HR-beleid bij de HEMA franchise- vs eigen vestigingen Bernd Wiechers

Transcriptie

1 HR-beleid bij de HEMA franchise- vs eigen vestigingen Bernd Wiechers

2 HR-beleid bij de HEMA franchise- vs eigen vestigingen Een onderzoek naar de verschillen in het HR-beleid tussen de eigen vestigingen de aangesloten bedrijven bij de HEMA Auteur: Universiteit: Faculteit: Afstudeerrichting: Afstudeerbegeleidster RUG: Tweede beoordelaar RUG: Afstudeerorganisatie: Bedrijfsbegeleidster: Bernd Wiechers Rijksuniversiteit Groningen Bedrijfskunde Small business & entrepreneurship E.P.M. Croonen P.H. van der Meer HEMA I. Dommerholt Datum: November

3 Voorwoord Voor u ligt de afstudeerscriptie die ik geschreven heb als afronding voor mijn studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Het studeren aan de universiteit is een zeer bewuste keuze geweest. Na in drieëneenhalf jaar mijn HEAO diploma in Groningen behaald te hebben kom je op een punt te staan wat je nu werkelijk wilt gaan doen in de toekomst. Ik heb toen besloten om het werkende leven nog een aantal jaren uit te stellen en mijn kennis te verrijken aan de universiteit. De reden dat ik in Groningen ben gebleven is simpel, ik wilde de afstudeerrichting small business & entrepreneurship afronden. Middels deze afstudeerrichting heb ik naar mijn idee een goede basis om op termijn een eigen bedrijf te starten/ over te nemen. Mijn afstudeeronderzoek heb ik uitgevoerd bij de HEMA. De HEMA organisatie vind ik een zeer boeiende organisatie die oer-hollands is en van en voor iedereen. Wanneer consumenten gevraagd wordt naar gebak, noemen velen de beroemde tompoucen, wanneer het over rookworst gaat heeft de HEMA een onbetwiste nummer één positie. Bij dit bedrijf waar ik zelf mee ben opgegroeid wilde ik een afstudeeronderzoek doen. Tijdens het doen van het onderzoek heb ik een aantal interviews gehouden. De mensen die ik geïnterviewd heb reageerden allen zeer enthousiast op het onderwerp en verleenden graag hun medewerking. Tevens heb ik een enquête gehouden. De respons op deze enquête was hoger dan ik vooraf had kunnen denken. Maar liefst 61,9 procent van de ondervraagden heeft de vragenlijst teruggestuurd. Hierbij heb ik zeer veel leuke reacties van de respondenten gehad. Bij het verwerken van de enquête ben ik echter ook een manco van de studie tegengekomen. Daar ik een verkort doctoraal (drie jarig) gevolgd heb, heb ik het hele eerste jaar vrijgesteld gekregen. In het eerste jaar wordt echter statistiek aangeboden. Toen ik dit bij het analyseren van de enquêtes moest gebruiken heb ik me eerst statistiek (opnieuw) moeten aanleren. Tot slot zijn er nog een aantal mensen die ik wil bedanken voor de hulp en ondersteuning die zij mij gegeven hebben gedurende de afstudeerperiode. Allereerst mijn afstudeerbegeleidster vanuit de universiteit mevrouw E.P.M. Croonen, zij heeft mij steeds op een zeer plezierige manier bijgestuurd wanneer ik de verkeerde kant op ging. Daarnaast wil mijn bedrijfbegeleidster mevrouw I. Dommerholt bedanken voor de hulp die zij mij gegeven heeft bij het doen van onderzoek binnen de HEMA organisatie. Tevens wil ik van de gelegenheid gebruik maken de heer P.H. van der Meer te bedanken om als tweede beoordelaar op te treden. Tot slot wil ik mijn ouders, zus en broertje bedanken voor de morele steun die zij geleverd hebben tijdens het schrijven van de scriptie. Bernd Wiechers Groningen, 21 november

4 Samenvatting In 1926 is de HEMA organisatie opgericht. Sinds de jaren vijftig wordt naast de eigen vestigingen gebruik gemaakt van franchisers (aangesloten bedrijven) voor het exploiteren van de vestigingen. In dit onderzoek wordt gekeken welke verschillen er in het HR-beleid op operationeel (winkelvloer) niveau tussen beide exploitatievormen bestaan. Hierbij worden de eigen vestigingen beschouwd als één grote organisatie en de aangesloten bedrijven als kleine (mkb) ondernemingen. De doelstelling van het onderzoek luidt: Het inzichtelijk maken van verschillen in het human resource beleid op operationeel niveau tussen de eigen HEMA vestigingen en de aangesloten HEMA bedrijven om het human resource beleid verder te perfectioneren omwille de prestatie te verhogen. De vraagstelling die bij dit onderzoek gebruikt wordt luidt: Welke verschillen op operationeel niveau bestaan er binnen het HR-beleid tussen de eigen HEMA vestigingen en de aangesloten HEMA bedrijven en wat kunnen de verschillende exploitatievormen van elkaar leren? Aan de hand van de literatuur is een conceptueel model opgesteld met variabelen die het HRbeleid bepalen. De functionele gebieden (variabelen) waar gebruik van gemaakt wordt zijn de volgende: taken, in-/ uitstroom, scholing, leiding, beloning, cultuur, vakbondsgraad en verzuimbeleid. Deze variabelen zijn van invloed op de prestatie van de onderneming. Aan de hand van de genoemde variabelen is in de literatuur gekeken wat er geschreven is over de variabelen en toepassing ervan binnen grote- en kleine bedrijven en de verschillen hiertussen. De verschillen die zijn geconstateerd zijn vertaald in negentien hypothesen die zijn toegespitst op de eigen vestigingen en de aangesloten bedrijven van de HEMA. De hypothesen hebben als leidraad voor de enquête gediend. De enquête is afgenomen onder alle HEMA vestigingen in Nederland. De gehele populatie omvat 147 eigen vestigingen en 134 aangesloten bedrijven. In totaal heeft 61,9 procent van de respondenten geantwoord. De verdeling hierbij is: 62,6 procent van de eigen vestigingen en 61,2 procent van de aangesloten bedrijven. Per vraag heeft een uitgebreide analyse plaatsgevonden. Daar waar nodig zijn statistische toetsen toegepast om de significantie te toetsen. Na het verwerken van de enquête is aan de hand van het verwerpen of bevestigen van de hypothese per exploitatievorm gekeken of er gebruik van de variabele gemaakt wordt. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat de volgende hypothesen kloppend zijn voor de HEMA organisatie: Aangesloten bedrijven presteren beter dan eigen vestigingen met betrekking tot het personeelsbeleid. Binnen de aangesloten bedrijven is minder geformaliseerd dan bij de eigen vestigingen. Aangesloten bedrijven maken meer gebruik van job try-outs Aangesloten bedrijven hebben geen aparte HR-functionaris Aangesloten bedrijven betalen minder loon dan eigen vestigingen Het aantal werknemers dat lid is van een vakcentrale is bij aangesloten bedrijven lager dan bij de eigen vestigingen. De invloed van de vakcentrales is kleiner op aangesloten bedrijven. Eigen vestigingen nemen meer preventieve maatregelen om verzuim te voorkomen dan aangesloten bedrijven. Eigen vestigingen hebben een hoger verzuim dan aangesloten bedrijven 3

5 Aan de hand van de bevestigde hypothesen is het mogelijk uitspraken te doen over de prestatie van beide exploitatievormen. Zo is er bij de eigen vestigingen meer formalisatie dan bij de aangesloten bedrijven. Hierbij moet gewaakt worden voor over formalisering. Teveel formalisering kan leiden tot verminderde prestaties. Aangesloten bedrijven maken meer gebruik van job try-outs. Dit vindt direct weerslag in de prestatie van de onderneming. Bij job try-outs krijgt de medewerker scholing als beloning in plaats van een geldelijke betaling, dit werkt prestatie verhogend. Het aanwezig zijn van een HR-afdeling bij de eigen vestigingen is noodzakelijk omdat anders het overzicht verdwijnt. Wanneer de HR-afdeling niet meer zou bestaan zal er onduidelijkheid gaan ontstaan en dit komt de prestatie niet ten goede. De manier van belonen tussen beide exploitatievormen verschillen, zo maken de eigen vestigingen gebruik van prestatieloon en bonussen. Daarnaast is er een verschil in cao beloning. Deze twee verschillen vertalen zich direct in een hogere loonquote en dus prestatie. De vakbondsgraad is bij de eigen vestigingen hoger, tevens wordt door de filiaalmanagers van de eigen vestigingen meer druk ervaren van de vakcentrales. De vakbondsgraad en de prestatie van de exploitatievorm is echter niet onomstotelijk bewezen. Het verzuimbeleid is bij de eigen vestigingen verder ontwikkeld dan bij de aangesloten bedrijven. Toch is het verzuim hoger bij de eigen vestigingen. Dit kan betekenen dat het verzuimbeleid dat gehanteerd wordt niet geheel voldoet waardoor er op dit punt niet optimaal gepresteerd wordt. Wanneer naar het verzuim en de loonquote gekeken wordt presteren de aangesloten bedrijven op beide punten beter dan de eigen vestigingen. Om de prestatie van de eigen vestigingen te verbeteren wordt naar aanleiding van het onderzoek de volgende aanbevelingen gedaan: Werknemers van de eigen vestigingen meer vrijheid geven in het uitvoeren van de werkzaamheden. Eigen vestigingen dienen meer gebruik te maken van de regionale krant en bestand met open sollicitaties bij het werven van nieuw personeel Eigen vestigingen dienen meer gebruik te maken van job try-outs Onderzoek doen naar de behoefte van eigenaren van aangesloten bedrijven om gebruik te maken van de expertise op het hoofdkantoor met betrekking tot HRM. Prestatieloon en bonus afschaffen Nader onderzoek doen naar de verschillen in cao s Handhaaf de bestaande openheid vanuit het management naar de medewerkers. Filiaalmanagers goed informeren over lopende zaken met de vakcentrales Herzie het huidige verzuimbeleid Nader onderzoek doen naar de verschillen in ziekteverzuim Nader onderzoek doen naar de samenstelling van de loonquote van de eigen vestigingen 4

6 Inhoudsopgave P. Voorwoord 2 Samenvatting 3 Hoofdstuk 1 Introductie Inleiding Geschiedenis HEMA formule De organisatie Eigen vestigingen Aangesloten bedrijven 10 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet Inleiding Aanleiding van het onderzoek Probleemdefiniëring Definiëring belangrijke begrippen Doelstelling, vraagstelling en deelvragen Randvoorwaarden Conceptueel model Onderzoeksmethode Opzet van de verslaglegging 21 Hoofdstuk 3 Human resource management in theorie Inleiding Human resource management Functionele gebieden Taken In-/ uitstroom Scholing Leiding Beloning Cultuur Vakbondsgraad Verzuimbeleid Prestatie Conclusie 38 Hoofdstuk 4 Human resource management bij de HEMA vestigingen Inleiding Taken Eigen vestigingen Aangesloten bedrijven In-/ uitstroom van medewerkers Eigen vestigingen Aangesloten bedrijven Scholing Eigen vestigingen 43 5

7 P Aangesloten bedrijven Leiding Eigen vestigingen Aangesloten bedrijven Beloning Eigen vestigingen Aangesloten bedrijven Cultuur Eigen vestigingen Aangesloten bedrijven Vakbond Eigen vestigingen Aangesloten bedrijven Verzuimbeleid Eigen vestigingen Aangesloten bedrijven 49 Hoofdstuk 5 Resultaten Opzet enquête Populatie Vragen Proefafname Verzenden enquête Verwerken enquête Analyse antwoorden Conclusie 55 Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen Inleiding Conclusies hypothesen Verschillen in prestaties Aanbevelingen 60 Literatuurlijst 62 Bijlagen 64 6

8 Hoofdstuk 1 Introductie 1.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt een introductie gegeven op de HEMA organisatie. Het is voor de lezer die niet van het HEMA concept en werkwijze op de hoogte is, makkelijk om voor aanvang van het onderzoek iets meer over de achtergrond van de HEMA organisatie te lezen. Bij het opstellen van de geschiedenis is rekening gehouden met de insteek van het onderzoek en wordt na een algemene geschiedenis de beschrijving meer gericht op het onderzoek: het personeelsbeleid binnen de verschillende exploitatievormen. In paragraaf 1.2 wordt nader ingegaan op de geschiedenis. Paragraaf 1.3 zal de HEMA formule uiteenzetten. Paragraaf 1.4 gaat nader in op de organisatie waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen eigen vestigingen en aangesloten bedrijven. 1.2 Geschiedenis Op 4 november 1926 opent de Hollandsche Eenheidsprijzen Maatschappij Amsterdam (HEMA) de deuren van haar eerste filiaal in de Kalverstraat te Amsterdam. Een paar dagen later gevolgd door een tweede filiaal in de Oude Hoogstraat eveneens in Amsterdam. Omdat de HEMA opgericht is voor de minder bedeelden is er gekozen voor het systeem van eenheidsprijzen. De klant wist zeker dat hij/ zij nooit méér kwijt was dan honderd cent. HEMA stond daarom vanaf de start bekend als een armeluiswinkel, waar rijke mensen niet gezien wilden worden (zij stuurden vaak hun dienstmeisje). In de naoorlogse jaren liet HEMA het systeem van vaste eenheidsprijzen los en maakte een explosieve groei door; in het hele land werden vestigingen geopend. Na de Tweede Wereldoorlog tracht HEMA constante kwaliteit tegen lage prijzen aan te bieden. In de jaren vijftig is HEMA de eerste franchiseorganisatie van Nederland (zie paragraaf 1.5.2). In de jaren zestig en zeventig breidt de interne kwaliteitsbewaking zich uit. De afdeling inkoop organiseert consumentenpanels om achter de wensen van de klant te komen. Verder zoekt HEMA goedkeuring van anderen zoals de Consumentenbond en de Nederlandse Vereniging voor Huisvrouwen. In de jaren tachtig kiest HEMA voor een trendy gezicht: basic en eigentijds. Vormgeving en verpakking worden belangrijk en HEMA wordt een merk ( 26 maart 2005). Begin jaren negentig opent HEMA de eerste winkels in België en de grote doorbraak is in 1997, als er in één keer 20 nieuwe vestigingen bijkomen. Inmiddels is HEMA ook gevestigd in Duitsland. In Nederland zijn op dit moment 281 vestigingen, België telt 34 vestigingen en Duitsland 3 ( 17 april 2005). De verkoopvloeroppervlakte loopt uiteen van 400 m² tot circa m² (Jaarverslag Vendex KBB; 2003). 1.3 HEMA formule Wat in de begin periode het meest opviel was het systeem van eenheidsprijzen. De veelgevraagde artikelen waren te koop voor vaste prijzen: 25 en 50 cent. In 1928 werd het prijzenaanbod uitgebreid met bedragen als 10 cent, 75 cent en één gulden. Na de Tweede Wereldoorlog heeft de HEMA dat systeem los gelaten ( 26 maart 2005). Tegenwoordig komt het merendeel van de Nederlanders regelmatig in een HEMA vestiging. Zoals in vrijwel alle winkelbedrijven zijn de meeste klanten vrouw, bij HEMA is dat zelfs twee op de drie. Oorspronkelijk richtte de HEMA zich op 'gewone mensen', modaal of net iets daaronder, maar inmiddels heeft iedereen de weg naar de HEMA gevonden. Alle producten en diensten worden aangeboden onder de naam HEMA. Hierbij wordt alles zelf ontwikkeld en getest. Binnen de vestigingen werkt men met verschillende grootte typen zo zijn er A, B, C en D vestigingen. 7

9 De ABCD indeling van de HEMA is aangepast aan het koop- en oriëntatiegedrag van de consument zoals dat zich in Nederland voordoet binnen de hiërarchie van winkelen. Dit betekent dat de omvang van de winkels aangepast wordt aan het verzorgingsgebied: A vestigingen, kleine streekverzorgende centra, grote wijkcentra B vestigingen, kleine regionale centra, grote streekcentra en kleine stadsdeelcentra C vestigingen, grote regionale centra en grote stadsdeelcentra D vestigingen, gewestelijke centra en stadsgewestdeelcentra Het assortiment in de verschillende vestigingsgrootten is over het hele land gelijk. Een voordeel hiervan is dat de klant een artikel in Groningen kan kopen en indien het niet goed is het mogelijk is dit artikel terug te brengen in Maastricht. In de winkels wordt gestreefd naar uniformiteit. Dit kan men teruggezien in de inrichting, styling, kleuren en de routing van de winkel. Daarnaast werken alle HEMA s met dezelfde indeling. Dit geld voor artikelnummers en afdelingen. Hierbij behoort elke afdeling tot een bepaalde groep. Deze groep is dus een cluster van verschillende afdelingen die in meer of mindere mate met elkaar gekoppeld zijn. De HEMA maakt hierbij onderscheid in de volgende groepen: Food (omvat o.a. gebak, vleeswaren, kaas, koekjes, wijn, snoepgoed etc.) Mode (omvat o.a. heren-,dameskleding, babykleding, sokken, ondergoed etc.) Hardware (omvat o.a. klein kantoor, wissellijsten, verf, batterijen, huishoudelijke artikelen etc.) Horeca (omvat het restaurant/ coffeeshop, snelbuffet en trefpunt) Iedere groep omvat andere werkzaamheden. Zo zijn food en horeca gedeeltelijk bedieningsafdelingen waarbij medewerkers direct contact hebben met de klant. De overige groepen werken volgens het zogenaamde self services concept. Hierbij wordt de klant niet geholpen tenzij men een vraag of opmerking heeft. Het gevolg van de verschillende benaderingen binnen de vier groepen is dat de werkzaamheden en de benodigde bekwaamheden van de medewerker per groep verschilt. 1.4 De organisatie Koninklijke Vendex KBB is een belangrijke non-foodretailer in Nederland en expandeert met diverse winkelformules in het buitenland. De onderneming is actief in zeven landen: Nederland, België, Luxemburg, Denemarken, Duitsland, Frankrijk en Spanje. In het boekjaar 2002/03 behaalde het concern met medewerkers een netto-omzet van circa 4,4 miljard euro. Tot Vendex KBB behoren vijftien winkelformules met samen bijna vestigingen (jaarverslag Vendex KBB, 2002/03). Eén van die winkelformules is de HEMA. Als onderdeel binnen het Vendex KBB concern was de HEMA in 2002/03 goed voor een netto omzet van 933 miljoen euro. Vorig jaar (2004) is Vendex KBB overgenomen door een consortium aan investeerders (Kohlberg, Kravis, Roberts & co; 25 oktober 2005). De nieuwe eigenaren beëindigden de beursnotering van Vendex KBB waardoor het mogelijk is om de publicatie van de cijfers te beperken tot het deponeren van de cijfers bij de kamer van koophandel. Wanneer naar het laatste deel van het gebroken boekjaar 2004/5 (juli 2004 tot februari 2005) wordt gekeken bedroeg de omzet 2,62 miljard euro. De HEMA nam hiervan 561 miljoen euro voor haar rekening. Het totale netto resultaat van Vendex KBB bedroeg 18 miljoen euro (Dagblad van het noorden, 23 juni 2005). De missie van de HEMA is: verrassend eenvoudige oplossingen voor zoveel mogelijk mensen (HEMA op koers; 2005). Hierbij worden mensen en de maatschappij als 8

10 belangrijkste inspiratiebron gezien. De zintuigen zijn zowel naar binnen als naar buiten gericht. Veranderingen en trends worden snel omgezet in praktische bruikbare oplossingen die het dagelijks bestaan makkelijker en leuker maken. Het uiteindelijke doel is een gezond bedrijfsresultaat (HEMA strategie ; 2005) Eigen vestigingen De 147 eigen vestigingen van de HEMA in Nederland en alle 37 buitenlandse vestigingen zijn in eigendom van HEMA Nederland BV en worden geleid door een filiaalmanager. De filiaalmanager krijgt doelstellingen opgelegd vanuit het hoofdkantoor in Amsterdam die hij/ zij binnen een bepaalde tijd moet realiseren. Naast de filiaalmanager zijn de volgende functies te onderscheiden: - Verkoopchef - 1 e verkoopster - Verkoopmedewerker In figuur 1.1 zijn de verschillende functies die binnen een eigen vestiging (dus op lokaal winkelniveau) hiërarchisch weergegeven. Daarnaast wordt per functie aangegeven op welk niveau (strategisch, tactisch of operationeel) het zich bevindt ten aanzien van het personeelsbeleid. HEMA hoofdkantoor Strategisch Filiaalmanager Verkoopchef Tactisch 1 e verkoopmedewerker Operationeel Verkoopmedewerker Fig. 1.1: Hiërarchie eigen vestigingen Op het hoofdkantoor zijn verschillende afdelingen: marketing, financiën, inkoop personeelszaken etc. Wanneer naar personeelszaken gekeken wordt bestaat deze uit zes personeelsfunctionarissen en een hoofd. Deze zes personeelsfunctionarissen werken nauw samen met de regionale operationele manager (ROM). De ROM is het directe aanspreekpunt voor de filiaalmanager binnen het hoofdkantoor. Indien er bijvoorbeeld vragen zijn over personeelszaken worden deze het eerst aan de ROM voorgelegd. Wanneer de vragen te specialistisch van aard zijn kan de ROM deze vraag neerleggen bij één van de zes personeelsfunctionarissen. De werkzaamheden van de ROM beperken zich echter niet alleen tot personeelszaken maar alle operationele werkzaamheden vallen onder de verantwoordelijkheid 9

11 van de ROM, de filiaalmanager dient dan ook verantwoording voor zijn beleid af te leggen aan de ROM. Zoals uit de hiërarchische lijnen blijkt worden de werkzaamheden op operationeel niveau door de 1 e verkoopmedewerksters en de verkoopmedewerkers uitgevoerd. Dit betekent dat zij degenen zijn die de winkel bevoorraden, kassa draaien, opruimen etc. Hierbij maakt de 1 e verkoopmedewerkerster de planningen en zorgt ervoor dat de dagelijkse werkzaamheden gedaan worden Aangesloten bedrijven De HEMA maakt gebruik van een moderne vorm van franchise. Hierbij staat het totaal concept op de voorgrond. Hiervan is sprake als een franchisegever een volledig geïntegreerd pakket tot stand brengt, dat niet alleen een product en een naam omvat maar ook een marketingstrategie, marketingplannen, handboeken en normen, toezicht op kwaliteit en exploitatiewijze, permanente begeleiding en een communicatiesysteem dat voorziet in tweerichtingsverkeer tussen franchisegever en franchisenemer (Van Baalen et. al.; 1998) In de jaren vijftig is HEMA de eerste franchiseorganisatie van Nederland. Met 134 aangesloten bedrijven is HEMA één van de grootste franchisegevers in Nederland. ( 26 maart 2005). Wanneer er naar de verschillende werkzaamheden wordt gekeken zijn de werkzaamheden op operationeel niveau van de eigen vestigingen en de aangesloten bedrijven in principe gelijk. Echter kan er aan de invulling van de werkzaamheden een andere draai gegeven worden en ook de benaming van de verschillende functies kan verschillen. De enige functie-indelingen die hierbij gehanteerd kunnen worden zijn de beschrijvingen die in de collectieve arbeidsovereenkomst vermeld zijn. De functies worden weergegeven in figuur 1.2, daarnaast wordt per functie aangegeven op welk niveau (strategisch, tactisch of operationeel) het zich bevindt ten aanzien van het personeelsbeleid Franchisenemer Strategisch Bedrijfsleider Verkoopchef Assistent bedr. leider Tactisch (1 e ) verkoopmedewerkers Operationeel Fig. 1.2 Generalisering hiërarchie binnen de aangesloten bedrijven Zoals uit figuur 1.2 blijkt zijn er grote verschillen met figuur 1.1: het hoofdkantoor heeft in mindere mate invloed op het personeelsbeleid dat de franchisenemer voert. De franchisenemer bepaalt in deze haar eigen beleid. Daarnaast zijn er ook veel franchisenemers die alleen verkoopmedewerksters hebben en de laag van 1 e verkoopmedewerkster niet gebruiken. Wel kan het zijn dat aangesloten bedrijven gebruik maken van een verkoopchef/ assistent bedrijfsleider. Het is echter de keuze van de ondernemer hoe de hiërarchische indeling gemaakt wordt, daarom is in figuur 1.2 getracht een generalisering weergegeven. 10

12 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet 2.1 Inleiding Dit hoofdstuk dient als basis voor het onderzoek. In paragraaf 2.2 wordt de aanleiding van het onderzoek behandeld. Paragraaf 2.3 gaat nader in op de probleemdefiniëring hierbij worden de volgende zaken behandeld: definiëring belangrijke begrippen, doel-, vraagstelling, deelvragen en randvoorwaarden. Het conceptuele model wordt in paragraaf 2.4 behandeld. Paragraaf 2.5 gaat nader in op de onderzoeksmethode. Tot slot geeft paragraaf 2.6 opzet van de verslaglegging van het onderzoek weer. 2.2 Aanleiding van het onderzoek Bedrijven opereren in een dynamische omgeving. Deze omgeving omvat meerdere aspecten. Eén van deze aspecten is de dynamische arbeidsmarkt, hiervan ondervinden zowel kleine als grote bedrijven de problemen. Zoals uit paragraaf 1.4 is gebleken is de HEMA een organisatie die werkt met twee verschillende exploitatievormen. De werkzaamheden van de verschillende medewerkers van de twee exploitatievormen op operationeel niveau is in theorie in alle vestigingen door het gehele land gelijk. Toch zijn er in de praktijk verschillen te ontdekken op meerdere gebieden. Eén van de verschillen die in deze turbulente tijd aandacht verdient is het verschil in HR-beleid. Het HR-beleid is voor ondernemingen van groot belang omdat de medewerkers het werk moeten uitvoeren. Dit betekent dat de medewerkers veel klantcontact hebben en dus min of meer het visitekaartje van de onderneming zijn. Het is dan ook van groot belang dat een onderneming goed gekwalificeerd personeel in dienst heeft omdat hiermee de prestatie van de onderneming wordt beïnvloed. Het HR-beleid wordt door de franchisenemers aan de ene kant en de eigen vestigingen aan de andere kant op een geheel eigen wijze gevoerd. De eigen vestigingen worden centraal aangestuurd en de aangesloten bedrijven kunnen (met in achtneming van de cao) een geheel eigen invulling geven aan het HR-beleid. Door deze mogelijkheid van eigen invulling door de franchisenemers is het vermoeden dat er grote verschillen op dit gebied bestaan. Zo zijn er verschillen op het gebied van werving en selectie, opleidingsmogelijkheden, functies etc. Een ander verschil is het verschil in loonkosten. Zo is de loonquote (loonkosten in percentage van de omzet) van de aangesloten bedrijven 11% terwijl de loonquote van de eigen vestigingen 15% bedraagt. De diverse verschillen op het HR-beleid zijn de aanleiding om vanuit het hoofdkantoor in Amsterdam de opdracht te verstrekken om inzichtelijk te maken wat de verschillen op het gebied van HR-beleid zijn. Door het inzichtelijk maken van de verschillen ontstaat er een win-win situatie voor alle vestigingen. De aangesloten bedrijven kunnen gebruik maken van de prestatieverhogende punten van de eigen vestigingen en andersom. Zodoende worden beide systemen versterkt en kunnen de prestaties verbeterd worden. 2.3 Probleemdefiniëring De probleemstelling van dit onderzoek zal bestaan uit een doelstelling, vraagstelling en de randvoorwaarden (De Leeuw: 2001). Door middel van dit onderzoek wordt het management inzicht geboden in de verschillen die bestaan op het gebied van human resource management tussen de eigen vestigingen en de aangesloten bedrijven. Tevens wordt er gekeken hoe deze verschillen tot stand komen en worden aanbevelingen gedaan over hoe de beide exploitatievormen versterkt kunnen worden. Het in paragraaf 2.2 aangehaalde voorbeeld van de loonquote is een verschil dat direct zichtbaar is maar naar alle waarschijnlijkheid zijn er nog andere verschillen die al dan niet gemerkt de prestaties beïnvloeden. 11

13 2.3.1 Definiëring belangrijke begrippen Voordat in paragraaf nader ingegaan wordt op de doel-, vraagstelling en deelvragen van het onderzoek is het van belang duidelijkheid te scheppen wat er in dit onderzoek onder de twee verschillende exploitatievormen verstaan wordt, hierbij wordt onderscheidt gemaakt tussen grote (eigen vestigingen) en kleine bedrijven (aangesloten bedrijven). Aan de hand van de literatuur wordt onderbouwd waarom de eigen vestigingen als groot bedrijf beschouwd kunnen worden en de aangesloten bedrijven als kleine bedrijven. In de literatuur zijn de volgende definities te vinden van grote en kleine bedrijven: Bolton Committee De Bolton committee (Storey; 1994) geeft voor de formulering van kleine en grote bedrijven twee definities. De ene is een economische definitie en de andere een statistische. Bij de economische (kwalitatieve) definitie dient een kleine onderneming aan drie criteria te voldoen: Relatief klein marktaandeel Ze worden gemanaged door de eigenaar op een persoonlijke manier en niet op geformaliseerd management structuur. Ze zijn onafhankelijk op de manier dat ze geen onderdeel vormen van een groot bedrijf. De statistische definitie bestaat uit de volgende elementen: Het kwantificeren van de huidige omvang van het kleine bedrijf en haar bijdrage aan de werkgelegenheid, export, innovatie etc. De bijdrage die de kleine bedrijven bijdragen aan economische groei over het algemeen. Een vergelijking tussen kleine bedrijven in het ene land en in het andere land. Nooteboom Nooteboom (1994 in Brand en Bax: 2001) bouwt voort op de definitie van de Bolton Committee. Hij maakt onderscheid in drie karakteristieken: Kleine schaal, vaak zonder gespecialiseerde afdelingen en veel medewerkers die elkaar kennen. Persoonlijk, vaak werkt de ondernemer zelf mee op de winkelvloer Onafhankelijk, de ondernemer is vrij om zelf invulling te geven aan bepaalde zaken. Europese commissie De definitie van de Europese commissie maakt gebruik van kwantitatieve variabelen. De Europese commissie maakt het volgende onderscheid: Micro ondernemingen: tussen de 0 en 9 werknemers Kleine ondernemingen: tussen de 10 en 99 werknemers Medium ondernemingen: tussen de 100 en 499 werknemers (Storey: 1994) Dit betekent dat grote ondernemingen 500 of meer werknemers hebben. Wanneer naar de definities van de verschillende schrijvers gekeken wordt kan gesteld worden dat de definitie van het Bolton committee niet geschikt is om in dit onderzoek te hanteren omdat de meetcriteria niet na te gaan zijn voor de HEMA. De definitie van Nooteboom is zeer goed bruikbaar. De aangesloten bedrijven hebben een kleine schaal, vaak heeft een ondernemer één vestiging, uiteraard zijn er ondernemers met meerdere vestigingen maar dit zijn er enkele. Door de persoon van de ondernemer is er sprake 12

14 van persoonlijk contact. Daarnaast voeren de aangesloten bedrijven een onafhankelijk personeelsbeleid in tegenstelling tot de eigen vestigingen die centraal aangestuurd worden. Het HR-beleid van de aangesloten bedrijven kan dan ook worden opgevat als die van een klein bedrijf. De eigen vestigingen kunnen door het centrale aansturen gezien worden als een groot bedrijf. De definitie van de Europese commissie versterkt het de definitie van Nooteboom. De meeste aangesloten bedrijven hebben minder dan 99 werknemers. Wanneer naar het personeelsbestand van de eigen vestigingen gekeken wordt bestaat deze uit meer dan 499 werknemers, alle medewerkers zijn namelijk in dienst van HEMA Nederland BV. Op basis van verschillen die gevonden worden in de theorie tussen grote en kleine bedrijven (SME, MKB in de literatuur) op het gebied van HRM is de verwachting dat deze verschillen doorgetrokken kunnen worden naar de HEMA. Hiervoor is het onderscheid tussen grote en kleine bedrijven van belang want door de eigen vestigingen als een groot bedrijf te zien en de aangesloten bedrijven als kleine kunnen er hypothesen opgesteld worden. Hieronder wordt nogmaals weergegeven wat in dit onderzoek onder de twee begrippen verstaan wordt: Eigen vestigingen (EV): Eigen vestigingen zijn HEMA filialen in Nederland die in het bezit zijn van HEMA Nederland BV. Deze filialen worden centraal geleid vanuit het hoofdkantoor in Amsterdam. Door het centrale aansturen van de eigen vestigingen wordt het beleid gemaakt op het hoofdkantoor. Hierdoor zijn de eigen vestigingen gebonden aan het beleid dat uitgestippeld wordt in Amsterdam en kunnen ze als een groot bedrijf gezien worden omdat ze de kenmerken heeft van groot bedrijf (gespecialiseerde afdelingen, grote schaal en afhankelijk). In principe hebben de filiaalmanagers het beleid uit te voeren binnen de randvoorwaarden die in Amsterdam vastgesteld worden. Aangesloten bedrijven (AB): Een aangesloten bedrijf is een franchisenemer van HEMA Nederland BV. Wanneer in de literatuur gekeken wordt naar het begrip franchise dan kunnen de volgende definities worden gegeven: franchising is een systeem voor de afzet van goederen en/of diensten en/of toepassing van technologie, gebaseerd op een hechte en voortdurende samenwerking tussen juridisch en financieel zelfstandige en onafhankelijke ondernemingen, de franchisegever en zijn individuele franchisenemers ( 31 maart 2005), franchising is een marketing systeem waar de eigenaar van een service, handelsmerk of business format de exclusieve rechten geeft aan een individu voor locale distributie en/ of verkoop in ruil daarvoor ontvangt de franchisegever: franchise fee, royalties en een belofte van de franchisenemer om zich te conformeren met de franchisegever (Dollinger; 2003). In dit onderzoek wordt onder een franchisenemer een persoon (ondernemer) verstaan die een contractuele overeenkomst heeft met HEMA Nederland BV (franchisegever). Alle aangesloten bedrijven worden als kleine individuele ondernemingen gezien omdat ze een grote mate van vrijheid (onafhankelijk) hebben voor het invullen van een aantal bedrijfsactiviteiten zoals bijvoorbeeld het HR-beleid. Daarnaast zijn de aangesloten bedrijven vaak persoonlijk omdat de ondernemer zelf meehelpt op de winkelvloer. Ook is een aangesloten bedrijf kleinschalig omdat het aantal medewerkers die de franchisenemer in dienst heeft vaak niet erg hoog is. Deze beschrijving komt overeen met de definitie die Nooteboom geeft van kleine bedrijven. 13

15 2.3.2 Doelstelling, vraagstelling en deelvragen De doelstelling van dit onderzoek kan als volgt geformuleerd worden: Het inzichtelijk maken van verschillen in het human resource beleid op operationeel niveau tussen de eigen HEMA vestigingen en de aangesloten HEMA bedrijven om het human resource beleid verder te perfectioneren omwille de prestatie te verhogen. De vraagstelling die bij dit onderzoek gebruikt wordt luidt: Welke verschillen op operationeel niveau bestaan er binnen het HR-beleid tussen de eigen HEMA vestigingen en de aangesloten HEMA bedrijven en wat kunnen de verschillende exploitatievormen van elkaar leren? Door de dynamiek van de arbeidsmarkt is het voor de HEMA belangrijk om goed personeel te rekruteren en te behouden op de werkvloer van de verschillende vestigingen. Het is echter voor het bedrijfsresultaat van belang dat dit tegen zo laag mogelijke kosten gebeurt. Met dit onderzoek wordt inzicht verkregen in de verschillende elementen van het HR-beleid. Bij het beantwoorden van de vraagstelling zal het operationele niveau centraal staan. Dit houdt in dat de werkzaamheden en de manier van aansturen van de medewerkers op de werkvloer centraal staat. Aan de hand van het inzicht in de verkregen verschillen worden er aanbevelingen gedaan waar beide exploitatievormen de vruchten van kunnen plukken (winwin situatie). Tevens wordt voor het hoofdkantoor inzichtelijk gemaakt in hoeverre aangesloten bedrijven aandacht schenken aan het personeelsbeleid. Om een antwoord te vinden op de vraagstelling zal gebruik worden gemaakt van de volgende deelvragen: 1. Wat is HRM? Hierbij zal worden gekeken naar algemene HRM. Wat wordt er in de literatuur verstaan onder HRM en welke aspecten vallen eronder. 2. Welke verschillen bestaan er in de theorie tussen grote en kleine bedrijven in toepassing van HRM? Aan de hand van deze vraag wordt gekeken hoe HRM wordt toegepast binnen bedrijven. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen grote (eigen vestigingen) en kleine bedrijven (aangesloten bedrijven). In paragraaf zijn de begrippen grote en kleine bedrijven voor de HEMA organisatie uiteengezet. 3. Welke verschillen bestaan er in toepassing van HRM tussen de eigen vestigingen en de aangesloten bedrijven? Middels deze vraag wordt gekeken hoe HRM in de praktijk bij de eigen vestigingen en aangesloten bedrijven wordt toegepast en welke verschillen er zijn. Om tot een goede beantwoording te komen zal gebruik worden gemaakt van de volgende subvragen: a) Welke HRM variabelen worden gebruikt binnen de eigen vestigingen? b) Welke HRM variabelen worden gebruikt binnen de aangesloten bedrijven? Bij de toepassing van HRM wordt gebruik gemaakt van een aantal variabelen die in het conceptuele model (zie paragraaf 2.4) benoemd zijn. Aan de hand van bovenstaande subvragen wordt achterhaald welke variabelen er bij de eigen vestigingen en aangesloten bedrijven gebruikt worden. 14

16 4. Wat zijn de verschillen in het gebruik van HRM variabelen tussen de twee exploitatievormen? Hierbij wordt inzicht verschaft in de verschillen in het gebruik van HRM variabelen bij beide exploitatievormen en kan er gekeken worden naar het al dan niet toepassen van deze variabelen. 5. Hoe dragen de verschillen bij in de prestatie? Wanneer inzichtelijk is gemaakt wat de verschillen zijn in het toepassen en het gebruik van de HRM variabelen zijn kan er een link gelegd worden met prestatie. Daarbij wordt prestatie gezien als het verzuim en de winstgevendheid van beide exploitatievormen. Dit wordt gemeten aan de hand van het aantal ziekte uren in percentage van de bruto ingezette uren en de loonquote. Door deze link met de prestatie kan gekeken worden welke variabelen van belang zijn en dus eigenlijk binnen alle HEMA vestigingen gebruikt moeten worden Randvoorwaarden De randvoorwaarden hebben betrekking op de beperkingen ten aanzien van de methode die zal worden gevolgd en op de inperkingen om het onderzoek haalbaar te maken (De Leeuw; 2001). De randvoorwaarden kunnen als volgt worden geformuleerd: - Het onderzoek richt zich op de eigen vestigingen en de aangesloten bedrijven binnen de HEMA organisatie in Nederland. - De duur van het onderzoek wordt gesteld op omstreeks zes maanden. - De uitvoering van het onderzoek is gebonden aan de door de universiteit en HEMA gestelde eisen. - De bereidwilligheid van de franchisenemers en de filiaalmanagers met betrekking tot hun medewerking aan het onderzoek 2.4 Conceptueel model Bax (2003) stelt dat HRM een balans is tussen de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod. Onder arbeidsvraag wordt de werkgever die om arbeid vraagt bedoeld, arbeidsaanbod duidt op de mensen die zich aanbieden voor werk en dus werkzoekende zijn (Bax; 2003). Dit kan betekenen dat het hierbij gaat om mensen die op dat moment niet werkzaam zijn, maar het gaat ook om mensen die niet tevreden zijn met hun huidige werkzaamheden en om die reden een andere baan zoeken. Binnen de arbeidsvraag kan gekeken worden naar de technologie, cultuur en structuur. Het arbeidsaanbod heeft te maken met de werving, selectie, training, beoordeling en beloning. De variabelen taken, rollen en functie aan de ene zijde en de variabelen werving, selectie, training beoordelen en belonen aan de andere kant vinden hun weerslag in de arbeidsomstandigheden vs arbeidsvoorwaarden, die als resultante het commitment, verloop en verzuim hebben. Schematisch kan dit worden weergegeven in het strategisch arbeidsallocatie proces (saap) model: 15

17 Exogene planningsomgeving HR-strategie Business strategie ARBEIDS- VRAAG Taken Rollen Functie Werving Selectie Training Beoordelen Belonen ARBEIDS- AANBOD Arbeidsomstandigheden Arbeidsvoorwaarden Commitment Verloop - Verzuim Fig. 2.1: Saap-model Bron: Bax, 2003 Naast het model van Bax kan ook naar HRM gekeken worden aan de hand van de HRM practice options (Noe et. al; 2003). Aan de hand van het menu van de practice options (zie tabel 2.1) worden de functionele gebieden binnen HRM benoemd. Om de HRM practice options in een helder perspectief uiteen te zetten wordt in bijlage 1 de HRM practice options in een algemeen HRM perspectief weergegeven. Zoals uit de bijlage blijkt zijn er volgens dit model diverse zaken van invloed op het HRbeleid binnen een onderneming. Het HR-beleid wordt vooraf gegaan met de strategische keuzes van de ondernemingen met betrekking tot het HR-beleid. Aan de hand van de keuzes worden de behoeften bepaald. Middels de behoeften wordt invulling gegeven aan de HRM practices (functionele gebieden). Uit deze practices komen twee verschillende zaken naar voren: de geschiktheid van een medewerker (vaardigheden, mogelijkheden en kennis) en de hoe de medewerker reageert (gedrag en resultaat waarbij resultaat wordt onderverdeeld in productiviteit, aan-/ afwezigheid en verloop). De handelingen van het personeel zijn uiteindelijk bepalend voor de prestaties van de onderneming (Noe et. al.; 2003). De prestatie, de menselijke handelingen en de geschiktheid van de medewerkers zijn van invloed op de strategie voor het HR-beleid. Mocht bijvoorbeeld de prestatie niet goed zijn dan kan het mogelijk zijn dat de onderneming de strategische keuze bij moet stellen. De rol van HRM functie is het verzekeren dat het bedrijf het juiste aantal werknemers met de geschikte vaardigheden (skills) heeft. Daarnaast dient men controle systemen te ontwikkelen die ervoor zorgen dat de werknemers zich gedragen op een manier die het strategisch plan ondersteunen. De HRM functie kan volgens het model van Noe et al. gezien worden als zes menu s van HRM practices waarvan ieder bedrijf de meest geschikte kan uitzoeken om de HR-strategie te ondersteunen/ versterken of in te voeren. Ieder menu verwijst naar een functioneel gebied binnen HRM. Binnen de HRM practices zijn volgens Noe et. al. de volgende functionele gebieden te onderscheiden: 16

18 Menu 1: Baan analyse en ontwerp Weinig taken - Veel taken Simpele taken - Complexe taken Weinig vaardigheden vereist - Veel vaardigheden verseist Specifieke baan beschrijvingen - Algemene baan beschrijvingen Menu 2: Werving en selectie Externe bronnen - Interne bronnen Gelimiteerde socialisatie - Veelomvattende socialisatie Beoordeling op specifieke vaardigheden - Beoordeling op algemene vaardigheden Weinig loopbaan mogelijkheden - Veel loopbaan mogelijkheden Menu 3: Training en ontwikkeling Gericht op huidige baanvaardigheden - Gericht op toekomstige baanvaardigheden Individuele oriëntatie- Groepsoriëntatie Training van een paar werknemers - Training van alle werknemers Spontaan, ongepland - Gepland systematisch Tabel 2.1: Menu van HRM practice Bron: Noe et. al., 2003 Menu 4: Management van prestatie Gedragscriteria - Resultaatcriteria Ontwikkelingsgeoriënteerd - Administratief georiënteerd Korte termijn criteria - Lange termijn criteria Individuele oriëntatie - Groepsoriëntatie Menu 5: Betalingsstructuur, prikkeling en voordeel Gewogen betaling van salaris - Gewogen betaling van de prikkeling Korte termijn prikkeling - Lange termijn prikkeling Nadruk op intern eigen vermogen - Nadruk op extern eigen vermogen Individuele prikkeling - Groeps prikkeling Menu 6: Werk- en werknemersrelaties Collectieve overeenkomsten - Individuele overeenkomsten Top-down beslissingen - Deelneming in beslissingen Formele procedures - Informele procedures Werknemers zien als onkosten - Werknemers zien als activa Het onderzoek wordt grotendeels opgehangen aan het model van de HRM practices van Noe et. al. omdat het model duidelijk zes functionele gebieden binnen HRM onderscheidt en uitgebreider is dan het model van Bax. In het model van Bax wordt minder nadruk gelegd op salaris en betalingsstructuren. Aangezien deze variabele wel van belang is moet deze dan ook meegenomen worden in het onderzoek. Het model van Noe et. al. is echter niet uitputtend en niet volledig toegespitst op de Nederlandse situatie. Aan de hand van de literatuur (Kluytmans; 2001, Bax: 2003, De Kok; 2003) komt naar voren dat er bij Noe et. al. twee variabelen ontbreken die weldegelijk van belang zijn: verzuimbeleid en vakbond. Aan de hand van de variabelen van het model van Noe et. al. en de aanvulling die gevonden is in de literatuur is er een conceptueel model opgesteld dat zich richt op de hoofdvraag van het onderzoek: 17

19 Beloning Taken Scholing Verzuimbeleid Cultuur Human Resource beleid Eigen vestigingen Prestatie van het bedrijf - Verzuim: Ziekte uren in percentage van de bruto ingezette uren Leiding Aangesloten bedrijven - Winstgevendheid: Loonquote Vakbond In- uitstroom medewerkers Fig. 2.2: Conceptueel model De zes menu s (functionele gebieden) uit het model van Noe et. al zijn vertaald naar het conceptuele model. In tabel 2.2 is aangegeven hoe de verschillende menu s vertaald zijn binnen het conceptuele model. Noe et. al. Conceptueel model Baananalyse en ontwerp Taken Werving en selectie In-/ uitstroom Training en ontwikkeling Scholing Management van prestatie Leiding Betalingsstructuur, prikkeling en voordeel Beloning Werk en werknemersrelaties Cultuur - Verzuimbeleid - Vakbond Tabel 2.2: Begrippen conceptueel model Bron: Noe et. al, Kluytmans, De Kok, Bax aangepast Hieronder worden de variabelen van het conceptuele model één voor één kort besproken. In paragraaf 3.3 worden de verschillende begrippen uitgebreid behandeld. Taken De taken binnen een onderneming kunnen verschillende vormen aannemen. Bij dit begrip is het zaak na te gaan in welke mate de taken binnen de verschillende systemen geformaliseerd zijn en in hoeverre er sprake is van standaardisatie, specialisatie en flexibiliteit. Scholing Bij scholing kan onderscheid gemaakt worden tussen interne- en externe scholing, scholing gericht op baanvaardigheden toekomstvaardigheden, individueel-, groepsoriëntatie, individuele-, collectieve training, gepland ongepland (Noe et. al.; 2003). Omdat scholing en bedrijfsgrootte volgens de literatuur gelieerd zijn is het scholingsbeleid van de twee verschillende exploitatievormen van invloed op het HR-beleid dat gevoerd wordt. Beloning Deze variabele zal gebruikt worden om te kijken hoe er wordt beloond (beloningssystemen) en of er bijvoorbeeld gebruik wordt gemaakt van prestatieverhogende maatregelen. Daarnaast zal er gekeken worden naar de verschillende cao s. 18

20 HEMA Nederland BV heeft een eigen cao en de aangesloten bedrijven vallen onder de MITEX cao (cao voor mode, schoenen, sport en detailhandel). Verzuimbeleid Verzuim wordt vooral in de economische literatuur gezien als een bewuste keuze van de werknemer. Het beleid dat gevoerd wordt om verzuim te voorkomen (en dus de prestatie te beïnvloeden) is bepalend voor de mate waarin verzuimd wordt. Aan de hand van deze variabele wordt inzicht verkregen in de mate waarin de verschillende exploitatievormen hier aandacht aan schenken en preventieve maatregelen nemen. Vakbond De vakbond kan in bepaalde situaties haar stempel op een organisatie drukken. Door te kijken naar de vakbondsgraad onder de medewerkers kan gekeken worden in welke mate de vakbond een stempel kan drukken op de beslissingen binnen de organisatie. Cultuur De cultuur van het bedrijf wordt vaak geassocieerd met het gebruik van HRM. Hierdoor is bedrijfscultuur van belang is. In- uitstroom De in- uitstroom van medewerkers in bredere zin gaat om de duur die medewerkers bij de organisatie werkzaam blijven. In engere zin worden de manieren van beëindiging van een arbeidsrelatie verstaan die in zekere mate binnen de invloedssfeer van de werkgever of de werknemers liggen (Kluytmans; 2001). De instroom van nieuwe medewerkers staat in direct verband met de werving en selectie van de organisatie. Bij het werving en selectieproces moet antwoord gevonden worden op vragen die op termijn pas echt belangrijk zullen gaan worden Leiding Het leiding geven aan medewerkers gaat om het aansturen van medewerkers. Het begrip leiding geven is duidelijk verbonden met vier andere begrippen: management, macht beïnvloeding en controle (Kluytmans; 2001). Dit kan op verschillende wijzen waarbij de leidinggevende verschillende rollen aan kan nemen. Prestatie De acht hierboven beschreven variabelen bepalen gezamenlijk het HR-beleid binnen organisaties. De variabelen worden gebruikt om na te gaan of er gebruik van gemaakt wordt en zo ja, hoe er binnen de verschillende exploitatievormen invulling aan gegeven wordt. De invulling van de variabelen is (mede) bepalend voor de prestatie. Hierbij moet prestatie nader gedefinieerd worden. In de literatuur wordt prestatie gemeten aan de hand van de volgende variabelen: commitment, verloop en verzuim (Bax; 2003), productiviteit, kwaliteit, winstgevendheid, ziekteverzuim en gedrag (Noe et. al.; 2003). In het conceptuele model wordt onder prestatie verzuim en winstgevendheid verstaan. Verzuim wordt hierbij gemeten aan de hand van het aantal ziekte uren in percentage van de bruto ingezette uren. Winstgevendheid kan worden gemeten aan de hand van de loonquote, de loonkosten uitgedrukt in een percentage van de omzet. Om de loonquote te beïnvloeden moet de omzet omhoog of de kosten voor arbeid omlaag. In het onderzoek zal gebruik gemaakt worden van de acht variabelen (beloning, taken, scholing, verzuimbeleid, omvang, leiding, vakbond en in-/ uitstroom van medewerkers) die in 19

21 het conceptuele model staan beschreven. Aan de hand van deze variabelen zal gekeken worden hoe kleine bedrijven (aangesloten bedrijven) en grote bedrijven (eigen vestigingen) in theorie hier invulling aan geven. Hierbij worden hypothesen opgesteld waarbij de link gelegd wordt met de HEMA organisatie. Vervolgens wordt aan de hand van de acht variabelen uit het conceptuele model in de praktijk binnen de twee exploitatievormen van de HEMA gekeken waarbij de hypothesen getoetst worden. 2.5 Onderzoeksmethode De onderzoeksvorm die in dit onderzoek gebruikt is, is exploratief onderzoek. Exploratief onderzoek verkent en vormt ideeën of scherper: hypothesen (De Leeuw; 2001). Hypothesen zijn een als voorlopige waarheid aangenomen maar nog te bewijzen veronderstelling (Van Dale; 2004). Aan de hand van deskresearch en veldonderzoek zijn in dit onderzoek hypothesen opgesteld die middels de enquête bevestigd of verworpen worden. Deskresearch Deskresearch maakt uitsluitend gebruik van documenten zoals de naam al zegt. Het vergroot de toegankelijkheid van gegevens en ook de eigen opslag en analyse (De Leeuw: 2001). In dit onderzoek is onder andere gebruik gemaakt van deskresearch. De documenten die hierbij gebruikt zijn, zijn beleidsmatige sturingen van de HEMA, beschrijvingen van werkzaamheden van de HEMA etc. Voor het literatuuronderzoek is gebruik gemaakt van HRMboeken en -artikelen, boeken over franchise, cultuur etc. Veldonderzoek Zoals de naam veldonderzoek al aangeeft is het onderzoek in de echte werkelijkheid waarbij bewuste ingrepen zoveel mogelijk achterwege blijven (De Leeuw; 2001). Voor het verkrijgen van een goed beeld is gebruik gemaakt van exploratieve interviews. De interviews zijn semi-gestructureerd gehouden. Aan de hand van de literatuur is er bepaald wat er behandeld werd. Vervolgens zijn interviews gehouden met twee franchisenemers en een filiaalmanagers van de eigen vestigingen. Daarnaast is het hoofd HR van HEMA Nederland BV geïnterviewd. De uitkomsten van de interviews zijn gebruikt bij het opstellen van de hypothesen en de enquête. Enquête Het schriftelijk met behulp van vragenlijsten bevragen van een geschikt gekozen steekproef respondenten (De Leeuw; 2001). Om de hypothesen te verwerpen of te bevestigen is gebruik gemaakt van enquêtes. De populatie omvat alle 147 filiaalmanagers van de eigen vestigingen en alle 134 eigenaren van de aangesloten bedrijven. Door alle filiaalmanagers van de eigen vestigingen en de eigenaren van de aangesloten bedrijven aan te schrijven geeft de enquête een goed beeld van de werkelijkheid. De enquête is middels interne post naar alle HEMA filialen gezonden. Het voordeel van de enquête verzenden via de interne post is dat de vragenlijst meteen bij de juiste persoon komt. De postzak wordt middels de HEMA wagen verstuurd en geopend door de filiaalmanager of directeur aangesloten bedrijf. Na veertien dagen is er een bedank-/ herinneringsmail verzonden om de respons te verhogen. In dit mailtje is de enquête nogmaals als bijlage bijgevoegd voor het geval één der respondenten de enquête niet meer in zijn/ haar bezit heeft (zie paragraaf 5.1 voor een uitgebreide beschrijving). Het aantal respondenten bedraagt 174 vestigingen. Dit komt neer op een percentage van 61,9%. Wanneer naar de exploitatievorm gekeken wordt heeft 62,6% procent van de eigen vestigingen en 61,2% van de aangesloten bedrijven de vragenlijst geretourneerd. In hoofdstuk 5 wordt nader ingegaan op de resultaten. 20

22 2.6 Opzet van de verslaglegging In het derde hoofdstuk wordt nader uitgelegd wat het begrip HRM theoretisch inhoudt en wat de literatuur zegt over de toepassing van HRM binnen ondernemingen. Daarnaast wordt nader ingegaan op de theoretische verschillen tussen grote en kleine ondernemingen. Aan de hand van deze verschillen worden hypothesen opgesteld. In het vierde hoofdstuk wordt nader ingegaan op hoe HRM wordt toegepast binnen de eigen vestigingen en aangesloten bedrijven en welke HRM variabelen bij exploitatievormen gebruikt worden. In het vijfde hoofdstuk wordt de enquête geanalyseerd en worden verschillen inzichtelijk gemaakt. Het zesde hoofdstuk geeft de conclusies en aanbevelingen weer. In figuur 2.3 zijn alle stappen grafisch weergegeven. H.1: Inleiding H. 2: Onderzoeksopzet H. 3: Theoretisch begrip HRM (deelvraag 1) Theoretische verschillen grote kleine bedrijven opstellen hypothesen (deelvraag 2) H. 4: Beschrijving HR bij EV en AB (deelvraag 3) Interviews Enquête H. 5: Vergelijking AB en EV (deelvraag 4) H. 6: Conclusies en aanbevelingen (deelvraag 5) Fig. 2.3: Grafische weergave onderzoeksstappen In het volgende hoofdstuk wordt nader ingegaan op het begrip HRM. Tevens wordt aan de hand van de literatuur gekeken wat de verschillen zijn in het gebruik van HRM tussen grote en kleine bedrijven. Aan de hand van de gevonden verschillen worden hypothesen opgesteld voor de eigen vestigingen en de aangesloten bedrijven. 21

23 Hoofdstuk 3 Human resource management in theorie 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk staat het begrip HRM en de verschillen die bestaan in het gebruik van HRM tussen grote en kleine bedrijven centraal. In paragraaf 3.2 zal HRM theoretisch worden belicht vanuit verschillende niveau s en perspectieven. In paragraaf 3.3 wordt nader ingegaan op de functionele gebieden die reeds in het conceptuele model naar voren zijn gekomen. Tevens worden de verschillen in het gebruik van HRM tussen grote en kleine bedrijven behandeld middels de theorie. Aan de hand van de verschillen worden hypothesen opgesteld die betrekking hebben op de verschillende exploitatievormen van de HEMA. 3.2 Human resource management Human resource management kan op verschillende niveaus worden uitgevoerd. Het niveau geeft aan waarop aangestuurd wordt. Kluytmans maakt hierbij onderscheid in drie verschillende niveaus: - Strategisch personeelsmanagement - Organisatorisch personeelsmanagement - Operationeel personeelsmanagement De verschillende niveaus hebben te maken met de focus, het tijdsperspectief en het dominante criterium. In tabel 3.1 wordt het personeelsmanagement naar niveau weergegeven. Strategisch Organisatorisch Operationeel Personeelsmanagement personeelsmanagement personeelsmanagement Focus De richting van de De inrichting van de De organisatie van de organisatie organisatie verrichtingen Tijdsperspectief Lange termijn Middellange termijn Korte termijn Dominant Continuïteit en legiti- Efficiëntie en evenwicht in Zorgvuldigheid Criterium miteit belangen Tabel 3.1: Personeelsmanagement naar niveau Bron: Kluytmans, 2001 De focus van het operationeel management niveau is gericht op de voortgang van het dagelijks werk. Het gaat om het vormgeven van verrichtingen, de werkprocessen binnen organisaties. Er moeten voldoende mensen aanwezig zijn met adequate competenties om het werk uit te voeren. Het tijdsperspectief is dan ook kort. Zorgvuldigheid in procedures en beslissingen en een evenwichtige afwegingen van belangen zijn de criteria waarop operationele activiteiten worden beoordeeld (Kluytmans; 2001). Naast het niveau waarop het HR-beleid zich afspeelt is ook het perspectief (de manier van kijken) van het management van belang. Kluytmans maakt hierbij onderscheid in de volgende vier perspectieven: 1. Bedrijfseconomisch 2. Sociaal-psychologisch 3. Politiek 4. Maatschappelijk 22

24 Ad. bedrijfseconomisch Personeelsmanagement wordt binnen dit perspectief omschreven in termen van inzet van arbeid in productieprocessen. Binnen dit perspectief vormt personeel één van de productiemiddelen van een organisatie naast kapitaal, machines, gebouwen en grondstoffen. Vanuit een dergelijke economische optiek spelen vooral effectiviteit en efficiëntie een rol. Een dergelijk bedrijfseconomisch perspectief wordt vooral door het management, maar ook door aandeelhouders gehanteerd (Kluytmans; 2001). Ad. sociaal-psychologisch Het sociaal-psychologisch perspectief richt zich op de sociale processen en de uitkomsten van deze processen. Personeelsmanagement wordt dan ook vaak omschreven als het proces van afstemming tussen individu en organisatie. De criteria die daarmee samenhangen, hebben rechtstreeks betrekking op de mate waarin deze afstemming is geslaagd: kan de organisatie de medewerkers voldoende aan zich binden en hen motiveren door gunstige arbeidsvoorwaarden, aantrekkelijke arbeidsinhoud, goede arbeidsomstandigheden en aangename arbeidsverhoudingen (Kluytmans; 2001). Ad. politiek Hierbij wordt de organisatie gezien als een arena waarin diverse partijen strijden om de opbrengsten. Criterium hierbij is vooral de rechtvaardigheid van de opbrengsten en lastenverdeling in een organisatie (Kluytmans; 2001). Ad. maatschappelijk Het maatschappelijke perspectief legt het accent op de externe relaties van de organisaties met de samenleving als geheel. Organisaties vormen immers geen geïsoleerde eilanden maar zijn onderdeel van een groter geheel. Het personeelsmanagement wordt vooral beoordeeld in het licht van de legitimiteit van dat beleid (Kluytmans; 2001). Welk perspectief gehanteerd wordt binnen een onderneming is in grote mate afhankelijk van de stakeholders. Doordat er meerdere stakeholders zijn kan het zijn dat het beleid aangepast moet worden om een bepaalde stakeholder-groep tevreden te stellen. Vaak hebben de diverse stakeholders tegenstrijdige belangen. Een goed voorbeeld hiervan is de tegenstrijdigheid die bestaat tussen werknemers en het management. Het management wil tegen zo laag mogelijke kosten zoveel mogelijk gedaan krijgen (bedrijfseconomisch perspectief). Dit terwijl de werknemers graag een hoge beloning willen hebben. Mede door de verschillende insteken van de diverse stakeholders is het moeilijk om een exacte definiëring van personeelsmanagement te geven. Kluytmans geeft de volgende definitie: Personeelsmanagement is dat aspect van management dat is gericht op het reguleren van arbeidsrelaties zodat ze productief, evenwichtig en maatschappelijk aanvaardbaar zijn. (Kluytmans: 2001; 24). Uit de definitie van Kluytmans komt naar voren dat de prestatienorm van de verschillende management stijlen kan verschillen. In dit onderzoek wordt vastgehouden aan de prestatie zoals deze in het conceptuele model verwoord is. Het personeelsmanagement dient in een context geplaatst te worden. Organisaties zijn geen statisch gegeven zij zijn aan verandering onderhevig. Kluytmans onderscheidt hierbij drie clusters van externe factoren die van invloed kunnen zijn (Kluytmans; 2001): 1. Economische marktfactoren 2. Technologische factoren 3. Politiek maatschappelijke factoren 23

25 Ad. economische marktfactoren Organisaties opereren niet alleen op een afzetmarkt met specifieke karakteristieken, zij hebben ook te maken met een grondstoffen-, kapitaal-, en arbeidsmarkt. Een andere factor die van belang is, is of de afzetmarkt stabiel dan wel dynamisch is. Dit sluit aan bij Baron en Kreps die eveneens de karakteristieken en de dynamiek van de locale arbeidsmarkt aanhalen als een economische factor (Baron en Kreps; 1999). Naast Kluytmans, Baron en Kreps onderscheidt ook Bax de economische marktfactoren: er is nog steeds een economische conjunctuur die bepalend is voor de vraag naar producten en diensten van bedrijven en daardoor indirect voor de vraag naar arbeid. De bekende reeks economische variabelen als binnenlandse vraag, inflatie, werkgelegenheid en werkeloosheid blijven gewoon hun pad volgen en bepalen mede wat en hoeveel er geproduceerd wordt en op welke manier (Bax; 2003). Ad. technologische factoren Organisaties maken gebruik van vondsten die door de wetenschap en techniek worden gegenereerd. Hierdoor kunnen bepaalde werkzaamheden veranderen in de geest der tijd. Ook Bax noemt technologische factoren: Het geheel aan middelen die de mens ter beschikking staan om zijn omgeving te beheersen (Bax; 2003). Ad. politiek maatschappelijke factoren Onder dit cluster vallen zaken als het arbeidsrecht, de verhoudingen tussen de sociale partners etc. Ook maatschappelijke opvattingen vinden hun weerslag op het personeelsmanagement maar men moet aan deze opvattingen een niet al te zwaar gewicht toekennen. Bax noemt deze factoren ook maar splitst ze in twee subgroepen: sociaal culturele factoren, dit zijn de ontwikkelingen op het niveau van de samenleving (het zogenaamde macro niveau) en de manieren waarop mensen met elkaar leven en omgaan, zich organiseren en de waarden en normen die zij erop nahouden. Belangrijke ontwikkelingen die de laatste jaren het arbeidsproces beïnvloed hebben zijn de individualisering, toegenomen mobiliteit, verstedelijking, stijgende migratie en veranderingen in de opvattingen over huwelijk en gezin (Bax; 2003). Naast de sociaal-culturele factoren noemt Bax institutionele factoren; institutionele factoren lijken enigszins verwant aan de sociaal culturele. In de sociologische vaktaal is een institutie een samenhangend geheel van normen om een bepaald maatschappelijk probleem op te lossen (Bax; 2003). Ook Baron en Kreps noemen sociale en politieke factoren als een externe factor. Sociale factoren omvatten het denken over werken en beroep (Baron en Kreps; 1999). De politieke factoren gaan over de druk die de politiek uitoefent op de werkgevers, wat de locale bestuurders verwachten, zijn de werknemers en de werkgevers verenigd (Baron en Kreps; 1999). De hierboven beschreven omgevingsfactoren geven een organisatie in meer of minder mate speelruimte om een eigen koers te varen en zijn zeker van belang voor de ondernemingen omdat hiermee de bandbreedte wordt bepaald waarbinnen ondernemingen zich kunnen bewegen. Of en hoe deze ruimte wordt benut is vooral afhankelijk van strategische opstelling van het management. Deze opstelling kan variëren van reactief tot pro-actief. Gedurende dit onderzoek worden de externe factoren echter buiten beschouwing gelaten ondanks het feit dat deze weldegelijk van invloed zijn. Het argument dat hiervoor gebruikt wordt is dat de HEMA naar buiten toe als een organisatie opereert waardoor de externe factoren voor alle vestigingen gelijk zijn. De economische marktfactoren zijn zowel voor de eigen vestigingen als voor de aangesloten bedrijven eenduidig. Hetzelfde geldt voor de technologische factoren, wanneer er zich een technologische innovatie voordoet zal de HEMA organisatie dit als één onderneming 24

26 (zowel eigen vestiging als aangesloten bedrijf) aanpakken. Wanneer tot slot naar de politiek maatschappelijk factoren gekeken wordt is het onderscheid tussen eigen vestiging en aangesloten bedrijf niet van belang omdat ook deze factoren op beide systemen dezelfde impact hebben. Voor de beeldvorming en de volledigheid van het begrip HRM is het wel van belang dat de factoren genoemd en omschreven worden. In het onderzoek zullen de omgevingsfactoren echter niet terugkeren. 3.3 Functionele gebieden Noe et. al. stellen dat de rol van HRM functies ervoor is om te zorgen dat het bedrijf een geschikt aantal medewerkers heeft met het niveau en het type vaardigheden dat vereist is en dat het controle systemen ontwikkelt die verzekeren dat medewerkers zich gedragen op een manier die de doelen in het strategische plan ondersteunen (Noe et. al.; 2003). Om strategieën en doelen te bereiken, moet de organisatie op strategieën en doelen worden afgestemd. De HRM functie bereikt dit door het uitvoeren van de verschillende HRM toepassingen. Hierbij worden zes verschillende menu s onderscheiden (Noe et. al.; 2003, zie ook tabel 2.1). In het conceptuele model zijn deze zes menu s van Noe et. al. verwerkt en daarnaast zijn er twee variabelen toegevoegd (zie tabel 2.2). Julien concludeert dat HRM practices bestaan binnen kleine ondernemingen en worden toegepast ondanks dat ze over het algemeen niet geformaliseerd zijn, bijzonder divers en daardoor moeilijk te generaliseren (Julien; 1998). Indien het aantal werknemers toeneemt zal de vraag naar meer HRM practices zoals gestructureerde recruitment, selectie beloningssystemen etc. van werknemers toenemen. De combinatie van deze twee ontwikkelingen geeft aan dat grote bedrijven geconfronteerd worden met een hogere vraag naar standaardisatie en formalisatie van HRM practises dan kleine bedrijven. Daaruit voortvloeiend hebben grote bedrijven meer voordeel van departementen en/ of medewerkers die specifieke kennis bezitten. Grote bedrijven hebben dan ook vaker een HRM-afdeling en/ of manager dan kleine bedrijven (De Kok; 2003 en De Kok et. al.; 2002). In de volgende paragrafen worden de acht verschillende variabelen uit het conceptuele model en prestatie nader uitgewerkt. Tevens wordt er aan de hand van de literatuur gekeken wat er geschreven wordt over kleine en grote bedrijven. Daarnaast worden de toetsingscriteria en de hypothesen opgesteld Taken Noe et. al. gebruiken de term baan analyse voor het proces van het verkrijgen van gedetailleerde informatie over de banen. Baan ontwerp is in hun definitie het proces om te definiëren hoe het werk wordt uitgevoerd en de taken die vereist zijn binnen een bepaalde baan. Over het algemeen kunnen banen variëren van nauwe taken tot een grote hoeveelheid complexe taken die vele vaardigheden vereisen. Kluytmans noemt dit het structurele arrangement (Kluytmans; 2001). Door de jaren heen hebben managers geleerd dat de baan zelf en de manier hoe het georganiseerd is een bron kan zijn voor (de)motivatie van werknemers. In sommige bedrijven is het werk georganiseerd aan de hand van baan simplificatie, hierbij wordt de baan opgedeeld in gestandaardiseerde werkzaamheden. Om dit te doorbreken zijn er drie mogelijkheden (Scarborough and Zimmerer; 2002): Baanverbreding Meer taken toevoegen zodat de scope van de baan vergroot wordt. Hierbij kan gekeken worden naar het aantal taken. 25

27 Baan rotatie dit houdt in dat medewerkers op een dusdanige manier getraind zijn dat ze op verschillende terreinen inzetbaar zijn. Een meetcriteria hiervoor is inzetbaarheid en rotatie van werknemers. Baanverrijking Hierbij worden motivaties ingebouwd zodat de planning en beslismogelijkheid van de werknemers toenemen. Het idee hierachter is om van elke medewerker een manager te maken. Empowerment is gebaseerd op baanverrijking. De beslismogelijkheid voor de werknemer kan hierbij als criterium gezien worden. Empowerment houdt de mate in dat medewerkers in staat worden gesteld om hun eigen beslissingen te nemen, hun eigen werk kunnen controleren en actie ondernemen om de organisatie doelen te bereiken Voor medewerkers biedt empowerment de kans om gevarieerder werk te doen dat interessanter en uitdagender is (Scarborough and Zimmerer; 2002). De wijze van arbeidsdeling en coördinatie blijkt nauw samen te hangen met kenmerken van de omgeving en de doelen die men wil behalen. Daarnaast is organisatiestructuur een belangrijke conditionerende variabele voor de aard van het personeelsmanagement (Kluytmans; 2001). Mintzberg beschrijft in zijn boek the structering of organisations (1979) deze samenhang tussen werkomgeving en organisatie aan de hand van vijf systeem configuraties. Werkzaamheden kunnen volgens Mintzberg als volgt op elkaar worden afgestemd: onderlinge afstemming, directe supervisie, standaardisatie van werkprocessen, standaardisatie van bekwaamheden en standaardisatie van de output. Op basis van deze afstemmingsmechanismen onderscheidt Mintzberg vijf organisatiestructuurtypen: eenvoudige structuur, machinebureaucratie, professionele bureaucratie, divisiestructuur en adhocratie. Veranderende omgevingen of veranderingen in strategieën kunnen een nieuwe structuur noodzakelijk maken (Kluytmans; 2001). Binnen de verschillende organisatiestructuur typen kan er sprake zijn van verschillende regimes. Miles en Snow (1978) maken hierbij onderscheid in organische en mechanische regimes. In een mechanisch regime wordt de eigen taak door de werknemer (of afdeling niet in direct verband gebracht met de totale taakstelling van de organisatie. De coördinatie van de afzonderlijke taken vindt steeds plaats op een hoger hiërarchisch niveau (Bax; 2003). De werkzaamheden in een mechanisch regime worden bepaald door de beslissingen en instructies van de chef, er is dan ook een precieze afbakening van de werkzaamheden die door de werknemers gedaan moeten worden. De eigen inbreng van de medewerker wordt tot een minimum beperkt en er is sprake van een hiërarchische machtsuitoefening. In het organische regime wordt de eigen taak vooral gerelateerd aan de taakstelling van de organisatie als geheel. Aanpassing en herziening van individuele taken vindt niet zozeer plaats door interventie van bovenaf maar door onderlinge interactie (Bax; 2003). Het werk van de werknemer wordt niet zozeer bepaald door de chef maar de medewerker heeft zelf inbreng bij de uitvoering van haar taken. Wanneer naar de banen gekeken wordt bij bedrijven valt er een aantal verschillen op te merken tussen grote en kleine bedrijven. Zo is één van de verschillen de mate waarin een werknemer vrij is om zijn eigen taken in te vullen. Uit de literatuur komt naar voren dat in kleine bedrijven werknemers meer vrijheid hebben voor het zelf invullen van hun taken dan bij grote bedrijven. Wagner zegt in zijn onderzoek dat grote bedrijven veel meer werken met formele regels. Arbeidsomstandigheden kunnen worden gekarakteriseerd als vaststaand in vergelijking met kleine bedrijven. Werknemers in grote bedrijven hebben minder flexibiliteit en minder ruimte om zelf beslissingen te nemen (Wagner; 1997). 26

28 Roberts stelt in zijn onderzoek dat kleine bedrijven gevarieerder werk bieden en betere face to face relaties in een flexibele sociale setting met minder bureaucratie dan grote bedrijven. Maar deze omstandigheden bieden ook kans op interpersoonlijke conflicten (Roberts, 1999 in Wilkinson; 1999). Door deze face to face benadering is er veel contact tussen de eigenaar/ manager en de werknemers. Er is dan ook vaak sprake van directe sturing bij kleine bedrijven. Bax en Brand geven in hun onderzoek aan dat de persoonlijke sfeer binnen kleine organisaties het hoge gebruik van informele procedures accentueert (Brand en Bax; 2003). Dit sluit goed aan bij de bevindingen die Wilkinson gedaan heeft over de communicatie in kleine bedrijven. Wilkinson geeft aan dat er in kleine bedrijven meer sprake is van informaliteit. Omdat kleine bedrijven vaak met weinig formele controle systemen werken terwijl communicatie strategieën vaak niet bestaan (Wilkinson; 1999). In tegenstelling tot wat hierboven beschreven staat kwamen Cassel et. al. tot de conclusie dat 44 procent van de kleine bedrijven geen tot weinig gebruik maken van empowerment, 26 procent maakt er gemiddeld gebruik van en 29 procent vaak (Cassel et. al.; 2002). Dit is echter tegenstrijdig met de bevindingen van de andere auteurs. Hyp 1.1: Werknemers die werkzaam zijn bij aangesloten bedrijven hebben meer vrijheid in hun werkzaamheden dan in eigen vestigingen. Toetsing Simpel vs complex taken wordt gemeten aan de hand van de invulling die medewerkers aan hun taak kunnen geven en in hoeverre medewerkers taken kunnen uitvoeren Veel vs weinig taken, hierbij wordt gekeken naar het aantal taken dat een medewerker uitvoert. Tabel 3.2: Toetsing hypothese 1.1 Enquête vraag 4 en 6 5 Hyp. 1.2 Binnen de aangesloten bedrijven nemen eigenaren alle beslissingen. Toetsing Verantwoordelijkheid bij het uitvoeren van de taken wordt gemeten aan de hand van de mate waarin medewerkers verantwoordelijk zijn en beslissingsbevoegdheid toegeschoven krijgen Tabel 3.3: Toetsing hypothese 1.2 Enquête vraag 7 en 8 Het mechanische en organische regime kan gekoppeld worden aan arbeidscontracten. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen harde en zachte arbeidscontracten: bij harde contracten blijven de partijen relatief autonoom, van iedereen wordt verwacht dat hij zijn belangen zonder reserve dient (Bax; 2003). Dit type contract kan gekoppeld worden aan de mechanische regimes. Zachte contracten veronderstellen dat partijen zich met hun wederzijdse belangen identificeren en zijn formele contracten veel minder dekkend (Bax; 2003). Bij zachte contracten is het uitgangspunt meer gericht op samenwerking. Dit type contract kan dan ook gekoppeld worden aan organische regimes. Bij de organische vs mechanische regimes en harde vs zachte arbeidscontracten moet nog wel een opmerking geplaatst worden. Het gaat hierbij om uitersten, deze vormen van regimes gekoppeld aan contracten zal men bijna nooit in de zuiverste vorm tegenkomen. De verschillende regimes en contracttypen zijn van belang voor dit onderzoek om dat hierin heel erg duidelijk de mate van formalisatie aan afgezien kan worden. De formalisatiegraad zal bij mechanische regimes veel hoger zijn dan bij organische regimes. De organisatie structuur heeft daarnaast invloed op de manier waarop de verschillende taken ingedeeld zijn. Zo zal er in grote organisaties meer sprake zijn van standaardisatie dan binnen kleine ondernemingen. Zo wordt er in de literatuur gesteld dat kleine bedrijven meer taakintegratie, -variatie en 27

29 improvisatie hebben (Brand en Bax; 2001). De taak die een werknemer moet uitvoeren staat in verband met hoe hij zich daarbij voelt en hoe men zich wil inzetten (commitment). Hierdoor is het inzicht krijgen in de verschillende taken van belang. Vaak zien kleine bedrijven het niet formaliseren van taken niet als een probleem. Want zoals Ritchie opmerkt overwegen kleine bedrijven nauwelijks om hun banen te formaliseren. Dit is gedeeltelijk het resultaat van het gebrek aan geschikte resources en de afwezigheid van geschikt personeel dat in staat is dit waar te maken. (Ritchie, 1993 in Wilkinson; 1999). Naast het niet formaliseren van taken worden ook de functieomschrijvingen minder omschreven bij kleine bedrijven. Julien concludeert dat hoe groter het bedrijf hoe meer de functieomschrijvingen geformaliseerd zijn, de conclusies zijn weergegeven in tabel 3.4: Bedrijfsgrootte Aantal werknemers Percentage gebruik Extreem klein 0-19 < 35 % Klein % - 45% Klein tot medium % - 65% Medium tot groot % - 85% Groot 500 en meer > 80% Tabel 3.4: Gebruik van functieomschrijvingen Bron: Julien, 1998 Uit tabel 3.4 komt duidelijk naar voren dat het percentage bedrijven dat gebruik maakt van functieomschrijvingen toeneemt met het aantal medewerkers. Dit is in overeenstemming met Koch en Van Straaten die ook aangeven dat functieomschrijvingen door de grote variatie aan werkzaamheden bij kleine bedrijven nauwelijks adequaat zijn. (Koch en Van Straaten; 1997). Hyp. 1.3: Binnen de aangesloten bedrijven is minder geformaliseerd dan in eigen vestigingen Toetsing Enquête vraag Formalisatie: aan de hand van functiebeschrijvingen en type arbeidscontract 9 en 10 Tabel 3.5: Toetsing hypothese In- uitstroom Werving (instroom) is het proces van zoeken naar de juiste sollicitant voor de baan. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen contracten voor be- en onbepaalde tijd. Omdat de duur van het contract niet van invloed is op het wervingsproces zal hier geen verdere aandacht aan gegeven worden. Selectie omvat het proces waarbij de organisatie probeert de juiste sollicitant met de benodigde kennis, vaardigheden, mogelijkheden en andere karakteristieken die meehelpen bij het bereiken van de doelen van de organisatie te vinden. Het werven en selecteren kan op verschillende manieren gedaan worden. Een eerste onderscheid daarin is interne- vs externe arbeidsmarkt (Bax; 2003). Onder interne arbeidsmarkt worden de werknemers verstaan die om wat voor reden dan ook beschikbaar zijn binnen de eigen organisatie. Externe arbeidsmarkt zijn de toekomstige medewerkers die niet binnen de organisatie werkzaam zijn. Baron en Kreps stellen dat voornamelijk de demografische factoren erg van invloed zijn op de inzet van arbeid. Hierbij moet gedacht worden aan de leeftijd van het personeel, opleidingsniveau, de sociale homogeniteit en/ of heterogeniteit. De demografische verdeling van het personeel kan de strategie bedwingen (Baron en Kreps; 1999). Maar de inzet van personeel omvat meerdere zaken. Zo onderscheiden Baron en Kreps de volgende zaken (Baron en Kreps; 1999): fysieke layout, werknemers privacy, vereiste vaardigheden, monitoren van werknemers input, taak onzekerheid en creativiteit, patronen van werknemers onafhankelijkheid en samenwerking. De Kok heeft de volgende items onderscheiden voor het werven van nieuwe werknemers: werving en selectie bureaus, arbeidsbureaus, magazines, 28

30 internet, aanbevelingen van werknemers, aanbevelingen van andere bronnen, open huis, krant, CWI (Centrum voor werk en inkomen), radio, televisie en direct mail (De Kok; 2003). Voor het selecteren van de werknemers gebruikt De Kok de volgende variabelen: geschreven baanbeschrijving, baananalyse, psychologische test, formele selectieprocedure, interviews, vragenlijsten, controleren van referenties, informele selectieprocedure (De Kok; 2003). Bij het werven en selecteren van nieuwe medewerkers zijn verschillen zichtbaar tussen grote en kleine ondernemingen. Zo neemt de mate van formalisatie van de werving en de selectie toe naarmate de omvang van de onderneming toeneemt (Storey; 1994). Dit wordt ondersteund door het onderzoek van Cassel et. al. die hebben geconcludeerd dat 38 procent van de ondervraagde kleine bedrijven aangeven dat zij geen tot weinig gebruik maken van werving en selectie procedures, 30 procent geeft aan er gemiddeld gebruik van te maken en 30 procent maakt er vaak gebruik van (Cassel et. al.; 2002). Hyp. 2.1 De eigen vestigingen hebben een meer geformaliseerd werving en selectie beleid dan de aangesloten bedrijven Toetsing Enquête vraag Standaardisatie van de sollicitatie gesprekken 11 Tabel 3.6: Toetsing hypothese 2.1 De manier van rekruteren is grotendeels afhankelijk van de aard van de baan. Voor management functies adverteert men liever terwijl voor werknemers op operationeel niveau mond tot mond reclame voldoet (Cassel. et. al.; 2002). Recruitment gebeurt in kleine bedrijven vaak via netwerken van familie en de vrienden van medewerkers (Carrol et. al.; 1999). Uit onderzoek van Julien komt naar voren dat het gebruik van HRM training en ontwikkeling en het gebruik van externe assistentie bij het rekruteren van nieuwe medewerkers bij kleine bedrijven lager is dan bij grote bedrijven. (Julien; 1998). Dit sluit aan bij de opmerkingen van Carrol et. al. dat kleine bedrijven vaak gebruik maken van informele netwerken. Aan de mond tot mond reclame (informele werving) stelt Van der Burgh twee voorwaarden die beide zijn gerelateerd aan de bedrijfsgrootte: het bedrijf zelf moet een sociaal netwerk van voldoende omvang hebben. Het potentieel van werkzoekenden binnen het blikveld van een bedrijf met twintig medewerkers is enige malen groter dan van een tweemansbedrijf. De kans op succes is dan ook groter. Daarnaast moet het bedrijf de belangstelling wekken van werkzoekenden via open sollicitaties (Van der Burgh; 1997). De werving en selectie procedure van kleine bedrijven dient volgens Heneman et. al. eigenlijk een twee fasen proces te zijn waarbij werknemers twee verschillende competenties hebben. Aan de ene kant moet gekeken worden of de sollicitant past binnen de huidige richting van het kleine bedrijf aan de andere kant moet er gekeken worden of de werknemer past in de toekomstige richting van het bedrijf (Heneman et. al.; 2000). Heneman et. al. stellen dat het onderzoek naar recruitment in kleine bedrijven te weinig naar het perspectief vanuit de sollicitant kijkt. Het zou zeer bruikbaar zijn wanneer er meer naar de motieven van de sollicitanten gekeken zou worden. Wanneer men weet hoe de sollicitant reageert op het wervingsproces verschaft de procedure belangrijke inzichten in waarom de sollicitant juist voor die organisatie heeft gekozen. Deze inzichten verschaffen kleine bedrijven belangrijke informatie over hoe het werving en selectieproces het best ingericht kan worden (Heneman et. al.; 2000). Hyp. 2.2 Aangesloten bedrijven maken meer gebruik van informele netwerken bij werven en selecteren dan de eigen vestigingen 29

31 Toetsing Enquête vraag Wervingskanaal 12 Tabel 3.7: Toetsing hypothese 2.2 Naast de instroom van nieuwe medewerkers vindt er uiteraard ook uitstroom plaats. Hierbij kan gedacht worden aan de volgende vormen: individuele- en collectieve uitstroom, verloop, ontslag en bijzondere vormen van uitstroom. Bij deze verschillende vormen kan onderscheid gemaakt worden tussen reden van de werknemer en de werkgever om de arbeidsrelatie te beëindigen. Werkgevers kunnen ontevreden zijn over het functioneren van de werknemer of om bedrijfseconomische redenen arbeidscontracten beëindigen. Werknemers kunnen besluiten hun arbeidsrelatie te beëindigen om redenen als slechte sfeer, slechte salariëring etc. Zowel de duur als de manier van beëindiging is van invloed op het HR-beleid. Bij de afweging van baanalternatieven wegen werknemers de voordelen van een goede werksfeer zwaarder dan andere voordelen. Teamgeest kan zelfs opwegen tegen hoger loon. Als reden voor ontslag worden disfunctioneren en het niet passen in de groep vrijwel gelijk gesteld (Koch en Van Straaten; 1997). In dit onderzoek wordt echter niet nader ingegaan op de uitstroom van medewerkers. Dit wordt veroorzaakt doordat uit de interviews naar voren is gekomen dat de uitstroom grotendeels plaatsvindt door natuurlijk verloop. Het niet natuurlijke verloop zijn incidentele gevallen die niet structureel plaatsvinden Scholing Tot in de jaren zeventig werd personeel vooral gezien als een kostenpost die moest worden beheerd en beheerst. De omslag in HRM impliceert met name dat personeel meer moet worden beschouwd als een sleutelfactor voor economisch succes. Om de kwaliteit van het personeel optimaal te kunnen benutten maakt opleiding vaak onderdeel uit van het loopbaanbeleid (Kluytmans; 2001). Scholing kan hierbij gezien worden als een poging voor het aanleren van baan gerelateerde kennis, vaardigheden en gedrag bij werknemers. Ontwikkeling omvat het verkrijgen van kennis, vaardigheden en gedrag die de vaardigheden verbeteren die vereist zijn voor het uitvoeren van de (veranderende) baan. Bij training wordt gekeken naar de volgende items: training aangeboden aan werknemers, budget beschikbaar voor training, introductie van formele training programma s, formele in-house training door interne/ externe staf, externe training, managen en ontwikkelen van trainen, informele training, loopbaanbegeleiding, (in)formeel mentorschap (De Kok; 2003). Het is een feit dat de aandacht voor bedrijfsopleidingen toeneemt met de bedrijfsgrootte (De Kok; 2003). Wanneer naar de aard van de formele training gekeken wordt, wordt duidelijk dat grote bedrijven meer gebruik maken van externe training dan kleine bedrijven (Storey; 1994). De Kok stelt dat het algemeen bekend is dat werknemers van grote bedrijven meer formele training volgen dan werknemers van kleine bedrijven (De Kok; 2003). In tabel 3.8 wordt dit onderbouwd. Omvang Cursussen per werknemer trainingskosten (percentage van de arbeidskosten) (aantal werknemers) > Totaal Tabel 3.8: Interne en externe cursussen in Nederland naar bedrijfsomvang Bron: Stateline in De Kok,

32 Zoals uit de tabel blijkt neemt het aantal cursussen per medewerker toe in de jaren 1990 tot en met 1999 (met uitzondering van 1993 voor bedrijven met meer dan vijfhonderd medewerkers). Er kan geconcludeerd worden dat er bij de grotere bedrijven meer cursussen gevolgd worden dan bij de kleinere. Opvallend is hierbij dat 1999 breekt met de trend dat de bedrijfsomvang bepalend is voor het aantal cursussen per werknemer. Naast de toename van het aantal cursussen nemen ook de kosten toe. Hierbij geldt dat hoe groter het bedrijf, des te meer er gespendeerd wordt aan training. Er zijn verschillende verklaringen waarom kleine bedrijven minder spenderen aan formele training dan grote bedrijven. Aan de ene kant kan het te duur zijn door het verlies aan werknemers (immers een werknemer die een cursus volgt kan niet ingezet worden). Daarnaast zijn carrière ontwikkeling of interne arbeidsmarkt minder voor de hand liggend binnen kleine bedrijven dan grote bedrijven. Binnen kleine bedrijven vertrekken de medewerkers vaak naar andere bedrijven wanneer ze een carrière stap willen maken. Vanuit het standpunt van het bedrijf gezien is training vaak ontworpen zodat de taak wordt gedaan op onze manier. Op deze manier wordt de werknemer (nog) meer bedrijfsspecifiek met haar vaardigheden. Omdat de werknemers van kleine bedrijven zich vaak realiseren dat hun volgende baan zeer waarschijnlijk bij een andere werkgevers zal zijn wordt training niet gezien als een toegevoegde waarde. Dit in tegenstelling tot medewerkers van grote bedrijven die carrière willen maken binnen dat grote bedrijf (Storey; 1994). Ook Wilkinson concludeert dat training in kleine bedrijven erg gelimiteerd is, vaak wordt werknemers gevraagd om een tijdje met een andere werknemers mee te kijken om op deze manier de vaardigheden te verkrijgen (Wilkinson; 1999). In tabel 3.9 is het onderwerp van de training weergegeven naar bedrijfsomvang in 1999: Onderwerp van de cursus Bedrijfsomvang naar aantal medewerkers > 500 Management 5% 5% 8% Persoonlijke vaardigheden 12% 16% 17% Verkoop en marketing 9% 9% 9% Financiën en accounting 5% 3% 14% ICT 19% 24% 18% Technische training 20% 15% 9% Omgeving- en arbeidsvoorwaarden 20% 17% 11% Andere 10% 11% 14% Totaal 100% 100% 100% Tabel 3.9: Cursus naar bedrijfsomvang en onderwerp Bron: statline in De Kok, 2003 Zoals uit de tabel blijkt zijn er grote verschillen in de onderwerpen van de cursussen. Zo hebben grote bedrijven van vijfhonderd medewerkers en meer, meer cursussen op het gebied van financiën en accounting. Terwijl omgevings-/ arbeidsvoorwaarden en technische training veel meer in kleine bedrijven met tien tot negenennegentig medewerkers gedaan worden. Hyp. 3.1 Eigen vestigingen bieden werknemers meer cursussen dan aangesloten bedrijven Toetsing Enquête vraag Mogelijkheid tot bijscholing 13 Tabel 3.10: Toetsing hypothese 3.1 Hyp. 3.2 Aangesloten bedrijven hebben een minder formele inwerkperiode dan eigen vestigingen 31

33 Toetsing Enquête vraag Inwerkprocedure (formalisatie) 14 Tabel 3.11: Toetsing hypothese 3.2 Brand en Bax stellen dat kleine bedrijven veelomvattend gebruik maken van job try-outs (hierbij moet gedacht worden aan het deeltijd werken en leren van medewerkers), deze zijn niet duur en daarmee kan men goed kijken of de persoon echt past binnen de organisatie (Brand en Bax; 2003). Werknemers van zowel kleine als grote bedrijven vinden dat het initiatief voor het nemen van een training door de werkgever aangedragen moet worden (De Kok; 2003). Hyp 3.3 Aangesloten bedrijven maken meer gebruik van job try-outs Toetsing Enquête vraag Frequentie dat medewerkers naast werken in de vestiging een erkende opleiding volgen 15 Tabel 3.12: Toetsing hypothese Leiding Leiding geven houdt de manier in waarop managers/ bedrijfseigenaren ervoor zorgen dat de activiteiten en output van de werknemers gelijk zijn met de doelen van de organisatie. De functie van arbeid in organisaties kan echter verschillen. Dat is afhankelijk van een groot aantal factoren maar de inrichting van de organisatie is de bepalende factor voor de inzet van arbeid en personeel. Uit de inrichting vloeien namelijk functiekenmerken en vereiste competenties voort. Overigens kan men de inrichting van een organisatie niet los zien van de omgeving en het type product of dienst dat wordt vervaardigd of afgeleverd (Kluytmans; 2001). Bedrijfseigenaren moeten hun medewerkers niet alleen motiveren om hun best te doen bij hun banen maar zij moeten er ook voor zorgen dat zij zich richten op de juiste doelen. Een van de mogelijkheden (middelen) die managers/ bedrijfseigenaren hiervoor hebben is het gebruik maken van een feedbackloop: 1: Wat ga je meten 4: Actie om de prestatie te verbeteren 2: Hoe ga je meten 3:Vergelijk de uitkomsten met een standaard Fig. 3.1: Feedbackloop Bron: Scarborough and Zimmerer, 2002 De feedback loop wordt hier geïntroduceerd als voorbeeld hoe bedrijfseigenaren bewust kunnen worden van hun leidinggevende capaciteiten. Een belangrijk onderdeel van leiding geven is namelijk het geven van feedback en het direct corrigeren van ongewenst gedrag. De feedbackloop wordt gebruikt bij het houden van functionerings- en beoordelingsgesprekken, deze formele manier wordt meegenomen in het onderzoek. De aanwezigheid van een HRM afdeling wordt verondersteld een positieve invloed te hebben op de toepassing van prestatieverhogende HRM maatregelen (De Kok; 2003). Dit betekent dat wanneer er een HRM afdeling is er regelmatig functioneringsgesprekken e.d. gehouden 32

34 worden. Als alleen naar bedrijfsgrootte wordt gekeken blijkt de mate waarin prestatieverhogende maatregelen worden gebruikt toeneemt met het aantal werknemers (De Kok; 2003). In kleine bedrijven wordt minder gebruik gemaakt van evaluatie, functioneringsgesprekken (Julien; 1998). Wel vindt er op de werkvloer veel directe feedback plaats. Dit wordt veroorzaakt door de directe aansturing van de eigenaar/ manager. De interne communicatie is (met name op de werkvloer) snel. Functionerings-/ beoordelingsgesprekken worden nauwelijks gevoerd omdat men elkaar goed kent. Over het algemeen lijkt de communicatie soepel (de deur staat altijd open) maar is in praktijk minder door relatief groot persoonlijk afbreukrisico (conflicten). Afspraken worden niet vastgelegd vanwege de kans dat de werknemers zich erop beroept, waardoor afname flexibiliteit (Koch en Van Straaten; 1997). Hyp. 4.1 Binnen de aangesloten bedrijven worden minder functioneringsgesprekken gevoerd dan bij de eigen vestigingen Toetsing Enquête vraag Het aantal functionerings- en beoordelingsgesprekken dat per jaar gehouden wordt 16 en 17 Tabel 3.13: Toetsing hypothese 4.1 Hyp. 4.2 Aangesloten bedrijven hebben geen aparte HR-functionaris Toetsing De persoon/ instantie waar de bedrijfseigenaar/ manager gebruik van maakt op het moment dat hij er niet alleen uitkomt Tabel 3.14: Toetsing hypothese 4.2 Enquête vraag Beloning Voor het betalingssysteem kan een belangrijk rol zijn weggelegd. Voor veel mensen is de manier van leven aangepast aan de beloning die ze voor hun werk ontvangen. Een hoog niveau van betaling in vergelijking met de concurrentie kan een hoog gekwalificeerd type arbeider aantrekken. Dit kan echter ook een negatieve uitwerking hebben op de kosten voor arbeid. De beloningen die werknemers ontvangen voor hun werkzaamheden kunnen intrinsiek (beloningen die samenhangen met het werk dat men doet, bijvoorbeeld verantwoordelijkheid en leermogelijkheden) zijn, maar ook extrinsiek (bijvoorbeeld geld maar ook een compliment, opleidingen, promotiekansen e.d. behoren daartoe), deze beloningen kunnen medewerkers motiveren (Scarborough and Zimmerer; 2002 en Kluytmans; 2001). Het is daarbij niet altijd zo dat geld de belangrijkste motivator is voor medewerkers, vaak zijn andere motiverende factoren: erkenning, respect, feedback en baanzekerheid. De Kok maakt bij het belonen gebruik van de volgende variabelen: prestatiebeloning, beloning gebaseerd op baan evaluatie, loon op basis van vaardigheid, groepsprikkeling, individuele prikkeling, winstdeling, bonussen, andere financiële voordelen zoals bijvoorbeeld verzekeringen en spaarplannen en salaris groepen (De Kok; 2003). Veel bedrijven hebben collectieve arbeidsovereenkomsten (cao). Deze cao s omvatten onder andere de beloning van medewerkers en dus de loonkosten voor de werkgevers. Wanneer naar het verschil tussen grote en kleine bedrijven gekeken wordt blijkt met name de intrinsieke beloning sterk te verschillen. Werknemers in grote of gevestigde bedrijven verdienen dertig procent meer loon dan vergelijkbare banen binnen kleine bedrijven. Hiervoor zijn verschillende verklaringen: de eerste is dat grote bedrijven meer werkzaam zijn binnen sectoren waar men hogere lonen betaalt. De tweede verklaring is dat grote bedrijven medewerkers inhuren die betere kwaliteiten bezitten. Zelfs wanneer rekening wordt 33

35 gehouden met de karakteristieken van de werknemers en sector, blijft het verschil tussen de tien en dertien procent (Storey; 1994). Dit is in overeenstemming met wat Scarborough en Zimmerer stellen: omdat kleine bedrijven vaak de financiële mogelijkheden missen om werknemers hoge beloningen te geven moeten eigenaren van kleine bedrijven vaak creatiever omgaan met het belonen van medewerkers (Scarborough and Zimmerer; 2002). Hiermee bedoelen zij dat het totale beloningspakket meegenomen moet worden, dit houdt dus zowel de intrinsieke als de extrinsieke beloning in. Ook Heneman et. al. beamen dit in hun onderzoek. Zij stellen dat het concept voor de beloning in kleine bedrijven een totale beloning is. Dit omvat een psychologische beloning, scholingsmogelijkheden en erkenning in de zin van monetaire beloning. Op basis van studies stellen Heneman et. al. dat kleine bedrijven meer gebruik maken van een totale beloning dan grote bedrijven. Veel van deze beloningssystemen zijn een karakteristiek voor verschillende organisaties en kunnen dienen als een soort concurrentievoordeel omdat ze moeilijk zijn na te maken (Heneman et. al.; 2000). Dit is echter in tegenstelling tot wat Cassel et. al. aangeven. Zij stellen dat over het algemeen kleine bedrijven een minder geavanceerd beloningssysteem hebben (Cassel et.al.; 2002). In hetzelfde onderzoek van Cassel et. al. geeft 39 procent van de kleine bedrijven aan dat zij weinig tot geen gebruik maken van beloningssystemen, 16 procent geeft aan er gemiddeld gebruik te maken en 42 procent maakt er vaak gebruik van (Cassel et. al.; 2002). Hyp. 5.1 Aangesloten bedrijven betalen minder loon dan eigen vestigingen Toetsing Enquête vraag Het type geldelijke beloning waar gebruik van gemaakt wordt 19 Tabel 3.15: Toetsing hypothese 5.1 Hyp. 5.2 Aangesloten bedrijven maken meer gebruik van extrinsieke beloning dan eigen vestigingen Toetsing Enquête vraag De niet op geld waardeerbare beloningen 20 t/ m 24 Tabel 3.16: Toetsing hypothese Cultuur Organisaties kunnen ervoor kiezen om werknemers te behandelen als een activa die investeringen nodig heeft of als resources die geminimaliseerd moeten worden in de kosten. Ze maken keuzes over hoeveel werknemers participeren in het nemen van beslissingen, welke rechten werknemers hebben en wat de verantwoordelijkheid van de organisatie naar de werknemers is. Sturing van gedrag vindt in organisaties echter niet alleen plaats door het structureren van werkzaamheden. Deelnemers delen ook opvattingen en normen en houden zich daar doorgaans aan. Kluytmans noemt dit culturele arrangementen (Kluytmans; 2001). Deze collectieve mentale programmering wordt de cultuur van een organisatie genoemd (Hofstede; 1980). Neuijen definieert organisatiecultuur als de gemeenschappelijke verstandhouding van een groep mensen die met elkaar verbonden zijn door hun gezamenlijke lidmaatschap van een organisatie (Neuijen; 1999). Cultuur is een lastig fenomeen omdat het zo ongrijpbaar is. Het speelt zich grotendeels af in de hoofden van mensen, is grotendeels onzichtbaar en heeft toch een geweldige invloed op het functioneren van een organisatie (Kluytmans; 2001). Hierdoor kan cultuur ook worden weergegeven als een ijsberg. 34

36 Zichtbaar: Officieel Beleden Maakbaar Verborgen: Gemeenschappelijk Emotioneel verankerd Patroonmatig Fig. 3.2: Organisatiecultuur als een ijsberg Bron: Neuijen, 1999 Cultuur is een belangrijk sturingsmiddel voor gedrag, het maakt vooral duidelijk welke gedragingen in een organisatie wel en welke niet worden getolereerd. Het gevolg van organisatiecultuur voor HR-beleid en visa versa kan enorm zijn omdat cultuur versterkt wordt of botst met specifiek beleid (Baron en Kreps; 1999). Vaak heeft de omvang van een bedrijf invloed op de cultuur die er heerst. Cultuur is echter mede door de verborgen elementen een zeer moeilijk meetbaar begrip zoals de ijsberg van Neuijen al aangeeft is er verschil tussen het zichtbare en het onzichtbare gedeelte. Wanneer naar grote en kleine bedrijven in zijn algemeenheid wordt gekeken blijkt dat de kleine bedrijven een informeler en persoonlijkere atmosfeer en een opener communicatie hebben dan grote bedrijven (Julien; 1998). Wilkinson zegt dat in kleine bedrijven vaak een familie gevoel heerst (Wilkinson; 1999). Dit is in overeenstemming met wat Storey (1994) concludeert in zijn onderzoek. In veel aspecten bieden kleine bedrijven een betere omgeving voor de werknemer dan in de meeste grote bedrijven. Ondanks dat psychologische arbeidsomstandigheden soms ondergeschikt zijn, geven de meeste mensen de voorkeur om te werken in kleine groepen waar de communicatie minder problemen veroorzaakt: de medewerker in een klein bedrijf heeft beter zicht op wat haar bijdrage is aan de prestatie van het gehele bedrijf (Storey; 1994). Hyp. 6.1 De werk- werknemersrelatie in aangesloten bedrijven zijn opener en informeler dan bij de eigen vestigingen Transparantie van het management naar de medewerkers (op de hoogte stellen van financiële doelstellingen, bespreking omzetten en in hoeverre is er een vaste werkbespreking) 25 t/m 27 Hoe formeel wordt er met elkaar omgegaan 28 Tabel 3.17: Toetsing hypothese 6.1 Het management is in kleine bedrijven directer en flexibeler en werkregels kunnen meer aangepast worden op de individuele werknemer. Van iedere werknemer wordt verondersteld dat zij een meer gevarieerde rol heeft. (Storey; 1994). Mede door de gevarieerdheid hebben Kamien en Schwartz (1982 in Bax en Brand; 2003) geconcludeerd dat medewerkers in kleine bedrijven gemotiveerder zijn dan werknemers in grote bedrijven. Dit wordt veroorzaakt doordat er een directere relatie gelegd kan worden met de prestatie. Hyp. 6.2 Medewerkers in aangesloten bedrijven zijn gemotiveerder dan werknemers in eigen vestigingen Toetsing Betrokkenheid van de medewerkers middels overwerken en betrokkenheid bij de werkzaamheden Tabel 3.18: Toetsing hypothese 6.2 Enquête vraag 29 en 30 35

37 3.3.7 Vakbondsgraad De vakbondsgraad geeft aan hoeveel medewerkers lid zijn van één van de vakbonden. In Nederland zijn de grootste vakbonden: FNV (1,9 miljoen leden, 5 mei 2005) en CNV (360 duizend leden, 5 mei 2005). De vakbonden helpen leden met problemen die zij ervaren op de werkvloer. Dit kunnen allerlei verschillende problemen zijn variërend van bijvoorbeeld juridisch advies tot belangenbehartiging bij het overleggen van collectieve arbeidsovereenkomsten. Over het algemeen zijn medewerkers van grote ondernemingen ruimer vertegenwoordigd bij de vakbonden dan de medewerkers van kleine ondernemingen. Vakbonden kunnen in bepaalde situaties een duidelijke stempel drukken op de gang van zaken binnen een onderneming. Met name bij eentonig werk en slechte arbeidsomstandigheden zal de vakbond trachten in te grijpen om op deze manier de werkomstandigheden van de werknemers te verbeteren. Het lidmaatschap van een vakbond is geheel vrijwillig. Hierdoor hebben werknemers de keuze om zich al dan niet aan te sluiten bij één van de vakcentrales. Uit het algemene beeld blijkt dat de vakbondsgraad bij kleine bedrijven laag is. Dit wordt waarschijnlijk veroorzaakt door de ongepastheid van vakbondslidmaatschap in kleine bedrijven, waar directe discussie tussen werkgever en werknemer heel normaal is. Het is echter ook duidelijk dat de machtsverhoudingen in deze discussie niet gelijk zijn (Storey; 1994). Dit wordt ook bevestigd door Wilkinson die stelt dat individuele deelname en erkenning van vakbonden minder gewoon is in kleine bedrijven dan in grote. De verklaring die hiervoor vaak wordt gegeven heeft te maken met de ideologische tegenstand van de eigenaar/ manager (Wilkinson; 1999). De Kok et. al. geven in hun onderzoek aan dat het aandeel van medewerkers dat lid is van een vakbond geen effect heeft op de formalisatie van HRM (De Kok et. al.; 2002). Er is echter geen nader onderzoek gedaan om deze stelling verder te kunnen onderbouwen. Hyp. 7.1 Het aantal werknemers dat lid is van een vakcentrale is bij de aangesloten bedrijven lager dan bij de eigen vestigingen Toetsing Enquête vraag Het aantal medewerkers dat aangesloten is bij één van de vakcentrales 31 Tabel 3.19: Toetsing hypothese 7.1 Hyp. 7.2 De invloed van vakcentrales is kleiner op aangesloten bedrijven dan op de eigen vestigingen Toetsing Enquête vraag Druk die ervaren wordt van de vakcentrales 32 Het aantal medewerkers dat zitting neemt in een van de OR s (eigen vestigingen) 37 Het instellen van een OR (aangesloten bedrijven) 37 Tabel 3.20: Toetsing hypothese Verzuimbeleid Verzuim kan vanuit verschillende perspectieven bekeken worden. Twee van die perspectieven zijn het psychologische en economische perspectief. Volgens het psychologische perspectief wordt de aanwezigheid bepaald door de motivatie en de mogelijkheid om aanwezig te zijn. De mogelijkheid om aanwezig te zijn hangt af van de gesteldheid, de familie verantwoordelijkheid en het vervoersprobleem. Baan motivatie, werknemerstevredenheid en werknemers deel- 36

38 name zijn echter de belangrijkste zaken voor verzuim. Dezelfde motieven kunnen ook binnen de economische literatuur worden onderscheiden (De Kok; 2003). Kleine bedrijven hebben gemiddeld genomen een lager ziekteverzuim dan grote bedrijven, maar tegelijkertijd is de kans op een bedrijfsongeval hoger voor deze groep bedrijven (De Kok; 2003). Wilkinson geeft eveneens aan dat werknemers van kleine bedrijven vaak onder slechte werkcondities werken, dat omvat onder andere slechte veiligheidsvoorzieningen (Wilkinson; 1999). Er blijkt een relatie te zijn tussen werknemers met mentaal werk en verzuim. Een verklaring hiervoor kan zijn dat veel kleine organisaties de werknemers lager opgeleid zijn. Tevens is er een duidelijk verband tussen werknemers met fysieke klachten en organisatieomvang. Hoe groter de organisatie hoe hoger het percentage klachten. Dit geldt ook voor werknemers die stress melden. De Kok heeft onderzoek gedaan naar verzuim bij werknemers in onderstaande tabel 3.21 staan de resultaten weergegeven: Aantal werknemers Totaal³ Onafhankelijke variabelen Arbeidsomstandigheden bepalen afwezigheid¹ Voorzorgsmaatregelen genomen¹ Afhankelijke variabelen Werknemers met fysiek (lichamelijk) werk² Werknemers met mentaal (geestelijk) werk² Werknemers met fysieke (lichamelijke) klachten¹ Werknemers die stress melden¹ ¹: percentage van de organisatie ²: percentage van de werknemers ³: gewogen gemiddelde, gemiddelde per organisatie Tabel 3.21: Omvang en verzuim Bron: De Kok, 2003 Zoals uit de tabel blijkt neemt het aantal werknemers dat zich afwezig meldt door de arbeidsomstandigheden toe wanneer ook de omvang van de organisatie toeneemt. Ook blijkt uit de tabel duidelijk dat de omvang van een organisatie van invloed is op de voorzorgsmaatregelen die genomen worden. Dit is in overeenstemming met Storey en Wilkinson. Storey meldt dat er empirisch bewijs is dat het aantal ongelukken dat plaatsvindt binnen kleine bedrijven significant hoger is dan bij grote bedrijven (Storey; 1994). Hyp. 8.1 Eigen vestigingen nemen meer preventieve maatregelen om ziekteverzuim te voorkomen dan aangesloten bedrijven. Toetsing Enquête vraag Mate waarin voorzorgsmaatregelen genomen worden om verzuim te voorkomen 35 Tabel 3.22: Toetsing hypothese Prestatie De prestatie van ondernemingen is afhankelijk van de acht variabelen die in voorgaande paragrafen zijn behandeld. In het conceptuele model is aangegeven dat onder prestatie het verzuim (verzuim is het aantal ziekte uren in percentage van de bruto ingezette uren) en de loonquote (loonkosten in percentage van de omzet). Over het algemeen hebben kleine bedrijven minder verzuim dan grote. Verschillende auteurs stellen dat werknemers in kleine bedrijven meer gemotiveerd zijn hetgeen ervoor zorgt dat de werknemer zich minder snel ziek meldt. Andere auteurs stellen dat het gebrek aan bureau- 37

39 cratie en specialisatie een bron zijn voor dit gedrag (De Kok; 2003). Weer anderen stellen dat het relatie tussen het individu en de organisatieprestatie duidelijker is en daarom melden werknemers zich minder snel ziek binnen kleine bedrijven (Storey; 1994 en De Kok; 2003). Een andere verklaring die wordt gegeven is dat kleinere bedrijven lagere monitor kosten hebben om na te gaan of een werknemer ook daadwerkelijk ziek is. Hyp. 9.1 Eigen vestigingen hebben een hoger verzuim dan aangesloten bedrijven Toetsing Enquête vraag Percentage ziekteverzuim (ziekte uren uitgedrukt in percentage van de bruto uren) 33 Tabel 3.23: Toetsing hypothese 9.1 Naast het ziekteverzuim is de loonquote de andere maatstaaf. In paragraaf is uit de theorie naar voren gekomen dat kleine bedrijven minder loon betalen dan grote bedrijven. De verwachting is dan ook dat de loonquote van de aangesloten bedrijven lager is. Hiervoor is de volgende hypothese opgesteld. Hyp. 9.2 Aangesloten bedrijven presteren beter dan eigen vestigingen met betrekking tot het personeelsbeleid Toetsing Enquête vraag Loonkosten uitgedrukt in percentage van de omzet (loonquote) 36 Tabel 3.24: Toetsing hypothese Conclusie Human resource management omvat vele aspecten. Eén van de aspecten die van belang is voor HRM is het niveau waarop gekeken wordt. In dit onderzoek wordt gekeken worden naar het operationele niveau. Dit heeft tot gevolg dat het gericht is op het dagelijks werk en de bijbehorende werkzaamheden. Naast het niveau is ook het perspectief van het management op het HR-beleid van belang. Dit zal naar alle waarschijnlijkheid per vestiging verschillen en zal dan ook in de enquête terugkomen (dit is gedaan aan de hand van scholingsmogelijkheden). De marktfactoren economisch, technologisch en politiek zijn als externe factoren zeker van invloed op het uitvoeren van het HR-beleid. Maar aangezien de HEMA als één organisatie opereert naar de buitenwereld toe zal de invloed van deze factoren voor zowel de aangesloten bedrijven als de eigen vestigingen ongeveer gelijk zijn en worden in dit onderzoek dan ook buiten beschouwing gelaten. Daarnaast worden ook externe factoren als de kwantiteit en kwaliteit van het aanbod van personeel buiten beschouwing gelaten. Uiteraard is het zo dat de demografische en sociologische factoren in het uiterste noorden van het land anders zijn dan in de randstad. Deze factoren vallen echter buiten de scope van het onderzoek. Het HR-beleid op operationeel niveau houdt zich bezig met de toepassing van de verschillende menu s: taken, in-/ uitstroom, scholing, leiding, beloning, cultuur, verzuimbeleid en vakbond. HRM wordt in dit onderzoek dan ook gezien worden als het kijken naar de toepassing van de verschillende HR-menu s op operationeel niveau. Hierbij moet rekening worden gehouden met het managementperspectief. Hoofdzakelijk richt het zich dus op de interne factoren. Aan de hand van de literatuur over grote en kleine bedrijven is gekeken hoe HRM binnen grote en kleine organisaties toegepast wordt en zijn hypothesen opgesteld. In de onderstaande tabel zijn de variabelen, de manier van toetsing en de hypothesen gekoppeld weergegeven, tevens is er een link gelegd tussen de hypothesen en de in hoofdstuk 5 te behandelen enquête: 38

40 Variabele Toetsing Hypothese Enquête vraag Taken Simpel vs complex taken wordt gemeten aan de hand van de en 6 invulling die medewerkers aan hun taak kunnen geven en in hoeverre medewerkers taken kunnen uitvoeren Veel vs weinig taken, hierbij wordt gekeken naar het aantal taken dat een medewerker uitvoert. Verantwoordelijkheid bij het uitvoeren van de taken wordt gemeten aan de hand van de mate waarin medewerkers verantwoordelijkheid zijn en beslissingsbevoegdheid toegeschoven krijgen en 8 Formalisatie: aan de hand van functiebeschrijvingen en type en 10 arbeidscontract In-/ uitstroom Standaardisatie van de sollicitatie gesprekken Wervingskanaal Scholing Mogelijkheid tot bijscholing Frequentie job try outs inwerkprocedure (formalisatie) Frequentie job try outs Leiding Het aantal functionerings- en beoordelingsgesprekken dat per jaar en 17 gehouden wordt De persoon/ instantie waar de bedrijfseigenaar/ manager gebruik van maakt op het moment dat hij er niet alleen uitkomt Beloning Het type geldelijke beloning waar gebruik van gemaakt wordt De niet op geld waardeerbare beloningen t/m 24 Cultuur Transparantie van het management naar de medewerkers t/m 27 Betrokkenheid van de medewerkers en 30 Hoe formeel wordt er met elkaar omgegaan Vakbondsgraad Druk die ervaren wordt van de vakcentrales Het aantal medewerkers dat aangesloten is bij één van de vakcentrales Het aantal medewerkers dat zitting neemt in de OR (EV) Het instellen van een OR (AB) Verzuimbeleid Mate waarin voorzorgsmaatregelen genomen worden om verzuim te voorkomen Prestatie Percentage ziekteverzuim Loonkosten uitgedrukt in percentage van de omzet (loonquote) Tabel 3.25: Variabelen, toetsing en enquêtevragen gekoppeld In het volgende hoofdstuk wordt een kwalitatieve beschrijving gegeven over hoe het HRbeleid bij de verschillende exploitatievormen van de HEMA plaatsvindt. 39

41 Hoofdstuk 4 Human resource management bij de HEMA vestigingen 4.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt een kwalitatieve beschrijving gegeven van het HR-beleid binnen de verschillende exploitatievormen van de HEMA. In 2004 heeft HEMA Nederland BV de P&O Proffie prijs, de vakprijs voor het succesvolste personeelsmanagement, gewonnen voor het personeelsbeleid van de eigen vestigingen. (Somberg; 2004). De jury van de P&O Proffie bestaat leden van intermediair-pw en Berenschot. Zij hadden een aantal opmerkingen over het personeelsbeleid van de HEMA: als pluspunt werd genoemd dat het personeelsbeleid verrassend eenvoudig is maar effectief en integraal, toegankelijk en pragmatisch. Het verloop en verzuim is laag, de belangstelling voor de medewerkers groot. Daarnaast vindt er een goede afstemming plaats tussen in- en externe communicatie. Als minpunt werd door de jury aangedragen dat leidinggevenden soms te lief zijn voor de medewerkers. De reactie van HEMA Nederland BV hierop was dat zij mensen willen stimuleren te blijven groeien. Voor het blijven groeien is een digitale tool ontwikkeld; de gids van talent. Daarmee kan een medewerkers, met of zonder leidinggevende, werken aan de persoonlijke ontwikkeling. De tool stelt de medewerker in staat om thuis of op het werk, via internet of cd-rom, voor haar eigen functie en voor andere functies de doorgroeimogelijkheden te bekijken (zie paragraaf 4.4.1). De afstemming van de persoonlijke groei (die door de medewerker wordt aangegeven) op de organisatiedoelen gebeurt in de functioneringsgesprekken ( 5 juli 2005). Voordat begonnen wordt met de uitwerkingen van de verschillende variabelen van het conceptuele model dienen eerst twee HEMA concepten te worden behandeld die betrekking hebben op de operationele werkzaamheden. Tijdens het houden van de interviews is namelijk regelmatig verwezen naar een tweetal concepten die binnen de twee exploitatievormen gebruikt worden. Voor de eigen vestigingen is dat project Regenboog en de aangesloten bedrijven verwezen vaak naar standaard werkorganisaties (SWO). Voordat het hoofdstuk begint worden de twee begrippen eerst inhoudelijk behandeld: Regenboog: Het regenboog traject is een project dat is ingezet om de werkprocessen (operationele werkzaamheden) binnen de eigen vestigingen te veranderen. De aangesloten bedrijven doen niet mee met het regenboogtraject. De doelstelling van het Regenboog traject is een blijvende gedragsverandering creëren en daarbij een pro-actieve houding van de leidinggevenden en medewerkers om te blijven veranderen. Het werken met Regenboog heeft de metafoor van een Droomwinkel meegekregen. De Droomwinkel houdt een utopie in waar zowel de klant als de werknemers graag zouden willen kopen en werken. De Regenboog werkmethode bouwt mee aan deze Droomwinkel. Regenboog steunt dan ook op de volgende pijlers: 40

42 Excellente resultaten Klanttevredenheid Checklist winkelbeeld Observaties Opleidingsplan Dagplanning Kaderplanning Figuur 4.1: De drie pijlers Bron: HEMA trainingsmap Regenboogtraject, 2004 Medewerkerstevredenheid Brown paper sessie Actieplan Actiepunt Observaties TIM/ Opleidingsplan Dagplanning Kaderplanning Het uitgangspunt van het Regenboogtraject is dat alle werkzaamheden processen zijn die verbeterd kunnen worden. Daarbij vereisen alle verbeteringen een voorafgaande analyse en dienen alle processen voortdurend verbeterd te worden. Het gehele Regenboog traject is in stappen gedeeld zodat de stappen één voor één genomen worden. In onderstaand figuur zijn de verschillende stappen weergegeven. Figuur 4.2: Stappen Regenboogtraject Bron: HEMA trainingsmap Regenboogtraject, 2004 Op dit moment zijn de meeste vestigingen bezig met module 4. Dit betekent dat in de eigen vestigingen het Regenboogtraject ingevoerd wordt. Voor de medewerkers heeft dit de nodige consequenties. Zo is de manier van plannen veranderd (zie paragraaf 4.2.1) en veel medewerkers zullen bijscholing krijgen. Aan de hand van de taakinzetbaarheidsmatrix (TIM) is er gekeken wat een medewerker op dit moment kan en wat zij eigenlijk zou moeten kunnen (zie paragraaf 4.2.1). Het Regenboogtraject is binnen de eigen vestigingen op dit moment leading en er mag niet vanaf geweken worden. Standaardwerkorganisaties Standaardwerkorganisaties (SWO) is een standaardisatie van vele verschillende werkzaamheden die bij de HEMA uitgevoerd worden. Hierbij richt de standaardisatie zich op de volgende zaken: goederenstroom, opmaak, verkoopproces en klanttevredenheid, management informatie, food, horeca, personeel en communicatie. Aan de hand van SWO worden de filialen in staat gesteld alle werkzaamheden op een uniforme wijze uit te voeren. Voor dit onderzoek is niet de gehele SWO module van belang. Wel geeft het de poging tot standaardisatie vanuit het hoofdkantoor aan. De module die voor dit onderzoek van belang is, is 41