlooptijden. Resulteert in kortere doorlooptijden Vroege signalering van ziekte of niet Pakt procesknelpunten 5 en 8 aan. Klantverwachting 3 uitvoering van advies- en toetsvraag Resulteert in kortere doorlooptijden Processtappen kunnen nu parallel die Pakt procesknelpunten 5 en 8 aan. Klantverwachting 3 vroeger door papieren beperkingen Resulteert in kortere doorlooptijden sequentieel moesten Transport tussen de stappen van het proces is tijdwinst voor de coördinator, * 5 min = adviseur en toetsen uur Totaal Tijdwinst Materiaal PM 750 * 31 = * 31 = * 31 = PM 1000 * 31 = ~ 20 ~

22 Geïdentificeerde jaarlijkse baten toetsende taken Direct zicht op vergelijkbare aanvragen en hun uitkomsten. 50 * 1 uur = 50 uur 50 * 37 = Direct inzicht in bestemmingsplannen relevant voor de aanvraag 3000 * 0,5 = 1500 * 37 = 1500 uur Zelfde procesgang voor alle Pakt procesknelpunten 2 en 6 aan Klantverwachtingen 4 en 5 toetstrajecten en leidt tot eenduidiger communicatie met de klant Processtappen kunnen nu parallel die vroeger sequentieel moesten vanwege papieren dossiers Pakt procesknelpunten 5 en 8 aan. Resulteert in kortere doorlooptijden Klantverwachting 3 Geen tijdsverlies door verloren administratie en synchronisatie tussen de 52 * 4 = 208 * 37 = verschillende toetstrajecten 208 uur * 15 min = 250 uur 250 * 37 = Minder informatievragen van andere betrokken professionals over lopende 38 * 52 = * 37 = zaken doordat alle informatie en uitgangsdocumentatie voor ieder hetzelfde is uur Minder fouten door altijd de correcte Werk: kapitaliseren van de tijdwinst 230 * 15 min = 57 * 37 = set van gegevens te hebben om 57 uur tegen te toetsen Pakt procesknelpunt Klantverwachting 5 Sneller kunnen verzamelen van het dossier voor toetsing (digitaal toetsen) 1250 * 15 min = 312 uur 312 * 37 = Systeem levert uniforme tekstblokken voor advies en vergunning 4000 * 5 min = 333 * 37 = 333 uur Totaal Geïdentificeerde jaarlijkse baten Adviserende taken Beter zicht op status van uitstaande Pakt procesknelpunt 2 en 8 aan. Klantverwachtingen 2 en 10 1 adviezen Resulteert in inzicht in lopende adviezen 2 Gelijktijdig gebruik van dossier tijdens behandeling en reeds gestarte bouw Later Later 3 4 Eenvoudiger uitzetten van de collegiale toets (alleen milieu) 1000 * 10 min = 166 * 37 = 166 uur Systeem geeft standaard templates Klantverwachting en 5 en 8 voor adviezen Totaal Geïdentificeerde jaarlijkse baten Concipiërende en beschikkende taken 1 Meer tijd voor proactieve advisering Kwaliteit Klantverwachtingen 1, en richting aanvrager 11 2 Ondersteuning opstellen eindadvies 2000 * 5 min = 166 * 37 = 166 uur Eenvoudiger autorisatie en Kwaliteit intern de afdeling VTH mandatering opnemen in het proces 4 Tijdwinst door digitale ondertekening beschikkingen 4000 * 5 min = 333 * 37 = 333 uur Totaal ~ 21 ~

23 Baten buiten vergunningverlening Proces/actor Baat Naar proces/actor toe te rekenen baten Toezicht en Compleetheid van de dossiers Te kapitaliseren tijdwinst. handhaving leidt tot tijdwinst voor handhaving en toezicht. Automatische doorvoer naar Snelle beschikbaarheid. toezicht Behandelen bezwaar en beroep Plan en control Beleidsontwik keling Huishoudelijk e dienst Partners Beter inzicht in de gevolgde procesgang bij het verlenen van de betreffende vergunning Dossier completer en toegankelijker voor de behandelaar van het bezwaar of beroep Automatische procesgang van en naar de afdeling JZ. Beter inzicht door management rapportages Beter inzicht in werkvoorraden en doorlooptijden van de uitvoering Reëler beeld van impact van nieuw beleid Sneller doorvoeren van beleid in het proces en het betrekken van anderen Vermindering archiefruimte voor semistatisch en dynamisch archief Minder werkplekken nodig door thuis en mobiel werken Meer flexplekken en minder vaste werkplekken Geen bodediensten Lagere kosten voor papier, porto en post Kunnen zaken eenvoudiger volgen Kunnen de voortgang in het eigen systeem in het zaaksysteem van VTH vermelden via internet Kwaliteit van het verweerschrift Te kapitaliseren tijdwinst Kwaliteit van het verweerschrift Snelle beschikbaarheid levert tijdwinst op. Kwaliteit informatiepositie Kwaliteit informatiepositie Kwaliteit informatiepositie beleidsevaluatie Kwaliteit implementatie 1200 meter a 21 per meter met een groei van meter per jaar Werkplekken zijn als huisvesting meegenomen in de PIOFAH opslag op de medewerkerskosten Externe bodedienst. 10% van de medewerkers, 30% van de post. 30% van 1 FTE = 480 uur Interne bodedienst: 20% van 0,5 FTE = 160 uur 3500 dossiers, 4 poststukken per dossier, 3 per stuk + 0,50 voor handelingen en materiaal = Betere informatiepositie Tijdwinst door compleetheid van Tijdwinst het dossier Klant Inzicht in de voortgang Klantverwachting 2 en 10 Nvt Lagere leges Klantverwachting 12 Nvt Kortere doorlooptijden Klantverwachting 3 Nvt Niet meer in zesvoud aanleveren Klantverwachting 7 Nvt Nvt Naar vergunningverlening terug te rekenen baten Nvt Is meegenomen bij logistiek Is meegenomen als minder informatievragen bij coördinator en toetser. Is meegenomen als minder informatievragen bij coördinator en toetser. Is meegenomen bij logistiek Nvt Kwaliteit werkverdeling Kwaliteit beleid vergunningverlening Kwaliteit beleid vergunningverlening Nvt Nvt Nvt Nvt Nvt Nvt Is meegenomen als minder informatievragen bij coördinator en toetser. Is meegenomen als minder tijd nodig om de status van de uitgezette activiteiten te achterhalen Nvt ~ 22 ~

24 Bijlage Onderliggende kengetallen Algemeen 4000 aanvragen: a bouw, sloop, huisvesting, monumenten en milieu b evenementen en horeca c APV Administratie Hier wordt uitgegaan van alle 4000 aanvragen. Daar waar de APV aanvraag niet van invloed is, is deze niet meegenomen en is uitgegaan van 3000 aanvragen 1+3 Aantal informatievragen per jaar Kwaliteit. Klanten kunnen sneller antwoord vinden op hun vragen en. De tijdwinst die hieruit voortkomt is meegenomen bij 4 2 Dossiervorming 3000 aanvragen, 3000 actieve dossiers per jaar. 5 handelingen per dossier, 3000 * 5 handelingen 5 minuten per handeling admin 4 Minder controle, herstelacties, 4000 aanvragen, 5% extra interactie, 200 acties 1 uur per actie admin interactie, 5 Overtikken aanvragen 4000 aanvragen, 4000 handelingen 15 min per handeling admin 6 Vermenigvuldigen 3000 aanvragen, 3000 handelingen 15 min per handeling admin 7 Incompleetheid 50% van de aanvragen. 1* zoekactie zoekacties 15 minuten per actie admin ~ 23 ~

25 Coördinerende taken Hier wordt uitgegaan van 1 Informatiegesprekken ondersteunen met info Kwaliteit, wanneer informatie volledig en actueel beschikbaar dan zijn de informatie gesprekken beter van kwaliteit en leveren tijdwinst op doordat er minder fouten gemaakt worden in het latere traject 2 Per klant of per perceel is historische informatie eenvoudig Valt onder 1 beschikbaar 3 Vraaggeleiding en boom leiden tot minder fouten Caponderzoek: 230 aanvragen per jaar 5 uur per aanvraag coördinator (aangevraagd verg. type, bevoegd gezag en inhoudelijk) en zo tot minder aanvragen 50 per aanvraag materiaalkosten 4 Status van en informatie over de zaak is direct na het Kwaliteit, voorkomt herhaling voor de klant vooroverleg beschikbaar als basis voor de aanvraag 5 Er is minder tijd nodig om de status van de uitgezette activiteiten te achterhalen 1500 coördinaties: a: 1000 coördinaties b: 500 coördinaties 30 minuten per dossier coördinator 6 In- en uitboeken van de deeladviezen zijn al in het zaaksysteem doorgevoerd 7 Aan elkaar gerelateerde zaken zijn met elkaar te koppelen en in verband te brengen Gemiddeld 4 deeladviezen per aanvraag: a: 8000 deeladviezen b: 4000 deeladviezen. 50% van de aanvragen zoeken naar koppelingen: a: 1000 b: VVGB als zaak voorkomt achternajagen en levert tijdwinst op # aantal verklaringen van geen bedenkingen. Zij kosten die zich in de toekomst zullen voordoen, maar die worden voorkomen. 9 Tijdwinst door vroege signalering van problemen in Kwaliteit doorlooptijd proces, tijdigheid levering klant doorlooptijden. 10 Vroege signalering van ziekte of niet uitvoering van advies- en Kwaliteit doorlooptijd proces, tijdigheid levering klant toetsvraag 11 Processtappen kunnen nu parallel die vroeger door papieren Kwaliteit doorlooptijd proces, tijdigheid levering klant beperkingen sequentieel moesten 12 Transport tussen de stappen van het proces is tijdwinst voor de 4 transportstappen per aanvraag: coördinator a: 8000 transportstappen b: 4000 transportstappen 5 minuten per in/uitboeking coördinator 10 minuten per zoek coördinator # aantal minuten coördinator 5 minuten per transportstap adviseur ~ 24 ~

26 Toetsende taken Hier wordt uitgegaan van 1 Direct zicht op vergelijkbare aanvragen en hun uitkomsten Alleen a: 50 aanvragen 1 uur per aanvraag adviseur levert keuzes en tijdwinst 2 Direct inzicht (vooral juristen) in bestemmingsplannen relevant a: ,5 uur per aanvraag jurist voor de aanvraag b: 1000 (productenboek) 3 Zelfde procesgang voor alle toetstrajecten Kwaliteit van de toetsing 4 Processtappen kunnen nu parallel die vroeger sequentieel Kwaliteit doorlooptijd proces, tijdigheid levering klant moesten vanwege papieren dossiers 5 Geen tijdsverlies door opnieuw adviseren als gevolg van door 1 x per week door een van de professionals opstellen van lijst etc. 4 uur per keer adviseur verloren administratie en synchronisatie tussen de verschillende toetstrajecten. Alleen a. 250 dossiers, 4 adviezen per dossier 15 min per nieuw advies adviseur 6 Minder informatievragen over lopende zaken doordat alle informatie en uitgangsdocumentatie voor ieder hetzelfde is 7 Tijdwinst door minder fouten door altijd de correcte set van gegevens te hebben om tegen te toetsen a: 26 uur per week b: alleen drank en horeca: 12 uur per week a: 10% van de aanvragen fouten b: 3% van de aanvragen fouten 15 minuten herstellen fouten adviseur adviseur 8 Sneller kunnen verzamelen van het dossier voor toetsing a: 50 % van de aanvragen digitaal toetsen 15 minuten per aanvraag adviseur b: 25% van de aanvragen digitaal toetsen 9 Systeem levert uniforme tekstblokken voor advies en vergunning 4000 vergunningen 5 min per vergunningen adviseur Adviserende taken 1 Beter zicht op status van uitstaande adviezen Kwaliteit 2 Gelijktijdig gebruik van dossier tijdens behandeling en reeds Informatie van Maureen (hoeveel wijzigingsvergunningen zijn er later adviseur gestarte bouw verleend in jaar Eenvoudiger uitzetten van de collegiale toets 25% van de aanvragen collegiale toets 10 min winst per verzoek adviseur 4 Systeem geeft standaard templates voor adviezen Kwaliteit ~ 25 ~