LEAN Management Theorie en Praktijk

Transcriptie

1 LEAN Management Theorie en Praktijk Organisatie en Bedrijfsvoering Luitenant-Kolonel Raymond Kramer Kapitein Roel de Laat 1

2 Inhoud Introductie & Awareness Waste Voice of the Customer Kando I LEAN Instrumenten SIPOC, VSM (Current&Future), 6S, Kaizen, Visual Management Lunch VSM praktijk Kando II & Kando IV LEAN Management in de praktijk Aandachtspunten, valkuilen en vragen/discussie

3 Introductie Introduction Luitenant-Kolonel Raymond Kramer Heden

4 Kennismaking Kapitein Roel de Laat heden

5 Introductie&Awareness Groepsdiscussie: Wat is LEAN? Noteer gedachten op flip-over om aan andere groepen te presenteren Ontwikkel een definitie voor LEAN

6 Wat is LEAN? Lean is een eindeloos proces op zoek naar verspilling, aanpassing aan veranderingen, en voortdurend verbeteren met in iedere actie de klant centraal. Verspilling = een activiteit die geen waarde toevoegt Doorstroming bevorderen door verminderen doorlooptijd. Van: Naar: T-shirt met LEAN T-shirt zonder LEAN 6

7 Wat is LEAN Management? Kent u dit? 7

8 LEAN Evolutie Begin 1908 Henry Ford Flowproductie van de T-Ford Einde WOII Toyota besparing $1.5 miljard in 1994 Huidige dag Principles of Lean Developed at Toyoda Loom Works Lean Developed at Toyota Sakichi Toyoda (30 s) (5y s, Jidoka) Deming/ Juran ( 50s) (14 points, statistical quality) Ohno ( 60/ 70s) (Toyota Production System) Lean rolled out to Japanese Suppliers Weefmachine - Just in Time ( 80s) (Kanbans, Pull systems, Visual management) Total Quality Management ( 80s) (SPC, Quality Circles, Kaizen) (culture change / benchmarking, Baldridge /EFQM, ISO9000) Lean goes international Motorola - Lean & Six Sigma ( 80s) (Allied Signal) GE ( 80s 90s) (Lean Six Sigma Developed, applied method for growth and product ivity improvement, workout) (Kotter etc - Transformation & Leadership) Lean & Lean Six Sigma is applied in the service sectors 8 Presentatie Rijksacademie

9 Literatuur 1990 The machine that changed te world-womack & Jones 1996 Lean thinking Womack & Jones 2004 The Toyota Way - Jeffrey K. Liker Leestips: 9 Presentatie Rijksacademie

10 Is het gewoon procesmanagement? Nee, LEAN is Nadruk op (volgens de klant) waarde toevoegende activiteiten De juiste goederen en/of diensten, juiste tijd, juiste plaats in de juiste hoeveelheid door het creëren van flow Hanteren van visueel management Go to the Gemba Continu en door iedereen verbeteren 10 Presentatie Rijksacademie

11 LEAN is niet Een gereedschapskist met een aantal trucjes Overal op bezuinigingen Een methode om af te slanken en te reorganiseren Star en weinig flexibel Complex en moeilijk 11 Presentatie Rijksacademie

12 Verschil LEAN en Six Sigma? Bij LEAN ligt de focus op de breedte van een proces, waarbij er gericht wordt op het verbeteren van de gehele waardeketen en verminderen van verspillingen. Bij Six Sigma ligt de focus op het bereiken van een diepte-analyse van delen van het proces om vervolgens de varantie en defecten te verminderen. Beide concepten hebben hetzelfde doel : Continuous Business Process Improvement Beide volgen ze een structurele benadering om root causes van problemen te identificeren en een optimale oplossing te vinden om herhaling van deze problemen te voorkomen. Six Sigma verbetert de prestatie van stappen in het proces die waarde toevoegen, waar LEAN zich focust op het elimineren van verspillingen. Six Sigma is een statistische methode, waar LEAN meer vertrouwt op Value Stream Maps en daarop volgende analyses. In deze module wordt voornamelijk LEAN behandeld. Indien er behoefte is aan Six Sigma, kunnen deze vragen ook worden beantwoord. 12 Presentatie Rijksacademie

13 Vijf principes van LEAN-thinking Specificeer wat waarde toevoegt voor de klant. Streef naar perfectie door voortdurend te verbeteren. Waarde Perfectie Waardestroom Waardestroom is de volgorde van stappen die waarde creëren. Verwijder activiteiten die geen waarde toevoegen. Produceer alleen wat de klant nodig heeft, wanneer die het nodig heeft door te reageren op de klantvraag. Pull Flow Flow creëren door producten/diensten vloeiend en zonder onderbrekingen door de waardestroom laten gaan.

14 Vijf principes van LEAN-thinking Waarde Elke activiteit die een product fysiek veranderd of een dienst levert waar de klant voor wil betalen. Waarde wordt gedefinieerd door de klant Lean heeft goed ontwikkelde tools voor het vaststellen van waarde in de ogen van de klant (Voice Of the Customer VOC). Zodoende is VOC essentieel voor het bepalen van waarde Stel waarde vast in de ogen van klant Een acceptgiro betalen via de bank duurt een aantal dagen (post, verwerking etc.).deze verwerkingstijd voegt geen waarde toe in de ogen van de klant Met internetbankieren worden transacties automatisch verwerkt en zijn ze direct zichtbaar op de bankrekening

15 Vijf principes van LEAN-thinking Waardestroom Identificeren van alle delen van het proces die benodigd zijn om een volledig product te maken, of een complete dienst te leveren. Lean introduceert Value Stream Mapping (VSM) om een waardestroom in kaart te brengen. Met een VSM kun je vervolgens optimaal verspillingen identificeren. Dit volgt later in deze module.

16 Vijf principes van LEAN-thinking Flow Demand Process step #1 Process step #2 Process step #3 Het product fysiek door het proces laten lopen Output Process step #6 Process step #5 Process step #4 Kenmerken van Flow: Geen voorraden Geen back ups Geen Work In Progress 1 6

17 Vijf principes van LEAN-thinking Flow Het idee achter Flow is dat het product of de diensten vloeiend, zonder verstoringen, door de waardeketen bewegen. Flow - Visa Het tempo van de flow is gesynchroniseerd met de consumptie door klanten dit wordt ook wel de drumbeat (van het proces) of de takt time (van klantvraag) genoemd. Indien mogelijk zou Single piece flow gehanteerd moeten worden. Het belangrijkste wachttijd moet worden voorkomen. Wachttijden worden veroorzaakt door grote voorraaden, wachtrijen, productvoorbereidingen, WIP (Work in Progress) etc. Hand-offs moeten worden geminimaliseerd. Layout van gebouwen moeten aangepast worden om flow te optimaliseren.

18 Vijf principes van LEAN-thinking Pull Gebruik een systeem waarbij de productie, bij elke stap in het proces, wordt getriggered door klantvraag Upstream Output geproduceerd Product en / of Service beschikbaar Downstream Customer pull bij consumptie Trigger Informeert productieproces (wat, wanneer, waar en hoeveel) Produceer niet voordat het moet! 1

19 Vijf principes van LEAN-thinking Perfectie Paradigmas breken -Terry Tate Zoek constant naar nieuwe manieren voor verbeteringen om het proces te perfectioneren. Verwerp conventionele vaste ideeën / paradigma's ( Zo doen we het al jaren ). Lean ideeën zijn oneindig! Moedig proactieve houding aan Creëer (indien mogelijk) standaarden (werkinstructies) Creëer monkey-proof processen (Poke-Yoke) Zorg voor betrouwbare machines/ict etc.

20 Wat is de focus van Lean? Ongelijke werklast Mura = variatie in de uitvoering van een proces die niet veroorzaakt wordt door de eindklant. Work to Perfection Specify Value 5 Principes Map the Value Stream Mura Lean Muri Muda Verspilling Muda = iedere activiteit die middelen/tijd verbruikt maar geen waarde creëert voor de klant. Overbelasting Muri = overbelasting op materieel, mensen, faciliteiten veroorzaakt door mura en muda. Implement Pull Establish Flow

21 Overwegingen bij de implementatie van Lean Noodzaak om te veranderen Duidelijke visie Capaciteit om + + te veranderen + Klein beginnen = SUCCESVOLLE VERANDERING Capaciteit om Duidelijke visie + + te veranderen + Klein beginnen = Weinig prioriteit Weinig actie Noodzaak om te veranderen Capaciteit om + + te veranderen + Klein beginnen = Snelle start Zonder richting Noodzaak om te veranderen + Duidelijke visie + + Klein beginnen = Angst, Frustratie Noodzaak om te veranderen Capaciteit om + Duidelijke visie + te veranderen + = Lukrake inspanningen Valse starts 2

22 Waste 8 soorten verspillingen TIM WOODS Transportation: onnodige beweging van goederen, gereedschap en onderhanden werk van punt A naar punt B. Inventory: te grote voorraad, opstapelen werk. Motion: onnodige bewegingen (van mensen) op eigen werkplek.

23 Waste 8 soorten verspillingen TIM WOODS Waiting: wachttijd tussen 2 procestappen, waarin geen waarde wordt toegevoegd. Periodes van inactiviteit van mensen, machines, gereedschap en informatie. Overproduction: te veel, te vroeg produceren. Is meest schadelijke verspilling! Overprocessing: onnodige processtappen. Buitensporig complexe processen, te veel gespecificeerde processen. Defects: foutieve of ineffectieve handelingen. Skills: verspilling van talent en kennis.

24 Waste Skills (Not recognising peoples talents & abilities, capabilities or contribution towards being able to make improvements, micro management vempowering/coaching) Defects (Incorrect data entry, pricing and quoting errors, lost files or records) Over Processing (Duplicating reports or info, repetitive data entry, constantly revising documents, multiple checking of work, process workarounds) Value-Added Work 1% - 7% D S O O Transport (Physically moving paper of applications within departments, physically moving paper between departments, excessive filing of documents) T I M W Inventory (Files awaiting signature or approval, Purchasing excessive office materials, files awaiting completion by others, batches of applications waiting to be processed) Motion Waiting Over Production (Producing things too early, Making too many copies, reports no one needs, ing faxing documents people already have, banking funds at the end of day rather than on completion of application) (Searching for files on desktop, looking for documents, carrying paper work to another process/department) (Waiting in a queue, excessive signatures or approvals, delays in receiving info, Agents waiting for It systems to refresh) 24

25 Wat is LEAN Management? Voice of the Customer (VOC) Definitie klant: Voice of the Customer Ieder persoon of iedere organisatie die een product of dienst (output) ontvangt uit de activiteitenstroom (proces). The Greatest Value Can Come From a Small Portion of Your Customer Base Total Customers Total Value Klanttypes: binnen organisatie: medewerkers; buiten organisatie: afnemer van de dienst/product; wet- en regelgeving: bepaalde regels en voorschriften waaraan een proces of product moet voldoen.

26 Wat is LEAN Management? Voice of the Customer (VOC) Het Kano Model is bedoeld voor de bewustwording van verschillende typen in klantbehoeftes. Er zit een significant risico aan het blind voldoen van (alle) klantbehoeftes zonder dat men zich bewust is van verschillende typen in klantbehoeftes, en dus ook de daar aan verbonden eisen. Zonder dit bewustzijn riskeert een team: - Leveren van niet noodzakelijke kwaliteit - Alleen focus op wat klanten zeggen en niet wat ze denken of geloven.

27 Wat is LEAN Management? Voice of the Customer (VOC) Dissatisfiers Basis requirements (worden ook wel must have genoemd). Verwachte kenmerken of karakteristieken van een product of dienst. Over deze behoefte wordt niet vaak gesproken (vaak vanzelfsprekend). Als aan deze behoeftes niet wordt voldaan is de klant extreem teleurgesteld. Satisfiers Performance requirements (worden ook wel nice to have genoemd). Standaard karakteristieken die klanttevredenheid verhogen of verlagen naar mate van aanwezigheid/kostenbaten/gebruiksgemak etc. Over deze behoeftes wordt vaak gesproken. Delighters Excitement requirements. Onverwachte kenmerken of karakteristieken die indruk maken op klanten om zodat extra credit verdiend kan worden. Over deze behoeftes wordt vanzelfsprekend niet gesproken.

28 KANDO Game Ronde 1

29 Lean Instrumenten

30 Lean Instrumenten Overzicht Lean Instrumenten SIPOC Value Stream Mapping 6S methode Visual Management Kaizen

31 Lean Instrumenten SIPOC SIPOC Stamt uit Total Quality Management in de jaren 80 Vaak gebruikt bij de kick-off van het verbetertraject Om bijvoorbeeld de scope te bepalen Geeft inzicht in de belangrijkste invloeden op een proces In een oogopslag overview van het (te verbeteren) proces Voordeel t.o.v. andere hulpmiddelen bij procesmanagement is dat SIPOC dwingt om (in een vroeg stadium van het verbeterproject) vanuit de klant te denken (achterhalen VOC!) 31 Presentatie Rijksacademie

32 Lean Instrumenten SIPOC Suppliers Inputs Process Outputs - Customers S I P O C KPI s/ctq s Identificeer welke output van invloed is op het tevredenheidslevel van de klant.

33 Lean Instrumenten SIPOC 33 Presentatie Rijksacademie

34 Lean Instrumenten Value Stream Mapping Value Stream Mapping (VSM) Value Stream Thinking In kaart brengen van de waardestroom; alle stappen en informatiestromen in een proces die leiden tot de productie van een product of dienst (in de loop van de tijd) Vaak de tweede stap van het verbetertraject Daadwerkelijk identificeren van waarde (VA),verspilling (NVA/NNVA) etc. Daadwerkelijk achterhalen probleemoorzaken en bedenken oplossingen Belangrijk om alle stakeholders erbij te betrekken! 34 Presentatie Rijksacademie

35 Lean Instrumenten Value Stream Mapping Proces VSM Selecteer proces Betrek stakeholders Herzie en verfijn VSM Doorloop proces Go to the Gemba! Identificeer verantwoordelijken en tijdschema Maak VSM huidige situatie Kando Maak implementatieplan Concrete verbetertechnie ken Maak VSM toekomstige situatie

36 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map Het proces om een VSM te maken is een praktisch proces. Het team moet worden geenthousiasmeerd om met elkaar de schouders eronder te zetten en de zaken op papier te zetten Als ze vragen hebben, dan moeten ze de informatie uit eerste hand krijgen, dus de mensen die het betreffende werk zelf uitvoeren: Go to the Gemba (oftewel, ga naar de werkvloer) Uit SIPOC gehaald 36 Presentatie Rijksacademie

37 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map 37 Presentatie Rijksacademie

38 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map 38 Presentatie Rijksacademie

39 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map Iets wat ons helpt te begrijpen wat er aan de hand is en wat we kunnen verbeteren Bron: John Seddon, vanguard Consulting Waarom meten? Om verbeteringen te kunnen doorvoeren moeten we begrijpen hoe het huidige proces functioneert met (de belangrijkste) indicatoren (nulmeting) Value added time Waarde toevoegende tijd Non-value added time Wat moet je meten? Moet de doelstellingen van de organisatie in termen van kosten, niveau dienstverlening en/of kwaliteit Distance Afstand Inspection Wees flexibel Selecteer degene die je mogelijk al gebruikt Set-Up Instellen Wachten Rework Herstelwerk Hoe? Waarom nog meer? 39

40 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map De Data Box is een methode waarin data wordt verzameld bij elke individuele processtap op een zodanige manier, dat vergelijkingen kunnen worden gedaan en analyses kunnen worden verricht op de data Deze data kan worden gebruikt om (potentiele) verbeteringen te identificeren, omdat het inzicht geeft in de prestaties van het huidig proces De data moet juist en actueel zijn. Niet over wat het vorige jaar was of wat het volgend jaar moet zijn NB Belangrijk aandachtspunt is dat het team begrijpt dat dit slechts een foto is van het proces en dat het hen helpt om de uitgangspositie vast te stellen op basis waarvan men de verbeteringen gaat doorvoeren Trigger Done Flow time Manual time People Work in progress Yield Wat activeert de processtap om te gaan werken? Hoe weten we dat de processtap volledig gereed is? Verstreken tijd Bewerkingstijd Aantal mensen die deze processtap uitvoeren Aantal items die klaar staan om te worden bewerkt Fouten als een % van de totale populatie 40 Presentatie Rijksacademie

41 Value Stream Mapping Current State Het maken van een Value Stream Map Voorbeelden van slechte doelen om te meten: 1. Gespreksduur op een Call Center 2. Aantal mensen diploma uitgereikt 3. Politie Aan een boetequotum voldoen 4. etc. 41

42 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map 42 Presentatie Rijksacademie

43 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map 43 Presentatie Rijksacademie

44 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map 44 Presentatie Rijksacademie

45 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map 45 Presentatie Rijksacademie

46 Value Stream Mapping Het maken van de Value Stream Map 46 Presentatie Rijksacademie

47 Lean Instrumenten Value Stream Mapping Proces VSM Selecteer proces Betrek stakeholders Herzie en verfijn VSM Doorloop process Maak VSM huidige situatie Creativiteit! Out-of-the-Box etc. Trap in Metro Identificeer verantwoordelijken en tijdschema Maak implementatieplan Identificeer mogelijke verbeteringen Maak VSM toekomstige situatie

48 Lean Instrumenten Value Stream Mapping Hoe bepaal je welke verbeteringen in de Future state geïmplementeerd dienen te worden? Hoge Kosten V2 V3 De volgende stap is het identificeren van verbeteringen, die (direct) geïmplementeerd kunnen worden in de Future state. V1 V6 V5 Elke verbetering moet apart worden behandeld om te beoordelen of het überhaupt mogelijk is om deze te implementeren en wat voor tijdsframe dat zou kunnen. Dit kun je vervolgens visueel weergeven (zie afbeelding) zodat iedereen in één oogopslag kan zien welke verbeteringen in de Future state geïmplementeerd worden en welke niet. 48 Lage Kosten V8 V4 Kort Medium Lang Benodigde tijd te implementeren V7

49 Lean Instrumenten Overzicht Lean Instrumenten SIPOC Value Stream Mapping 6S methode Visual Management Kaizen

50 Lean Instrumenten 6S methode 6s model, iedereen, 5 minuten elke dag 2. Schikken 1. Scheiden 5 S 6. Veiligheid 5. Stimuleren en instand houden 3. Schoonmaken 4. Standaardiseren

51 Lean Instrumenten 6S methode Doel van 6S Creëren van betrokkenheid en samenwerking Verhogen bewustzijn en eigen verantwoordelijkheid Prettiger voor de medewerkers zelf om in te werken (Veiliger, minder zoeken naar spullen etc.) Verhogen van het kwaliteitsbewustzijn Eerste aanzet tot het continu verbeteren

52 Lean Instrumenten 6S methode Scheiden (Sort) Het onnodige scheiden van het nodige Vaststellen wat je nodig hebt voor je werkzaamheden Verwijderen van spullen die je niet nodig hebt 52 Presentatie Rijksacademie

53 Lean Instrumenten 6S methode Scheiden (Sort) (Vervolg) Hoe doen we het? Red Tagging (6S): Identificeer ongewilde en ongebruikte items Zorg dat het team deze al eerste definieert Elimineer deze items Behoud alleen benodigde items Sla ongewilde en ongebruikte items (met red tag) op in een aparte 6S container of ruimte Na een tijdje deze 6S container of ruimte legen 53 Presentatie Rijksacademie

54 Lean Instrumenten 6S methode Schikken (Set in order) Bepaal de meest geschikte locatie voor benodigde spullen Plaats vaak benodigde spullen binnen handbereik Sla overbodige spullen op buiten de werkplek Spullen moeten in de juiste volgorde van gebruik worden geplaatst Maak opslag locaties groot genoeg voor makkelijk gebruik Elimineer overbodige beweging om naar spullen te reiken (Waste Movement) 54 Presentatie Rijksacademie

55 Lean Instrumenten 6S methode Schoonmaken (Shine) Schone werkruimtes bevorderen het leveren van kwaliteit en verhogen het moraal! 55 Presentatie Rijksacademie

56 Lean Instrumenten 6S methode Standaardiseren (Standardise) Visuele standaarden Visual Management Maak de ruimte een obvious office Alle items hebben specifieke duidelijk gemarkeerde locatie Makkelijk om te zien of er iets niet op zijn plek ligt 56 Presentatie Rijksacademie

57 Lean Instrumenten 6S methode Visuele standaarden Visual Management Visual Management Tankstation Standaardiseren (Standardise) (Vervolg) Visueel Management speelt een niet te onderschatten rol in de interne communicatie van een organisatie. Bijna driekwart van fouten die op de werkplek worden gemaakt is terug te voeren op een gebrek aan communicatie. Door zaken zichtbaar te maken enthousiasmeer je medewerkers, motiveer je ze en benut je ieders mogelijkheden optimaal.' Visual Management Parkeerplek 57 Presentatie Rijksacademie

58 Lean Instrumenten 6S methode Standaardiseren (Standardise) (Vervolg) Visuele standaarden Visual Management Verminderde zoektijd 58 Presentatie Rijksacademie

59 Lean Instrumenten 6S methode RAF Cottesmore - Before

60 Lean Instrumenten 6S methode RAF Cottesmore - After

61 Lean Instrumenten 6S methode Standaardiseren (Standardise) (Vervolg) Visuele standaarden Visual Management Best practice: zorg dat je weet wat de best practice is voordat je gaat standaardiseren. Dit kan ook een combinatie zijn van verschillende ideëen van mensen. Reduceer variatie: geen consistentie betekent geen voorspelbaarheid en dus geen verbetering van de flow mogelijk. Documentatie/meetbaarheid: zorg voor step-bystep instructies van de best practice zodat iedereen gemakkelijk de best practice kan uitvoeren Standaardisatie Pit Stop Standaardisatie Pit Stop F1 61 Presentatie Rijksacademie

62 Lean Instrumenten 6S methode Standaardiseren (Standardise) (Vervolg) Visuele standaarden Visual Management Poka Yoke: zorg ervoor dat er niet van standaarden kan worden afgeweken 62 Presentatie Rijksacademie

63 Lean Instrumenten 6S methode Stimuleren en in Stand houden (Sustain) Het is belangrijk om: Standaarden te volgen (Poka Yoke) Standaarden te verbeteren Standaarden te promoten Hoe doen we het? Met een periodieke audit Filosofie Continu Verbeteren 63 Presentatie Rijksacademie

64 Lean Instrumenten 6S methode Safety Markeer Safety zones Zorg voor Persoonlijke Beschermings Middelen Veiligheidsprocedures (Brandalarm) Veiligheidsborden 64 Presentatie Rijksacademie

65 Lean Instrumenten 6S methode De voordelen na 6S Minder heen en weer lopen Minder zoeken naar spullen Minder dingen die in de weg staan Minder informatie die niet belangrijk is Minder ergenis Minder discussie van ploeg naar ploeg Meer tijd voor de dingen die belangrijk zijn Meer overzicht Meer kans om te vinden wat je nodig hebt Meer invloed op je eigen werkplek Boeing LEAN

66 Lean Instrumenten Kaizen Kaizen a definition Kai In stukken breken Modificeren Veranderen Zen Denken Goed maken Beter maken Kaizen Methodische procesanalyse Betrek mensen die betrokken zijn in het proces Voortdurend verbeteren

67 Lean Instrumenten Kaizen Gemba Kaizen Continue verbetering op werkvloerniveau (Yokoten Organisation wide) Klein, snel, incrementele verandering uitgevoerd op de werkvloer Uitgevoerd door werkgroepen / teams Geleid door teamleader Korte uitspatting met activiteiten om een specifiek probleem te verhelpen en een verbetering te implementeren. Duurt ongeveer 1-4 uur Hoshin Kaizen Strategisch ingestelde verbetering (Jishuken Mgt Directed) Vastgestelde verandering van een processtap uitgevoerd op de werkvloer Uitgevoerd door werkgroepen / teams Geleid door teamleader of facilitator Korte uitspatting met activiteiten om een specifieke verandering te implementeren in lijn met de VSM of andere gehanteerde verbetertechniek. Duurt ongeveer dagen Kaikaku Radicale verandering (Kaizen Blitz) Grote snelle verandering uitgevoerd op de werkvloer met als doel de methode van werken compleet te veranderen. Uitgevoerd door werkgroepen / teams Geleid door specialist facilitator Activiteiten om een specifiek probleem te verhelpen en een radicale verbetering te implementeren Duurt ongeveer 3-5 dagen

68 Lean Instrumenten Kaizen Kaizen Verbeterteams PDCA Go the Gemba data verzamelen Zoek de verschillen - Moordzaak Deze Kaizen - instrumenten worden in de volgende slides nader toegelicht: Oorzaak & Gevolg diagram (visgraat of Ishikawa) Pareto-analyse 5x Why Brainstormen

69 Lean Instrumenten Oorzaak & Gevolg diagram Wat is een Oorzaak & Gevolg diagram? Het is een tool dat helpt om mogelijke oorzaken van een probleem te identificeren, sorteren en visueel weer te geven. Wordt ook wel Visgraat of Ishikawa-diagram genoemd. Het illustreert de relatie tussen de hoofdoorzaken van een probleem en de factoren die dit beïnvloeden. Brengt structuur aan door standaard 6M indeling 69 Presentatie Rijksacademie

70 Lean Instrumenten Pareto analyse Number of Defects Complaints Cost Sched Cabin Bags Rgs Tix 80% 50% Etc. Top 3 klachten vertegenwoordigd 80% van de problemen. Andere teams werken aan klachten Cost en Scheduling. Jullie team is gevraagd om de Cabin gerelateerde problemen aan te pakken. Binnen Cabin worden de meeste klachten gegenereerd door de accommodatie. Van deze klachten gingen de meeste over bagageruimte voor handbagage. Business Class 55% = male = female Economy Geen trend zichtbaar in man/vrouw of reisklasse. 45% First Class 49% Cabin-related Complaints 80% Cabin Physical Accommodations 80% Bag Accommodations (Storage) 80% Number of Defects 50% 50% 65% 50% Accom. Food Bevs Ent Sound Other Bag Room Leg Room Seat Width Head Room Rest Room Other In het laatste jaar, had 65% van de passagiers klachten over te kleine bagageruimtes boven het hoofd voor handbagage. Door de Pareto analyse ga je dat probleem dus als eerste oplossen. Ovhd Bin Under Seat Garment Rack Other 70 Presentatie Rijksacademie

71 Lean Instrumenten 5x WHY Gebruik de 5x WHY methode om de ROOT CAUSE van het defecte kopieerapparaat te achterhalen Q : WHY has Photocopier stopped? A : Fault Occurred! Q : WHY has a fault occurred? A : Paper Jammed! Q : WHY Is paper jammed? A : Stuck in the compartment! Q : WHY has it got stuck? A : Paper was damaged! Q : WHY is the paper damaged? A : Box was dropped! Root-cause Now start to think of solutions Presentatie Rijksacademie

72 Lean Instrumenten 5x WHY Jefferson s Memorial Het steen van Jeffersons Memorial was de laatste jaren behoorlijk gaan afbrokkelen. Na een kort onderzoek zijn ze erachter gekomen dat het regelmatig schoonmaken de oorzaak was. Dit regelmatig schoonmaken werd weer veroorzaakt doordat er elke keer grote hoeveelheden vogelpoep op het memorial te vinden was. Hoe dit op te lossen? Root cause Jeffersons Memorial 72 Presentatie Rijksacademie

73 Lean Instrumenten Brainstorming Left side of Brain Right side of Brain De rationele zijde Systematisch handelen Evaluatie en logisch nadenken De creatieve zijde Abstract handelen Denken in plaatjes Alleen de realiteit in ogenschouw Vrij denken zonder beperkingen Het is een vaardigheid, de enige manier om een vaardigheid te ontwikkelen is oefenen. Werking hersenhelften 73 Presentatie Rijksacademie

74 Lean Instrumenten Brainstorming Brainstorm regels 1. Zorg voor een helder en duidelijk topic 2. Team activiteit, rond de tafel of rond het bord 3. Kwantiteit geen kwaliteit 4. Geen kritiek op andere ideeën 5. Noteer ideeën die vaker terugkomen 6. Ga geen ideeën uitwerken tijdens de sessie 7. Noteer direct als de spreker het heeft gezegd 8. Boorduur voort op ideeën van anderen 9. Denk Out of the Box 10. Gebruik pass bij gebrek aan idee. 11. Sessie duurt ongeveer Mins 12. Pauzeer na de sessie voordat men aan de uitwerkingen begint. 74 Presentatie Rijksacademie

75 Lean Instrumenten Value Stream Mapping Praktijk 75 Presentatie Rijksacademie

76 KANDO Game Ronde 2 en Ronde 4

77 Lean management in de praktijk

78 Lean management in de praktijk LEAN Bij CLSK, hoe het begon In 2009 project voortdurend verbeteren bij CLSK Samenwerkingsovereenkomst met KPMG LUMARA omarmt LEAN Management Ruim 300 medewerkers Lean opleiding Ruim 30 trainers opgeleid Overeenkomst KPMG afgerond Vele projecten opgepakt en afgerond

79 Lean management in de praktijk Voortdurend verbeteren binnen CLSK Streven om voordurend leren en verbeteren Continue verbeteren van de eigen prestaties LUMARA besluit voor LEAN Management Vanuit de medewerkers Gericht op alle processen Gedragen door de leiding Nadruk op scholing en ondersteuning

80 Lean management in de praktijk Voortdurend verbeteren binnen CLSK Voorbeelden LEAN management Vliegbasis Volkel SIPOC hoofdprocessen vliegbasis Volkel. Heel belangrijk om de scope tijdens een reorganisatie in juiste richting te houden

81 Lean management in de praktijk Voortdurend verbeteren binnen CLSK Voorbeelden LEAN management vliegbasis Volkel Werkplaats gronduitrusting

82 Lean management in de praktijk Voortdurend verbeteren binnen CLSK Voorbeelden LEAN management vliegbasis Volkel Bedrijfsplan in de vorm van X-matrix

83 Lean management in de praktijk Voortdurend verbeteren binnen CLSK Voorbeelden LEAN management Defensie Helikopter Commando LEAN bij GU fase onderhoud Chinook

84 Lean management in de praktijk Borging binnen de CLSK-organisatie Borging binnen de CLSK-organisatie Onderdeel van leiderschapsopleidingen Onderofficieren Officieren Oprichting Kenniscentrum Kennis borgen Successen delen Communicatie Inrichten lokale Onderdeel Begeleidingsteams (OBT) Lokaal faciliteren Kennisbank Coördinatie projecten 84 Presentatie Rijksacademie

85 Lean management in de praktijk Resultaten Bedrijfsprocessen doorlooptijden sterk gereduceerd Werkplekken efficiënter ingedeeld Formulieren vereenvoudigd Kortere vergaderingen Minder kosten/geldbesparing Minder bureaucratie

86 Aandachtspunten en valkuilen

87 Aandachtspunten en valkuilen Met Lean zal ook een stuk cultuur moeten veranderen Problemen zijn verbeterkansen Mensen zijn geen problemen, maar probleemoplossers! Betrek de werkvloer De nadruk moet liggen op voortdurend verbeteren in plaats van iemand de schuld geven. Problemen worden geïdentificeerd als gevolg van een verhoogd wederzijds vertrouwen Zet onnodig werk buiten de deur!! ELIMINEER VERSPILLING!! Creëer draagvlak Leiderschap met lef Begin niet te groot (laaghangend fruit)

88 Wanneer beginnen? GISTEREN Maar het is niet moeilijk om te beginnen: ❿Wat frustreert u het meest? ❿Wat maakt dat u uw werk niet af krijgt? ❿Waarmee verdoet u uw tijd?

89 Waar heeft LEAN betrekking op Op alles!!! Dus: Wees creatief Kijk continu voor nieuwe ideëen Verken onbekende gebieden Verken je eigen geest Visualiseer situaties Neem meerdere variabelen in ogenschouw Stel prioriteiten Machines, materiaal, methoden, manpower, omgeving Geef nooit kritiek The crazy solution might just be the next sticky note

90 Aandachtspunten en valkuilen U moet het zelf doen!!!

91 Vragen? Good things happen when you go for it.

92 Fijne avond! Om vanavond waiting, motion en andere waste te voorkomen, alvast een tip. 92 Presentatie Rijksacademie