INNOVATIE EN TOEGEVOEGDE WAARDE IN DE LOGISTIEK: ACHTERGROND, WERKWIJZE EN EVALUATIE VAN DE BIJ HET INNVALL-TRAJECT TOEGEPASTE METHODIEK

Transcriptie

1 INNOVATIE EN TOEGEVOEGDE WAARDE IN DE LOGISTIEK: ACHTERGROND, WERKWIJZE EN EVALUATIE VAN DE BIJ HET INNVALL-TRAJECT TOEGEPASTE METHODIEK M. Reuter, Fontys Hogeschool Techniek en Logistiek (Fontys ILEC) G.H.L. Somers, Fontys Hogeschool Techniek en Logistiek (Fontys ILEC) S. Wensink, Fontys Hogeschool Techniek en Logistiek (Fontys ILEC) P.M.A.S. Swinkels, Fontys Hogeschool Techniek en Logistiek (Kennis DC Logistiek Limburg) W.P.A. Heldens, Kamer van Koophandel

2 1. Inleiding 1.1. De Nederlandse transportsector Met meer dan werkzame personen en een omzet van 73,5 miljard is Logistiek een van de grootste en belangrijkste sectoren in Nederland (CBS 2014a) personen werken bij bedrijven die direct zijn gerelateerd aan de activiteiten transport en opslag (CBS 2012). Met name de bedrijven die zorgen voor de planning en fysieke uitvoering van transport en opslag worden gekenmerkt door een groot aantal kleine en middelgrote spelers. Hoewel de omzet van transporterend Nederland in het eerste kwartaal van 2014 licht steeg (CBS 2014b), staan vele van deze bedrijven nog steeds onder enorme druk. Forse concurrentie (onder elkaar, maar met name uit Duitsland en Oost-Europa), stijgende dieselprijzen en het ontbreken van goed opgeleid personeel zijn enkele redenen voor deze situatie. Alleen met voldoende schaalgrootte, een uitgebreid dienstenpakket, specialisatie in het soort transport, branche of een specifieke bestemming kunnen bedrijven winstgevend zijn én in de toekomst winstgevend blijven. Belangrijk hierbij is het creëren van relevante toegevoegde waarde (TNO and Buck-Consultants 2013). Veel, met name kleine bedrijven, zijn hier echter nog onvoldoende van doordrongen. Hierdoor is het creëren van toegevoegde waarde onvoldoende verankerd in hun bedrijfsstrategie. Innovatie kan hierbij een cruciale rol innemen en een belangrijk middel zijn om meer toegevoegde waarde te creëren. Volgens de CBS (2012) investeert de sector slechts 113 miljoen euro aan innovatie. De sector heeft daarmee de laagste innovatie-uitgaven als aandeel van toegevoegde waarde van alle topsectoren Het INNVALL-project Uitgaand van bovenstaande situatie werken overheid, onderwijsinstellingen en ondernemingen 1 in Limburg in het kader van het INNVALL-Project ( INNovatie Value Added Logistics Limburg ) sinds 2008 samen aan het verhogen van het innovatief vermogen van logistieke bedrijven in de regio. Het structureel en systematisch besteden van tijd en aandacht voor meer toegevoegde waarde, het innoveren van logistieke diensten en processen en het vormen van duurzame samenwerkingsverbanden staan hierbij centraal. De visie van INNVALL houdt dan ook in dat Limburgse logistieke dienstverleners, georganiseerd in clusters, waarde toevoegende activiteiten uitvoeren binnen de nationale, continentale en intercontinentale goederenstromen. Logistieke activiteiten worden door TNO (2008) ingedeeld in het zogenaamde logistiek sectorhuis (zie bijlage 1). De logistieke activiteiten verschillen in complexiteit en daarmee in de toegevoegde waarde 1 INNVALL is opgezet en wordt gefinancierd en uitgevoerd door de volgende partijen: Provincie Limburg, Kamer van Koophandel/ Syntens Innovatiecentrum, Fontys Hogeschool Techniek en Logistiek, European Logistics Center Limburg (ELC) en Transport en Logistiek Nederland (TLN). Een lijst van deelnemende bedrijven en verdere betrokken partijen vindt u op:

3 die met deze activiteiten gerealiseerd kan worden. Het logistiek sectorhuis beschrijft deze afhankelijkheid als volgt: Hoe hoger een activiteit in het logistieke sectorhuis zit, hoe complexer de dienstverlening en hoe hoger de toegevoegde waarde die het bedrijf per persoon daarmee levert. Het INNVALL-project beoogd dan ook om logistieke bedrijven te ondersteunen bij het streven om de bestaande dienstverlening aan te vullen met activiteiten hoger gepositioneerd in het sectorhuis. Het eerste INNVALL-project is, gebaseerd op de vraag van Limburgse logistieke bedrijven, in 2008 gelanceerd. Tijdens het project werd veel nadruk gelegd op onderzoek en de ontwikkeling van methoden en technieken, maar ook op de valorisatie daarvan bij de deelnemende bedrijven. Aansluitend aan het eerste project is in 2011 het INNVALL+ project opgezet, waarbij de focus lag op het toepassen van de in het eerste project ontwikkelde methodieken. In 2013 hebben de betrokken partijen besloten om verder te investeren in innovatie binnen de Limburgse logistiek en daarom INNVALL[k] gestart. In het kader van INNVALL[k] speelt onderzoek en (door)ontwikkeling van de gebruikte methodieken een prominente rol. Uiteindelijk zullen media 2015 meer dan 50 bedrijven bij INNVALL betrokken zijn geweest. INNVALL kent een aantal gezamenlijke en individuele activiteiten. De gezamenlijke activiteiten zijn de INNVALL-Kenniskringen en INNVALL-Clustersessies. Dit zijn bijeenkomsten of activiteiten waar de overdracht van kennis door experts, het leren van elkaar en het elkaar leren kennen centraal staan. Bij de INNVALL-Kenniskringen zijn alle aan het INNVALL project deelnemende partijen aanwezig, terwijl het er bij de INNVALL-Clustersessies om draait dat een deel van de deelnemende bedrijven gezamenlijk een voor hun belangrijke kans of vraagstuk oppakken. De kern van INNVALL bestaat uit het individuele INNVALL-Traject, welke bestaat uit een drietal sessies. Middels deze sessies wordt met de ondernemer gewerkt aan de toekomst van zijn bedrijf door het verhogen van het bewustzijn voor meer toegevoegde waarde, het bepalen van een duidelijke koers, het positioneren van het bedrijf en het identificeren en benutten van kansen en mogelijkheden staan hierbij centraal Doel en opbouw van de paper Mede door de nauwe samenwerking tussen de Nederlandse logistieke onderwijsinstellingen in het kader van DINALOG en KennisDC Logistiek, is er steeds meer interesse voor de inhoud en werking van de INNVALL activiteiten. Aangezien het INNVALL-Traject hierbij een centrale rol speelt, en omdat er binnen het INNVALL-Traject verschillende methodieken worden toegepast, zal in dit paper aandacht worden besteed aan de theoretische achtergrond en de werkwijze van deze methodieken. Aansluitend wordt er een evaluatie uitgezet en een aanzet gegeven voor verdere ontwikkelrichtingen en potentiele aanpassingen of aanvullingen van de gebruikte methodieken. De focus van dit paper ligt dus op het INNVALL-Traject. De andere INNVALL-activiteiten zullen in dit paper verder niet worden behandeld.

4 2. Het INNVALL-Traject 2.1. Doelstelling Sinds de start van INNVALL in 2008 is de doelstelling van het INNVALL-Traject niet veranderd: het ondersteunen van individuele bedrijven bij het verhogen van de eigen toegevoegde waarde in de keten. Deze doelstelling is vervolgens verder genuanceerd in een aantal subdoelen, te weten: Het verhogen van het bewustzijn voor de noodzaak van innovatie en toegevoegde waarde bij de ondernemer en zijn bedrijf (bewustwording); Het uitwerken van een duidelijke koers en visie van het bedrijf in combinatie met een ambitie voor de komende 5 jaar (koers, visie en ambitie); Het inventariseren en analyseren van de diensten, vaardigheden en kerncompetenties van het bedrijf (interne analyse/ inside-out benadering), Het identificeren van kansen en mogelijkheden vanuit de markt (externe analyse/ outside-in benadering), Het definiëren en uitvoeren van concrete acties om het eigen bedrijf op de gewenste koers te zetten en de eigen ambitie te realiseren (acties). Het belang van deze subdoelen zal in de theoretische achtergrond (zie 3.2, 4.2, 5.2) van de verschillende sessies in de volgende hoofdstukken verder worden uitgelegd Randvoorwaarden Voor de meeste ondernemers is het een uitdaging om een goede balans te vinden tussen het besteden van tijd aan operationele activiteiten en aan tactische en strategische zaken. Tijd is zo gezegd voor de meeste ondernemers de krapste resource. Veelal komen als gevolg van drukte uit de operatie de strategische zaken in het geding waardoor er vaak te weinig besteed wordt om ook eens verder richting de toekomst te kijken (tijd voor beleid). Om deze reden moest het traject efficiënt en effectief ingericht worden. Vanuit deze gedachte is besloten om het traject te beperken tot 3 sessies van 3 uur verdeelt over 3 maanden. De tijd van een maand tussen de verschillende sessies is nodig om de ondernemers de kans te geven om hetgeen besproken te laten bezinken en toe te passen in de dagdagelijkse praktijk. Om de gesprekken doelgericht te houden is er gekozen om telkens een vooraf bepaalde methodiek en structuur toe te passen. Iedere sessie moest verder concrete resultaten opleveren welke de ondernemer direct tot actie aanzet. Om de bovenstaande doelstelling te bereiken is er gekeken naar bruikbare bestaande methodieken welke voor deze doeleinden in te zetten zijn. Vervolgens zijn deze methodieken gespecificeerd en aangevuld met eigen ontwikkelingen.

5 2.3. Sessies en gebruikte methodieken Syntens Innovatiecentrum (per 1 Januari 2014 opgegaan in Kamer van Koophandel), één van de uitvoerende partijen van INNVALL, heeft vele jaren ervaring met het adviseren van bedrijven op het gebied van innovatie. Syntens heeft in het verleden een aantal methodieken en tools ontwikkeld welke voldoen aan een aantal van de hierboven genoemde randvoorwaarden van het INNVALL-traject. Dit zijn o.a. RGO+ (Resultaat Gericht Ondernemen) en de Syntens Innovatiescan. Beide methodieken zijn ontwikkeld voor het MKB in de breedste zin. RGO+ is met name gericht op de ondernemer en de organisatie (intern analyse). Voor de verder specificatie voor de Logistieke sector, maar ook voor het benadrukken van externe aspecten, is in het kader van INNVALL een compleet nieuwe aanvullende methodiek ontwikkeld, het INNVALL-Positioningtool (sinds 2014 genaamd: INNVALL-Tool ). De volgende tabel geeft een overzicht van de drie sessies van het INNVALL-Traject en de daarbij gebruikte methodieken: Tabel 1: De drie sessies van het INNVALL-Traject 1. Drijfveren en PMC 2. Positionering en benchmark Het helder krijgen van de Het positioneren van de drijfveren en de visie van de organisatie binnen het logistiek ondernemer en de productmarkt combinatie (PMC) van het bedrijf (als onderdeel van RGO+ ). sectorhuis aan de hand van de toegevoegde waarde van door de onderneming uitgevoerde activiteiten. Dit met behulp van de INNVALL-Tool. 3. Actie plan Het opzetten van een concreet actieplan met behulp van de Syntens Innovatiescan. In de volgende hoofdstukken zal meer in detail worden ingegaan op de verschillende sessies van het INNVALL-Traject. 3. Sessie 1: Ondernemersdrijfveren en PMC 3.1. Inleiding De eerste sessie van het INNVALL-Traject is gebaseerd op een deel van RGO+ methode. RGO+ is een door Syntens ontwikkelde methodiek, gericht op het vergroten van het innovatievermogen van het MKB (Syntens 2005). In deze sessie beantwoordt de ondernemer de vraag: Wie ben ik, waar sta ik en waar wil ik naartoe?

6 3.2. Theoretische achtergrond In het logistieke MKB is er vaak sprake van een ondernemer in een directeur-eigenaar situatie. Vele logistieke MKB bedrijven zijn familiebedrijven en alweer in de tweede of derde generatie. In de meeste gevallen is de ondernemer zelf de verpersoonlijking van de onderneming (Hambrick 2007) en bepaald met zijn persoonlijke visie (gewenst toekomstbeeld) ook de koers van het gehele bedrijf (Gupta et al. 2004). Aangezien de visie van de ondernemer in directe samenhang staat met de prestatie van het bedrijf (Ruvio et al. 2010) is het belangrijk om de visie van de ondernemer duidelijk in kaart te hebben. Vele MKB-ondernemers hebben wel een bepaalde visie, maar zijn hier niet van bewust of uiten deze noch schriftelijk, noch mondeling (de Bruine 2013). De visie van de ondernemer kan worden afgeleid van de persoonlijke kenmerken en de drijfveren van de ondernemer. De visie vormt daarbij een instrument om een angstdrijfveer (bijv. angst voor faillissement) om te zetten in een creatiedrijfveer (bijv. creëren van nieuwe diensten). Volgens Blekkingh (2013) ligt hierin ook de essentie van een visie: Het bepalen van een koers die mensen motiveert en de creatiedrijfveer leidend maakt. Het versterken van het creatiegedrag heeft vervolgens weer een positieve invloed op de innovatiekracht van het bedrijf. Recent onderzoek van Boersma et al. (2014) toont het functioneren van het RGO+ traject wetenschappelijk aan. Bedrijven die RGO+ hebben gevolgd presteerden volgens het onderzoek beter op het gebied van innovatie dan bedrijven die het traject niet hebben doorlopen Werkwijze De sessie kan worden onderverdeeld in 3 delen, te weten: Ondernemersdrijfveren, de toekomst van het bedrijf en de Product-Markt-Combinatie (PMC). Voor alle 3 de delen wordt gebruik gemaakt van een gecombineerde Excel spreadsheet. Bij de ondernemersdrijfveren zal de adviseur de ondernemer confronteren met een aantal persoonlijke vragen over o.a. de opvoeding van de kinderen, wat de ondernemer wil hebben/ wil zijn en de passie cq. afhankelijkheden van de ondernemer als persoon. Het is hierbij de bedoeling de ondernemer een spiegel voor te houden over zijn eigen ik en de kracht van de ondernemer te identificeren en te versterken. De ondernemersdrijfveren worden ook gelinkt aan het ontwerp van het bedrijf. Dit helpt de ondernemer om te begrijpen waarom zijn/haar bedrijf op een bepaalde manier is ingericht. Als voorbeeld: wanneer de ondernemer vindt dat bij de opvoeding van zijn kinderen bijvoorbeeld eigenverantwoording belangrijk is, dan worden de verantwoordelijkheden in de organisatie waarschijnlijk op een laag niveau in de organisatie neergelegd. In het tweede deel van de sessie wordt de ondernemer gevraagd naar de toekomst van de onderneming. Het gaat hierbij om het beschrijven van een duidelijk beeld over hoe het bedrijf eruit zal zien over een aantal jaren (bijv. aantal medewerkers, omzet, aantal vrachtwagens, enz.).

7 Als laatste deel van de eerste sessie wordt een PMC opgesteld. Hierin worden vrij globaal de producten/diensten en markten waarin het bedrijf momenteel actief is afgebakend. Verder worden er ook nieuwe ontwikkelingen meegenomen (bijv. aanleg nieuw magazijn). De visie van de ondernemer en de PMC dient als directe input voor de 2 e sessie. 4. Sessie 2: Positionering en benchmark 4.1. Inleiding De tweede sessie van het INNVALL-Traject maakt gebruik van de zogenaamde INNVALL-Tool, welke in het kader van INNVALL[k] is ontwikkeld op basis van de ervaringen uit de eerdere INNVALLprojecten. De INNVALL-Tool dient als hulpmiddel om te komen tot een positionering en benchmark van de huidige en toekomstige diensten van een logistiek bedrijf. In deze sessie beantwoordt de ondernemer de vraag: Waar sta ik momenteel en in de toekomst ten opzicht van andere bedrijven? 4.2. Theoretische achtergrond Een visie beschrijft de ontwikkelrichting van het bedrijf (Ofman 2014). In het verlengde van de visie staat een duidelijke koers of strategie, welke het onderscheidend vermogen van een bedrijf beschrijft; dus hoe je de visie wilt bereiken. In de literatuur wordt bij het bepalen van een strategie onderscheid gemaakt tussen een inside-out benadering op basis van kerncompetenties (Prahalad and Hamel 1990) en een outside-in benadering op basis van de concurrentie in de markt (Porter 1996). Een mogelijk uitgangspunt voor het bepalen of toetsen van een strategie volgens de outside-in benadering is een positionering van het bedrijf ten opzichte van haar concurrentie (Porter 1996). Het positioneren van een bedrijf kan o.a. betrekking hebben op dimensies zoals prijs, kwaliteit, service en aanbod (Hooley et al. 1998). De positionering kan nog verder uitgebreid worden met een benchmark, ofwel het vergelijken van de resultaten en strategie met andere relevante bedrijven (Camp 1998). Het positioneren en benchmarken creëert overzicht en helpt ondernemers om het bewustzijn voor de positie van het eigen bedrijf te verhogen, de strategie en ambitie aan te scherpen en een externe analyse op te stellen Werkwijze De tweede sessie bevat zowel de input van data, als ook het presenteren en bespreken van de analyse van deze data. In het verleden is hiervoor een tool op basis van Excel gebruikt, maar sinds medio 2014 wordt een tool gebruikt welke ook voor externe geïnteresseerde toegankelijk is via In de eerste stap wordt de ondernemer gevraagd naar de diensten welke het bedrijf in de huidige situatie aanbiedt en die het bedrijf in toekomst wil aanbieden. Hierbij gaat het in eerste instantie om de hoofdactiviteiten (bijv. transport of warehousing) gedefinieerd conform het logistiek sectorhuis. Vervolgens moet de ondernemer de hoofdactiviteiten verder nuanceren in subactiviteiten (bijv.

8 transport over de weg) en aangeven welke percentage van de omzet in verhouding tot de totale bedrijfsomzet met deze activiteit wordt behaald. Het gaat daarbij niet om tot op de komma precieze cijfers, maar om het gevoel van de ondernemer zelf. Alle 100 percentpunten van de omzet moeten worden verdeeld waarbij het niet uitmaakt of de omzet 2 of 20 miljoen euro bedraagt. Nadat de subactiviteiten inclusief de bijbehorende omzet zijn bepaald, wordt de ondernemer gevraagd naar zijn ambitie voor over 5 jaar. Dit houdt in dat er wellicht nieuwe activiteiten bijkomen en huidige activiteiten verdwijnen, waardoor de verhoudingen qua omzet zal veranderen. Ook dit wordt opgenomen in de tool. Nadat alle benodigde data zijn ingevoerd berekent de tool automatisch de resultaten welke zowel in een aantal afbeeldingen als ook tekstueel weergegeven worden. Als eerste wordt een weergave getoond van de huidige en toekomstige activiteiten gerelateerd aan het logistiek sectorhuis (zie figuur 1). Als tweede wordt een benchmark gegeven van de diensten van het eigen bedrijf in relatie tot de diensten van andere relevante bedrijven. De benchmark is gebaseerd op de resultaten van eerder in het project gepositioneerde bedrijven (zie figuur 2). De INNVALL-Tool geeft verder ook een oriënterend strategisch advies, welke als uitgangspunt dient voor de 3 e sessie. Dit strategisch advies heeft betrekking op de componenten product & dienst, markt & marketing, technologie & ICT en organisatie & processen. In het volgende hoofdstuk zullen deze componenten verder worden uitgelegd. De adviseur bespreekt deze resultaten samen met de ondernemer, en probeert opvallende zaken te identificeren en extra aandacht te geven. Hierbij is het belangrijk om boven water te krijgen of de resultaten met de realiteit overeenkomen en of de ambitie realistisch is. Eventueel kan ook worden gekozen om de positionering opnieuw door te voeren. Figuur 1: Positionering activiteiten t.o.v. het logistiek sectorhuis

9 Figuur 2: Benchmark met andere relevante bedrijven 5. Sessie 3: Innovatie actie plan 5.1. Inleiding De derde sessie van het INNVALL-Traject is gebaseerd op de Syntens Innovatiescan, welke een door Syntens ontwikkelde op het MKB gerichte methodiek is, gebaseerd op het Innovatiegroeimodel (Syntens 2013). Dit model beschrijft drie niveaus welke bedrijven doorlopen om structureel te innoveren, namelijk het scheppen van voorwaarden voor innovatie, het grijpen van innovatiekansen en het meten van de effecten. Tijdens deze sessie beantwoordt de ondernemer de vraag: Wat moet ik doen om mijn ambitie te realiseren? 5.2. Theoretische achtergrond Een visie, koers, ambitie of strategie is bedoeld om het gedrag van de mensen in de organisatie te beïnvloeden (Ofman 2014). Zij bieden een houvast voor toekomstige beslissingen, maar moeten ook vertaald worden naar concrete acties op tactisch en operationeel niveau. Dit is een stap welke niet vanzelfsprekend is, waarbij creativiteit en het kunnen leggen van verbindingen belangrijk zijn. Een SWOT-analyse kan worden gebruikt om de eigen sterktes en zwaktes (inside-out benadering), maar ook om externe kansen en bedreigingen die in relatie staan met de visie (outside-in benadering) te verzamelen en te beschrijven. Hieruit naar voren komende interne en externe zaken kunnen aanleiding zijn voor een aanpassing of verandering van de strategie, maar uiteindelijk ook voor het vormen van actieplannen welke de strategie in acties vertalen (Houben et al. 1999). De SWOTanalyse maakt dan ook in aangepaste vorm een belangrijk deel uit van de Innovatiescan. Alleen het definiëren van acties zal echter niet direct leiden tot actie. Dit betekent dat er in een actieplan ook vastgesteld moet worden wat de doelstelling is van de uit te voeren actie, wie in actie moet komen en wanneer deze moet afgerond zijn. Acties t.b.v. het verhogen van het innovatief vermogen en identificeren en realiseren van innovatiekansen kunnen betrekking hebben op verschillende aspecten ven het bedrijfsmodel. Morris et al. (2005) vonden in hun onderzoek modellen met 3 tot 8 verschillende componenten. Het

10 Innovatiegroeimodel maakt onderscheid tussen 4 verschillende componenten: Product & dienst, markt & marketing, technologie & ICT, organisatie en processen (Syntens 2013) Werkwijze De sessie kan worden verdeeld in 4 onderdelen. Voor alle onderdelen wordt gebruik gemaakt van een gecombineerd PDF-formulier, waarin ieder onderdeel een pagina heeft. Aansluitend aan de eerste twee sessies laat de adviseur de ondernemer de ambitie, visie en strategie nog eens in zijn eigen woorden vertellen en samenvatten. De visie en het tekstueel strategisch advies uit de 2 e sessie vormen het uitgangspunt voor het beschrijven van de eigen sterktes op de hierboven beschreven componenten (Product&dienst, enz.). Verder wordt hier ook gekeken naar de ambities van de ondernemer op deze componenten. Vervolgens wordt het gesprek gericht op externe aspecten. Ontwikkelingen rondom de leveranciers en klanten, maar ook concurrenten en substituten worden hier besproken. Vervolgens wordt gekeken, of in dit kader bepaalde innovatiekansen op het gebied van de vier componenten te benoemen zijn. Op basis van deze geïdentificeerde innovatiekansen wordt in de derde stap gekeken naar wat er nodig is om deze innovatiekansen te benutten, waarbij het niet alleen draait om resources, maar ook om vaardigheden en processen. Als vierde en laatste stap wordt bovenstaande vertaald naar concrete acties welke in een actieplan op één pagina samengevat worden. Deze acties kunnen heel divers zijn, maar hebben vaak betrekking op de bovengenoemde componenten. Aangezien capaciteiten en resources bij bedrijven in het MKB vaak beperkt zijn, wordt daarbij geprobeerd om bijvoorbeeld onderzoeksactiviteiten in de vorm van stage- of afstudeertrajecten in het onderwijs neer te leggen. De meeste activiteiten moeten echter door de ondernemer of mensen in het bedrijf zelf uitgevoerd worden. In het INNVALL[k]-project vindt aansluitend aan de drie sessies van het INNVALL-Traject, de zogenoemde Implementatiebegeleiding plaats. Dit zijn sessies waarin samen met de ondernemer de voortgang betreffende de uitvoering van de acties wordt besproken. Hierbij is het eerder opgestelde actieplan uitgangspunt, welke natuurlijk aangevuld of aangepast kan worden. Deze Implementatiebegeleiding zal in dit paper niet verder worden behandeld. 6. Evaluatie en ervaringen In dit hoofdstuk zullen de verschillende sessies worden geëvalueerd aan de hand van hun bijdrage aan de doelstelling van het INNVALL-Traject. Het gaat hierbij niet om een wetenschappelijk aantoonbare evaluatie, maar om een kwalitatieve beoordeling voortkomende uit de bovenstaande discussie en de ervaringen van de uitvoerende partijen (Syntens/ KvK en Fontys) zoals opgedaan na toepassing bij inmiddels meer dan 30 bedrijven. Verder zal een aantal opvallende aandachtspunten worden beschreven, welke tijdens de toepassing van de methodieken zijn ervaren.

11 6.1. Bijdrage van de sessies aan de doelstelling In hoofdstuk 2.1 wordt de doelstelling en de subdoelen van het INNVALL-Traject beschreven. Op basis van bovenstaande discussie kan iedere sessie worden beoordeeld op haar bijdrage aan deze subdoelen. In de volgende tabel wordt hiervoor een overzicht gegeven. Tabel 2: Bijdrage sessies aan de doelstellingen Bewustwording Koers en visie Ambitie Interne analyse Externe analyse Acties 1. Drijfveren en PMC 2. Positionering en Benchmark 3. Actieplan Met hun bijdrage aan de subdoelen, kunnen de sessies als geheel ook hun bijdrage leveren aan de hoofddoelstelling van het INNVALL-Traject: het ondersteunen van individuele bedrijven bij het verhogen van de eigen toegevoegde waarde in de keten. Door het bereiken van deze doelstelling levert het INNVALL-Traject een belangrijke bijdrage aan het verwezenlijken van de in 1.2 beschreven INNVALL visie. De drie sessie van het INNVALL-Traject hebben alle een bepaalde focus, maar sluiten met enig overlap direct op elkaar aan. De overlap tussen de sessies zorgt voor herhaling en daarmee voor extra verankering van de gedachtes bij de ondernemer Aandachtspunten rondom de sessies Sinds de start van INNVALL hebben de uitvoerende partijen de sessies bij vele qua grootte, cultuur en dienstverlening verschillende bedrijven uitgevoerd. Hierbij zijn een aantal voor de uitvoering interessante aandachtspunten naar voren gekomen, waarvan de belangrijkste punten in dit hoofdstuk worden beschreven en toegelicht. Deelnemers De meeste INNVALL-Trajecten zijn uitgevoerd met alleen de ondernemer welke tevens vaak ook de eigenaar is van het bedrijf. Er zijn natuurlijk ook een aantal andere situaties aan te treffen, waarbij het bedrijf bijvoorbeeld wordt geleid door een directeur welke in loondienst is en geen aandelen heeft, of waarbij het bedrijf wordt aangestuurd door een directeur en management team met meerdere personen. Samen met het bedrijf zal per situatie beslist worden welke persoon deel zal nemen aan de sessies. Om de doelstelling van het INNVALL-Traject te bereiken moet(en) in iedere geval de huidige en toekomstige beslisser(s) deelnemen aan de sessies. Op deze manier zal bij de beslissers ook voldoende draagvlak ontstaan voor de gemaakte keuzes. Hierbij liggen enkele opties voor de hand: zal een lid van een managementteam het bedrijf binnenkort verlaten, dan zal deze niet deelnemen

12 aan de sessies. Heeft de directeur een goede en enthousiaste medewerker die in de toekomst een managementfunctie in het bedrijf zal over nemen, dan is het wenselijk dat deze wel deelneemt. Het gaat er immers om dat het bedrijf iets op wil bouwen waarbij een gezamenlijke visie van de beslissers kan helpen. Praktijkvoorbeeld: Directeur (eigenaar) en management team De ondernemer (directeur en eigenaar) van een expediteur heeft een jong management team, bestaande uit de operations manager, financieel manager en adviseur bedrijfsvoering. Het klimaat in het bedrijf is open en er wordt veel aandacht besteed aan de factor mens. Er is gekozen het INNVALL- Traject samen met de directeur en het gehele management team te houden. Bij de eerste sessie (drijfveren) is de ondernemer centraal gesteld. Door zich hierin te openen en ook een kwetsbare kant te laten zien (afhankelijkheden) is het vertrouwen tussen de leden van het management team en de directeur verder versterkt. Afbakening van het bedrijf Het INNVALL-Traject is opgezet voor logistieke MKB bedrijven. Desalniettemin zijn er ook grotere bedrijven die belangstelling hebben aan meer innovatie en toegevoegde waarde. Hoe groter een bedrijf wordt, hoe meer zal het bedrijf worden opgesplitst in afdelingen, vestigingen of zelfs aparte business units. Ervaringen hebben laten zien dat het INNVALL-Traject ook zijn toegevoegde waarde kan hebben als het uitgevoerd wordt voor één aparte vestiging of business unit. Hierbij is het belangrijk om van tevoren een duidelijke afbakening te maken van wat er zal worden meegenomen qua bedrijfsactiviteiten, regio, enz. Praktijkvoorbeeld: Vestiging van een grote logistieke dienstverlener De uitvoering van de tweede sessie (toepassing INNVALL-Tool) bij een vestiging van een logistiek multinational leidde bij de aanwezige manager tot voor hem interessante inzichten in de eenzijdige verdeling van de omzet op die vestiging. De positionering en benchmark was een bevestiging van de noodzaak van de korte tijd geleden aangepaste strategie. Hierbij was besloten een grotere diversiteit aan activiteiten op de vestiging te gaan ontplooien. In de toekomst willen zij de INNVALL-Tool zelfs gebruiken voor de analyse van de activiteiten per klant. Uitvoerders Uit de ervaringen met het INNVALL-Traject blijkt, dat de uitvoering het beste kan worden gedaan door twee adviseurs, waarbij een adviseur die de sessie leidt en het gesprek voert, en een tweede achter de computer zit en voor allen, via de beamer zichtbaar, meeschrijft. Hierdoor kan de leidende adviseur zich volledig op het gesprek concentreren, terwijl de resultaten direct op papier gezet worden en beschikbaar komen voor verder gebruik.

13 Iedere sessie vraagt bepaalde kennis en expertise van de adviseurs. Over het algemeen kan worden gezegd het traject heeft bewezen dat een logistiek opgeleid adviseur en een algemeen bedrijfskundige adviseur gecombineerd de beste resultaten behalen, aangezien op deze manier wordt gewaarborgd dat het gesprek voldoende diepgang qua logistiek krijgt, maar ook andere aspecten van de bedrijfsvoering afgedekt worden. Naast het verschil in de inhoudelijke focus, blijkt het goed te werken om de sessies door adviseurs van verschillende leeftijden te laten uitvoeren. Hierbij is bijvoorbeeld een combinatie van een wat oudere, ervaren (senior) adviseur, en een jonge enthousiaste (junior) adviseur aan te bevelen. Deze combinatie zorgt voor een dynamische samenwerking met veel ervaring en kennis, maar ook enthousiasme, creativiteit en out-of-the-box denken. Praktijkvoorbeeld: Nieuwe technische ontwikkeling bij een logistieke dienstverlener Tijdens de derde sessies bij een logistiek dienstverlener wordt gediscussieerd over technische ontwikkelingen binnen het goederenvervoer. De logistieke adviseur denkt hier direct aan de mogelijkheden om de goederenstroom efficiënter in te richten. De tweede adviseur noemt de kansen, welke de ontwikkeling meebrengt om voor publiciteit en aandacht in de media te zorgen. Netwerk adviseurs Bij het definiëren van de acties in de laatste sessie speelt het netwerk van de uitvoerende adviseurs een belangrijk rol. Afhankelijk van de innovatiekansen of gedefinieerde acties moeten de adviseurs verbindingen kunnen leggen met relevante onderwijsinstellingen, brancheorganisaties, maar ook andere ondernemers binnen of buiten de focusregio. Dit is belangrijk om de bedrijven handvaten te geven en ingangen tot capaciteiten te openen om daadwerkelijk aan de slag te gaan, mede omdat de meeste MKB bedrijven geen eigen business Development afdeling hebben. Tevens wordt hiermee de innovatie daadwerkelijk bewerkstelligd waardoor bedrijven aantoonbaar stappen vooruit zetten als gevolge van het project. Praktijkvoorbeeld: Marktonderzoek bij een traditioneel transportbedrijf Een kleine traditionele transporteur heeft weinig tot geen budget, maar wel behoefte aan markt- of marketingonderzoeken. De adviseur legt het contact tussen de ondernemer en de Maastricht University School of Business and Economics, alwaar studenten van de opleiding International Marketing Management een marktonderzoek in de praktijk moeten uitvoeren. Vervolgens gaan enkele studenten aan de slag met de specifieke vraag van de ondernemer en geven hem nieuwe inzichten in de markt.

14 7. Conclusie en ontwikkelrichtingen De in het INNVALL-Traject toegepaste methodieken hebben hun achtergrond in theoretische denkmodellen, maar zijn binnen INNVALL vertaalt naar in de logistieke praktijk toepasbare werkmodellen. De doelgroep van INNVALL zijn logistieke MKB bedrijven met een ondernemer welke een centrale en prominente rol inneemt binnen het bedrijf. Praktijkgerichte methodieken met een heldere structuur en duidelijk resultaat zijn belangrijk om de drukke ondernemer bij de les te houden. Het INNVALL-Traject heeft een duidelijke theoretische achtergrond, maar voldoet ook aan de eis van de ondernemer naar een praktijkgerichte werkwijze. Het in dit paper beschreven en geëvalueerde INNVALL-Traject is slechts één deel van het geheel aan activiteiten binnen het INNVALL-Project. De uitvoerende partijen geloven er in dat het parallel uitvoeren van gezamenlijke en individuele activiteiten een belangrijke factor voor het succes van INNVALL is. Door uitvoeren van enkel het INNVALL-Traject wordt de INNVALL visie niet bereikt. Continu verbeteren is niet alleen belangrijk voor bedrijven, maar zal ook moeten worden toegepast op de onderzoeks- en adviesmodellen en methodieken welke door het onderwijs en de advieswereld worden gebruikt. In het verlengde hiervan is in 2014 het volledig online gebaseerde INNVALL-Tool met nieuwe functies en resultaten ontstaan (toepassingen in de 2 de sessie). Hierdoor wordt niet alleen het toepassen van de tool gemakkelijker, maar worden ook de functionaliteiten en uitkomsten beter, en kunnen van meer bedrijven gegevens worden verzameld, welke vervolgens weer kunnen leiden tot nieuwe theoretische inzichten. In de volgende paragraaf worden een aantal ontwikkelrichtingen betreffende de methodieken beschreven Ontwikkelingsrichtingen Methodieken worden op een gegeven moment in de tijd ontwikkeld op basis van theoretische en praktische inzichten en technologieën die op dat moment beschikbaar waren. Nieuwe inzichten en ontwikkelingen bieden de mogelijkheid om nieuwe methodieken te ontwikkelen en oude aan te passen of aan te vullen. Onderstaand worden een aantal verbeterrichtingen voor de bestaande methodieken, alsook ontwikkelrichtingen voor het INNVALL-Traject aanvullende elementen en methodieken beschreven. Zoals eerder in dit paper uitgelegd, worden in de eerste en derde sessie van het INNVALL-Traject methodieken gebruikt welke niet primair zijn ontwikkeld voor de logistieke sector, maar voor brede inzet in het gehele MKB. Met name in de eerste sessie, waarbij de ondernemer centraal staat, is een verdere specificatie richting de logistieke sector niet nodig. De in de derde sessie gebruikte Innovatiescan zou kritisch doorgelicht kunnen worden naar aanpassingen, specifiek voor de logistieke

15 sector. Eventueel zouden hier elementen toegevoegd of vervangen kunnen worden. Hieronder worden twee mogelijke elementen nader beschreven. Ketenanalyse Tijdens de sessies bij een aantal ondernemers blijkt dat veel logistieke ondernemers weinig inzicht hebben in de partijen welke binnen de keten actief zijn en hoe de goederenstroom verloopt (logistieke grondvorm). Inzicht in de processen welke stroomafwaarts en opwaarts plaatsvinden is voor een logistieke dienstverlener echter essentieel voor de ontplooiing van nieuwe activiteiten. Door het toevoegen van een ketenanalyse aan het INNVALL-Traject zal de ondernemer dit inzicht kunnen verkrijgen. Bij een aantal bedrijven is dit reeds als pilot geprobeerd, met positieve resultaten. De adviseur maakt hierbij tezamen met de ondernemen een schematische tekening van de grondvormen van een aantal ketens waarin het bedrijf actief is. Op deze manier kan de eigen positie in de keten worden vastgesteld en mogelijkheden worden geïdentificeerd o.a. voor het overnemen van fysieke maar ook niet-fysieke waarde toevoegende activiteiten door de logistieke dienstverlener. Duurzaamheidsmatrix Het duurzamer inrichten van de bedrijfsvoering en de goederenstromen staat ook bij logistieke MKB ers nog steeds hoog op de agenda. Dit betreft dus met name de ecologische kant van duurzaam ondernemen. Duurzaamheid in de brede zin (dus ook sociale en economische duurzaamheid) zou nog meer verankerd moeten worden in de bedrijfsvoering van de bedrijven. Hiervoor zijn als proef tijdens individuele sessies bij een aantal bedrijven alle acties welke een bedrijf uitvoert, én die bijdragen aan duurzaamheid in de breedste, verzameld, en vervolgens in een matrix geplaatst volgens hun bijdrage aan de verschillende dimensies van duurzaamheid (sociale, ecologische en economische). Dit draagt bij aan de bewustwording van de ondernemer om op alle dimensies op langere termijn actief te zijn en heeft geleidt tot aanscherping van de visie aan de ene kant, maar ook tot concrete acties aan de andere kant. Marketingactiviteiten Tijdens de uitvoering van INNVALL hebben bijna alle bedrijven de behoefte geuit om intensiever, beter of anders met marketing (o.a. gebruik social media, website, enz.) aan de slag te willen gaan. Dit wordt gezien als symptoom van de zoektocht van deelnemende bedrijven naar voldoende onderscheidend vermogen en toegevoegde waarde ten opzichte van de concurrenten. Hoewel Markt & Marketing al een component van de Innovatiescan is, zou dit aspect in de toekomst nog verder verdiept kunnen worden. Dit zou bijv. ook in de vorm van een methode zoals de ketenanalyse of duurzaamheidsmatrix kunnen gebeuren. Een andere suggestie is om meer specifieke marketingexpertise bij de derde sessie (of een aanvullende sessie) te betrekken in de vorm van een marketingspecialist.

16 Bronnen Blekkingh, B. W. (2013), Authentiek leiderschap - Ontdek en leef je missie (Den Haag: BIM Media B.V.). Boersma, R., de Grip, A. and Van Gils, A. (2014), "RGO+: Een Methode ter Stimulering van Innovatie in het MKB?", (Maastricht University). Camp, R. C. (1998), "Best practice benchmarking: the path to excellence", CMA Magazine, Vol. 72, No. 8, pp CBS (2012), Monitor Topsectoren (Den Haag). CBS (2014a), Monitor Logistiek Management en Supply Chain Rapportage 2012 (Den Haag/ Heerlen). CBS (2014b), Kwartaalmonitor Transport en logistiek Eerste kwartaal 2014 (Den Haag). de Bruine, R. "Kennisdeling: Familiebedrijven Barometer", < Gupta, V., MacMillan, I. C. and Surie, G. (2004), "Entrepreneurial leadership: developing and measuring a cross-cultural construct", Journal of Business Venturing, Vol. 19, No. 2, pp Hambrick, D. C. (2007), "Upper echelons theory: An update", Academy of management review, Vol. 32, No. 2, pp Hooley, G., Broderick, A. and Möller, K. (1998), "Competitive positioning and the resource-based view of the firm", Journal of Strategic Marketing, Vol. 6, No. 2, pp Houben, G., Lenie, K. and Vanhoof, K. (1999), "A knowledge-based SWOT-analysis system as an instrument for strategic planning in small and medium sized enterprises", Decision support systems, Vol. 26, No. 2, pp Morris, M., Schindehutte, M. and Allen, J. (2005), "The entrepreneur's business model: toward a unified perspective", Journal of business research, Vol. 58, No. 6, pp Ofman, D. (2014), Bezieling en kwaliteit in organisaties (17; Untrecht: Kosmos Uitgevers). Porter, M. E. (1996), "What is strategy?", Published November 1996, Vol. 1. Prahalad, C. and Hamel, G. (1990), "The core competence of the corporation", Boston (MA), Vol., pp Ruvio, A., Rosenblatt, Z. and Hertz-Lazarowitz, R. (2010), "Entrepreneurial leadership vision in nonprofit vs. for-profit organizations", The Leadership Quarterly, Vol. 21, No. 1, pp Syntens (2005), Resultaatgericht ondernemen voor MKB ers (Roermond). Syntens (2013), Innoveer! Groeimodel voor het MKB HBO-editie (1). TNO (2008), Logistieke ketenregie: Het supporten waard! (Achtergrond resultaten ketenstudie IMPULS). TNO and Buck-Consultants (2013), Monitor Logistiek Sectorhuis (Nijmegen/ Delft).

17 Bijlagen Bijlage 1: Het logistiek sectorhuis (TNO 2008)