socmut. Ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten in tijden van organisatieverandering. Nationaal Verbond Van Socialistische Mutualiteiten

Transcriptie

1 Natinaal Verbnd Van Scialistische Mutualiteiten Wuter Rbijn Heidi De Backer Lizzy Knings Anneleen De Beck Franky Aneca scmut Ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten in tijden van rganisatieverandering Cntact Wuter Rbijn Stafmedewerker Talent en Ontwikkeling Tel: 02/ Natinaal Verbnd van Scialistische Mutualiteiten Sint-Jansstraat 32-38, 1000 Brussel

2 Wie zijn we? Onze ziekenfndsen van de Scialistische Mutualiteiten streven naar het bevrderen van het fysiek, psychisch en sciaal welzijn van haar leden. We den dit znder winstgmerk, in een geest van zrg, nderlinge hulp en slidariteit. Wij zijn actief p een aantal dmeinen: de verplichte (wettelijke) ziekteverzekering en nze aanvullende vrdelen en diensten. De verplichte ziekteverzekering De sciale zekerheid in België mvat verschillende sectren, waarnder bijvrbeeld de pensienen, de werklsheidsuitkeringen, de kinderbijslag en de ziekte- en invaliditeitsverzekering. Het beheer van de ziekte- en invaliditeitsverzekering is tevertruwd aan de ziekenfndsen. Wij den dit cncreet vr de terugbetaling van medische ksten en vr de betaling van uitkeringen zals vervangingsinkmen dr arbeidsngeschiktheid. Aanvullende vrdelen en diensten Om de leemten in de verplichte ziekte- en invaliditeitsverzekering aan te vullen, biedt ns ziekenfnds extra vrdelen en diensten aan. Deze wrden gefinancierd met kleine bijdragen van de leden. Dit gaat van aanvullende vrdelen (bv vr tandzrgen, sprtpremie, ), tt hspitalisatieverzekeringen en diensten (uitleendienst, dienst maatschappelijk werk, petshulp, kraamzrg, ). Structuur We hebben een Natinale hfdzetel ( NVSM - Natinaal Verbnd van Scialistische Mutualiteiten) en een ziekenfnds per prvincie. Er werken ngeveer 4600 medewerkers in nze ziekenfndsen en ng eens meer dan 5000 medewerkers in nze nevenrganisaties. Zij zetten zich elke dag in m meer dan 3 miljen leden te ndersteunen. Deze leden kunnen terecht in ngeveer 800 kantren ver het hele land. We hebben in het ttaal 390 verantwrdelijken en directieleden aangevuld met een 500-tal cel-f kantrverantwrdelijken. Aan Nederlandstalige zijde ziet de structuur er al vlgt uit: Learning & Develpment Een stuurgrep van HR-medewerkers en verantwrdelijken stuurt Learning & Develpment aan Nederlandstalige zijde aan en stippelt nieuwe prjecten uit die p elke lcatie cncreet wrden uitgewerkt en uitgerld. In deze stuurgrep zitten vertegenwrdigers van het NVSM en van de prvinciale ziekenfndsen. Onze rganisatie kent reeds een ruim aanbd aan vrming en begeleiding, zwel p het vlak van vaardigheden als kennis. 1

3 Waarm dit prject? De ziekenfndswereld verandert sterk. Een aantal factren (bvb. de digitalisering van de gezndheidszrg, besparingen, cmplexere vragen van leden, ) stimuleren ns m ns beleid en nze werking te herzien en te herriënteren. Onze verantwrdelijken spelen bij deze veranderingen een cruciale rl. Lgisch, zij staan in vr de ntwikkeling, de implementatie en het, samen met hun medewerkers, tt een ged eind brengen van veranderingsprcessen. Een antwrd bieden p nieuwe uitdagingen, een evluerende bedrijfscultuur en een lerende rganisatie, is geen sinecure en vraagt veel van nze verantwrdelijken. Om te slagen in hun pdracht is ged leiderschap cruciaal. Verwachting: van technieker tt cach Vreger was de verantwrdelijke de technische expert en dé kenner van de dienst. Vaak drliep hij f zij het parcurs van bediende naar expert en dan naar verantwrdelijke. Vandaag verwachten we dat ze k een echte cach zijn. Die nieuwe verwachtingen schreven de verantwrdelijken, directie en HR neer in een charter. We verwachten dus van nze verantwrdelijken dat ze meer cach zijn dan expert in hun dienst. Als HR-dienst engageerden wij ns m, samen met de directie, nze verantwrdelijken grndig te ndersteunen m aan deze verwachtingen en aan hun nieuwe rl te kunnen vlden. Vandaar dat we het prject Leiderschap@scmut samen met hun hebben pgestart. Aandachtspunten Al snel was duidelijk dat het aangaan van de uitdaging m nze verantwrdelijken te ndersteunen en te leiden naar hun gewijzigde rl een aparte aanpak vreg. Omdat: Elke verantwrdelijke zijn sterke- en zijn verbeterpunten heeft. Elke verantwrdelijke reeds verscheidene pleidingen, begeleidingsmmenten en ervaringen achter de rug heeft. De therie en mdellen zijn reeds vldende gekend. Leidinggevenden een drukke agenda hebben en de werkdruk sterk is verhgd. Intern netwerken en leren van elkaar nvldende is ingeburgerd in nze rganisatie. Een gezamenlijke pleiding met de nrmale therie rnd he leiding geven leek ns niet de beste keuze. Wie wilden we bereiken? Verantwrdelijken met een zekere anciënniteit in hun functie, die reeds verschillende pleidingen hebben gevlgd. In ttaal namen bijna 50 leidinggevenden deel aan het traject. Deze kwamen uit verschillende regi s en verscheidene entiteiten binnen de rganisatie. We kzen er vr m een 2

4 beperkte grep een intensief traject te geven zdat er echt verankering was van hetgeen ze leerden in het traject. De deelnemers werden vrnamelijk geselecteerd dr de directie van elk prvinciaal ziekenfnds uit verantwrdelijken die werken binnen de verplichte ziekteverzekering. In deze sectr is veel verandering vanuit nze rganisatie en vanuit de mgeving. Deze werden aangevuld met een aantal verantwrdelijken vanuit andere sectren tt 50 deelnemers. We zijn er verder vanuit gegaan dat iedereen van deze grep de transitie kn maken naar de nieuwe verwachtingen. Het was niet de bedeling m een berdeling te geven van hun functineren, maar wel het begeleiden naar hun vernieuwde rl. Onze keuze We kzen vr een begeleidingstraject, p maat, met een lptijd van 18 maand (start december 2012 tt mei 2014), met begeleiding dr een interne en een externe cach, en met interactieve wrkshps en andere leerinitiatieven (geen traditinele pleidingen). De interne cach werd een HR-medewerker, de externe cach een cach van Amelir. Om het traject p maat en niet vrijblijvend te maken, deelden we het p in 3 grte nderdelen. Een spiegelmment, een individueel traject en een afsluitend spiegelmment. Spiegelmment Het spiegelmment brengt de huidige situatie in kaart en geeft inzicht in het functineren van de verantwrdelijke: wat zijn de sterke kanten, waarin kunnen ze zich ng verder ntwikkelen, wat kunnen zij delen met cllega s,? We hanteren hiervr een aantal meetinstrumenten: 360 -vragenlijst: gevrmd rnd 7 cmpetenties die vr iedereen vrpgesteld werden. De vragenlijst wrdt ingevuld dr de deelnemer zelf, dr zijn f haar directeur, dr 3 tt 6 medewerkers en 2 cllega s; Persnlijkheidsvragenlijst; Leiderschapsstijl vragenlijst. De resultaten hiervan wrden aangevuld met de eigen verwachtingen en deze van hun directeur. De gebundelde infrmatie wrdt besprken met de deelnemer, de interne en externe cach en de directeur van de deelnemer. Op basis van al deze infrmatie wrdt vr elke deelnemer een Persnlijk OntwikkelPlan (POP) pgesteld. Dit plan bestnd uit verschillende leerdelen en p welke manier deze bereikt knden wrden. Tijdens de gesprekken met de interne cach werd dit pgevlgd. Individueel traject Het traject mvat verschillende nderdelen die vrm gegeven werden p basis van de POP: 2 cllectieve trainingsdagen Persnlijkheidsprfiel en leiderschap (dag 1) Strategie (dag 2) 4 tt 6 wrkshps p basis van het spiegelmment en het POP Dit waren telkens halve dagen m z weinig mgelijk te interfereren met het dagelijkse werk. De ndersteunende therie en mdellen werden p vrhand bezrgd zdat de wrkshps interactief, praktisch en cncreet waren. Een srt 3

5 flipping the classrm, m te zrgen dat er vldende tijd was vr vragen en inefenen. Verschillende thema s kwamen aan bd. De tpics van de wrkshps waren: Cnflicthantering Multipartijsamenwerking Delegeren en Ontwikkelplannen maken empwerment Overtuigen Feedback geven Samenwerken ver diensten heen Interne cmmunicatie Situatineel leiding geven Kennisverdracht Timemanagement Leiding geven p afstand Intervisies Tussen de wrkshps rganiseerden we intervisies zdat de deelnemers k met elkaar ervaringen knden uitwisselen. Persnlijke begeleiding vanuit het POP: naast de wrkshps en intervisies werd er vr iedere deelnemer begeleiding vrzien m aan alles wat in het POP staat te werken. Begeleiding van een interne HR cach Tussen de wrkshps werd elke deelnemer pgevlgd in caching mmenten dr de interne cach. Er werd verlpen he de verschillende elementen van het POP werden tegepast en he dit verder kn ntwikkeld wrden. Begeleiding van de verantwrdelijke van de deelnemer Naast de interne cach had k de directeur van de deelnemer een belangrijke pdracht. In tussentijdse gesprekken tussen directeur en deelnemer werd pgevlgd he het lpt, wat de meilijkheden zijn en he de directeur k kan helpen in de ntwikkeling en de tepassing van het geleerde. Hewel de directeur de verantwrdelijke later k berdeelt is het belangrijk dat hij k meehelpt m hem f haar te den greien, meedenkt bij bstakels m het geleerde te te passen, Praktijkpdrachten Tussen de wrkshps, intervisies en de cachgesprekken waren er telkens persnlijke pdrachten etc. m het geleerde te verankeren in de dagelijkse werking. Afsluitend spiegelmment Na het traject vlgde er pnieuw een spiegelmment: dezelfde 360 vragenlijst, een extra ROEM vragenlijst (=Return On Expectatin Measurement) en een afsluitend caching gesprek samen met de directeur. De balans werd pgemaakt: is er evlutie, waar met ng aan gewerkt wrden,? Verdere verwachtingen en/f leerpunten werden besprken. De POP werd pgenmen in het nrmale functinerings- en begeleidingssysteem van de rganisatie. Z blijft de POP verder leven znder een apart instrument te zijn. De verantwrdelijkheid ligt wel bij de directeur en (ex)deelnemer m dit verder p te vlgen. Inzet van mensen en middelen 5 HR medewerkers 4

6 uitwerken traject (ism met Amelir) interne cach vr telkens een tiental mensen rganiseren & begeleiden van intervisies praktische rganisatie en pvlging van het vlledige traject zij kregen een deel van hun tijd ter beschikking m dit prject uit te veren Externe partner: Amelir begeleiding bij de uitwerking van het traject 15-tal verschillende wrkshps caching mmenten tijdens het eerste en afsluitende spiegelmment vr iedere deelnemer ndersteuning van de HR medewerkers budget vr ngeveer 60 dagen begeleiding ver twee jaar Missin accmplished? Vr 50 deelnemende vertegenwrdigers werkten we een individueel traject uit. Geen eenheidswrst, maar elke deelnemer had een traject p maat met verschillende wrkshps, een eigen cach en praktijkpdrachten. 50 individuele trajecten hadden we gemaakt. Heeft dit dan k effect gehad en zijn we erin geslaagd m hen te ndersteunen en te leiden hun nieuwe rl als cach? Bij de vergelijking van de 360 -vragenlijsten aan het begin en aan het einde van het traject, merken we dat nze verantwrdelijken er significant p vruit gaan. Op de cmpetenties ndernemen, resultaatgericht leiding geven en rganisatiebetrkkenheid is de vruitgang het grtst. De vruitgang p de laatste cmpetentie is nchtans niet iets waar we specifieke initiatieven vr gepland hadden, maar tch merk je dat als je mensen ndersteunt ze zich meer betrkken velen. Naast de 360 -vragenlijst hebben we k een Return On Expectatins Measurement (ROEM) gedaan. Omdat we uit de literatuur wisten dat een 360 -vragenlijst in een veranderende mgeving meilijk te interpreteren is. Ligt de verandering aan ns traject, de mgeving, de verwachtingen van medewerkers die veranderen, f een cmbinatie van deze factren. Dat is meilijk in te schatten. Daarm vregen we aan nze deelnemers f de initiatieven aan hun verwachtingen vldeden en f ze hebben bijgedragen tt hun ntwikkeling. Gede scres vr de meeste initiatieven kwamen naar vr. Al merk je wel dat wat vr de ene deelnemer heel hg scrt, dat niet z vr de andere heft te zijn. De insteek m vr iedereen een aangepast traject te maken leek dus de juiste keuze. Wat verder ng pviel is dat intervisies tussen de deelnemers en de individuele caching van de interne cach en hun directeur zeer ged scrden. Iets waar we nu in het tekmstige traject ng meer p zullen inzetten. De evaluaties waren psitief ndanks het scepticisme bij smmigen aan de start van het traject. Uiteindelijk waren de reacties lvend en de resultaten zeer psitief. Cnclusie Deze nieuwe leervrm: in de spiegel kijken 5

7 vr elke deelnemer een traject p maat uitwerken praktijkgericht interactief met veel cases weinig belastend wrdt als een uitstekende leervrm dr deze delgrep ervaren. Neveneffecten Een 5-tal verantwrdelijken merkten tijdens het traject p dat zij steeds meer wrstelen met de nieuw gestelde verwachtingen naar leidinggevenden. Deze bewustwrding leidde erte dat zij zelf m herriëntering vregen. Er werd vr hen naar een andere, meer geschikte, functie gezcht wat hun jbtevredenheid ten gede kwam. Het was een van de eerste keren dat we feedback vregen aan medewerkers ver hun verantwrdelijke (via een 360 -vragenlijst). Hewel niet iedereen hier meteen en spntaan wilde aan meewerken, merkten we dat de ervaringen met dit piltprject ervr hebben gezrgd dat het evidenter is gewrden m k bttm-up feedback te geven. Ok nze directeurs waren na het piltprject vragende partij m te werken met een 360 -vragenlijst. He gaat het verder? September 2014 is de pstart nieuw traject met meer dan 35 verantwrdelijken. Dr de psitieve reacties van de 50 deelnemers aan het eerste traject, kwamen de vragen naar een vervlgtraject vanzelf. De deelnemers van eerste traject wrden verder pgevlgd dr hun directeur p basis van de afspraken uit het laatste spiegelgesprek en ndersteund dr HR. TIPS vr andere rganisaties Bij de pstart is het erg belangrijk m de verwachtingen duidelijk te stellen, zwel vr de deelnemer als vr zijn directeur. Engagement van beiden is cruciaal vr de slaagkans van dit traject. De HR interne cach met k p geregelde tijdstippen zwel spntaan als gerganiseerd en p afgesprken mmenten feedback vragen tijdens het traject en deze pvlgen. Lslaten is geen ptie. Verder is k de samenwerking tussen interne HR-medewerkers die de rganisatie en haar mensen ged kennen en een externe expert met kennis van zaken ideaal. Dr z n samenwerking km je tt een mi traject waar de deelnemers enthusiast van wrden en grte stappen vruit zetten in hun prfessinele ntwikkeling. 6