4 DRIJVENDE KRACHT 3: SAMENWERKING

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "4 DRIJVENDE KRACHT 3: SAMENWERKING"

Nienke Smets
7 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Samenwerking is misschien wel de meest essentiële drijvende kracht voor een effectieve ontwikkeling van multifunctionele ketens. Samenwerking lijkt gemakkelijk. Voor een succesvolle effectieve samenwerking zal evenwel aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan, zoals eensluidende doelen, een transparante communicatie infrastructuur, het vermogen om over de eigen korte termijn belangen heen te stappen, langere termijn commitment en de beschikbaarheid van leiderschap en regisserende kwaliteiten. In dit hoofdstuk wordt een aantal aspecten van samenwerking aangestipt, steeds vanuit het perspectief van de plattelandsondernemer. Samenwerking om van elkaar te leren, innovatie teweeg te brengen of om in ketenverband zaken te kunnen doen. SAMENWERKING 27

2 4.1 DE PLATTELANDSONDERNEMER MET KLANTEN EN TOELEVERANCIERS Een plattelandsondernemer in belevingsproducten zal vooral succes hebben als hij (zij) zich richt op zijn (of haar) omgeving. Werkend aan een sterke positie in de regio betrekt hij andere partijen, leveranciers en andere boeren bij zijn bedrijf. Voor een boerderijwinkel betrekt hij bijvoorbeeld de producten van andere boeren uit de regio, of samen met een hotel levert hij een activiteitenarrangement. Voor marketingsupport en administratie laat hij zich professioneel ondersteunen. Met klanten ontwikkelt hij gaandeweg een vorm van een lokaal boer-consument verband. 4.2 PRECOMPETATIEF KENNIS DELEN Ondernemers opereren in netwerken in regionaal verband om nieuwe mogelijkheden uit te werken en gezamenlijke belangen te behartigen. Agrarische natuurverenigingen spelen daarin een belangrijke rol: een ontmoetingspunt voor ondernemers voor onderlinge contacten en het leggen van gezamenlijke contacten naar buiten. Vanuit deze contacten wordt onderling vertrouwen opgebouwd, worden waardenetwerken ontwikkeld en de regio-identiteit versterkt. Deze regionale clubs zetten vaak ook de eerste stappen richting professionalisering en kunnen zich doorontwikkelen tot een gebiedsorganisatie en collectief aansluiting vinden bij productmarketing en verkoop organisaties. 4.3 REGIONALE (BREDE) SAMENWERKINGSVERBANDEN Het op de kaart zetten van een regio, als randvoorwaarde om succesvol producten van de verbrede landbouw te implementeren, is een noodzakelijke aangelegenheid en vereist samenwerking tussen overheid, maatschappelijke organisaties en ondernemers met een top-down aanpak waarbij de overheid de regisserende rol kan spelen. In dit verband kan het belang van initiatieven van onderen af worden onderstreept; veel positieve energie kan uitgaan van ondernemers, die als voorloper een regionale ontwikkeling 28

3 trekken. Zo kan bijvoorbeeld een sterk regionaal samenwerkingsverband op het gebied van streekproducten, met een sterke formule, veel bijdragen aan de regio-identiteit. Voor een sterke regionale ontwikkeling is het noodzakelijk dat partijen de handen ineen slaan; ook van de overheid wordt daarbij een ondernemende insteek verlangd. Daarnaast is bovenregionaal en landelijk beleid noodzakelijk, waarin ondernemers participeren. (Zie ook hoofdstuk 3). 4.4 KETENSAMENWERKING Voor elk van de verbredingtakken bestaan verschillende verticale ketens van bedrijven met elk hun eigen toegevoegde waarde. Zo start de levering van landbouw en zorg bij een cliënt met zorgbehoefte. Maar tussen de zorgaanvraag en de uiteindelijke uitbetaling aan de boer zijn veel andere partijen die eerst hun steentje bijdragen: artsen, specialisten, begeleiders, behandelaars, het indicatieorgaan, intermediaire organisaties, een zorgkantoor, een zorginstelling, etc. Hetzelfde geldt voor de agrotoeristische sector. Daarbij zal de ondernemer zijn aanbod op internet moeten positioneren en boekbaar maken, een samenwerking met VVV s bewerkstelligen, etc. In een regionale afzetformule van streekproducten vormen verwerking, verpakking en lokale distributie belangrijke onderdelen van een ketenaanpak. Ketens met vele kleine aanbieders kunnen alleen succesvol worden ontwikkeld indien partijen professioneel samenwerken, ondersteund door een gezamenlijke faciliterende keteninfrastructuur. Veelal ontstaat een verticale ketengerichte samenwerking het eerst op regionaal niveau. Dit kan variëren van een studiegroep, werkgroep, stichting of vereniging. Samenwerking tussen regionale afzetorganisaties levert al snel meerwaarde op. Het Groene Hart als kloppend hart Een aantrekkelijk voorbeeld van een resultaatgericht platform vinden we bij het Groene Hart. Drie provincies hebben een convenant afgesloten en een organisatie ingericht die zowel structurerend als dynamiserend is. Op landelijk niveau en op het niveau van elke provincie is het wenselijk, wellicht zelfs noodzakelijk, dat een dergelijke voorziening er spoedig komt. Er is moed en leiderschap voor nodig. 29

4 4.5 KETENS IN BEELD In het volgende schema is weergegeven welke partijen in de ketens momenteel actief zijn. Schema 4.1: Actoren in enkele productgerichte samenwerkingsverbanden 30

5 Conclusies 1. De ketens van verbrede landbouw zijn nog zeer divers en diffuus. 2. De meeste huidige samenwerkingsvormen komen vooral voort uit het afzetbelang (product push) en minder vanuit de vraag. 3. De keten voor landbouw en zorg is het meest ver ontwikkeld. Dit heeft te maken met de (collectieve) financiering, de pioniersrol en open houding van een landelijk steunpunt en bestuurlijke betrokkenheid van de vraagzijde vanuit cliëntenorganisaties en zorgverzekeraars. 4. Er moet nog veel werk verricht worden op het gebied van professionalisering, kwaliteitsbewaking, ondernemerschap en infrastructuur. 5. De sector is gebaat bij organisaties zoals Steunpunt Landbouw en Zorg, stichting Vrienden van het Platteland en Landmerc, die samenwerkingsverbanden en collectieven ondersteuning bieden. 4.6 PROFESSIONALISERING VAN SAMENWERKING Er zijn thans veel initiatieven in de multifunctionele landbouw. Nieuwe samenwerkingsverbanden leiden lang niet altijd tot succes, vaak omdat men bij elkaar gaat zitten op basis van globale doelstellingen en vaag geformuleerde doelen; in een dergelijke samenwerking worden ambtshalve diverse partijen en organisaties betrokken met eigen belangen en onduidelijke agenda s. Al gauw heeft dit negatieve invloed op het onderlinge vertrouwen en raakt het doel uit het oog. Het gezamenlijk scherp houden van de doelstellingen kan mislukkingen voorkomen. Deze en vele andere problemen overstijgen veelal de kennis en capaciteiten van betrokkenen. Daardoor is er een groeiende behoefte aan organiserende kwaliteit van samenwerkingsverbanden met aandacht voor: transitiemanagement c.q. het inrichten van een goed functionerend vernieuwingsnetwerk regisserend vermogen gekenmerkt door visie en leiderschap procesarchitectuur en co-productie: het organiseren van gezamenlijke betrokkenheid. 31

6 70% van de innovaties komt voort uit slim samenwerken Meer innovatiewinst door konvooiaanpak Er worden veel - vaak innovatieve - projecten gestart. Vele ervan worden succesvol afgesloten, andere sneuvelen. De overheid faciliteert een aantal projecten en het bedrijfsleven groeit gestaag in de rol van initiatiefnemer. Een prima rol. Dit neemt niet weg dat er een aantal zaken beter moeten en ook beter kunnen. Alleen zo boeken we als sector innovatiewinst. Sleutelwoorden zijn samenwerking en lange termijn perspectief LTO constateert dat bedrijfsleven en kennisinstellingen kansen laten liggen, omdat die zich niet over meerdere jaren rond concrete doelen aan elkaar verplichten. Dit wreekt zich bij de ontwikkeling van lange termijn marktinnovaties. Internationaal onderzoek onderstreept dit. Concreet: 70% van de succesvolle projecten komt voort uit slim samenwerken en adequaat competentiemanagement. Slechts 30% is een kwestie van geld. Hoe kan het beter? We kunnen samenwerking meer elan geven door een aantal spelregels over te nemen van een konvooi. Een gemeenschappelijke koers (op basis van een lange termijn agenda), duidelijke afspraken over ieders inzet, adequaat management van de samenwerking en duurzaam commitment aan elkaar. Voor de opschaling van initiatieven tot effectieve waardenetwerken (zie hoofdstuk 7) zullen de organiserende kwaliteiten moeten worden versterkt en communicatie en afstemming optimaal worden ondersteund. Het typerend Nederlandse polder proces te typeren als liever zelf dan goed vraagt een aanvulling van buiten af in de voorwaarden scheppende sfeer. 4.7 ENKELE AANBEVELINGEN Advies aan plattelandsondernemers Werk als ondernemers onderling optimaal samen, niet in de laatste plaats om de positie van het eigen bedrijf te versterken. Sluit aan bij regionale verenigingen c.q. contactclubs. Dit is goed voor de professionalisering, goed voor de innovatie en goed voor bottom-up regiobranding. Initieer vanuit de regionale samenwerking aansluiting bij verticale (product-markt combinatie) gerichte keteninitiatieven. Wees kritisch ten aanzien van deelname aan projecten; onderken dat de gezamenlijke doelstelling ook u drijft. Zorg voor professionele aansturing van het samenwerkingsverband. Bron: Bart Jan Constandse, Nieuwsbrief van het Ministerie van LNV, september

7 Opgave voor de sector ter versterking van het organiserend vermogen in de regio als voorwaarde voor landelijke samenwerking Richt zo spoedig mogelijk provinciale en landelijke coördinatieplatforms op; geef sturing aan de onderlinge dwarsverbanden: platforms als verkeerstorens die de vliegbewegingen stroomlijnen en faciliteren. Ga samen aan de slag met het inrichten van een faciliterend ICT-gebaseerd communicatienetwerk. (zie volgend hoofdstuk). 33

8 Kunst op het Platteland (kunstenares Fransje Smit, in het kader van Fryslân Lan fân ky! Simmer 2000). 34

Vergelijkbare documenten

WAARDENETWERKEN EN METAMARKETS

WAARDENETWERKEN EN METAMARKETS In de vorige hoofdstukken is een uitwerking gegeven van de drijvende krachten in de ontwikkeling van de ketens in de multifunctionele landbouw. De als belangrijke drijvende krachten benoemde samenwerkingsverbanden