onderdeel van de Best Practice User Group Nederland

Transcriptie

1 onderdeel van de Best Practice User Group Nederland De autoriteit voor het toepassen van Best Practices in Nederland

2 Tailor je project op je bedrijfscultuur Attitude, Behavior and Culture in projecten: Faalfactor of Succesfactor?

3 Douwe Brolsma Mark Kouwenhoven en Trainers, coach en adviseurs op het gebied van : Integraal projectmanagement (IPMA, PRINCE2, Projectmatig Werken, MSP) Organisatieverandering (verantwoord professionaliseren en reorganiseren) Risicomanagement (succes kun je managen) PRINCE2 en M_o_R geaccrediteerde trainers Oprichters van: nthen! ( (M_o_R + PRINCE2 ATO) ABC@Work ( 3

4 Wat gaan we doen? Creating a sense of Urgency Wat is ABC? Interactieve workshop Inventarisatie, discussie en samenvatting 4

5 Definitie van een KLANT Een klant is de afnemer van een goed of dienst van een leverancier. In principe is het zo dat hier betaling tegenover staat. Voor veel organisaties zijn klanten een belangrijke bron van inkomsten ( direct of indirect ). 5

6 Definitie van een KLANT In sommige sectoren worden klanten met een andere term aangeduid: In het openbaar vervoer wordt de klant ook wel aangeduid met de term reiziger of passagier. In de medische wereld spreekt men van patiënten. In zorgsectoren waar geen medische ingrepen worden verricht, zoals die van maatschappelijk werker of therapeut in de geestelijke gezondheidszorg, spreekt men eerder van cliënt dan van patiënt of klant. Bij dienstverlenende beroepen zoals die van advocaat of notaris noemt men de afnemers van die diensten normaal gesproken cliënten. In de sociale sector spreekt men van cliënten. Bij een woonvoorziening gebruikt men ook de term resident. In de horeca en de gevangenis spreekt men van gasten. In de bouwwereld is de klant (die het gebouw en de architect zal betalen) een bouwheer of opdrachtgever. De klanten van een tussenpersoon worden ook wel opdrachtgevers genoemd. 6

7 AANNAME 1 KLANT TEVREDENHEID is een van de belangrijkste strategische speerpunten om de organisatie succesvol te laten zijn. 7

8 Chaos Reports Standish group successful Challenged Failed % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 8

9 Top 10 Faal-criteria 1. Onduidelijke eisen en specificaties 2. Gebrek aan gebruikersbetrokkenheid 3. Veranderende eisen en specificaties 4. Gebrek aan ondersteuning door hogere management 5. Onrealistische verwachtingen 6. Gebrek aan resources 7. Gebrek aan planning 8. Niet meer nodig 9. Onrealistische tijdschema s 10.Nieuwe technologie 9

10 EIGENAARDIG GENOEG IS HET OMGEKEERDE OOK WAAR! 10

11 Top 10 Succes-criteria 1. Mate van Gebruikersbetrokkenheid 2. Ondersteuning hogere management 3. Duidelijke formulering van eisen 4. Gedegen planning 5. Realistische verwachtingen 6. Kleinere mijlpalen 7. Competente projectleiding 8. Eigenaarschap 9. Duidelijke Visie en doelstellingen 10.Doelgericht team 11

12 WAT VOOR HANDVATTEN BIEDT OGC IN DEZE? 12

13 OGC Portfolio 13 Crown Copyright Reproduced under licence from OGC.

14 Wat biedt PRINCE2? Faal factoren 1. Onduidelijke eisen en specificaties 2. Gebrek aan gebruikersbetrokkenheid 3. Veranderende eisen en specificaties 4. Gebrek aan ondersteuning door hogere management 5. Onrealistische verwachtingen 6. Gebrek aan resources 7. Gebrek aan planning 8. Niet meer nodig 9. Onrealistische tijdschema s 10. Nieuwe technologie PRINCE2 Thema s 1. Thema Organisatie 2. Thema Business Case 3. Thema Kwaliteit 4. Thema Plans 5. Etc.. PRINCE2 Principes 1. Voortdurende zakelijke rechtvaardiging 2. Gedefinieerde R&V 3. Managen per fase en by exception 4. Op maat maken 5. Leren van ervaring 6. Productgerichte aanpak 14

15 Het M_o_R Framework 15 Crown Copyright Reproduced under licence from OGC.

16 12 Risicomanagement Principes Belemmeringen voor M_o_R wegnemen Ondersteunende Cultuur Rollen en Verantwoordelijkheden Ondersteuningsstructuur Waarschuwingsindicatoren Reviewcyclus Organisatiecontext Organisatiedoelstellingen Stakeholderbetrokkenheid Rapporteren M_o_Raanpak 16 Crown Copyright Reproduced under licence from OGC.

17 Wat biedt M_o_R? Faal factoren 1. Onduidelijke eisen en specificaties 2. Gebrek aan gebruikersbetrokkenheid 3. Veranderende eisen en specificaties 4. Gebrek aan ondersteuning door hogere management 5. Onrealistische verwachtingen 6. Gebrek aan resources 7. Gebrek aan planning 8. Niet meer nodig 9. Onrealistische tijdschema s 10. Nieuwe technologie M_o_R Principes 1. Organisatiecontext 2. Stakeholderbetrokkenheid 3. Organisatiedoelstellingen 4. Rapporteren 5. M_o_R Aanpak 6. Rollen en verantwoordelijkheden 7. Ondersteuningsstructuren 8. Waarschuwingsindicatoren 9. Reviewcyclus 10. Belemmeringen voor M_o_R wegnemen 11. Ondersteunende cultuur 12. Voortdurende verbetering 17

18 EN ANDERE MODELLEN EN STANDAARDEN? 18

19 Wat biedt IPMA? Score IPMA D niveau D-niveau Zelf Gem. Refer Financieel management 3.09 Gezondheid, beveiliging, veiligheid & milieu 3.05 Staande organisatie 3.08 Personeelsmanagement 3.07 Systemen, producten & technologie 3.06 Primair proces 1.01 Projectmanagementsucces 3.11 Juridische aspecten Belanghebbenden 1.03 Eisen & doelen 1.04 Risico's & kansen 1.05 Kwaliteit 1.06 Projectorganisatie 1.07 Teamwerk 1.08 Probleemoplossing 3.04 Project-, programma- & portfolio-implementatie 3.03 Portfolio-oriëntatie 3.02 Programma-oriëntatie 3.01 Projectoriëntatie 2.15 Ethiek Projectstructuren 1.10 Scope & op te leveren resultaten 1.11 Tijd & projectfasering 1.12 Mensen en middelen 1.13 Kosten en financiën 2.14 Respect & waardering 1.14 Inkoop & contract 2.13 Betrouwbaarheid 1.15 Wijzigingen 2.12 Conflicten & crises 2.11 Onderhandeling 2.10 Overleg & advies 1.16 Beheersing & rapportage 1.17 Informatie & documentatie 1.18 Communicatie 2.09 Efficiëntie 2.08 Resultaatgerichtheid 1.19 Projectstart 1.20 Afsluiting 2.07 Creativiteit 2.01 Leiderschap 2.06 Openheid 2.02 Betrokkenheid 2.05 Ontspanning 2.03 Zelfbeheersing 2.04 Assertiviteit 19

20 What s next? Creating a sense of Urgency Wat is ABC? Interactieve opdracht Inventarisatie, discussie en samenvatting 20

21 De ABC - ijsberg Behavior objectief waarneembaar gedrag Attitude houding en overtuiging, Een gevoel of mening die je hebt over iets of iemand Cultuur geaccepteerde manier van werken binnen de organisatie, collectief van waarden en normen 21

22 De ABC kaarten 57 kaarten met daarop aan de hand van cartoons voorbeelden van worst practices Attitude Behavior Culture 22

23 De ABC kaarten Attitude Behavior Culture 23

24 En nu? Creating a sense of Urgency Wat is ABC? Interactieve opdracht Inventarisatie, discussie en samenvatting 24

25 OPDRACHT In deze opdracht werd de groep gevraagd eerst persoonlijk en daarna in groepen van 3 tot 4 man, een top 3 te kiezen uit de kaartenset 25

26 Inventarisatie Aanname: Jullie zijn KLANT gericht? JA NEE Bevestiging: 100% 0% Het grootste gedrags- en houdingsrisico in deze groep is: 2 Not enough commitment at executive level 5 No management commitment 1. Was dit een acceptabel risico voor de klant? 58% 42% 2. Was er iemand voor DIT risico verantwoordelijk? 9% 91% 26

27 En als laatste? Creating a sense of Urgency Wat is ABC? Interactieve opdracht Inventarisatie, discussie en samenvatting 27

28 Results of ABC of ICT workshops Canada Germany No understanding of Business impact & Priority Everything has the highest priority according to the Users Denmark Belgium Not my responsibility 3. Poland Spain Netherlands Internally focused Throwing Solutions over the wall and HOPE people will follow them Too little Business involvement in requirement specification & testing Sweden Singapore Process managers without authority 7. Switzerland Plan, Do, stop.no real Continual improvement focus 8. USA UK 9 to 5 Culture 9. IT thinks it doesn t need to understand the business to make a B.C sessions Over 1100 people

29 What do the experts say? Analysis of the cases, containing tips from experts representing their knowledge gained from 1000 s of implementations reveals. Involve all functions. Use workshops, face-to-face meetings & simulations to create discussion, buy-in, involvement and address resistance What are common success Factors? Resistance is a COMMON FACT. 29

30 What do the experts say? Spend time with the customer, learn how they use your services, Listen instead of speaking.. Engage with the business. Focus group meetings 5 Attitude PM & Bus sponsor taking some marriage guidance advice. He doesn t understand me! CEO CIO Poor relationship between project & line organization 30

31 What do the experts say? Understand business needs first. Link project proposals to business needs. Agree priorities at ALL levels. 8 Attitude It is a brilliant project deliverable I only wish I had a Business problem to go with it!... Project managers think they don t need to understand the business to deliver the right results 31

32 What do the experts say? All staff need to know what the Value is and how their role and activities contribute to business results. Q my responsibility is logging project issues not DOING something about them!... Culture Not my responsibility 32

33 What do the experts say? Look beyond certification. Look for demonstrated capabilities in managing change, changing ABC. I have a PM certificate therefore I am fully Certified in PM, therefore I am right therefore you must be satisfied Make the right people accountable and responsible for resolving ABC worst practices PM certification means I know what I am doing 33

34 What do you say? In projecten zijn klanten vaak vele en diffuus, bepalen welke de belangrijkste zijn is bepalend voor het verloop van het project. Hier valt ook een onduidelijke opdrachtgever onder of meerdere opdrachtgevers met gedeelde verantwoordelijkheden. Als je moet kiezen tussen koffie met de klant of plannen maken gaat de aandacht het makkelijkst naar dit laatste het oprecht en goed betrekken van de juiste stakeholders is lastig. Controls en het tunen van het project naar de Cultuur van je organisatie zijn vooral gericht op het aanpassen van PRINCE2. Dit laat een groot gat vallen op de zachte kant (persoonlijke vaardigheden) en hoe deze door Cultuur verschillend ingezet (zouden moeten) worden en uit kunnen pakken. 34

35 DANK! 35