IDENTITY & BRANDING in 10 MODELLEN

Transcriptie

1 THEMA IDENTITY & BRANDING in 10 MODELLEN GRAMMA

2 Met een schets en een minimum aan woorden kun je op de flip-over een ingewikkeld onderwerp plots heel wat minder ingewikkeld maken. Met dit uitgangspunt voor ogen, stellen we via 10 fiches aanpakken en modellen voor om communicatie te managen. Op de linkerzijde komt een schematische voorstelling en op de rechterzijde een beknopte tekst met een beschrijving van het model en de toepasbaarheid zoals we die in de praktijk hebben ervaren.

3 WAAROM MODELLEN? De modellen zijn bedoeld voor communicatie in situaties waar elke organisatie ooit mee te maken krijgt (fusie, veranderingsproces, positionering, crisissituatie,...) of gewoon bij de dagelijkse managementpraktijk zoals marketing, het relatie-netwerk onderhouden, de concurrentie analyseren... OVERZICHTELIJK Een model kan de werkelijkheid versimpelen en de blik vernauwen. Klopt! Een model kan verblinden of te sterk abstraheren. Klopt ook! Modellen zijn kortom gevaarlijk, maar het gevaar verdwijnt zienderogen wanneer je het gebruikt als hulpmiddel. Dan worden modellen magisch. In één figuur het overzicht. Modellen maken iets complex overzichtelijk. Een geschematiseerd hulpmiddel om ingewikkelde problemen te analyseren en op te lossen. Een hulpmiddel dat de gedachten, invalshoeken, perspectieven helpt ordenen en structureren. Op die manier krijg je als communicatiemanager een instrument in handen, niet om zo maar klakkeloos over te nemen, maar om zelf mee aan de slag te gaan. AUTEUR Renaat Van Cauwenberge ( 1959) studeerde wijsbegeerte aan de Rijksuniversiteit Gent en volgde een managementopleiding aan de Vlerick Business School. Na zijn studie werkte hij als freelance journalist bij het dagblad De Morgen en op de promotie- & communicatieafdeling bij Amnesty International. Samen met een aantal collega s richt hij op 1 april 1989 het creatief corporate communicatiebureau GRAMMA op. Voornaamste werkvelden: onderwijs, social profit & lokale overheid. Streefdoel: organisaties bakens laten zijn. Een baken dat helderheid schept en richting geeft, en waardoor beweging ontstaat met voor iedereen een op dat moment duidelijke bestemming.

4 Corporate identity-mix De spiegel van de organisatie

5 Het model van Birkigt & Stadler (later hertaald door C. Van Riel) geeft in zijn essentie de relatie weer tussen de zelfpresentatie (het gewenst imago) en de gepercipieerde identiteit (imago) van een organisatie. Het model laat zien dat het imago een afspiegeling is van de identiteit van een organisatie. Drie elementen (buitenste cirkel) vormen de concrete verschijningsvormen van de dieper liggende persoonlijkheid van de organisatie. Met behulp van dit model kunnen managers inzicht krijgen in de balans tussen de identiteit van de organisatie en het imago dat de organisatie heeft bij de verschillende doelgroepen. Persoonlijkheid is de ambitie van de organisatie en de manier waarop ze reageert op prikkels uit het krachtenveld. De ambitie gaat over de positio-nering en profilering van de organisatie. Dit wil wel zeggen dat de organisatie zichzelf goed moet kennen (visie, missie, cultuur, structuur, kerncompetenties, waarden,...), wil men zich op een heldere manier kunnen presenteren. De symboliek van een organisatie wordt beschreven in termen van de-stijl-van-het-huis. Door eenheid te brengen in de visuele presentatie wordt een coherent beeld overgebracht. Communicatie beschrijft de verbale, visuele en geschreven boodschappen van een organisatie met de verschillende doelgroepen. Het gedrag bestaat uit het dagelijks handelen van de organisatie. Hoe gaat de organisatie (medewerkers) om met klanten? En met discussies? En met het nakomen van beloftes? Een sterke organisatie-identiteit: - sluit aan bij de kernactiviteiten; - sluit aan bij de organisatie als geheel; - staat in lijn met de roots van een organisatie; - is onderscheidend en spreekt verschillende doelgroepen aan. Het idee dat het imago louter een fotografische afdruk is van de identiteit is achterhaald. Het belangrijkste punt van dit denkmodel is te beseffen dat een scherp geprofileerde identiteit wel degelijk sturing kan geven aan het imago van een organisatie. Bron: Birkigt, Stadler, M.M (1986), Corporate Identity, Grundlagen, Funktionen, Fallspielen. Verlag Moderne Industrie, Landsberg an Lech.

6 Merkkompas 2.0 geeft richting aan uw merk

7 Organisaties zijn steeds op zoek naar een scherp profiel om bestaande klantrelaties te verdiepen en nieuwe tot stand te brengen in een doorlopend veranderende omgeving. Om dat te realiseren is het expliciet maken wie de onderneming nu eigenlijk is noodzakelijk. Een handig werkinstrument om het DNA van een onderneming in kaart te brengen, is het merkkompas. Het kompas verzamelt en ordent de zelfgekozen uitdagingen op vlak van merkpositionering en maakt die tastbaar en communicatief voor alle medewerkers. Zorgvuldig gewogen structuur Het merkkompas bestaat uit drie delen. Elk deel representeert een apart domein. De eerste box bestaat uit de missie, visie, ambitie en zegt wat over de identiteit van de organisatie. De tweede box bestaat uit symboliek, kernwaarden, merkpersoonlijkheid en pay-off van de organisatie en kent een verloop van interne- naar externe focus. De derde en laatste box vertegenwoordigt de propositie van de organisatie. Dit deel gaat in op de bewijsvoering van de merkbelofte. De instrumentele en emotionele voordelen (USP s, reasons to buy) worden hierin vormgegeven en benoemd. Aan de zijkanten van het model staan enerzijds de randvoorwaarden en anderzijds de doelgroepen. Het merkkompas dient de volgende doelstellingen: - Het geeft richting aan uw merkenbeleid. - Het fungeert als consensusbouwer. - Het doet dienst als toetssteen. - Het kijkt of communicatieproducten, PR-activiteiten in overeenstemming zijn met de gekozen merk doelstellingen. - Het is een systematische blauwdruk die dient als monitor op consistentie. - Het geeft richting aan de collectieve ambitie van de organisatie. Deliverable: een aangescherpte organisatie-identiteit Eén A3 met een blauwdruk van de visie, missie, ambitie, merkpersoonlijkheid, waarden, proposities... van de organisatie. Van concrete communicatieproducten kan zo worden getoetst in welke mate ze stroken met de (merk)ambities van de organisatie.

8 Merkhuismodel

9 Om door de hele organisatie heen met het merk aan de slag te gaan, is het van belang de gekozen positie helder en krachtig te verwoorden. Het Merkhuismodel vat het merk krachtig samen zodat het intern als kompas gebruikt kan worden. Het Merkhuis bestaat uit drie zaken: de merkdroom (de sociaal-maatschappelijke ambitie van het merk), de merkbelofte (de emotionele opbrengst van het merk in gebruik) en de merkwaarden (die samen het karakter van het merk beschrijven). De merkdroom beschrijft het waarom. Het beschrijft het hogere doel c.q. de overtuiging van de organisatie. De droom is maatschappelijk relevant en inspireert sommigen, maar niet iedereen. De merkbelofte beschrijft het wat. Dit is niet het functionele wat, maar het emotionele wat. De belofte gaat over dat wat de organisatie de (interne) klant te bieden heeft. Wat brengt het merk teweeg bij klanten? Tevens wordt (een element van) de belofte in de communicatie en pay-off uitgedragen. De merkwaarden beschrijven het hoe. De merkwaarden zijn het kompas voor de organisatie, maar niet de GPS met specifieke coördinaten. Zij geven de richting aan en bieden tegelijkertijd ruimte. De twee ankerwaarden zijn letterlijk de twee benen waarop het merk staat. Ze vormen de basis van het merk. Het zijn kenmerken waarin het merk sterk is en die vandaag de dag al worden waargemaakt. De eigenwaarde drukt de uniciteit van het merk uit. Het is het meest onderscheidende en karakteristieke deel van het merk. Deze waarde geeft het meest de essentie aan van waar de organisatie voor staat. De aspiratiewaarden geven aan op welk vlak het merk zich nog ontwikkelen kan. Deze waarden zijn in potentie aanwezig en geven aan op welk vlak het merk zich nog wil en kan verbeteren. De spanning tussen de waarden maakt het merk aantrekkelijk voor mensen. Dat betekent dus dat een waarde nooit op zichzelf staat, maar dat het altijd gaat om de samenhang van de verschillende merkwaarden. De merkwaarden moeten ook aansluiten bij de positioneringsrichting. Bron: BrandHouse-model: Van Eck, Willems en Leenhouts (2008)

10 Het merkscenario vs. het identiteitsscenario

11 Het merkscenario bewijst al vele jaren zijn diensten als instrument om een merk te presenteren en te onderhouden. Dit scenario heeft als doel waardering voor het merk te krijgen. Hiertoe is het in de eerste plaats zaak dat het merk zich, op welke wijze dan ook, weet te onderscheiden van andere, om zich op die manier een positie te verwerven op de markt. Wanneer het merk eenmaal aanwezig is op deze markt en bekend is bij de ontvanger (wederom op welke wijze dan ook), richt het scenario zich op het communiceren van het merk. De communicatie moet bewerkstelligen dat mensen zich reflecteren, spiegelen in het merk. Men moet in het merk zien wat men erin wíl zien. Een marketingcommunicatieprogramma ten slotte, moet ervoor zorgen dat het merk beklijft, autorisatie krijgt en natuurlijk leidt tot een stijgende verkoop van het bijbehorende product. Het identiteitsscenario biedt in dit geval meer mogelijkheden. Waar het merkscenario zich in eerste instantie wil onderscheiden van andere merken, om daarmee op langere termijn waardering te oogsten, werkt het identiteitsscenario in feite omgekeerd. Dit scenario is erop gericht bekend te maken waar de organisatie voor staat en via deze weg betekenis te krijgen voor de omgeving. Bij identiteit gaat het niet om wat ons onderscheidt, maar net om wat ons verbindt met klanten en andere stakeholders. Die communicatie werkt niet vanuit een marketingparadigma. Centraal staan de authentieke drijfveren, de ambitie, het beleid, de waarden, principes en speerpunten van de organisatie zelf. Niet alleen het product of de dienst tellen, maar ook de context waarin ze worden geleverd. Hoe transparanter je als organisatie bent, hoe meer kans je de doelgroep geeft zich met jou te verbinden. Pas als die verbinding er is, ontstaat de meerwaarde, waardoor je als organisatie waardering, vertrouwen, sympathie kunt winnen en daardoor perspectief voor de toekomst. Niet de afzender of het product staan in onze benadering centraal, maar de waarden en principes die we delen met onze klanten.

12 De diepere drijfveren van doelgroepen

13 Een effectieve manier om de identiteit van een organisatie scherp te krijgen, is door middel van brand archetyping. Deze methode is geïnspireerd op de psychologie van Carl G. Jung. De drijfveren die ten grondslag liggen aan de archetypen zijn geplot op twee dimensies: gesloten versus open en controle versus flexibiliteit. Gesloten versus open verwijst naar de vraag in hoeverre een organisatie zich openstelt voor invloeden van buitenaf. Controle versus flexibiliteit verwijst naar de vraag hoe een directie omgaat met haar medewerkers: krijgen ze veel vrijheid en het vertrouwen om hun werk zo goed mogelijk te doen of worden ze continu gecontroleerd via allerlei controlemechanismen? Door de twee dimensies ontstaan vier kwadranten telkens bestaande uit drie archetypen die ook wel motivationele segmenten of belevingswerelden worden genoemd. Archetypen zijn bepaalde overgeërfde manieren van reageren, een soort van universele patronen (templates), die in het onderbewuste van ieder mens zijn opgeslagen. Kenmerkend is dat ze geactiveerd worden zodra ze door mensen in bepaalde situaties worden herkend. Archetypen verwijzen naar een bepaalde aanleg om op een bepaalde manier te reageren op de omstandigheden die we in het leven tegenkomen. In zichzelf zijn ze dus noch goed, noch fout. Het mooie van een archetype is dat ieder mens er onbewust al mee bekend is. Een archetype is dus een universele set van rollen en situaties die herkenbaar zijn voor iedereen. Deze archetypen zijn de basis van ambities die mensen hebben. De ervaring leert dat de archetypes heel goed intuïtief worden begrepen in organisaties, zowel aan de top als op de werkvloer, en daardoor een zeer krachtig instrument zijn. Werken met archetypen biedt praktische voordelen bij de identiteitsontwikkeling van organisaties. Het werken met archetypen zorgt voor een duidelijk kader waarin het merk zich kan manifesteren en zorgt voor directe herkenning bij de consument. Bij elk archetype hoort immers een eigen set waarden. Doordat archetypen tijdloos zijn, kent iedereen de eigenschappen van dat specifiek archetype.

14 Een sterk corporate merk levert winst op

15 Zweeds onderzoek (Gromark, Bo Asvik, Melin 2005) toont aan dat organisaties die meer merkgeoriënteerd zijn winstgevender zijn. Maar ook dat organisaties totaal verschillend omgaan met het vermogen om een sterk corporate merk te ontwikkelen. Op basis van acht factoren onderscheidt het onderzoek vier types van organisaties, gebaseerd op de mate waarin ze bij hun merkontwikkeling de nadruk leggen op een interne dan wel externe focus. De vier typen organisaties zijn, van minst naar meest merkgeoriënteerd: - Sceptics - merk als logo: beschouwen het corporate merk vooral als logo en naam. Het corporate merk is niet meer dan een handelsnaam en blijft feitelijk onbenut. - Salesmen - merk als verkooptool: zien het corporate merk vooral als tactisch verkoopinstrument. Het corporate merk valt hier onder de verantwoordelijkheid van de marketingafdeling. Op de prioriteitenlijst moet het de productmerken laten voorgaan. - Educators - merk als intern socialisatiemechanisme: zien het corporate merk als instrument om het gedrag van medewerkers te sturen. Zij werken vanuit de veronderstelling dat toegewijde werknemers tevreden klanten opleveren. Zij zien een sterk verband tussen een sterke corporate cultuur en een sterk corporate merk. - Leaders - merk als centrale filosofie voor de organisatie: geven prioriteit aan het corporate merk en gebruiken het als filosofie, vertrekpunt, draagvlak... bij de ontplooiing van interne en externe activiteiten. Voor sommigen is het corporate merk niet meer dan een logo of louter een verkooptool. Anderen zien het als een intern socialisatiemechanisme. De winnaars zijn zij die het corporate merk zien als de centrale filosofie voor de organisatie. Dit Zweeds onderzoek toont aan dat er een positieve relatie bestaat tussen de mate van merkoriëntatie en de financiële performance van organisaties. Organisaties die het merk echt als richtpunt gebruiken zijn gemiddeld substantieel winstgevender dan organisaties die dit in mindere mate doen: werken aan merkoriëntatie loont! Bron: Gromark, J., Astvik, TB, Melin, F (2005) Brand orientation index

16 De Golden Circle: communiceren met karakter

17 De Golden Circle is een denkmodel ontwikkeld door Simon Sinek. Hij heeft het over drie niveaus in organisaties: wat je doet, hoe je het doet en waarom je het doet. What zijn de producten of diensten die een organisatie verkoopt. How is de uitleg van organisaties hoe ze het doen. Why gaat over wat organisaties drijft. Organisaties die handelen vanuit hun why zijn volgens Sinek succesvoller, omdat ze een verbinding maken met de persoonlijke waarden van hun belangengroepen. Sinek maakt de vergelijking tussen de Golden Circle en het menselijk brein. Het what kan worden vergeleken met de neocortex. Dit is het gedeelte van de hersenen dat zich bezighoudt met rationele en analytische gedachten en taal. De binnenste twee cirkels corresponderen met het limbische systeem in het brein. Dit gedeelte van de hersenen is verantwoordelijk voor het gevoel van mensen. Het is ook verantwoordelijk voor al het menselijke gedrag en het nemen van beslissingen. Het limbische systeem heeft geen capaciteit voor taal. Wanneer organisaties beginnen met communiceren wat ze doen, doen ze een beroep op de rationele benadering van klanten. Die klanten begrijpen de informatie die ze krijgen. Alleen is dat niet wat hun gedrag stimuleert. Als bedrijven bij de kern van het model beginnen ( why ), spreken ze direct het gedeelte van de hersenen aan dat over het nemen van beslissingen gaat. Vervolgens probeert het taalgedeelte van de hersenen rationeel te verklaren waarom iemand die bepaalde beslissing heeft genomen. Dat is echter moeilijk te verwoorden, waardoor er vaak rationele verklaringen komen die niet overeenkomen met de daadwerkelijke reden voor een beslissing. Daarom is het moeilijk voor bedrijven om adequaat in te spelen op het gevoel van mensen als ze zich richten op what. Het is dus beter om het gevoel te beïnvloeden door het te inspireren ( why ), dan de ratio te manipuleren ( what ). Bron: Sinek, S. (2009), Start with why: how great leaders inspire everyone to take action. Penguin Group, New York, N.Y.

18 Manage the gap: parallelliteit van merk en identiteit

19 Panta Rhei. Veranderingen zijn altijd gaande. Kennis van deze dynamiek zorgt voor accelererend vermogen van organisaties. Innovators, early adapters, early majority, late majority en laggards vertegenwoordigen actualiteit en verandering. De strategische vraag die er achter ligt is: hoe creëer ik voldoende volume en hoe kom ik tegelijkertijd tot de juiste innovatie-opgave? Merk versus identiteit. Volume versus innovatie: Manage the gap. Business role playing, innovators. Deze kleine groep van channel builders en opinion leaders zijn gefocust op de organisatie in relatie met haar omgeving. In de kern versterken zij de aansluiting bij relevante stakeholders door actief te participeren in de dialoog om op deze manier het netwerk uit te bouwen. Landscaping, early adaptors. Deze groep zijn platform builders. Ze activeren het netwerk door eerst de relatie van de organisatie met de omgeving in kaart te brengen. Deze landscaping van de omgeving zorgt voor invloed in het krachtenveld. Corporate story, early majority. De vroege meerderheid zijn story builders. De relatie van de organisatie met zichzelf en de communicatieve kracht naar buiten toe staan centraal. De corporate story, als perspectiefvol verhaal, is het strategisch instrument. Corporate identity, late majority. De late meerderheid zijn identity builders. De organisaties zijn zich bewust van hun ambitie en zetten communicatie in om deze ambitie actief uit te dragen. Het toekomstperspectief is het doel. Dynamisch creatief design en doelgroepgerichte communicatie gaan hand in hand. De corporate brand als strategisch instrument vertegenwoordigt een vast baken c.q. oriëntatiepunt. Corporate design, laggards. Deze laatste groep vertegenwoordigt een afnemende minderheid, waar geen innovatie en volume te vinden is. Organisaties zien de toegevoegde waarde van design voor het vergroten van hun zichtbaarheid en herkenbaarheid. Het corporate design, de huisstijl, is het strategisch instrument. Bron: Rogers, E. M. (2003). Diffusion of innovations (5th ed.). New York: Free Press.

20 Identiteit economisch verantwoord

21 Aan de grondslag van onze visie ligt de opvatting dat de identiteit van een organisatie de verwoording is van de collectieve ambitie. Maar de identiteit kan behalve de functie van wenkend perspectief, ook een direct economische functie voor de organisatie hebben. In de figuur worden verbindingen gelegd tussen de economische dynamiek binnen een organisatie en identiteit. Identiteit is namelijk niet alleen een ideaalbeeld, maar is ook de motor voor het dagelijks handelen van de organisatie - met innovatief vermogen als brandstof. Het uitgangspunt van de economische dynamiek binnen organisaties is de productlevenscyclus (PLC). De PLC beschrijft in chronologie de transitie van een product vanuit de ontwikkelingsfase naar achtereenvolgens marktintroductie, groeifase, volwassenheidsfase, krimpfase en uiteindelijk afstoting. De stippellijn in de figuur geeft ook de fasering van de marktdynamiek weer. In de ontwikkelingsfase heeft de organisatie nog een monopoliepositie, vanaf de marktintroductie kent de organisatie eerst onbeperkte, dan beperkte groei, prijscompetitie en hypercompetitie, waarbij de daling inzet. Op het punt waar de (stippel)lijn van verzadiging de PLC-curve snijdt, vindt de shake-out plaats. De transitie naar een nieuwe cyclus is als omslagpunt cruciaal: hoe beter een organisatie in staat is het moment van innovatie te voorzien en te starten, des te beter voor de organisatie. Het is de bepalende factor voor het innovatief vermogen van de organisatie. Vlak voor het punt waar het verschil op de y-as tussen de PLCcurve en de verzadigingslijn het grootst is, moet er een transitie plaatsvinden naar een nieuwe standaard. Op dit punt in de tijd moet de experimentfase starten. Zodra de PLC van product X in de groeifase zit, is dat het moment voor een transitie naar nieuw te ontwikkelen product Y. Dit product Y is er dan nog niet, als idee noch experiment, laat staan marktverwachting. Hoe succesvol die transitie verloopt, is daarom sterk afhankelijk van de organisatiekarakteristieken: cultuur, methoden, capaciteiten etc.

22 De nieuwe weg naar koning klant

23 De sterk toegenomen betekenis van de klant in onze service-economie vraagt om een nieuwe klantrelatie. We bekijken de relatie opnieuw aan de hand van een aanvulling op het waardecreatiemodel van Treacy en Wiersema. Volgens dat model kun je het verschil met je concurrenten maken door te focussen op het product (product leadership), op het proces (operational excellence) of op de klant (customer intimacy). Aangezien je niet in alles de beste kunt zijn, concentreer je je het best op één dimensie om daarin de concurrentie te overtreffen. Op basis van dit model kunnen bedrijven strategische keuzes maken. De praktijk wijst echter uit dat wij een belevingssamenleving zijn geworden, waarin het bedienen van de klant centraal staat. Die klant maakt steeds vaker zijn keuze op basis van zachtere aspecten zoals emotie, beleving en relatie. Bovendien is hij in deze 21ste eeuw een verdomd kritisch en moeilijk te hanteren individu geworden. Het komt erop aan om voor die klant een context te creëren die bijdraagt aan zijn zelfrealisatie en van daaruit een structurele en hoogwaardige klantrelatie op te bouwen. Dat leidt tot een transitie van het model van Treacy en Wiersema. Operational excellence wordt strategische sourcing. Customer intimacy wordt social networking. Product leadership wordt service leadership. Tegenwoordig is het motto voor veel organisaties: ultiem klantgericht worden. Een ultiem klantgerichte organisatie ontwikkelt zich door de principes van de klantinteractie te verinnerlijken, die in zijn positionering te benadrukken en daarmee telkens weer waardevolle ontmoetingen te creëren. De klant is niet meer geïnteresseerd in het ontvangen van een product en/of dienst (product push). In plaats daarvan is hij in toenemende mate op zoek naar interactie en beleving (market pull). Organisaties die daarin slagen, bezitten een groot adaptief vermogen. Ze kunnen zich inleven, ze willen bijleren, ze treden hun doelgroep met openheid tegemoet. Het ultieme resultaat is co-creatie: de klant heeft zijn inbreng in de organisatie en wat zij produceert.

24 Gramma nv Gijzelaarsstraat Antwerpen T +32 (0) info@gramma.be GRAMMA is een creatief corporate communicatiebureau met meer dan 28 jaar ervaring in de grafische dienstverlening. Wij ondersteunen ondernemingen en organisaties bij het vertalen van hun ambitie en positio nering in een kenmerkend design. Door de jaren heen heeft GRAMMA zich gespecialiseerd in het ontwikkelen en implementeren van complexe huisstijl opdrachten, het realiseren van corporate publicaties en speciale uitgaven (rapporten, jaarverslagen, jubileumboeken ), het realiseren en managen van signalisatieprojecten en het visualiseren van complexe data-informatie d.m.v. infographics. GRAMMA