Boardroom professional development. Boardroom insider. Invloed en visie van de bestuurssecretaris op effectieve governance

Transcriptie

1 Boardroom professional development Boardroom insider Invloed en visie van de bestuurssecretaris op effectieve governance *connectedthinking

2 PricewaterhouseCoopers verleent sectorspecifieke diensten op de gebieden Assurance, Tax & HRS en Advisory. Ons doel is onze klanten te helpen slagvaardig te opereren. We zien onszelf daarbij niet alleen als dienstverlener, maar ook als business partner. We geven praktische adviezen, identificeren mogelijkheden en reiken vernieuwende oplossingen aan. Resultaatgericht en vaak vanuit een verrassend perspectief. In Nederland doen we dat met zo n collega s, wereldwijd met meer dan mensen in 153 landen, op basis van ons gedachtegoed Connected Thinking. Dit doen we voor zowel grote nationale en internationale ondernemingen alsook voor overheden, not-forprofitorganisaties en private companies. PricewaterhouseCoopers verwijst naar het netwerk van member firms die participeren in PricewaterhouseCoopers International Limited. Iedere member firm is een afzonderlijke en onafhankelijke juridische entiteit. NIVE, Nederlandse Vereniging voor Managers. Als onafhankelijke, Nederlandse vereniging voor managers is NIVE het managementplatform voor het bundelen en distribueren van professionele managementkennis en -ervaring. NIVE vormt een betrouwbare netwerkomgeving om expertise met elkaar te delen, onder het motto: van managers voor managers en kennis van elkaar voor elkaar. NIVE werd in 1925 opgericht door een aantal toporganisaties uit bedrijfsleven en overheid, als Nederlands Instituut voor Efficiency. B PricewaterhouseCoopers NIVE Nederlandse Vereniging voor Managers

3 Boardroom professional development Boardroom insider Invloed en visie van de bestuurssecretaris op effectieve governance

4 2 PricewaterhouseCoopers NIVE Nederlandse Vereniging voor Managers

5 Inhoud Leeswijzer 5 Samenvatting 7 1 De regisseur in de coulissen van de macht 10 2 De bestuurssecretaris: van notulist tot governancegeweten 14 3 Zelfportret van de bestuurssecretaris 22 4 De belangrijkste kenmerken van goed intern toezicht 32 5 Effectiever intern toezicht 38 6 Belemmeringen voor beter intern toezicht 48 7 Conclusies en aanbevelingen: governance and nomination committee en verankering van de secretarisrol 56 Noten 64 Literatuur 65 Bijlage 1: Good Practice 68 Bijlage 2: Vragenlijst 72 Boardroom insider 3

6

7 Leeswijzer Hoewel corporate governance al enige tijd in het brandpunt van de belangstelling staat, is er opvallend weinig (onderzoek) gepubliceerd over de bestuurssecretaris. Zowel in internationaal verband, als in het Nederlandse taalgebied is het aantal studies over de rol, de taken en de visie van de bestuurssecretaris schaars. Met deze brochure willen we graag in dit hiaat voorzien. De uniciteit van het onderzoek rechtvaardigt ons inziens dan ook een uitgebreide weergave en analyse van de onderzoeksresultaten, plus een schets van de context waarin deze studie geplaatst moet worden. Daarnaast worden er aanbevelingen gedaan voor een betere inbedding van de positie van de secretaris en de governancecultuur en is er een good practice geformuleerd. Wie zich echter een eerste snelle indruk wil vormen van de onderzoeksresultaten en de hoofdlijnen van deze brochure, krijgt een goed beeld van de essentie door lezing van de samenvatting, het inleidende hoofdstuk 1 en de conclusies en aanbevelingen (hoofdstuk 7), alsook het kader Analyse van de belangrijkste onderzoeksresultaten in dit laatste hoofdstuk. Opbouw van het onderzoek Het onderzoek is tweeledig. Allereerst is onderzocht hoe de bestuurssecretaris zijn eigen rol en verantwoordelijkheden ziet. Vervolgens is in kaart gebracht hoe de secretaris vanuit zijn nauwe betrokkenheid bij de governance van organisaties oordeelt over de effectiviteit van het ondernemingsbestuur. Deze tweede onderzoeksdoelstelling kent een gelaagde opbouw. Allereerst is de secretarissen gevraagd naar de kenmerken die volgens hen bepalend zijn voor de effectiviteit van het ondernemingsbestuur. Vervolgens is gevraagd welke kenmerken zouden kunnen bijdragen aan de verhoging van die effectiviteit. Tot slot is gevraagd welke belemmeringen de secretarissen zien om die verbeteringen ook daadwerkelijk te realiseren. Door deze opbouw is in de brochuretekst sprake van terugkerende thema s, die steeds vanuit een andere hoedanigheid benaderd worden (als bepalend element voor effectief toezicht, als verbetermogelijkheid voor effectief toezicht of als belemmering voor effectief toezicht ). Gehanteerde terminologie Wanneer in de brochuretekst wordt gesproken over toezicht wordt daarmee intern toezicht bedoeld: het toezicht binnen organisaties dat wordt uitgeoefend door de raad van commissarissen (RvC) of de raad van toezicht (RvT). Dit ter onderscheid van externe toezichthouders als DNB, AFM, NMa, et cetera, waaraan organisaties een wettelijke of maatschappelijke verantwoordingsplicht kunnen hebben en die vanaf een afstand toezicht houden. In de profitsector is doorgaans sprake van een RvC, in de (semi-) publieke sector is de benaming voor het toezichtcollege vaak RvT. Hoewel de rol en bevoegdheden van deze twee toezichtlichamen in een aantal opzichten van elkaar kunnen afwijken, kan in deze brochure in de meeste gevallen voor RvC en commissarissen ook RvT en toezichthouders gelezen worden. Het doel van deze brochure is immers de verhoging van de effectiviteit van het toezicht in zijn algemeenheid en de rol van de secretaris daarbij. Het onderscheid tussen profit- en non-profitsector is voor dit algemene doel minder relevant, al wordt in de brochure wel kort ingegaan op de verschillen in secretarisrol en toezichtstructuur tussen beide sectoren. Tot slot worden de termen bestuur en raad van bestuur door elkaar gebruikt. Boardroom insider 5

8

9 Samenvatting 1 Hoofdstuk Secretarissen over hun eigen rol Vennootschaps- en bestuurssecretarissen van beursfondsen, grote niet-beursgenoteerde ondernemingen en organisaties in de (semi-)publieke sector zien zichzelf als het corporate governance geweten van de eigen organisatie. Ook dichten de secretarissen zichzelf een rol toe bij het professionaliseren van de raad van commissarissen (RvC) en het interne toezicht. Zo zien ze een taak voor zichzelf bij het bepalen van de agenda voor de commissarissenvergadering en de bewaking van de opvolging van vragen, besluiten en actiepunten. Daarnaast zien secretarissen een rol voor zichzelf bij de introductie van nieuwe RvC-leden, het organiseren van permanente educatie van commissarissen door de eigen onderneming, de zelfevaluatie van de RvC/RvT en het geven van input over het functioneren daarbij. De secretarissen onderkennen het inherente loyaliteitsconflict dat voortvloeit uit hun dubbelfunctie voor zowel de RvB als de RvC. Veertig procent van de secretarissen is van mening dat eigen ondersteuning voor de RvC/RvT tot effectiever toezicht kan leiden. Toch wil slechts een kleine minderheid van twaalf procent de dubbelfunctie splitsen door alleen voor het bestuur of de RvC te gaan werken. Dat heeft te maken met het feit dat de dubbelfunctie ook een meerwaarde heeft door de grotere kennis die deze met zich meebrengt. Dat maakt de functie bovendien interessanter en daarmee aantrekkelijker. Secretarissen over de effectiviteit van het toezicht Gevraagd naar de kenmerken van goed toezicht, vinden de secretarissen een goede interactie tussen het bestuur en de raad van commissarissen en persoonlijke eigenschappen van commissarissen belangrijker dan de formele governancestructuur, zoals de keuze voor het one-tiersysteem, of two-tier-systeem, de omvang van de RvC, of het aantal vergaderingen. Als belangrijkste verbetermogelijkheden voor effectief toezicht, noemen secretarissen vooral zelfevaluatie met input van derden en een actiever informatiegedrag van commissarissen. Andere verbeterpunten zijn onder meer het (vaker) vragen van een second opinion door de RvC/RvT, het organiseren van in company-trainingen voor de eigen toezichthouders en meer diversiteit. Vaker vergaderen wordt weinig genoemd als verbetermogelijkheid. Naast een aantal verbeterpunten voor effectiever toezicht, signaleren de secretarissen een aantal belemmeringen die de genoemde verbeteringen in de weg staan. Zo noemen ze bijvoorbeeld het kennisgebrek bij de commissarissen (zowel van de sector als van de bedrijfsprocessen) en wijzen ze op het gebrek aan kwaliteit van de informatievoorziening door het bestuur. Andere belemmeringen zijn de beschikbaarheid van commissarissen, het ontbreken van een goede tone at the top - de gemeenschappelijk beleden waarden op het gebied van ondernemingsbestuur - en gebrek aan aandacht voor adequate governance, de manier waarop conflicten worden opgelost tussen bestuurders en commissarissen en het ontbreken van de bereidheid van commissarissen om een goede zelfevaluatie uit te voeren. De visie van bestuurders en commissarissen De resultaten van het onderzoek zijn voorgelegd aan vijf bestuurders en commissarissen van profit- en nonprofitorganisaties. De geïnterviewde bestuurders en commissarissen zien de secretaris niet exclusief als hét governancegeweten in de organisatie. Andere partijen spelen die rol ook. Daarnaast wordt de rol van de secretaris weliswaar belangrijk gevonden (bijvoorbeeld als scharnier tussen de haal - en brengplicht van informatie en als bewaker van de opvolging van zaken die in de RvCvergadering aan de orde zijn geweest), maar wordt hij of zij toch vooral gezien als ondersteunend/faciliterend ten aanzien van het proces en minder als een functionaris die een actief inhoudelijke bijdrage levert. Deze rol wordt ook niet van de secretaris verwacht. Daar waar op onderdelen soms wél een inhoudelijke bijdrage verwacht wordt (bij het behapbaar maken van informatie bijvoorbeeld) wordt deze rol in de praktijk vaak nog niet gespeeld. Dat heeft wellicht mede te maken met het loyaliteitsconflict dat zowel de bestuurders als de commissarissen herkennen. Dat vraagt om stevige secretarissen die zich in dat spel staande kunnen houden. Overigens zien ook de bestuurders en commissarissen niets in een splitsing van de functie in aparte secretarissen voor de RvB en RvC. Boardroom insider 7

10 De belemmeringen voor beter toezicht die de secretarissen signaleren, worden in het algemeen herkend door de bestuurders en commissarissen. Hoewel ze meestal aangeven zelf zorgvuldig met goed ondernemingsbestuur om te gaan, erkennen ze dat bepaalde zaken beter kunnen. De Nederlandse Corporate Governance Code heeft al veel ten goede veranderd, maar op onderdelen is de kwaliteit van het ondernemingsbestuur zeker voor verbetering vatbaar, bijvoorbeeld de zelfevaluatie door raden van commissarissen. Over één ding zijn bijna alle geïnterviewden het eens: het door de secretarissen gesignaleerde gebrek aan aandacht voor governance aan de top mag wat hen betreft juist zelfs wel iets minder. Men moet ook nog tijd overhouden om te ondernemen! De woorden van één van de geïnterviewde commissarissen vormen een mooie samenvatting van het bovenstaande. Hij ziet de secretarisfunctie als een intelligent faciliterende en logistieke rol die de effectiviteit van het toezicht aanzienlijk zou kunnen vergroten. De zwaarte van die bijdrage hangt af van de hoofdrolspelers: de RvB en RvC die de secretaris serieus moeten nemen en de secretaris die over natuurlijk gezag moet beschikken. Opwaardering tot governance and nomination committee De financiële crisis heeft het inzicht verscherpt dat structurele verbetering van het toezicht een harde en blijvende noodzaak is. Het onderzoek biedt daarvoor voldoende aanknopingspunten. Onze aanbeveling is dan ook dat (raden van) commissarissen zelf de verantwoordelijkheid nemen om de kwaliteit van het ondernemingsbestuur beter in te bedden als structureel aandachtsgebied en de rol van de secretaris daarbij te verankeren. Daartoe kunnen raden van commissarissen de huidige benoemingscommissie uitbreiden en opwaarderen tot een governance and nomination committee (GNC). In de Verenigde Staten is de GNC al een bekend verschijnsel. De huidige benoemingscommissie leent zich bij uitstek voor het adresseren van zachte governance-issues in bredere zin. De essentie van goed ondernemingsbestuur ligt volgens de geïnterviewde secretarissen immers in de interactie tussen bestuurders en commissarissen en de persoons -en gedragskenmerken van de geselecteerde toezichthouders. Een effectief benoemingsbeleid bevindt zich dus in het hart van effectief toezicht en vormt daarmee een logisch vertrekpunt voor het inbedden van de menselijke aspecten van ondernemingsbestuur. Deze bredere insteek komt tot uiting in de benaming governance and nomination committee (GNC). De GNC zal zich dus vooral richten op de zachte kanten van het functioneren van het interne toezicht. Daarbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan: het proces van benoeming/ontslag van bestuurders en toezichthouders in de ruimste zin van het woord (searchproces, ontslag, cultuur, team, et cetera); het jaarlijks beoordelen van de relatie tussen bestuur, toezicht en (de rest van de) onderneming (zowel formele als feitelijke onafhankelijkheid); het organiseren van periodieke (zelf)evaluatie van bestuur en commissarissen, waaronder het toezien op adequate beoordeling van CEO, CFO en andere bestuurders door de beloningscommissie en het realiseren van goede input van relevante derden bij zelfevaluatie door RvC; de vaststelling en beoordeling van corporate governance principles and guidelines, gedragscodes et cetera (met nadrukkelijke aandacht voor implementatie, handhaving en rapportage over handhaving). En verder aan: een betere afstemming tussen de kerncommissies binnen de RvC en een regelmatige beoordeling van de verdeling van de werkzaamheden binnen de raad; het effectiever inrichten van het zoekproces naar nieuwe commissarissen, ten behoeve van een beter en meer divers samengestelde RvC; een goede introductie van nieuwe commissarissen; permanente aandacht voor benodigde competenties (permanente educatie op het terrein van huidige en toekomstige activiteiten onderneming); de optimalisering van de informatievoorziening; de overdracht van de governancecultuur aan de top naar het tweede echelon. 8 PricewaterhouseCoopers NIVE Nederlandse Vereniging voor Managers

11 Samenvatting Verankering van de secretarisrol De rol van de secretaris wordt met de instelling van een GNC stevig verankerd. Daarbij zou de positionering van de secretaris vergeleken kunnen worden met de head of internal audit. Deze functionaris onderhoudt immers evenals de secretaris een relatie met zowel het bestuur als de raad van commissarissen (veelal de auditcommissie). Good practice voor de bestuurssecretaris De rol van de secretaris evolueert daarmee naar die van een (Chief) Governance Officer. Als houvast voor de vormgeving en beoordeling van een dergelijk zware functie, hebben we een eerste good practice geformuleerd, met richtlijnen voor de rol en positie van de secretaris en een beschrijving van zijn of haar aandachtsgebieden (zie bijlage I). Boardroom insider 9

12 1 De regisseur in de coulissen van de macht 10 PricewaterhouseCoopers NIVE Nederlandse Vereniging voor Managers

13 1 De regisseur in de coulissen van de macht De bestuurssecretaris bevindt zich in de coulissen van de macht. Onzichtbaar voor het grote publiek draagt hij of zij eraan bij dat het samenspel tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen soepel en volgens de regels verloopt en dat bestuurders en toezichthouders hun rol optimaal kunnen vervullen. De bestuurssecretaris (verder: de secretaris) is de regisseur van het spel dat corporate governance heet, al voelt hij zich doorgaans ook niet te goed voor eenvoudiger taken, zoals het af en toe plaats nemen in het souffleurshokje, of het klaarzetten van de benodigde rekwisieten. Vanuit zijn positie in de coulissen en zijn regierol heeft de secretaris als geen ander zicht op de kwaliteit van het ondernemingsbestuur, de manier waarop die kan worden verbeterd en de belemmeringen die daarbij een rol spelen. De secretaris ondersteunt in de praktijk immers zowel het bestuur als het intern toezicht en is in die positie direct betrokken bij het functioneren van de raad van bestuur (RvB), de raad van commissarissen (RvC) en de interactie tussen beide organen. Vreemd genoeg is er tot nu echter nauwelijks onderzoek dat zich specifiek richt op de secretaris. Om meer zicht te krijgen op deze spilfunctie en om achter de coulissen van het interne toezicht te kunnen kijken, hebben de Nederlandse Vereniging voor Managers (NIVE) en PricewaterhouseCoopers (PwC) samen een onderzoek uitgevoerd onder vennootschaps- en bestuurssecretarissen van grote Nederlandse ondernemingen en instellingen in de (semi-)publieke sector. 1 In totaal zijn circa 200 secretarissen aangeschreven. Hiervan hebben er 53 gereageerd. De verdeling van de respons is als volgt: Private ondernemingen 65% niet-beursgenoteerde vennootschap 19% beursgenoteerde onderneming (Euronext) 34% in buitenland genoteerde onderneming 2% in Nederland én in buitenland genoteerde onderneming 10% (Semi-)publieke organisaties 35% Totaal Voor een deel van de respons (alleen de NIVE-leden) is de verdeling over mannen en vrouwen in kaart gebracht. Die verdeling is als volgt: Man Van de respondenten is 94 procent werkzaam bij een onderneming of organisatie met een two-tier bestuursstructuur (gescheiden bestuur en toezicht). Vrouw beursgenoteerde onderneming (Euronext) 80% 20% niet-beursgenoteerde vennootschap 57% 43% Publieke/semi-publieke organisaties 67% 33% De resultaten van het onderzoek zijn vervolgens ter reflectie voorgelegd aan de NIVE-gespreksgroepen, waaraan wordt deelgenomen door bestuurssecretarissen, afkomstig uit private ondernemingen (zowel beursgenoteerd als niet-beursgenoteerd) en (semi-)publieke organisaties. De feedback uit de gespreksgroepen heeft geleid tot een verdere verrijking van de onderzoeksuitkomsten 2. De op die manier verkregen resultaten van het onderzoek zijn vergeleken met de schaarse internationale studies die op dit gebied verschenen zijn. Daarnaast is het onderzoek voorgelegd aan een vijftal bestuurders en commissarissen van profit- en non-profitorganisaties, met de vraag hoe zij aankijken tegen de rol van de bestuurssecretaris en de verbetermogelijkheden van het toezicht die de secretarissen signaleren. Vervolgens zijn de inzichten die naar voren komen uit het onderzoek en uit de financiële crisis doorgetrokken naar de aanbeveling om een nieuw element te introduceren op het toneel van het toezicht: het nomination and governance committee. Daarmee wordt ook de rol van de secretaris verankerd en kan een nieuwe speler op het ondernemingspodium zijn debuut maken: de (Chief) Governance Officer. Tot slot wordt een good practice geformuleerd voor de bestuurssecretaris, een functie die zich traditioneel kenmerkt door een sterk individuele invulling, gevoed vanuit de praktijk, maar door alle governance-ontwikkelingen toe is aan een professionele herijking. Boardroom insider 11

14 Het onderzoek dat de basis van dit alles vormt, bestaat uit twee delen: de rol van de secretaris zelf, gezien door zijn eigen ogen en de opinie van de secretarissen over het functioneren van het interne toezicht. Juist de positionering van hun eigen rol, verleent reliëf aan de manier waarop de secretarissen het functioneren van toezicht in Nederlandse organisaties beoordelen. De regisseur treedt voor even uit de coulissen voor een inside blik op intern toezicht. Niet om zelf in de volgspot te staan daarvoor is de secretaris te bescheiden maar om een bijdrage te leveren aan de verdere verbetering van de effectiviteit van het ondernemingsbestuur in Nederland. 12 PricewaterhouseCoopers NIVE Nederlandse Vereniging voor Managers

15 Boardroom insider 13

16 2 De bestuurssecretaris Van notulist tot governancegeweten 14 PricewaterhouseCoopers NIVE Nederlandse Vereniging voor Managers

17 2 De bestuurssecretaris: van notulist tot governancegeweten De rol van de bestuurssecretaris kan enorm variëren. Dat komt alleen al tot uiting in de verschillende benamingen voor de functie en de samenstellende delen ervan: secretaris raad van bestuur of directiesecretaris, secretaris raad van commissarissen, general counsel, hoofd Legal, compliance officer, et cetera. De ene bestuurssecretaris functioneert als het corporategovernancegeweten van de organisatie en beweegt zich op strategisch adviserend niveau, terwijl de ander zijn functie vooral administratief invult en zich beperkt tot zaken als het schrijven van de notulen en het bijhouden van besluitenlijsten. Niet zelden doet de variatie zich voor binnen een en dezelfde functie en moet de bestuurssecretaris een aantal keer per dag schakelen van zeer complexe zaken naar een uiterst simpel niveau. Dat vraagt niet alleen om een grote mate van mentale flexibiliteit, maar ook om een dienstbare instelling. Ook het takenpakket van de bestuurssecretaris is zeer divers: naast de ondersteuning van de RvB en de RvC en de interactie tussen beide organen en zaken als risicobeheersing en compliance, is de secretaris soms ook verantwoordelijk voor uiteenlopende taken als de archieffunctie, beveiliging, gebouwenbeheer en interne dienst, investor relations, externe communicatie en/of issuemanagement. Een regelmatig voorkomende combinatie is die van secretaris en hoofd juridische zaken. Sommige secretarissen geven leiding aan het directiesecretariaat, anderen werken als solist. De bestuurssecretaris met een dergelijk breed takenpakket lijkt eerder op een vliegende keep dan op een regisseur. Hij beweegt zich niet alleen in de coulissen, maar moet ook kunnen afdalen naar de catacomben van de organisatie om al zijn taken goed te kunnen uitvoeren en op elkaar af te stemmen. Beursgenoteerde ondernemingen Bij grote, beursgenoteerde ondernemingen bevindt de secretaris zich hoog in de organisatie en rapporteert hij (meestal) direct aan de CEO. De functie heeft vaak een formeel karakter en wordt sterk gedicteerd door wet- en regelgeving, waaronder de Nederlandse Corporate Governance Code die ook de positie van de bestuurssecretaris zelf verankert en (deels) omschrijft. De taak van de secretaris bestaat dan vooral uit het beheersen van de procesgang van het ondernemingsbestuur en de interactie tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen (en de Algemene Vergadering van Aandeelhouders), plus alle juridische complicaties en stakeholdercontacten die daarbij komen kijken, zoals de ondernemingsraad, externe toezichthouders, beleggers, et cetera. Niet-beursgenoteerde ondernemingen Bij niet-beursgenoteerde, kleinere ondernemingen zit de secretaris minder in een keurslijf van regels en heeft hij meer speelruimte. Hij draagt er soms ook een operationele verantwoordelijkheid, zoals het begeleiden van acquisities. Ook is hij of zij eerder in staat om een vertrouwenspositie in de organisatie te bekleden. De (semi-)publieke sector In de (semi-)publieke sector houdt de secretaris zich sterker bezig met in- en extern relatiebeheer, zoals perscontacten. De grotere onvoorspelbaarheid van de processen maakt brandjes blussen vaker noodzakelijk. Daarnaast worden (semi-)publieke organisaties inmiddels ook geconfronteerd met de implementatie van governancecodes. De taak van de secretaris in de non-profitsector kent dan ook een geheel eigen dynamiek (zie ook kader op pagina 16). Strategisch of administratief? Of de functie op strategisch, of vooral administratief niveau wordt uitgevoerd, is afhankelijk van het soort onderneming waar de bestuurssecretaris werkzaam is, diens achtergrond, senioriteit en competentieniveau en de mate waarin het bestuur bereid is te luisteren naar zijn geweten op corporategovernancegebied en tegenspraak op dat terrein duldt. Boardroom insider 15

18 De positie van de secretaris in de (semi-)publieke sector De rol van de Raad van Toezicht in de (semi-)publieke sector wijkt in een aantal opzichten af van de rol van de raad van commissarissen van een (beursgeno teerde) onderneming. Dat heeft ook grote consequenties voor de rol en positie van de secretaris bij overheidsorganisaties, zoals bijvoorbeeld zelfstandige bestuursorganen. Een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) valt niet direct onder het gezag van een minister, maar de ministeriële verantwoordelijkheid is wel van toepassing. Daarom is sinds 2 november 2006 de Kaderwet ZBO s van kracht. Deze bevat regels voor de informatieverplichting, de financiële huishouding, de evaluatie van het functioneren, de benoeming van het bestuur en bijvoorbeeld de vaststelling van het salaris van het personeel bij ZBO s. Een externe toezichtorganisatie moet beoordelen of de ZBO zijn wettelijke taak goed uitvoert. Dat heeft ook gevolgen voor de taakafbakening van het interne toezicht: de Raad van Toezicht. Deze rol kan per ZBO verschillen. De secretaris van een ZBO heeft dus vaak niet alleen te maken met een interne toezichthouder, maar ook met een externe toezichthouder. Soms is de secretarisfunctie dan ook gesplitst en zijn er aparte secretarissen voor het behartigen van de contacten met de externe toezichthouder en de minister, en voor de Raad van Toezicht. De vraag naar effectief toezicht wordt bij een ZBO dus niet alleen bepaald door algemene governance-uitgangspunten, maar ook door de handelingsvrijheid van het interne toezicht ten opzichte van het externe toezicht. Dit metatoezicht vormt een extra complicerende factor voor het functioneren van de secretaris. Internationale trend naar meer codificering Internationaal verschilt de verankering van de rol van de bestuurssecretaris nogal. In het Verenigd Koninkrijk werd de positie van de company secretary al in 1948 vastgelegd in de Companies Act. Daarin wordt volstaan met de verplichting voor alle Britse bedrijven om een dergelijke functionaris te benoemen. Een uitputtende opsomming van de taken en verantwoordelijkheden van de secretaris ontbreekt. Secretarissen in Britse beursgenoteerde bedrijven moeten voldoen aan een aantal aanvullende eisen: de bestuursleden moeten zich ervan vergewissen dat de secretaris beschikt over de noodzakelijke kennis en ervaring en beschikt over de juiste kwalificaties, zoals de status van registersecretaris (zie pagina 18). Daarnaast beschrijft de Combined Code voor Corporate Governance 2006 de benoemings- en ontslagvoorwaarden en een aantal kerntaken voor de secretaris, vergelijkbaar met de Nederlandse Corporate Governance Code. Andere landen (ver)eisen de benoeming van een secretaris in wet of governancecode, maar hebben de taken van de secretaris niet of slechts rudimentair vastgelegd. Er is een trend naar meer codificering, zoals in Nederland, Australië, Spanje en Rusland. Deze laatste code geeft de meest uitgebreide omschrijving van een breed pakket van taken en verantwoordelijkheden van de secretaris. De code verlangt bijvoorbeeld dat de secretaris met voldoende bevoegdheden wordt toegerust en dat deze een brede kennis heeft. De code doet zelfs de suggestie dat de secretaris geen andere functies in de organisatie zou hoeven te vervullen, om zich helemaal te kunnen wijden aan het voldoen aan regelgeving. Compliance is dus de focus. 16 PricewaterhouseCoopers NIVE Nederlandse Vereniging voor Managers

19 2 De bestuurssecretaris: van notulist tot governancegeweten De Nederlandse Corporate Governance Code over de bestuurssecretaris Best practice bepaling III.4.3 De raad van commissarissen wordt ondersteund door de secretaris van de vennootschap. De secretaris van de vennootschap ziet er op toe dat juiste procedures worden gevolgd en dat wordt gehandeld in overeenstemming met de wettelijke en de statutaire verplichtingen. Hij ondersteunt de voorzitter van de raad van commissarissen in de daadwerkelijke organisatie van de raad van commissarissen (informatie, agendering, evaluatie, opleidingsprogramma, etc.). Verder schrijft de code voor dat de RvC betrokken wordt bij benoeming en ontslag van de secretaris: De secretaris van de vennootschap wordt, al dan niet op initiatief van de raad van commissarissen, benoemd en ontslagen door het bestuur, na verkregen goedkeuring door de raad van commissarissen. De code stelt ook: De werkzaamheden van de secretaris van de vennootschap hoeven zich niet te beperken tot ondersteuning van de raad van commissarissen. Hij kan eveneens werkzaamheden verrichten voor de raad van bestuur. De secretaris hoeft niet noodzakelijkerwijs een medewerker van de vennootschap te zijn. De werkzaamheden kunnen ook uitgevoerd worden door bijvoorbeeld een daartoe aangestelde advocaat. Het lijkt opmerkelijk dat de code alleen inzoomt op de rol van de secretaris in relatie tot de RvC. In de praktijk verricht de secretaris immers primair werkzaamheden voor de RvB. Daarnaast ondersteunt hij of zij - in de meeste gevallen - de RvC. Deze heeft in het Nederlandse bestuursmodel echter geen eigen staf, zoals de RvB. Tot slot heeft de commissie-tabaksblat destijds (2003) aanbevolen om de positie van de secretaris van de vennootschap wettelijk te verankeren in boek 2 BW. Het kabinet heeft deze aanbeveling echter niet overgenomen. Bij de recente herziening van de Nederlandse Corporate Governance Code is de positie van de secretaris niet gewijzigd en kennelijk evenmin onderwerp geweest van discussie. De aanbeveling om de positie wettelijk te verankeren is ook niet herhaald. 3 De Angelsaksische aansprakelijkheid van de bestuurssecretaris Er zijn drie belangrijke verschillen tussen de positie van de secretaris in Nederland en in het Verenigd Koninkrijk: De positie van de Britse secretaris is verankerd in de wet. Ook de commissie-tabaksblat heeft destijds de aanbeveling tot een wettelijke benoemingsplicht gedaan. Het kabinet heeft deze aanbeveling echter niet overgenomen. De Britse secretaris heeft de status van officer, net als de andere leden van de board. Daarmee is de secretaris ook potentieel aansprakelijk voor bepaalde zaken. De andere bestuurders kunnen hun aansprakelijkheid in theorie zelfs op de secretaris afwentelen, door te wijzen op de benoeming van een gekwalificeerde secretaris en diens verantwoordelijkheid voor een aantal kerntaken. Nederlandse secretarissen zijn gewone werknemers. De primaire externe verantwoordelijkheid voor hun handelen ligt bij het bestuur. (Institute of Chartered Secretaries 2008) In het Verenigd Koninkrijk hebben de meeste secretarissen de status van Chartered Secretary, Nederland kent een dergelijke kwalificatie voor secretarissen niet. Boardroom insider 17

20 Nederlandse registersecretaris? Vinden Nederlandse secretarissen dat hun positie beter in de Nederlandse Corporate Governance Code verankerd zou moeten worden? De meningen zijn verdeeld: een kleine meerderheid (55%) vindt dat niet, iets minder dan de helft van de secretarissen zou wel graag een betere verankering zien. Op de vraag of de rol van de bestuurssecretaris separaat gecodificeerd zou moeten worden, naar het voorbeeld van de chartered secretary in het Verenigd Koninkrijk (zie kader), zegt 62 procent nee. Toch spreekt een substantiële minderheid van 38% wel steun uit voor een dergelijke registerstatus. De Chartered Secretary Het Britse Institute of Chartered Secretaries and Administrators (ICSA) heeft wereldwijd leden en heeft een vertegenwoordiging in meer dan zeventig landen. Bestuurssecretarissen kunnen door het volgen van het International Qualification Scheme een brede postacademische opleiding op het gebied van business, ondernemingsrecht, management, finance, administratie en bestuurssecretariaat - de status van Chartered Secretary bereiken. Na het met goed gevolg afleggen van alle examens, mogen ze de kwalificatie GradICSA achter hun naam zetten. De registersecretaris kan vervolgens doorgroeien naar de hogere niveaus Associate and Fellow. Associates moeten minimaal zes jaar werkervaring hebben. De status van Fellow is alleen weggelegd voor secretarissen die zich in hun carrière ontwikkeld hebben tot het niveau van senior in een toporganisatie, met ten minste acht jaar relevante werkervaring. Senioriteit Het niveau van de taakuitoefening hangt ook samen met de senioriteit van de secretaris. De meeste secretarissen hebben een juridische achtergrond. Ze bekleden het secretariaat als een eindfunctie en zijn vaak langdurig aan de organisatie verbonden, waarbij ze de continue factor vormen en soms meerdere CEO s en president-commissarissen overleven. Hoewel hun functie slechts beperkte bevoegdheden met zich meebrengt (de uiteindelijke beslissingen worden immers door de bestuurders en commissarissen genomen), kan informeel toch relatief veel invloed worden uitgeoefend. Secretarissen weten soms meer dan de bestuurders. Met die informatiemacht kunnen ze de besluitvorming sturen, bijvoorbeeld door het beïnvloeden van (de timing van) de agendering (Cras en van Berkel 2007), of het verstrekken van zachte of informele informatie. Gezagsbasis Dat vraagt echter wel om een stevig verankerde positie en een robuuste gezagsbasis voor de soms lastige interactie met het bestuur. Leeftijd, ervaring, een sterke persoonlijkheid en statuur vormen daarvoor de bouwstenen. Het secretariaat is soms echter ook een carrièrefunctie, bedoeld om high potentials kennis te laten maken met alle facetten van de organisatie, om vervolgens weer een operationele taak te gaan vervullen, op weg naar de top. De twintigers en dertigers in deze rol vinden het echter vaak moeilijk om een doorgewinterde bestuurder of president-commissaris van repliek te dienen, of zich staande te houden in het contact met externe autoriteiten. Opleiding voor secretarissen Bij de vraag of er een specifieke opleiding voor bestuurssecretarissen zou moeten komen, zijn de verhoudingen precies omgedraaid. Daar vindt 62% van wel en 38% van niet. Die opleiding zou bij voorkeur de vorm moeten krijgen van een cursus of masteropleiding. Slechts een zeer kleine minderheid spreekt zich uit voor een training (9%) of een HBO/WO-opleiding (3%) voor bestuurssecretarissen. Wellicht heeft dit laatste te maken met het feit dat de functie traditioneel sterk in de praktijk geworteld is. Ik ben blij dat dit mijn laatste functie in het bedrijf is, voor ik over enkele jaren met pensioen ga. Ik geniet respect in de board en in mijn contacten met het topmanagement. Ik ben ook veel onafhankelijker in het uitkomen voor mijn mening. Jongere secretarissen zouden verleid kunnen worden tot verregaande meegaandheid en het iedereen naar de zin willen maken, vanuit carrièreperspectief. Nederlands bestuurssecretaris 4 18 PricewaterhouseCoopers NIVE Nederlandse Vereniging voor Managers