INVOERING VAN EEN MVO MANAGEMENTSYSTEEM IN 10 STAPPEN

Transcriptie

1 INVOERING VAN EEN MVO MANAGEMENTSYSTEEM IN 10 STAPPEN PLUS DE 10 BELANGRIJKSTE VALKUILEN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN Bij Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) neemt een organisatie de verantwoordelijkheid voor de effecten van de bedrijfsactiviteiten op mens en milieu. Het bedrijf maakt bewuste keuzes om een balans te bereiken tussen People, Planet en Profit. Bedrijven kunnen zelfs nog een stapje verder gaan en zich richten op nieuwe marktkansen, groei en innovatie met winst voor mens, maatschappij en milieu. Nu en in de toekomst. MVO is de standaard voor ondernemen in de 21ste eeuw. Uitgangspunten zijn hierbij: MVO is een integrale visie op ondernemerschap, waarbij het bedrijf waarde creëert op economisch (Profit), ecologisch (Planet) en sociaal (People) gebied; MVO is verankerd in alle bedrijfsprocessen. Bij iedere bedrijfsbeslissing wordt een afweging gemaakt tussen verschillende stakeholderbelangen: de belangen van betrokken personen, bedrijven en organisaties; MVO is maatwerk. Voor iedere onderneming zien de MVO-activiteiten er anders uit. Dit hangt af van bedrijfsgrootte, sector, cultuur van de onderneming en bedrijfsstrategie; MVO is een proces en geen eindbestemming. De doelen die worden nagestreefd veranderen in de tijd en met elke bedrijfsbeslissing. Er wordt door de onderneming gezocht naar haalbare stappen om de maatschappelijke verantwoordelijkheid vorm te geven. maatschappelijke verantwoordelijkheid of vanuit marketing overwegingen zo duurzaam mogelijk ondernemen. Leveranciers sluiten daarop aan met het ontwikkelen van duurzame technieken en producten. Overheden nemen inspanningen op MVO gebied serieus en nemen deze op in hun gunningscriteria. Een MVO managementsysteem en/of aantoonbare verbetering van de MVO initiatieven wordt steeds vaker opgenomen als criterium bij de selectie van leveranciers. Kortom: een actief MVO beleid en effectief MVO management worden voor een organisatie steeds belangrijker om op termijn te overleven. DE MVO PRESTATIELADDER De MVO Prestatieladder is mede door DNV Business Assurance ontwikkeld en gelanceerd. De MVO Prestatieladder maakt het mogelijk om MVO in het huidige managementsysteem op te nemen. MVO indicatoren en de stakeholders staan centraal om continue verbetering en verduurzaming te realiseren. De MVO Prestatieladder sluit daarbij aan bij andere systemen en normen, zoals de ISO 9001 voor kwaliteitsmanagement. Wie al een werkend kwaliteitssysteem heeft, zal zien dat de MVO Prestatieladder niet veel additionele eisen stelt, maar wel de specifieke MVO zaken zichtbaar maakt. MVO MANAGEMENT Ook in het bedrijfsleven komt de omgang met duurzaamheid en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen steeds hoger op de directieagenda. Bedrijven willen vanuit hun

2 De belangrijkste MVO indicatoren kunnen na ontwikkeling goed in het reeds bestaande systeem worden opgenomen, zodat een geïntegreerd systeem ontstaat. Zo kunnen bestaande procedures voor documentenbeheer, registratiebeheer, interne audits, directiebeoordeling en introductie, training en opleiding van medewerkers met beperkte aanpassingen MVO Prestatieladder - conform gemaakt worden. OPZETTEN VAN HET SYSTEEM Hieronder volgt een eenvoudig stappenplan voor het invoeren van een MVO managementsysteem. De meest voorkomende valkuilen worden genoemd, plus een oplossing om die te omzeilen. Let op: de hieronder genoemde stappen zijn geen discrete achtereenvolgende stappen, maar eerder overlappende activiteitenblokken in een planningsschema. STAP 1 BESTUDEER DE MVO PRESTATIELADDER Lees niet alleen de norm goed, maar ook andere documentatie, zoals te vinden op om de essentie van MVO management te begrijpen. DNV Business Assurance biedt een één-daagse cursus die niet alleen uitgebreid ingaat op de eisen van de MVO Prestatieladder maar ook de belangrijke uitgangspunten van deze norm behandelt. Voor meer informatie over inhoud en data: neem contact op met rotterdam.training@dnv. com Training normkennis MVO Prestatieladder. Valkuil: Soms begint een organisatie met het invoeren van een MVO-managementsysteem zonder een duidelijk begrip van wat de norm eigenlijk eist. De norm wordt dan gezien als een soort checklist met eisen, die men moet aflopen om het systeem op te zetten. Deze aanpak bergt het gevaar in zich, dat veel tijd besteedt wordt aan het schrijven van allerlei documentatie, terwijl essentiële normeisen onvoldoende worden ingevuld. Ook kan een verzameling losse activiteiten en documenten ontstaan, die geen systeem vormen, omdat de samenhang ontbreekt. Bij de MVO Prestatieladder is het in principe niet vereist om allerlei documentatie te schrijven. STAP 2 STEL EEN PLAN OP Stel een globaal plan op voor ontwikkeling en uitvoering met mijlpalen en de daarbij behorende concrete output. Bedenk dat activiteiten ook parallel aan elkaar kunnen lopen, indien meerdere personen bij de ontwikkeling van systeemelementen betrokken worden. De verantwoordelijkheden dienen dan wel tijdig gedelegeerd te worden. Plan daarom tijdige informatie- en trainingssessies voor betrokkenen. Valkuil: Soms start men met het ontwikkelen van een managementsysteem, zonder dat er is nagedacht over de belangrijkste stappen, fasering en betrokkenen. Daardoor kost de invoering onnodig veel tijd. STAP 3 STEL EEN MVO BELEID OP De norm vereist in ieder geval het managen van de naleving van MVO-eisen (bijvoorbeeld uit wetgeving, de criteria duurzaam inkopen, milieuvergunning en contracten). Daarnaast vereist de norm het beheersen van de MVO indicatoren van de organisatie, zodanig dat ook verbeteringen worden gerealiseerd op het gebied van MVO. De norm schrijft echter geen methode voor en geen speerpunten. Juist daar kan de organisatie zelf meerwaarde en marktwaarde creëren. Organiseer een workshop voor de directie en beantwoord daarin vragen als: Welke activiteiten moet ons MVO systeem omvatten (de scope)? Wie zijn onze stakeholders op MVO gebied? Wat willen zij dat wij doen? Wat willen onze klanten en kunnen we hen helpen hun MVO-performance te verbeteren? Welke speerpunten kiezen we en hoe communiceren we die naar onze belanghebbenden? De antwoorden op deze vragen vormen samen met de eisen uit de MVO Prestatieladder de input voor het MVO beleid en de kaders voor het systeem. Tevens wordt tijdens de workshop het plan voor het ontwikkelen en invoeren van het MVO managementsysteem besproken en vastgesteld. Wilt u hulp van DNV Business Assurance bij het organiseren en uitvoeren van een directieworkshop: neem contact op via rotterdam.training@dnv.com of

3 Valkuil 3: Vaak kiest de directie voor het invoeren van een managementsysteem, zonder een heldere visie op het grotere doel. Wat willen we als organisatie met MVO bereiken? Wat zijn de ambities voor duurzaamheid? Te denken valt aan gebouwen en mobiliteit. Als die vraag niet beantwoord wordt, ontstaat een systeem dat vooral op de norm en niet op de organisatie gericht is. Een gemiste kans voor een doelgericht systeem met meerwaarde voor de organisatie, haar klanten en andere belanghebbenden. STAP 4 DEFINIEER MVO VOOR UW ORGANISATIE Het bedrijf of de organisatie moet bewerkstelligen dat bij het inrichten, implementeren en onderhouden van haar MVO managementsysteem rekening wordt gehouden met (een deel van) de 33 MVO Indicatoren (afhankelijk van het niveau waarop men instapt). In het bepalen van de MVO indicatoren worden de volgende stappen onderscheiden: Stap 1: Het MVO Beleid koppelen aan de relevante indicatoren; Stap 2: Het vaststellen van de wet- en regelgeving en duurzaam inkoopbeleid naar de MVO Indicatoren; Stap 3: Bepalen van MVO indicatoren die beïnvloed kunnen worden; Stap 4: Bekendmaken en duurzame ontwikkeling zichtbaar maken van de MVO Indicatoren; Stap 5: MVO Indicatoren monitoren; Stap 6: MVO Indicatoren bijsturen; Stap 7: Resultaten en rapportage. Bij elk van de stappen zal het bedrijf of de organisatie keuzes moeten maken. Bij het inventariseren is het bijvoorbeeld de vraag tot op welk detailniveau dat moet worden gedaan. Vervolgens is de vraag welke MVO indicatoren werkelijk belangrijk zijn. Wat is de mening van de belanghebbenden, die wij als bedrijf of organisatie als kritisch hebben beoordeeld? De dialoog met de stakeholders kan in elke stap worden gemaakt. Het is ook mogelijk om de dialoog met de stakeholders over meerdere stappen aan te gaan. Voor MVO indicatoren met belangrijke effecten is de vraag welke doelstellingen geïdentificeerd moeten worden en hoe deze in het systeem worden geborgd. Op elk van de stappen zal in deze richtlijn worden ingegaan. De norm vraagt hierbij niet per se om schriftelijke procedures. Het opzetten van een effectief systeem start met het beantwoorden van een aantal essentiële vragen. Bijvoorbeeld: Welke MVO indicatoren zijn verbonden aan onze bedrijfsactiviteiten, onze producten en/of diensten? Welke situa-

4 ties zijn denkbaar? Hoe controleren we de beheersing van de relevante MVO indicatoren? Welke informatie wordt hierover naar management gerapporteerd? Naast de MVO Indicatoren zijn de wettelijke en overige eisen voor de organisatie van belang. Welke wetgeving is van belang en wat staat er concreet in? Wat staat er in onze vergunningen? Hoe hebben we naleving van deze eisen geregeld? Hoe controleren we de naleving van deze eisen? Welke informatie wordt hierover naar het management gerapporteerd? Zorg ervoor dat iedereen binnen de organisatie de voor hem/haar relevante kennis over deze onderwerpen krijgt door middel van inwerktrajecten, informatiesessies en trainingen. Wilt u hulp van DNV bij het organiseren en uitvoeren van trainingen, workshops of informatiesessies: neem contact op met rotterdam.training@dnv.com of bel Valkuil 4: Het is een misverstand dat het opzetten van een MVO managementsysteem veel tijd vraagt voor het schrijven van documenten, zoals hoofdstukken van het handboek, procedures en werkinstructies. Het tegendeel is waar. Er is immers al sprake van een (formeel) functionerend management systeem. Het huidige systeem zal alleen aangepast moeten worden, in duurzame termen noemen we dat upgraden. STAP 5 LAAT EEN MVO QUICKSCAN UITVOEREN Begin met het in kaart brengen van wat er al geregeld is binnen de organisatie, welke documenten er zijn en welke registraties er worden bijgehouden. Laat een MVO Quickscan uitvoeren t.o.v. de MVO Prestatieladder. Daarmee wordt duidelijk waar zich nog tekortkomingen bevinden. Laat DNV Business Assurance tijdig een MVO Quick Scan Gap-analyse uitvoeren. Voor meer informatie kunt u kijken op Valkuil 5: Soms onderschat men, dat MVO al de nodige aandacht heeft gehad binnen de organisatie en dat er al veel geregeld is. Vaak weet men ook niet welke activiteiten nu al aan de MVO Prestatieladder voldoen en waar de belangrijkste afwijkingen zijn.

5 STAP 6 ONTWIKKEL NAAST DE SYSTEEMELEMENTEN HET STAKEHOLDERMANAGEMENT Het is dus zaak te bepalen wat kritisch is, bij iedere indicator en dan met name wat kritisch is in relatie tot duurzame ontwikkeling van de organisatie. Hiervoor de volgende twee punten: Ten eerste is te bekijken welke stakeholders bij welke indicator horen en hoe kritisch die verschillende stakeholders dat onderwerp dan vinden. Als tweede kijken wij naar de impact van dat kritische onderwerp op het niet tastbaar bezit, zoals: Personeel Organisatorische efficiëntie Voldoen aan wet -en regelgeving Reputatie en merknaam Toegang tot de markt. Vervolgens vermenigvuldigen we de twee uitkomsten met elkaar en die uitkomst bepaald of het daadwerkelijk kritisch is of niet. Om een goede dialoog met stakeholders te kunnen voeren moeten drie stappen worden genomen: 1. STAKEHOLDERS IDENTIFICEREN Een bedrijf moet zichzelf de volgende vragen stellen: Jegens wie heeft het bedrijf wettelijke verplichtingen? Wie zou positief of negatief beïnvloed kunnen worden door de beslissingen en activiteiten van het bedrijf? Wie is in het verleden betrokken geweest toen vergelijkbare zaken geadresseerd dienden te worden? Wie kan het bedrijf helpen om specifieke effecten te adresseren? Wie zou benadeeld kunnen worden als zij buitengesloten zouden worden? Wie in de waardeketen worden beïnvloed? Wie maakt zich zorgen over de activiteiten van het bedrijf? Wie heeft er weleens een klacht ingediend bij het bedrijf? Wie kan een andere kijk nahouden op een probleem of de gevolgen van de bedrijfsactiviteiten? Wie monitoren, beoordelen of volgen het bedrijf? 2. BELANGEN VAN STAKEHOLDERS IN KAART BRENGEN Als de meest relevante stakeholders benoemd zijn, is de volgende stap het in kaart brengen van de belangen van stakeholders. Belangen komen niet altijd overeen, soms conflicteren ze en in sommige gevallen hebben stakeholders dubbele belangen. (bijvoorbeeld in crisissituatie waarbij werknemers aan de ene kant belang hebben bij een loonsverhoging, maar aan de andere kant belang hebben bij continuïteit van het bedrijf). Vervolgens moeten bedrijven afwegen welke belangen, eisen, verwachtingen en wensen legitiem zijn. Hoe breder het draagvlak voor een bepaald standpunt in de maatschappij wordt gedeeld, hoe legitiemer de claim hoogstwaarschijnlijk is. Ook is het belangrijk in kaart te brengen hoe groot de impact van de bedrijfsactiviteiten is op de stakeholder. Hoe groter de impact, hoe groter het belang van de stakeholder. Ook speelt invloed een rol: hoe groter de invloed hoe belangrijker de stakeholder. Als laatste speelt de kans dat de confrontatie met een stakeholder uitloopt op een conflictsituatie een rol. Hoe groter die kans, hoe belangrijker het is om de stakeholder te betrekken. Bij een groot aantal organisaties (met name dienstverleners, zoals banken, verzekeraars, leasemaatschappijen, bouwbedrijven) is hun indirecte voetafdruk bij de klant vele malen groter dan de directe voetafdruk van hun eigen organisatie. Dit zal in overweging genomen worden bij het bepalen van het belang van de MVO indicator. 3. STAKEHOLDERS BETREKKEN Stakeholderbetrokkenheid omvat volgens ISO26000 een dialoog tussen de organisatie en één of meerdere van haar stakeholders. Het gaat dus in ieder geval over interactie. Stakeholders moeten dus daadwerkelijk betrokken worden, dus alleen communicatie volstaat niet (al is dit wel een belangrijk onderdeel van het communiceren met stakeholders). Manieren om met stakeholders in aanraking te komen zijn bijvoorbeeld conferenties, ronde tafeldiscussies, klankbordgroepen, internetfora en adviescommissies. Het kan zowel gaan om informele niet-periodieke activiteiten, als geïnstitutionaliseerde instrumenten. Stel vast hoe bijvoorbeeld de interne en externe communicatie plaatsvindt, hoe de systeem-performance beoordeeld wordt en hoe de taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn geregeld. Betrek proceseigenaren en uitvoerenden in een vroeg stadium bij de ontwikkeling. Als het goed is, zijn de medewerkers al in een vroeg stadium in het project betrokken. Liefst zo vroeg, dat zij zelf aan de opzet hebben meegewerkt en dus nut en noodzaak inzien en ervaren. Zonder dat draagvlak en inzicht zal het systeem uiteindelijk in de praktijk minder goed functioneren. Valkuil 6: Het ontwikkelen van stakeholdermanagement is iets wat de huidige management systemen nog niet kenden. Wel was er communicatie met stakeholders, maar nog niet volgens de structuur van de MVO Prestatieladder en de dialoog over de relevante MVO indicatoren.

6 STAP 7 LEID INTERNE AUDITORS OP Het organiseren van effectieve audits vergt meer dan het integreren van MVO in de bestaande auditprocedure. Definieer de bekwaamheidseisen voor de interne MVOauditoren. Zet op basis daarvan een opleidingsprogramma op voor deze doelgroep. Laat u daarbij inspireren door de ISO en de relevante documenten op Denk voor de opleiding van de milieu-auditoren onder andere aan: normkennis MVO Prestatieladder; principes en relevante methodieken van de ISO 26000; kennis MVO Indicatoren en wettelijke en andere eisen, die relevant zijn voor de eigen organisatie; planning, voorbereiding, uitvoering en rapportage van audits; praktijkervaring van audits. Start de interne audits tijdig op, zodat de audits de invoering van het systeem ondersteunen. Plan circa één á twee maanden na invoering van een systeemelement een audit van dit onderdeel. Beoordeel op die manier of het element ook geïmplementeerd is en of de uitvoering in de praktijk effectief is. Zo kunnen audits parallel lopen aan het proces van invoering van het systeem en is het systeem eerder klaar voor certificatie. Bovendien is de systematische opvolging van afwijking en verbeterpunten direct een invulling aan de norm eis van continue verbetering. Bedenk dat auditgesprekken ook bijdragen aan bewustwording bij de geauditeerden m.b.t. de voor hen belangrijke MVO zaken! Wilt u hulp van DNV bij het opleiden van uw interne auditors: neem contact op met rotterdam.training@dnv.com. Valkuil 7: Vaak wacht men veel te lang met het plannen en uitvoeren van interne MVO-audits. Daardoor worden de MVO-audits de bottleneck in het certificatieproces. Nog belangrijker is het feit dat onvoldoende gebruik wordt gemaakt van de toegevoegde waarde van audits bij het invoeren en verbeteren van het systeem. STAP 8 VOER HET MVO MANAGEMENTSYSTEEM IN Integreer stap 8 en 7 in stap 6. Plan ontwikkeling, invoering en audit van een element als een vaste trein. Daardoor wordt het systeem in hapklare brokken aan de organisatie aangeboden. Plan bewust tijd en activiteiten in voor bewustwording op alle niveaus van de organisatie. Geef de organisatie voldoende tijd voor de invoering van nieuwe activiteiten en veranderingen in bestaande procedures. Bedenk ook dat communicatie en participatie van groot belang zijn voor een effectieve invoering. Houd er rekening mee, dat het systeem minimaal drie maanden voorafgaand aan de certificatie-audit ingevoerd moet zijn en dat de gehele Deming cyclus (Plan-Do-Check- Act) moet zijn doorlopen. Ook het interne auditplan dient geheel te zijn uitgevoerd, d.w.z.: alle relevante MVO Indicatoren, alle systeemelementen, alle normelementen en alle relevante afdelingen/ processen dienen te zijn geauditeerd en gerapporteerd. De managementcyclus dient geheel te zijn afgerond, dat wil zeggen dat doelstellingen opgesteld moeten zijn, vertaald in een actieplan en het actieplan voor een belangrijk deel uitgevoerd moet zijn. De directiebeoordeling(en) dient te zijn uitgevoerd en gerapporteerd. Beoordeling van naleving van de relevante wettelijke en andere eisen dient formeel te hebben plaatsgevonden, inclusief rapportage. Valkuil 8: Vaak wordt invoering als een concrete stap gezien, volgend op de stap systeemontwikkeling. Men wacht met invoering, totdat het gehele systeem is ontwikkeld. Daardoor duurt invoering vaak onnodig lang. STAP 9 START HET CERTIFICATIETRAJECT Valkuil 9: Soms realiseert men zich niet dat het certificatietraject ook enkele maanden kan vergen vanaf de aanvraag van offertes tot aan de uitgevoerde audit. Hierdoor kan onnodige vertraging ontstaan. Neem tijdig (parallel aan stap 8) contact op met DNV voor een offerte voor het certificatietraject: rotterdam. training@dnv.com.

7 STAP 10 LAAT EEN PROEFAUDIT UITVOEREN Plan enkele maanden voor de start van de certificatieaudit een externe proefaudit in, ook al weet u dat het systeem nog niet klaar is. Hierdoor kunnen voor certificatie essentiële verbeteracties geïdentificeerd worden, zodat u de resterende maanden gericht naar het certificaat kunt toewerken. Bedenk dat het systeem bij een eerste audit niet perfect hoeft te zijn, mits alle door de norm vereiste elementen maar operationeel zijn. Vraag DNV om de proefaudit op te nemen in het certificatiecontract en plan deze in de laatste fase van stap 8. Valkuil 10: Er wordt veel energie besteed aan het perfectioneren van redelijk goede systeemelementen, terwijl andere essentiële elementen onvoldoende aandacht krijgen. Zodra u kunt inschatten wanneer uw systeem voldoet aan de eisen van de standaard, kunt u vrijblijvend een offerte aanvragen. De offerte is de eerste stap in ons certificatietraject. Voor een offerte of meer uitleg over de unieke DNV-werkwijze, Risk Based Certification, kunt u contact opnemen met: DNV BUSINESS ASSURANCE T certificatie@dnv.com DNV BUSINESS ASSURANCE TRAINING T rotterdam.training@dnv.com