VAN ALDERSTAFEL NAAR ALDERS- LESSEN

Transcriptie

1 131

2 132 SNELLER & BETER MAGAZINE VAN ALDERSTAFEL NAAR ALDERS- LESSEN Hoe kun je in een complexe omgeving participatie vormgeven en partijen bij elkaar brengen? Als iemand deze vraag kan beantwoorden, is het HANS ALDERS. Hij wordt vaak gevraagd wanneer partijen zijn vastgelopen en er geen vertrouwen meer is. Als onafhankelijk voorzitter heeft hij met zijn kenmerkende aanpak diverse participatietrajecten opgezet en begeleid. Alders heeft zo gedurende zijn betrokkenheid bij nationale dossiers als de Betuwelijn, de Tweede Maasvlakte en Schiphol veel ervaringen en inzichten opgedaan. Hij vertelt zijn verhaal aan een publiek van projectmanagers van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. De aanpak van Alders in het Schiphol-dossier is veelbesproken. Hij werd voor dit project gevraagd omdat er een gebrek aan vertrouwen was ontstaan tussen de partijen. Het lijkt een cliché, maar vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Bij Schiphol waren de paarden er wel heel hard vandoor gegaan, aldus Alders. Het is hem gelukt om alle betrokken partijen weer samen aan tafel te krijgen. Deze tafel staat inmiddels bekend als de Alderstafel. Op basis van deze en andere ervaringen heeft Alders een aantal lessen getrokken. Lessen die in algemene zin betrekking hebben op het vormgeven van een goed participatieproces en meer specifiek op de aanpak van de Alderstafel. In heldere bewoor dingen deelt hij deze lessen met zijn publiek. Investeer aan de voorkant in het proces Hoe de inhoud tot stand komt, is minstens zo belangrijk als de inhoud zelf. Een goed proces is volgens Alders essentieel en daar moet aan het begin van een traject in geïnvesteerd worden. Als goed voorbeeld noemt hij de werkwijze die is gehanteerd bij het project Maasvlakte 2. Door een zorgvuldig en interactief proces is de PKB (planologische kernbeslissing) uiteindelijk zo goed als met een hamerslag door de Kamer gekomen. Het is belangrijk dat dit soort goede voorbeelden en manieren van werken worden verankerd in overheidsorganisaties. Bij het inrichten van elk afzonderlijk proces zijn we vaak opnieuw het wiel aan het uitvinden. Daarnaast besteden overheidsorganisaties veel tijd aan interne procedures en verwikkelingen. De blik moet meer naar buiten worden gericht. Dat kan alleen bereikt worden als zowel bestuurders als ambtenaren veranderen. Want het gaat uiteindelijk om de mensen die het proces begeleiden en aan het proces deelnemen. Bestuurders moeten in de ogen van Alders de verandering naar een meer open houding en overheidscultuur in gang zetten en daarin hun ambtenaren meenemen. Dat vraagt van bestuurders dat ze richting durven geven. Vaak wordt gedacht dat burgers vooral behoefte hebben aan bestuurders die goed kunnen luisteren. Volgens Alders is dit een misvatting. Het is belangrijk om als bestuurder te weten en te vertellen wat je wilt. Een open vraagstelling werkt niet: burgers willen bestuurders die iets vinden. Vervolgens kunnen ze het daar mee eens zijn of niet. Dat maakt de discussie scherper en dat is noodzakelijk voor een goed proces.

3 133 PIETER TOPS: ER WORDT MEER DAN VOORHEEN VAN BESTUURDERS VERLANGD DAT ZIJ PERSPECTIEF WETEN TE SCHETSEN Meer lezen over bestuurders met een visie? Zie het interview op pagina 15 met hoogleraar Pieter Tops PARTICIPATIE CV Naam: Hans Alders Geboren: 1952 PARTICIPATIEMOTTO Via participatie is het met de juiste spelregels mogelijk iets te laten ontstaan waar geen van de partijen afzonderlijk toe in staat is 1994 Minister van VROM; Betuwelijn, Tracéwet, Nimby-wet 2000 Onafhankelijk voorzitter Overleg Niet Rijkspartijen Tweede Maasvlakte; Partijen bij elkaar brengen, vertrouwen herstellen 2007 Commissaris van de Koningin in Groningen; Zuiderzeelijn 2009 Alderstafel Schiphol; Convenanten sluiten tussen betrokken partijen HEDEN Alderstafels luchthavens Eindhoven en Lelystad; Advies vanuit regionale belanghebbenden Leg altijd uit waarom Een bestuurder kan met zijn of haar eigen visie de discussie starten en richting geven. Vervolgens moet een open dialoog met de betrokkenen worden gevoerd om te zorgen voor voldoende draagvlak voor besluiten. Als iemand als bestuurder wordt gekozen, verwerft hij of zij het recht om te vertegenwoordigen, maar daarmee nog geen beleidslegitimiteit. Die legitimiteit moet een bestuurder gaandeweg een proces steeds weer verwerven. Dat geldt niet alleen voor overheden. Ook bedrijven moeten voortdurend zorgdragen voor een license to operate. Dit besef is niet altijd aanwezig, maar speelt bij elke organisatie en bij elke verandering een belangrijke rol. Voor grote ruimtelijke ingrepen is dus acceptatie van de samenleving nodig. Dat dit niet altijd goed wordt aangepakt, illustreert Alders met het voorbeeld van de Betuwelijn. Ik ben een voorstander van de Betuwe lijn. Inhoudelijk klopt het verhaal. Maar terugkijkend op het proces moet je constateren dat daarbij fouten zijn gemaakt. Er is, enigszins gechargeerd, simpelweg een tournee door het land gemaakt, waarin de boodschap werd verkondigd dat de Betuwelijn er zou komen. De omgeving stond voor een voldongen feit. Wanneer de omgeving pas in een laat stadium wordt betrokken en dan alleen krijgt uitgelegd dat er een spoorlijn komt, is het volgens Alders logisch dat er geen begrip is voor het project. Bij landdoorsnijdende verbindingen, zoals in het geval van de Betuwelijn, is het belangrijk om aan de voorkant van het proces te investeren in het goed uitleggen van het waarom van het project. Ga met dat verhaal het land in en begin pas later over de inpassing. Alders geeft aan dat de communicatie en beeldvorming in het voortraject goed doordacht moet worden. Ten tijde van de Betuwelijn toonde het NRC een prachtige foto van een weiland met bomen vol bloesem, met de kop: Einde van de Betuwe. Feitelijk klopte dat niet. De Betuwelijn kwam niet door het betreffende weiland te lopen. Maar dat deed er niet meer toe. Het beeld was al gecreëerd. Daardoor werd het project direct op een flinke achterstand gezet. Benut de kennis van de omgeving Voor de betrokkenen in de omgeving beginnen projecten bijna nooit bij nul. Binnen de muren van de overheid is vaak al uit voerig nagedacht over de problemen, de mogelijkheden en de oplossingen. In gedachten zijn bestuurders vaak al aan het schetsen, zonder zich te realiseren dat er een omgeving is die veel kennis in kan brengen. Dat schetsbeeld van bestuurders wordt vaak niet of te laat met de omgeving gedeeld. De overheid heeft regelmatig moeite om burgers en belangenorganisaties te accepteren als gelijkwaardige partners. Dat is jammer, zegt Alders. In ieder project vinden we betrokken en goed opgeleide mensen, die weten te verbinden en daardoor een meerwaarde tot stand kunnen brengen. Het zou de overheid sieren om hen als gesprekspartner te erkennen en te benutten om projecten beter te maken. Bestuurders en projectleiders moeten hun angst om met burgers of maatschappelijke organisaties aan tafel te gaan opzij zetten. Deze partijen leveren volgens Alders vaak een nuttige bijdrage aan de discussie. Het is voor politici en ambtenaren de kunst om tegenstanders zelfs degenen die roepen ik ben er klaar mee niet als potentiële hindermacht te zien, maar als een partij met belangrijke en verrijkende kennis. Elk project kent notoire nee-zeggers die een hindermacht vormen. De overheid heeft instrumenten om daarmee om te gaan. Wanneer het tot een procedure bij de Raad van State komt, is het belangrijk om aan te kunnen tonen dat er een zorgvuldig proces is doorlopen. Alders: De Raad van State stelt in dat soort gevallen de overheid ook echt wel in het gelijk. Maar als je als overheid niet actief bent geweest in een dialoog, dan help je zelf mee om de hindermacht sterker te maken. De juiste partijen aan tafel Het bovenstaande bevestigt de noodzaak om vooraf goed na te denken over het samenbrengen van de juiste personen aan tafel. Niet iedereen kan en moet aan de vergadertafel zitten, stelt Alders. Je moet uitzoeken wie de échte vertegenwoordigers zijn. Dat geldt voor burgers, maar ook voor overheden. De rijksoverheid bestaat niet. Het gaat om diegenen die als vertegenwoordiger worden gezien of die dat kunnen organiseren. Belangrijk is te achterhalen of er een organisatieverband is en of de vertegenwoordigers goed contact hebben met de achterban. De partijen aan tafel zijn zelf verantwoordelijk voor het raadplegen van hun achterban. Daarbij kunnen zij worden geholpen door bijvoorbeeld te voorzien in een goede informatievoorziening. De partijen die niet aan tafel komen, moeten het proces van a tot z kunnen blijven volgen. Anders is het niet mogelijk om ze aangehaakt te houden. Dat betekent dat je ook de niet deelnemende partijen tijdens het proces moet blijven opzoeken, bijvoorbeeld door het organiseren van informatieavonden om deze groepen bij te praten.

4 134 SNELLER & BETER MAGAZINE HANS ALDERS: HET LIJKT EEN CLICHE, MAAR VERTROUWEN KOMT TE VOET EN GAAT TE PAARD Gedurende het proces, zeker bij een langlopend dossier, zal het ook altijd gebeuren dat er nieuwe vertegenwoordigers aan tafel komen. Die partijen zullen opnieuw het proces moeten doormaken. Om er voor te zorgen dat dit niet het hele proces terug in de tijd werpt, is het belangrijk dat partijen de eerder gemaakte afspraken goed borgen in de betrokken organisaties. Aan de deelname aan tafel worden ook voorwaarden verbonden om te waarborgen dat er een constructief gesprek plaatsvindt. Partijen mogen bijvoorbeeld niet op een nee-standpunt blijven staan. Zij moeten bereid zijn om mee te praten en mee te denken over mogelijke oplossingen. Soms moet een partij ook accepteren dat ze een andere rol vervult dan normaal. Alders: Je rol moet je gegund worden en moet verankerd zijn in je eigen organisatie. Bij de start van het overleg moeten daarom duidelijke afspraken worden gemaakt over ieders rolopvatting. Openheid en gelijkwaardigheid Als de samenstelling van de overlegtafel duidelijk is, moet worden gewaarborgd dat partijen open met elkaar kunnen en durven praten. Alders hanteert hiervoor de spelregel dat alles wat er toe gezegd is, vervalt wanneer er geen overeenstemming is bereikt. Er is pas overeenstemming wanneer we het erover eens zijn dat er overeenstemming is. Gedurende het proces doen partijen soms concessies waar ze later niet aan gehouden willen worden als er op andere punten geen overeenstemming is bereikt. Zonder deze spelregel is elke partij bang om iets weg te geven. Ook is het belangrijk dat er goede afspraken worden gemaakt over de contacten met de media, zodat de partijen gezamenlijk controle houden over wat er naar buiten wordt gebracht. Tot slot benadrukt Alders dat partijen aan een overlegtafel meestal ongelijksoortig zijn en niet dezelfde middelen tot hun beschikking hebben. Daarom moet ervoor worden gezorgd dat alle partijen op een gelijkwaardig niveau aan de tafel deel kunnen nemen. Wanneer er bepaalde kennis ontbreekt of in twijfel wordt getrokken is het belangrijk dat partijen gefaciliteerd worden om dit te kunnen onderzoeken. Dit kan door daar bijvoorbeeld een budget voor vrij te maken. Participatie is maatwerk De lessen van Alders maken duidelijk dat participatie nog niet altijd goed gaat en dat het ook niet altijd gemakkelijk is. Er valt dus nog veel te leren, maar Alders geeft ook aan dat participatie niet bij elk project noodzakelijk is. Het heeft vooral waarde bij projecten die ingrijpende ruimtelijke gevolgen hebben en bij processen waar het vertrouwen tussen partijen weg is. Een aanpak als de Alderstafel kan dan worden gebruikt om het proces weer vlot te trekken. Hij benadrukt dat we ons moeten realiseren dat er veel vormen van participatie zijn. Er is een structurele beweging gaande waarin participatie een steeds prominentere rol krijgt. Maar de vorm waarin het wordt toegepast, zal blijven veranderen. Participatie is en blijft maatwerk. Maatwerk vraagt ook om een bepaalde mate van flexibiliteit. Voor elk proces moet voldoende tijd worden genomen om tot een goed resultaat te komen. Je voelt aan of partijen eruit kunnen komen. Soms kost dat een half jaar extra. Dan ga ik terug naar de bestuurders om die tijd te claimen. Dat ben je als voorzitter aan het proces en de partijen verplicht.

5 135