Vergelijkingstool Kennisbank Filantropie en Goede Doelen Nederland
|
|
- Lander ten Wolde
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Vergelijkingstool Kennisbank Filantropie en Goede Doelen Nederland Kennisbank Filantropie in het kort Stichting Kennisbank Filantropie is eind 2006 ontstaan uit de Donateursvereniging. Eind 2011 heeft de stichting Samenwerkende Brancheorganisaties Filantropie (SBF) waartoe Goede Doelen Nederland behoort, initiatief genomen tot een sector brede databank waarvoor Kennisbank Filantropie de basis vormt. MISSIE Kennisbank Filantropie wil bijdragen aan een betere samenleving door vanuit een onafhankelijke positie en op objectieve wijze gegevens van filantropische instellingen te beheren en te ontsluiten aan het Nederlandse publiek. DOELSTELLING Het bevorderen van effectiviteit en efficiëntie in de filantropische sector door het verzamelen en beheren van gegevens van alle Nederlandse filantropische instellingen en hun functioneren op één centraal punt en dit publiekelijk toegankelijk te maken. Huidige status Op dit moment bevat de databank gegevens van ruim fondsenwervende instellingen en vermogensfondsen. De werkwijze van Kennisbank Filantropie is gebaseerd op self reporting: de instellingen voeren zelf hun gegevens in via een online vragenlijst. Kennisbank Filantropie hanteert ter bevordering van de betrouwbaarheid een validatieprocedure bij invoer en periodiek op bestaande data. Naast algemene en financiële informatie bevat de databank ook de Performance Prediction Scan (PPS) criteria. De Performance Prediction Scan (PPS) maakt de kans op positieve maatschappelijke prestaties van goede doelenorganisaties inzichtelijk. PPS is ontwikkeld door onderzoekers van het Erasmus Centre for Strategic Philanthropy (ECSP). De PPS is een procesmodel. Dat betekent dat het model kijkt of specifieke organisatieprocessen aanwezig zijn. Van deze organisatieprocessen is in de wetenschap en praktijk bevonden dat ze positief gerelateerd zijn aan de maatschappelijke prestatie van goede doelen. De PPS bestaat momenteel uit 26 organisatieprocessen die zijn onderverdeeld in 3 pijlers: Transparantie, Organisatie en Activiteiten. In de bijlage is een nadere beschrijving van de PPS methodiek opgenomen. Kennisbank Filantropie geeft zelf geen waardeoordeel en is geen keurmerk. Gebruikers van de databank kunnen op basis van de beschikbare informatie wel een waardeoordeel geven. De databank kent een aantal zakelijke gebruikers: ABN AMRO MeesPierson, Van Lanschot, ECSP, Walburg Pers, NRC Media, SDU uitgevers, FondsenZoeken.nl en de Nationale Goede Doelen Test. Samenwerking met Goede Doelen Nederland Kennisbank Filantropie werkt nauw samen met de SBF en met Goede Doelen Nederland. Voor leden van Goede Doelen Nederland brengt dit grotere efficiëntie met zich mee doordat de gegevens van de instelling op een centraal punt worden aangeleverd en informatie op uniforme wijze zichtbaar wordt via diverse gebruikers van de databank. Maar er wordt ook een beroep gedaan op het aanleveren van informatie bij Kennisbank Filantropie ter vergroting van de transparantie. Een concrete stap in de samenwerking met Goede Doelen Nederland (toen nog VFI) was in 2013 de ontwikkeling van een vergelijkingstool. Goede Doelen Nederland is nauw betrokken geweest bij de ontwikkeling van deze online tool, die een aantrekkelijke service biedt aan haar leden.
2 Vergelijkingstool goede doelen Met de vergelijkingstool hebben organisaties de beschikking over trendinformatie en kunnen ook de eigen prestaties met de prestaties van andere goededoelenorganisaties worden vergeleken. Alle leden van Goede Doelen Nederland die meewerken aan de sectoranalyse kunnen kosteloos gebruik maken van de geactualiseerde online vergelijkingstool met de volgende functionaliteiten: - Zonder tussenkomst van Goede Doelen Nederland en Kennisbank Filantropie rechtstreeks te gebruiken door in te loggen met voor de instelling unieke inlogcodes. - De eigen instelling flexibel vergelijken met instellingen naar keuze: met leden van Goede Doelen Nederland op naam of een anonieme vergelijkingsgroep die zelf is samen te stellen aan de hand van meerdere filters. - Vergelijken van gevalideerde financiële gegevens en op resultaten van de Performance Prediction Scan (mits door de instelling ingevuld). - Op elk gewenst moment inloggen en vergelijkingen maken. - Jaarlijkse update van de data. Voor andere goededoelenorganisaties, niet-leden, zijn de gegevens alleen anoniem te vergelijken en zijn kosten verbonden aan deelname aan de vergelijkingstooltool. Afhankelijk van de jaarlijkse inkomsten van de organisatie betaalt een organisatie 195, 375 of 595 euro per jaar (tarieven 2015). Zakelijke gebruikers van Kennisbank Filantropie hebben niet de beschikking over de vergelijkingstool, tenzij Goede Doelen Nederland daar op verzoek van Kennisbank Filantropie in een individueel geval uitdrukkelijk mee zou instemmen.
3 Bijlage Wat Doet de PPS Methodiek wel en niet volgens het ECSP? De PPS is geen meetinstrument dat inzicht geeft in de behaalde maatschappelijke impact van een goed doel. Daarom wordt in de PPS gesproken over maatschappelijke prestatie en niet maatschappelijke impact. Het is geenszins de bedoeling de indruk te wekken dat deze methodiek daadwerkelijk maatschappelijke impact meet. Impact kan alleen achteraf gemeten worden, en door de complexiteit van impact metingen wordt het ook meestal op project niveau en niet op organisatie niveau gemeten. De PPS is een voorspellende methodiek die de waarschijnlijkheid op een positieve maatschappelijke prestatie inzichtelijk maakt. Doordat de PPS voorspellend is, kunnen we op basis van de opgestelde criteria slechts benaderen welke goede doelen organisaties naar verwachting een hogere maatschappelijke prestatie zullen behalen. De scan is gebaseerd op een set van organisatieprocessen die van belang zijn om een positieve maatschappelijke prestatie te bewerkstelligen. De PPS is dus een organisatiescan. Indien een organisatie voldoet aan een criterium, verhoogt dat de kans op een positieve maatschappelijke prestatie. Doelgroepen De PPS is ontwikkeld voor de volgende doelgroepen: 1. De goededoelenorganisatie zelf in de eerste plaats; bestuursleden, directieleden en andere werknemers die de effectiviteit van de organisatie willen vergroten. De PPS biedt een (kosteloos) overzicht van succesfactoren; een meetlat om het goed doen, beter te doen. De PPS is een tool voor transparante communicatie. De PPS maakt het mogelijk om van elkaar te leren door de eigen prestatie te vergelijken met die van andere goede doelenorganisaties op een gezamenlijk thema of met een soortgelijke doelstelling. 2. De donateur en andere belanghebbenden die heldere informatie krijgen over criteria die verband houden met de prestaties van goede doelenorganisaties. Pijlers Performance Prediction Scan De PPS steunt op drie pijlers waarop een goededoelenorganisatie (GDO) gescand wordt: Transparantie, Organisatie en Activiteit. Per pijler is een aantal thema s met onderliggende criteria benoemd. Dit ziet er schematisch als volgt uit.
4 Pijler Thema Criteria = succesfactoren voor het op effectieve wijze behalen van gestelde doelen = vragen in vragenlijst Kennisbank Filantropie Transparantie 1. De organisatie is bereikbaar per post, mail en telefoon. Bereikbaarheid 2. De organisatie heeft een website. Transparantie geeft belanghebbenden de kans de GDO te controleren op het behalen van gestelde doelen. Feedback en informatie is cruciaal voor het aanpassen van de activiteiten en de strategie. Wanneer de GDO zich hiervoor openstelt is het leereffect groter en kan zij efficiënter en effectiever handelen. Organisatie De focus, de wijze waarop een GDO haar strategie formuleert en de wijze waarop een GDO georganiseerd is, beïnvloeden haar capaciteit om haar doelen te behalen. Activiteit Met activiteiten worden projecten en programma s bedoeld die de GDO onderneemt om haar doelstelling te behalen. Een goede opzet van de activiteiten vergroot de kans dat de GDO daadwerkelijk bereikt wat zij beoogt. Wanneer de GDO bij het opzetten, monitoren en evalueren van de activiteit de doelgroep en andere relevante groepen actief betrekt, kan de GDO van hen leren. Dit komt de effectiviteit bij het behalen van gestelde doelen ten goede. Verslaggeving Publicatie online Richting Strategie Bestuur Aanpak Draagvlak Evaluatie 3. De organisatie heeft een klachtenprocedure. 4. Er is een opvraagbaar beleidsplan. 5. Er is een opvraagbaar jaarverslag. 6. Het jaarverslag bevat resultaten t.o.v. doelen, een jaarrekening en een begroting voor het komend jaar. 7. De organisatie publiceert het beleidsplan op haar website. 8. De organisatie publiceert het jaarverslag op haar website. 9. De identiteit van min. 3 bestuursleden staat op de website. 10. De statutaire doelstelling is specifiek (doelgroep, hoofdactiviteit, de beoogde verandering). 11. De activiteiten vloeien direct voort uit de statutaire doelstelling. 12. Het beleidsplan beschrijft de plannen en strategie voor minimaal 3 jaar. 13. De doelen zijn specifiek en tijdsgebonden geformuleerd (SMART). 14. Soortgelijke doelstellingen van andere organisaties beïnvloeden het formuleren van de eigen doelenstelling. 15. Samenwerking met organisaties met soortgelijke doelstelling wordt gezocht. 16. Alternatieve activiteiten om de beoogde verandering te bereiken worden overwogen. 17. Resultaten van een risicoanalyse voor het welslagen van de doelstelling worden meegenomen in de strategie. 18. De doelgroep wordt betrokken bij de opzet van de strategie. 19. Het toezichthouden is gescheiden van de uitvoer van de dagelijkse activiteiten. 20. De organisatie heeft een onafhankelijk en onbezoldigd bestuur. 21. Er is bewijs uit de wetenschap en/of praktijk voor effectiviteit van de ondernomen activiteiten. 22(I). De doelgroep, ontvangers of experts zijn betrokken bij het opzetten (en continue verbetering) van de activiteiten. 22(II). De doelgroep, ontvangers of experts zijn betrokken bij het opzetten (en continue verbetering) van de activiteiten. 23. De doelgroep, ontvangers of experts worden betrokken voor het monitoren van een goede voortgang van de activiteiten. 24. De doelgroep, ontvangers of experts worden betrokken bij de evaluatie van de activiteiten. 25. De organisatie evalueert de neveneffecten van haar activiteiten. 26. De (eind)evaluatie van de activiteiten leidt zonodig tot aanpassing van de strategie.
5 Pijler Thema Criteria Transparantie Transparantie geeft belanghebbenden de kans de GDO te controleren op het behalen van gestelde doelen. Feedback en informatie is cruciaal voor het aanpassen van de activiteiten en de strategie. Wanneer de GDO zich hiervoor openstelt is het leereffect groter en kan zij efficiënter en effectiever handelen. Duidelijkheid naar donateurs draagt bijv. bij aan een positief effect op fondswerving en loyaliteit. Openheid naar de doelgroep geeft de mogelijkheid vragen te stellen wat bijv. inzicht kan geven in zwakke punten van een gekozen aanpak. Dit geldt tevens voor vrijwilligers en duidelijkheid creëert ook bij hen loyaliteit. Transparantie naar andere GDO s kan bijv. uitbreiding van samenwerkingsverbanden stimuleren wat eveneens sterk gerelateerd is aan het verhogen van maatschappelijke prestatie. Bereikbaarheid Wanneer er transparantie is door openheid van de organisatie voor feedback en het adequaat oppakken van vragen en klachten, neemt de kans op een verbetering van de effectiviteit om gestelde doelen te behalen toe. Verslaggeving Wanneer een GDO een toekomstvisie heeft, heldere invulling van budgetten en daarmee strategiebepaling voor het nieuwe jaar, kortom een beleidsplan, is de kans op een hogere effectiviteit groter. Verslaggeving over het functioneren leidt tot duidelijkheid en controleerbaarheid wat de kans vergroot dat een GDO daadwerkelijk realiseert wat zij beoogt. Verslaggeving geeft de GDO s daarnaast de mogelijkheid samen te werken, activiteiten te coördineren en van elkaar te leren. Publicatie online Het online publiceren van informatie maakt deze kosteloos en gemakkelijk toegankelijk voor belanghebbenden, op elk moment van de dag, waar ook ter wereld. 1. De organisatie is bereikbaar per post, mail en telefoon. Goed en op meerdere manieren bereikbaar zijn voor belanghebbenden verhoogt de kans dat de GDO aan haar belofte voldoet, onduidelijkheden oplost en belangrijke informatie en feedback verwerkt in haar activiteiten en strategie. 2. De organisatie heeft een website. Via een website hebben alle belanghebbenden gemakkelijk toegang tot informatie en contactgegevens. Een website staat de GDO toe overzichtelijk grote hoeveelheden informatie te presenteren en eenvoudig up-to-date te houden. 3. De organisatie heeft een klachtenprocedure. Een klachtenprocedure garandeert een goede wijze van het omgaan met klachten, opmerkingen en vragen binnen de GDO. 4. Er is een opvraagbaar beleidsplan. Een beleidsplan geeft inzicht in de toekomstplannen van de GDO wat de belanghebbenden (donateurs, andere GDO s en de doelgroep) toestaat de GDO verantwoordelijk te houden voor het vervullen van deze plannen. Vrijwilligers geeft het de mogelijkheid zich te verdiepen in de GDO, haar filosofie en strategie, wat bevorderlijk is voor de bijdrage die zij kunnen leveren. 5. Er is een opvraagbaar jaarverslag. Een jaarverslag geeft een overzicht van de gebeurtenissen het afgelopen jaar, inclusief een financiële verantwoording. Het staat de belanghebbenden toe de GDO verantwoordelijk te houden voor de resultaten van ondernomen activiteiten. Tevens vergroot het de kennis over het reilen en zeilen van de GDO. Richtlijnen voor verslaglegging maakt het mogelijk om de GDO met andere te vergelijken wat het leereffect positief beïnvloedt zowel intern als voor andere GDO s. 6. Het jaarverslag bevat resultaten t.o.v. doelen, een jaarrekening en een begroting voor het komend jaar. Een informatief jaarverslag bevat ten minste: resultaten ten opzichte van vooraf gestelde doelen, een financiële jaarrekening en een begroting voor het volgende jaar. Een GDO kan haar leereffect en de transparantie naar belanghebbenden vergroten wanneer zij zo precies mogelijk weergeeft hoe de doelstelling is aangepakt, of deze is gehaald en wat door geleerde lessen de prioriteiten zijn voor het volgende jaar. 7. De organisatie publiceert het beleidsplan op haar website. Het online publiceren van het beleidsplan biedt belanghebbenden op een zeer toegankelijke wijze inzicht in de plannen voor de aankomende jaren. 8. De organisatie publiceert het jaarverslag op haar website. Het online publiceren van het jaarverslag biedt belanghebbenden op een zeer toegankelijke wijze inzicht in de bereikte resultaten. 9. De identiteit van min. 3 bestuursleden staat op de website. Het online openbaar maken van de identiteit van de bestuursleden geeft belanghebbenden de mogelijkheid om zeker te stellen dat deze zowel onafhankelijk als onbezoldigd zijn.
6 Pijler Thema Criteria Organisatie De wijze waarop een GDO georganiseerd is en de wijze waarop zij haar strategie formuleert beïnvloeden haar capaciteit om de gestelde doelen te behalen. Richting Het hebben van een duidelijke richting zorgt bij de GDO voor helderheid en sturing in haar handelen om gestelde doelen te behalen wat bijdraagt aan de effectiviteit bij het realiseren van de doelen. Duidelijkheid over: - het bestaansrecht, de statutaire doelstelling, - de activiteiten die voortvloeien uit deze doelstelling, - evenals lange termijn planning om zeker te stelen dat er geen barrières in de toekomst over het hoofd gezien worden die het huidige werk teniet doen. Strategie De strategie van een GDO is de wijze waarop zij haar gestelde doelen tracht te behalen. Zonder plan van gestelde doelen en prioriteiten is het effectief inzetten van financiële en niet-financiële middelen niet mogelijk. Het hebben van een gedegen strategie verkleint de kans op onvoorziene gebeurtenissen die het welslagen van de activiteiten en daarmee het behalen van de beoogde doelen bedreigen. Belangrijke elementen in het beslissingsproces voor een gefundeerde strategie worden in de criteria hiernaast toegelicht. Eveneens zijn SMART geformuleerde doelen, het vaststellen van wijze van meten van effecten, het evalueren van activiteiten en het meenemen van de evaluaties in het uitzetten van de nieuwe strategie, van belang. Deze elementen komen in de PPS onder de andere thema s terug. Mogelijk extra uitleg opnemen (onder een link) van de elementen uit een beslissingsmodel voor het formuleren van de strategie, zie 10. De statutaire doelstelling is specifiek (doelgroep, hoofdactiviteit, de beoogde verandering). De doelstelling schept duidelijkheid voor alle belanghebbenden, zowel intern als extern, wanneer de GDO specifiek formuleert waarom zij bestaat en wat zij beoogt te doen. Dit vergroot de focus in de organisatie. Een specifieke doelstelling die richting geeft bevat minimaal: a. de primaire doelgroep, b. de hoofdactiviteiten en c. de verandering die de GDO beoogt teweeg te brengen. 11. De activiteiten vloeien direct voort uit de statutaire doelstelling. De hoofdactiviteiten zijn de middelen om de statutaire doelstelling te behalen. Wanneer beide direct op elkaar aansluiten garandeert dat duidelijkheid en richting voor de organisatie en haar belanghebbenden, wat de kans vergroot van het op effectieve wijze behalen van gestelde doelen. Andere activiteiten ontplooien beperkt de GDO om met een duidelijke visie een specifiek doel te bereiken. Wanneer de GDO toch, door kennis van en opereren in een bepaalde omgevingscontext, de aangewezen partij is om een andere beoogde verandering te omarmen, doet zij er verstandig aan haar doelstelling te heroverwegen om duidelijkheid en richting niet te verliezen. 12. Het beleidsplan beschrijft de plannen en strategie voor minimaal 3 jaar. Door het opstellen van een lange termijn beleidsplan, dat minimaal de toekomstplannen en strategie voor 3 jaren vooruit bevat, vergroot de kans dat de activiteiten bijdragen aan duurzaamheid van de beoogde verandering. Het dwingt de GDO na te denken over de beste wijze waarop de doelen behaald kunnen worden, o.a. de strategie om fondsen te werven, de inzet van financiële en niet-financiële middelen voor activiteiten en het opstellen van plannen voor personeel en vrijwilligers om activiteiten te realiseren. 13. De doelen zijn specifiek en tijdsgebonden geformuleerd (SMART). De wijze waarop (meerjarige) doelen gesteld zijn bepalen duidelijkheid en richting. Door doelen SMART te formuleren krijgt de strategie meer richting en vergroot de kans dat de GDO de doelen op effectieve wijze realiseert. Een doel is SMART geformuleerd als het Specifiek, Meetbaar, Attainable (haalbaar/realistisch), Relevant (voor de doelgroep, gerelateerd aan statutaire doelstelling) en Tijdsgebonden (wanneer de doelen bereikt moeten zijn) is. 14. Soortgelijke doelstellingen van andere organisaties beïnvloeden het formuleren van de eigen doelenstelling. Bij het formuleren van de doelstelling doet de GDO onderzoek naar organisaties (andere GDO s, overheden, enz.) met dezelfde of soortgelijke doelstelling en past de GDO zonodig haar doelstelling hier op aan. Dit zorgt ervoor dat de doelstelling relevant en noodzakelijk is en organisaties elkaar niet tegenwerken. Het zou eigenlijk logisch zijn bij oprichting van een GDO te onderzoeken of er andere organisaties zijn die zich op hetzelfde doel richten. Dit stelt de relevantie van de oprichting veilig, geeft de GDO kans om haar eigen rol in deze omgeving te bepalen en maakt het mogelijk, indien relevant, samenwerking aan te gaan. 15. Samenwerking met organisaties met soortgelijke doelstelling wordt gezocht. Bij het oplossen van maatschappelijke problemen is samenwerken van cruciaal belang om het gezamenlijke effect voor de doelgroep zo groot mogelijk te laten zijn. Het is bijna onmogelijk dat geen enkele andere organisatie (GDO, overheden, enz.) een soortgelijke doelstelling heeft. Samenwerken voorkomt dat organisaties dubbel werk doen, met elkaar concurreren of elkaar zelfs tegenwerken en het bevordert het leren en het uitwisselen van kennis en ervaring. Dit verhoogt de kans dat een GDO op een effectieve wijze haar gestelde doelen behaald. 16. Alternatieve activiteiten om de beoogde verandering te bereiken worden overwogen. Het selecteren van de activiteiten als middel om de doelstelling te behalen is het meest gebaat bij een vergelijkende analyse van verschillende activiteiten kijkend naar de toegevoegde waarde van elke activiteit voor de doelgroep. Het is van belang regelmatig te (her)overwegen of de juiste activiteiten ondernomen worden om de
7 pag 21 succesfactoren maatschappelijke prestatie, mooi achter elkaar gezet. Bestuur Het bestuur bepaalt het beleid en de financiële richtlijnen en heeft de eindverantwoordelijkheid voor de alledaagse leiding. Met een onafhankelijk bestuur stelt de GDO zeker dat er toezicht wordt gehouden op het op effectieve wijze behalen van de gestelde doelen en daarmee zeker te stellen dat de GDO haar missie vervult. beoogde verandering te bereiken. Dit is zeker van belang wanneer een GDO is opgericht vanuit een activiteitsdoelstelling, bijvoorbeeld het bouwen van scholen omdat men een gebrek hieraan constateert, maar het behalen van de beoogde verandering, educatie in dit geval, in het gedrang kan komen doordat de activiteit leidend is en niet het resultaat van de activiteit. 17. Resultaten van een risicoanalyse voor het welslagen van de doelstelling worden meegenomen in de strategie. Het bestuderen van de factoren die het welslagen van de doelstelling op korte op lange termijn kunnen bedreigen of bevorderen, geeft cruciale informatie voor de selectie van effectieve activiteiten en voorkomt zoveel mogelijk dat de GDO te kampen krijgt met onverwachte problemen die het behalen van de doelstelling kunnen bedreigen. Informatie uit wetenschappelijke en praktijk publicaties, van experts of van andere GDO s kan gebruikt worden voor de risicoanalyse. Wanneer een GDO scholen bouwt als activiteit om educatie van achtergestelde kinderen te bevorderen, kunnen risico s bijvoorbeeld zijn dat er geen geschikte leerkrachten zijn of gelden om leermiddelen en salarissen van te betalen, of dat door ondervoeding kinderen moeite hebben de stof op te nemen. 18. De doelgroep wordt betrokken bij de opzet van de strategie. Een GDO, ongeacht doelstelling en activiteit, moet de doelgroep consulteren bij het vormen van de strategie om zeker te stellen dat haar doelstelling en activiteiten relevant zijn in de ogen van haar doelgroep. Dit voorkomt problemen in de aansluiting van de activiteit en het probleem en voorkomt risico s die over het hoofd gezien worden wanneer de doelgroep niet betrokken is. Het kan zelfs zo zijn dat de doelgroep aangeeft behoefte te hebben aan andere zaken dan waar de doelstelling zich op richt. Het hoeft geen groot onderzoek te zijn waarin de doelgroep uitvoerig bevraagd wordt. Het kan bijvoorbeeld een adviesraad zijn met leden van de doelgroep of de aanwezigheid van een lid van de doelgroep in het bestuur van de GDO. 19. Het toezichthouden is gescheiden van de uitvoer van de dagelijkse activiteiten. Het scheiden van het toezicht houden, door een bestuur, en het dagelijks besturen van een GDO, door het uitvoerende management, is van essentieel belang voor de toekomst en het effectief behalen van de doelstelling van de GDO. De onafhankelijke status van de leden en de voorzitter van het bestuur stelt de GDO in staat zeker te stellen dat de GDO haar missie nastreeft, een toekomstvisie heeft, beleid bepaald en lange termijn prestaties in het oog houdt, wat cruciaal is voor het effectief behalen van de doelstelling. Natuurlijk wordt in de praktijk het bestuur bijgestaan door het uitvoerend management bij het bepalen van het beleid en helpt het bestuur op haar beurt het uitvoerend management dit beleid uit te voeren. Echter wanneer het bestuur zich frequent moet mengen in de uitvoering van het beleid is dit vaak een teken van een tekort aan krachten of kunde van het uitvoerend management. Dit kan het vertrouwen van de medewerkers verlagen en het bestuur heeft relatief weinig tijd over voor het in het oog houden van de lange termijn visie. 20. De organisatie heeft een onafhankelijk en onbezoldigd bestuur. De samenstelling van het bestuur dient aan de volgende eisen te voldoen: a. onbezoldigde leden, minimaal 3 b. tenminste 2/3 onafhankelijke leden, c. een onafhankelijke voorzitter. Een bestuur is onafhankelijk wanneer er geen verstrengeling van commerciële of individuele belangen is. Dit heeft een belemmerende werking op het behalen van de doelstelling en moet dus te allen tijde voorkomen worden. Voorts zijn alle leden van het bestuur onbezoldigd, zij worden dus niet betaald voor hun diensten, en hebben allen de macht om hun stem uit te brengen.
8 Pijler Thema Criteria Activiteit Met activiteiten worden projecten en programma s bedoeld die de GDO onderneemt om haar doelstelling te behalen. Een goede opzet van de activiteiten vergroot de kans dat de GDO daadwerkelijk bereikt wat zij beoogt. Wanneer de GDO bij het opzetten, monitoren en evalueren van de activiteit de doelgroep en andere relevante groepen actief betrekt, kan de GDO van hen leren. Dit komt de effectiviteit bij het behalen van gestelde doelen ten goede. Belanghebbenden die bij activiteiten betrokken worden zijn: 1. de (omgeving van de) doelgroep, 2. de ontvangers van de dienst (wanneer dat niet de doelgroep zelf is), 3. experts met kennis van de problematiek van de doelgroep en experts op andere relevante vlakken. Zeer aan te bevelen extra uitleg opnemen (onder een link) van de 5 categorieën van activiteiten en wanneer welke belanghebbende per categorie bij opzet, monitoring en evaluatie betrokken kunnen worden. Aanpak Wanneer een activiteit wordt opgezet op basis van bewijs van effectiviteit voor de te ondernemen activiteit en met participatie van de doelgroep, ontvangers of experts, is de kans dat de activiteit daadwerkelijk bijdraagt aan het behalen van de doelstelling groter. Tevens link extra uitleg 5 categorieën van activiteiten en doelgroepen/andere groepen betrekken. Zo ook bij 22(I) Draagvlak Draagvlak creëren verhoogt de kans op het op effectief wijze behalen van de doelstelling doordat het betrekken van de doelgroep, ontvangers of experts het begrip voor en de acceptatie van de beoogde verandering vergroot. Weerstand kunnen daarmee worden weggenomen en de GDO creëert medeeigenaarschap bij de doelgroep, ontvangers of experts, men voelt zich betrokken en verantwoordelijk voor het welslagen van de activiteit. Tevens link extra uitleg 5 categorieën van activiteiten en doelgroepen/andere groepen betrekken. Zo ook bij 22(II) & 23 Evaluatie De ervaring door de doelgroep zelf van de sociale verandering dient centraal te staat in de evaluatie. Samen met een analyse van de neveneffecten evalueert de GDO haar maatschappelijke impact. Wanneer de GDO de geleerde lessen meeneemt in strategische beslissingen dan vergroot de kans dat gestelde doelen op effectieve wijze worden behaald. Tevens link extra uitleg 5 categorieën van activiteiten en doelgroepen/andere groepen betrekken. Zo ook bij Er is bewijs uit de wetenschap en/of praktijk voor effectiviteit van de ondernomen activiteiten. Het ontwerpen van een activiteit op basis van reeds bestaande succesvolle voorbeelden verhoogt de kans dat de activiteit daadwerkelijk bijdraagt aan het behalen van de doelstelling. Daarnaast voorkomt onderzoek naar bewijs dat niet effectieve of zelfs averechts werkende activiteiten worden ondernomen. Bewijs kan uit wetenschappelijk onderzoek komen of wanneer dat niet voorhanden is kan de GDO lering trekken uit de ervaring van gelijksoortige GDO s. 22(I). De doelgroep, ontvangers of experts zijn betrokken bij het opzetten (en continue verbetering) van de activiteiten. Participatie (op structurele wijze) van de doelgroep en andere relevante groepen in de opzet van de activiteit stelt zeker dat de activiteit overeenkomt met de behoefte van de doelgroep, negatieve effecten geminimaliseerd worden en positieve effecten gemaximaliseerd. Link 22(II). De doelgroep, ontvangers of experts zijn betrokken bij het opzetten (en continue verbetering) van de activiteiten. Door het betrekken van de doelgroep en andere relevante groepen in de opzet van de activiteit creëert de GDO draagvlak, begrip en acceptatie van de verandering, en voelen deze belanghebbenden zich mede-eigenaar. Waardoor men zich betrokken en verantwoordelijk voelt voor het slagen van de activiteit. Draagvlak bij opzet van de activiteit kan daarmee het effectief behalen van de doelstelling verhogen. Link 23. De doelgroep, ontvangers of experts worden betrokken voor het monitoren van een goede voortgang van de activiteiten. Door het betrekken van de doelgroep en andere relevante groepen bij het monitoren van de voortgang van de activiteit vergroot de kans dat de activiteit op een wijze wordt uitgevoerd die overeenkomt met de behoefte van de doelgroep en het creëert draagvlak, acceptatie van de verandering, en mede-eigenaarschap bij deze belanghebbenden. Hierdoor voelt men zich betrokken en verantwoordelijk voor het slagen van de activiteit wat bijdraagt aan het verhogen van effectiviteit bij het behalen van de doelstelling. Link 24. De doelgroep, ontvangers of experts worden betrokken bij de evaluatie van de activiteiten. Het is cruciaal dat de ervaring door de doelgroep zelf van de sociale verandering centraal staat in de evaluatie van de activiteit. Aangezien een GDO zich expliciet inzet voor het welzijn van een specifieke doelgroep kan de impact per definitie alleen door deze doelgroep zelf gewaardeerd worden (of door ontvangers/experts vanuit perspectief van de doelgroep). Link 25. De organisatie evalueert de neveneffecten van haar activiteiten. Om haar maatschappelijke impact in kaart te brengen moet de GDO alle bedoelde en onbedoelde positieve en negatieve effecten op de doelgroep en andere personen dan de doelgroep in kaart brengen en idealiter ook de effecten op natuur en milieu. 26. De (eind)evaluatie van de activiteiten leidt zonodig tot aanpassing van de strategie. Wanneer de informatie uit een participatieve (eind)evaluatie incl. neveneffecten door een GDO gebruikt wordt bij het nemen van strategische beslissingen geeft dit de kans om geleerde lessen mee te nemen en (nog) beter aan te sluiten op de behoefte van de doelgroep. Dit verhoogt de kans om op effectiviteit van de wijze de gestelde doelen te realiseren.
9
www.goededoelenmonitor.nl
www.goededoelenmonitor.nl Performance Prediction Scan (PPS) Succesfactoren voor maatschappelijke prestatie Auteurs: Kellie Liket, PhD studente ECSP, Erasmus Universiteit Rotterdam Karen Maas, Assistent
Nadere informatieVisie op Transparantie en Toezicht
Visie op Transparantie en Toezicht Op verzoek van de SBF zet Kennisbank Filantropie in dit document beknopt haar visie uiteen op Transparantie en Toezicht in de filantropische sector. Kennisbank Filantropie
Nadere informatieNormen Erkenningsregeling - versie 9 december Vastgesteld door de (Tijdelijke) Commissie Normstelling Geldig vanaf 1 januari 2017
Normen Erkenningsregeling - versie 9 december 2016 Vastgesteld door de (Tijdelijke) Commissie Normstelling Geldig vanaf 1 januari 2017 INHOUDSOPGAVE Bijsluiter bij de normen... 3 Categorie A: 1. Missie/maatschappelijke
Nadere informatieEnquête. Gebruik bij uw antwoorden SVP de door ons aangebrachte nummering. Uw antwoorden ontvangen wij graag uiterlijk op donderdag 26 januari retour.
Enquête Instructie Deze enquête vormt een van de bouwstenen voor het ontwikkelen van een breed gedragen visie op Transparantie en Verantwoording. De enquête bestaat uit drie delen: In deel 1 vragen we
Nadere informatieStichting So Logical Foundation
Stichting So Logical Foundation BELEIDSPLAN 2015-2016 Stichting So Logical Foundation Postbus 5823 1410 GA Naarden Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Doelstelling 4 3. Werkwijze 6 4. Organisatie 7 5. Financiën
Nadere informatieVerslag opinieonderzoek validatiestelsel
Verslag opinieonderzoek validatiestelsel René Bekkers, Filantropische Studies Vrije Universiteit Amsterdam 29 september 2016 * In Geven in Nederland 2017 zijn op verzoek en in overleg met het Centraal
Nadere informatieBELEIDSPLAN
BELEIDSPLAN 2018-2021 www.kenniscentrumfilantropie.nl KvKnr. 34262114 RSIN/ Fiscaalnr. 817381284 BTWnr. NL817381284B01 Inhoud Inleiding...3 1. Missie...4 1.1. Doelstelling...4 2. De huidige situatie...5
Nadere informatieBijlage 1 Normen Erkenningsregeling
Bijlage 1 Normen Erkenningsregeling Normen Erkenningsregeling, versie 28 november 2018 BIJSLUITER BIJ DE NORMEN Onderscheid tussen vetgedrukt en niet-vetgedrukt In de normenset is onderscheid gemaakt tussen
Nadere informatieHET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?
HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start
Nadere informatieStichting Latoer BELEIDSPLAN 2015-2020
Stichting Latoer BELEIDSPLAN 2015-2020 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Doelstelling 4 3. Werkwijze 5 4. Organisatie 6 5. Financiën 7 Pagina 2 van!syntaxisfout,! 1. Inleiding In dit beleidsplan kunt u meer
Nadere informatieNormen Erkenningsregeling - versie 1 december 2017a
Normen Erkenningsregeling - versie 1 december 2017a Vastgesteld door de Commissie Normstelling Voor nieuwe aanvragers geldig vanaf 1 december 2017a. Voor bestaande Erkenningshouders en aanvragers die in
Nadere informatiesmartops people analytics
smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel
Nadere informatieBeleidsplan Randolph Fellowship
Beleidsplan Randolph Fellowship Inleiding Voor u ligt het beleidsplan van de stichting Randolph Fellowship, hierin kunt u alles lezen met betrekking tot de stichting en de plannen voor de komende jaren.
Nadere informatieInterne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie
Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke
Nadere informatieAan de gemeenteraad. Uw brief van: Uw kenmerk: Ons kenmerk: Datum: 26 november 2015
Postbus 54 Aan de gemeenteraad 7470 AB Goor van Hof van Twente Telefoon: (0547) 858 585 Fax: (0547) 858 586 E-mail: info@hofvantwente.nl Internet: www.hofvantwente.nl Uw brief van: Uw kenmerk: Ons kenmerk:
Nadere informatieMeetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie
Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie Managementsamenvatting/advies: Meetlat met toetscriteria Toetscriterium 1. Kansen en bedreigingen, behoefte- en omgevingsanalyse Door een analyse te maken
Nadere informatieIntern toezichtkader PVO Walcheren
Intern toezichtkader PVO Walcheren Februari 2015, intern toezichtkader stichting PVO Walcheren Pagina 1 Voorwoord Dit toezichtkader is tot stand gekomen in het kader van de vorming van het nieuwe samenwerkingsverband
Nadere informatieJDRF Strategisch Beleidsplan
JDRF Strategisch Beleidsplan 2014-2017 Philip van Lookeren Campagne November 2014 1 1. Managementsamenvatting Dit strategisch beleidsplan verwoordt de aanpak om de strategische doelstellingen te behalen:
Nadere informatieStichting Present Walcheren. Jaarplan 2013
walcheren Stichting Present Walcheren Jaarplan 2013 2012-12-10 Inhoudsopgave Stichting Present Walcheren... 1 Jaarplan 2013... 1 1. Inleiding... 2 2. Algemene beschrijving Present... 2 3. Beschrijving
Nadere informatieBeleidsplan
Beleidsplan 2017-2020 02 Inhoud Inhoud Inleiding Visie en Missie Projecten Aanpak Toekomst p. 3 p 3 p. 4 p. 4 p. 7 03 Inleiding Visie en Missie Inleiding EducAIDed streeft naar goed onderwijs voor iedereen.
Nadere informatieHoofdlijnen beleidsplan Ronald McDonald Kinderfonds 2010-2015
Hoofdlijnen beleidsplan Ronald McDonald Kinderfonds 2010-2015 Missie/Visie/Kernboodschap/Doelstelling Missie Het Ronald McDonald Kinderfonds wil een positieve bijdrage leveren aan de gezondheid van kinderen
Nadere informatieInstroom 1. Inclusie. Uitstroom. Doorstroom. Universiteit Utrecht 1
Instroom 1 4 Uitstroom 3 Inclusie 2 Doorstroom Universiteit Utrecht 1 Rapportage 2018 Prof. Dr. Naomi Ellemers Prof. Dr. Jojanneke van der Toorn Dr. Wiebren Jansen Inhoud Voorwoord 4 Algemeen 6 Hoe is
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieBELEIDSPLAN. Brederodestraat 104 4 1054 VG Amsterdam Nederland. www.stichtingopen.nl info@stichtingopen.nl Rabobank: NL44RABO0143176986
BELEIDSPLAN Brederodestraat 104 4 1054 VG Amsterdam Nederland www.stichtingopen.nl info@stichtingopen.nl Rabobank: NL44RABO0143176986 BELEIDSPLAN STICHTING OPEN 1 1. INLEIDING Voor u ligt het beleidsplan
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatienovember 2014 NOTA Protocol Sociale Media
november 2014 NOTA Protocol Sociale Media mr.drs. A.F.M. van Noort voorzitter College van Bestuur Status: definitief GMR: september & oktober 2014 Directieberaad: mei & oktober 2014 INHOUDSOPGAVE Pag.
Nadere informatieBijlage 1 Normen Erkenningsregeling
Bijlage 1 Normen Erkenningsregeling Normen Erkenningsregeling, versie 28 november 2018 BIJSLUITER BIJ DE NORMEN Onderscheid tussen vetgedrukt en niet-vetgedrukt In de normenset is onderscheid gemaakt tussen
Nadere informatieCompetentiemanagement
Titel: Competentiemanagement (T.O.P.) *** KWALITEITSDOCUMENT KINDEROPVANG SNOOPY *** Document code: 5.44 Soort document: Protocol Aantal pagina s: 7 Aantal bijlagen: 2 Status: Vastgesteld Actie: Datum:
Nadere informatieICT als aanjager van de onderwijstransformatie
ICT als aanjager van de onderwijstransformatie ICT als aanjager van de onderwijstransformatie Technologische innovatie biedt het onderwijs talloze mogelijkheden. Maar als we die mogelijkheden echt willen
Nadere informatieMeten van Resultaat. Carine van Schie 22 april 2014
Meten van Resultaat Carine van Schie 22 april 2014 Outline 1 Onderzoek 2 Gedragsverandering 3 Resultaat en (effect) metingen 4 Vragenlijst 5 Observatie 6 Respondenten 7 Analyse Onderzoek: Wat wil je weten
Nadere informatieNORMEN KWALITEITSLABEL SOCIAAL WERK
NORMEN KWALITEITSLABEL SOCIAAL WERK Opzet De normen zijn afgeleid van de vastgestelde Kwaliteitswaarden van de branche Sociaal Werk. Ze zijn ingedeeld in drie hoofdgroepen, die de opzet van deze Branchecode
Nadere informatieVIGeZ, 2014. De evaluatiematrix: Een planningsmodel voor de evaluatie van projecten binnen de gezondheidsbevordering, geïntegreerd met RE-AIM.
VIGeZ, 2014 De evaluatiematrix: Een planningsmodel voor de evaluatie van projecten binnen de gezondheidsbevordering, geïntegreerd met RE-AIM. PROJECT- DOELSTELLINGEN? Welke projectdoelstellingen staan
Nadere informatieToelichting bij de vragen uit de Veranderplanner. 1. Verkennen van het probleem
Toelichting bij de vragen uit de Veranderplanner Bij iedere vraag uit de veranderplanner is hier een korte toelichting gegeven. Dit kan helpen bij het invullen van de vragen van de Veranderplanner. 1.
Nadere informatieKennisdocument 5: DE CAPACITEIT VAN EEN ORGANISATIE
Kennisdocument 5: DE CAPACITEIT VAN EEN ORGANISATIE Inhoud Het stappenplan: voor de capaciteitsanalyse van PI en PE 4 Uitvoering organisatieanalyse 5 Het opbouwen van de capaciteiten van een organisatie
Nadere informatieKENNISBANK - ORGANISATIE
KENNISBANK - ORGANISATIE MODEL DIRECTIEREGLEMENT STICHTING MEER DAN VOETBAL Samenvatting Het bestuur stelt een profiel voor de directie op, waarin de omvang van de directie en de vereiste kwaliteiten van
Nadere informatieAdvies 109. Advies van de Goudse Adviesraad voor mensen met een beperking over het Wmo-product: tevredenheidsonderzoek en horizontale verantwoording
Advies 109 Advies van de Goudse Adviesraad voor mensen met een beperking over het Wmo-product: tevredenheidsonderzoek en horizontale verantwoording 1. Inleiding Het College van burgemeester en wethouders
Nadere informatieBijlage. Uitvoeringsplan. Deel 1: Wat gaat er veranderen?
Uitvoeringsplan Deel 1: Wat gaat er veranderen? Binnen Brandweer GNL gaan er een aantal zaken structureel veranderen op het gebied van taken, verantwoordelijkheden en cultuur. In deze paragraaf wordt hier
Nadere informatieFUNCTIEPROFIEL. VOORZITTER RAAD VAN TOEZICHT EN LID RAAD VAN TOEZICHT (profiel bedrijfsvoering)
FUNCTIEPROFIEL VOORZITTER RAAD VAN TOEZICHT EN LID RAAD VAN TOEZICHT (profiel bedrijfsvoering) April 2016 DE ORGANISATIE Stichting is een onafhankelijke Nederlandse stichting die zich wereldwijd richt
Nadere informatieBeleidsplan MFLjunior
MFLjunior Voorjaar 2017 www.mfljunior.nl Inleiding De Stichting Mijn Financiële Leven voor Junioren is recent opgericht met als doel jongeren te leren hoe met geld om te gaan. Sinds enkele jaren worden
Nadere informatieREGLEMENT RAAD VAN TOEZICHT
REGLEMENT RAAD VAN TOEZICHT Preambule De Gruitpoort werkt volgens de Code Cultural Governance. De Governance Code biedt een normatief kader voor goed bestuur en toezicht in culturele organisaties. Met
Nadere informatieBELEIDSPLAN
BELEIDSPLAN 2017-2018 NETWERK NIEUW ROTTERDAM 1 INLEIDING Dit beleidsplan is op 23-11-2017 vastgesteld door het bestuur van stichting Netwerk Nieuw Rotterdam. 1.1 Bestuursleden Voorzitter: Piet Boekhoud
Nadere informatieDuurzame Inzetbaarheid
Duurzame Inzetbaarheid Het vermogen van werknemers om gezond, plezierig en productief te werken, gedurende hun hele arbeidsleven. Het gaat met andere woorden om gezondheid, vakmanschap, motivatie, werk-privé
Nadere informatieISO 14001:2015 Readiness Review
ISO 14001:2015 Readiness Review Organisatie Adres Certificaat Nr. Contactpersoon Functie Telefoon Email BSI is vastbesloten ervoor te zorgen dat klanten die willen certificeren op ISO 14001:2015 een soepele
Nadere informatieBeleidsplan 2012-2015 Stichting Steensoep
Beleidsplan 2012-2015 Stichting Steensoep Marian Bentvelzen en Monique Strijk Juli 2012 Brede Hilledijk 590, 3072 NK Rotterdam Tel.: 0613467100, 0653224897 KvK: 54218853 E: moniquestrijk@hotmail.com, post@marianbentvelzen.nl
Nadere informatieDatum Betreft Bestuursakkoord PO-Raad-OCW 2012-2015. Geacht schoolbestuur,
a 1 > Retouradres Postbus 16375 2500 BJ Den Haag Rijnstraat 50 Den Haag Postbus 16375 2500 BJ Den Haag www.rijksoverheid.nl Onze referentie 349195 Datum Betreft Bestuursakkoord PO-Raad-OCW 2012-2015 Geacht
Nadere informatieBeleidsplan 2013 2016 van de Stichting Ayuda Maya
Beleidsplan 2013 2016 van de Stichting Ayuda Maya Inhoud Doelstelling en werkwijze Primaire fondsenwerving Andere activiteiten voor fondsenwerving Deskundigheidsbevordering Vermogensbeheer Besteding van
Nadere informatieSamenvatting. Inleiding
Inleiding Overgewicht en obesitas bij kinderen is een serieus volksgezondheidsprobleem. Het wordt veroorzaakt door een complex geheel van onderling samenhangende persoonlijke, sociale en omgevingsfactoren.
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieREGLEMENT EN WERKWIJZE COMMISSIE NORMSTELLING ERKENNINGSREGELING GOEDE DOELEN 30 januari 2017
REGLEMENT EN WERKWIJZE COMMISSIE NORMSTELLING ERKENNINGSREGELING GOEDE DOELEN 30 januari 07 Artikel De Commissie Normstelling Erkenningsregeling Goede Doelen a. De Commissie Normstelling is verantwoordelijk
Nadere informatieAan de raad van de gemeente Lingewaard
6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen
Nadere informatieBeleidsplan & ANBI gegevens
Beleidsplan & ANBI gegevens Rozengracht 133 B 1016 LV Amsterdam foundation@pesca.restaurant +31 (0)20 33 45 136 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Strategie 4 3. Projecten 5 4. Organisatie 7 5. Bestuur 8
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatieZelfevaluatie Kwaliteitslabel Sociaal Werk
Zelfevaluatie Kwaliteitslabel Sociaal Werk Kerngegevens Gegevens organisatie Gegevens zelfevaluatie Naam en adres organisatie Zelfevaluatie ingevuld op [Datum] Scope [werkzaamheden, onderdelen en locaties
Nadere informatieDirectiereglement Voorgesteld door de directie op: 14 juni 2011 Vastgesteld door de raad van toezicht op: 14 juni 2011
Directiereglement Voorgesteld door de directie op: 14 juni 2011 Vastgesteld door de raad van toezicht op: 14 juni 2011 HOOFDSTUK I. ALGEMEEN Artikel 1. Begrippen en terminologie Dit Reglement is opgesteld
Nadere informatieKwaliteitscriteria voor GKC innovatieprojecten
Groene Kennis Coöperatie Kwaliteitscriteria voor GKC innovatieprojecten Waar is dit instrument voor bedoeld? Binnen de GKC, o.a. via KIGO, worden veel projecten uitgevoerd. We hebben gemerkt dat (te) veel
Nadere informatieBijgevoegde documenten Onderstaand geeft u aan of alle voor de toetsing benodigde informatie is bijgevoegd.
Checklist Contactgegevens Onderstaand vult u de contactgegevens in van de eerste én tweede contactpersoon voor wanneer er vragen zijn over het instrument(en), de aangeleverde documentatie of anderszins.
Nadere informatieStrategische visie monitoring en verantwoording sociaal domein
Strategische visie monitoring en verantwoording sociaal domein Gemeente Wassenaar februari 2016 Pagina 2/9 2 Pagina 3/9 1 Inleiding Kader en achtergrond Kenmerkend voor het transformatieproces in het sociaal
Nadere informatieCommunicatie bij implementatie
Communicatie bij implementatie Hoe je met een duidelijk communicatieplan software-implementaties positief beïnvloedt Een software systeem implementeren heeft, naast de nodige technische uitdagingen, ook
Nadere informatieE-book. In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus
7 5 6 3 4 2 1 E-book In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus Inleiding Het doel van de HR-cyclus is: medewerkers ondersteunen in het leren en presteren, zodat zij maximaal bijdragen aan het succes van
Nadere informatieErkenningsregelingen Goede doelen
Erkenningsregelingen Goede doelen Molencontactdag 20 november 2015 Leo Endedijk directeur De Hollandsche Molen Publieksvertrouwen Directeuren van goede doelen verdienen teveel Ze hebben veel te grote vermogens
Nadere informatieBeleidsplan. Stichting Vrienden van. Service Bureau Ouderen. Hellevoetsluis
Beleidsplan Stichting Vrienden van Service Bureau Ouderen Hellevoetsluis 2017 2018 Beleidsplan 2017-2018 Inhoudsopgave: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Doel en beleidsplan Aanvragen Historie van de Vrienden
Nadere informatieOp weg naar JOB - Monitor 2014
Op weg naar JOB Monitor 2014 JOB, de Jongeren Organisatie Beroepsonderwijs, belangenbehartiger van een half miljoen mbostudenten, voert voor de achtste keer onderzoek uit naar de tevredenheid van studenten
Nadere informatieversie van dit stuk en Sigrid Hemels en Frans Nijhof voor enkele correcties van feitelijke onjuistheden.
Valkuilen in het nieuwe systeem van toezicht op goededoelenorganisaties * René Bekkers, Centrum voor Filantropische Studies, Vrije Universiteit Amsterdam 28 januari 2013 De contouren van het toezicht op
Nadere informatie4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 4.3 Het toepassingsgebied van het milieumanagementsystee m vaststellen
4 Context van de organisatie 4 Milieumanagementsysteemeisen 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context 4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden 4.3 Het toepassingsgebied
Nadere informatieConceptcode GOED ONDERWIJSBESTUUR VOS/ABB primair onderwijs Conceptcode Goed onderwijsbestuur
Conceptcode GOED ONDERWIJSBESTUUR VOS/ABB primair onderwijs Conceptcode Goed onderwijsbestuur Inleiding De code is opgebouwd uit twee elementen. Het eerste deel bestaat uit een aantal uitgangspunten en
Nadere informatieAanmeldingsformulier Excellente Scholen
Aanmeldingsformulier Excellente Scholen 2017-2019 Uitleg procedure U bent geïnteresseerd in het traject Excellente Scholen 2017. Iedere school die wil deelnemen aan het traject Excellente Scholen 2017
Nadere informatieAfbeelding: TriamFloat Effectmetingsmodel
Het meten van het effect van leren en ontwikkelen is een belangrijk thema bij onze klanten. Organisaties willen de toegevoegde waarde van leren weten en verwachten een professionele aanpak van de afdeling
Nadere informatieStrategisch beleidsplan
Stichting Jongerencentrum De Werf - voor een mooie zinvolle toekomst - Strategisch beleidsplan 2017-2021 Strategisch beleidsplan 2017-2021 Pagina 1 Strategisch plan De missie, visie en strategie en focus
Nadere informatie8TING & LABORIJN IN DE SW LABORIJN APP BIEDT GROTE KANSEN IN VERBETEREN INFORMATIEVOORZIENING
8TING & LABORIJN IN DE SW LABORIJN APP BIEDT GROTE KANSEN IN VERBETEREN INFORMATIEVOORZIENING INHOUDSOPGAVE 1.0 Digitaal kan bijdragen aan structuur, efficientie en gelijkheid... 3 2.0 Resultaten uit 3
Nadere informatiePublic Value Een introductie
Public Value Een introductie Zwolle, 3 oktober 2018 Gerwin Nijeboer waarde creëren in het gemeenschappelijk belang voor het welzijn van het individu en de samenleving. Belangrijk: Public is NIET gelimiteerd
Nadere informatiewww.goededoelenmonitor.nl
www.goededoelenmonitor.nl Performance Prediction Scan (PPS) Succesfactoren voor maatschappelijke prestatie Onderzoeksrapport Abstract: Dit rapport geeft inzicht in de ontwikkeling van de nieuwe webtool
Nadere informatieImpact. MBO/VE voorlichting Mariola Gremmen.
Impact MBO/VE voorlichting 15-11-2018 Mariola Gremmen mgremmen@erasmusplus.nl Aan het einde van deze presentatie heb je: een praktische definitie van impact ideeën bij het nut van impactdenken nagedacht
Nadere informatieBeleidsplan. Everybody Needs Somebody. Datum:
Beleidsplan Everybody Needs Somebody Datum: 16-10-2017 Het beleidsplan geeft inzicht in de missie, doelstelling en strategie en de hieruit voortvloeiende taken van Stichting Button4life. Een overzicht
Nadere informatieBeleidsplan ANBI Stichting. De Jager, Gerard / Juni Een goed woord
Beleidsplan ANBI Stichting Een goed woord De Jager, Gerard / Juni 2015 rev.1 n.a.v. 25 mei 2015 beleidsplan 2015/2016 25 mei 2015 For You will light my lamp; The LORD my God will enlighten my darkness
Nadere informatieInleiding. Visie Beleid. Omgeving. Resultaat. Personeel. Beleid. Onderwijs. Leerlingen. Begeleiding. Communicatie. Cultuur.
Inleiding Deze quickscan helpt u inzicht te krijgen in de taalsituatie op uw school. Met de scan licht u uw school door op vier categorieën en elf wezenlijke aspecten van het taalbeleid en de taalsituatie
Nadere informatieProcessMinded. Progress in Process. Goed voor elkaar. Missie & Visie
ProcessMinded Progress in Process Goed voor elkaar Missie & Visie MISSIE & VISIE / Voorwoord 2? reiken we da e be t? o H gaan we voo r a r? Wa bestaan rom we a a W Voorwoord Waarom bestaan we, waar gaan
Nadere informatieStichting PLS. BELEIDSPLAN [ ]
Stichting PLS BELEIDSPLAN [2018 2021] http://www.p-l-s.nl Stichting PLS (RSIN 854236107) Postadres: Drossaert Jonker van Kesselstraat 65, 6171 KB Stein Bezoek adres/vesting adres: Batenburgerstraat 17,
Nadere informatieStichting Madowo Siaya
Beleidsplan Stichting Madowo Siaya 2018-2021 Datum: 6 juli 2018 Naam:: Peter de Jonge, voorzitter KvK nummer: 70365245 RSIN: 858294084 2 Beleidsplan Stichting Madowo Siaya kvk 70365245 RSIN 858294084 Inhoudsopgave
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatie3 CAMPAGNES. Wat is voor jou de juiste keuze?
3 CAMPAGNES Wat is voor jou de juiste keuze? Onderzoek naar het programma van campagnes met andere verhalen en tegengeluiden wijst uit dat veel campagnes niet zodanig zijn ontwikkeld dat ze een specifieke
Nadere informatieSTICHTING JANGA GARAP LA FOUNDATION
BELEIDSPLAN 2018-2020 STICHTING JANGA GARAP LA FOUNDATION Pagina 1 van 6 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Organisatie 2.1 Statuten 2.2 Huishoudelijk regelement 2.3 Bestuur 3. Doelstelling van de stichting
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieBeleidsplan Stichting The Dutch Tulip
Beleidsplan Stichting The Dutch Tulip 2018-2019 Stichting The Dutch Tulip Kanaalweg 33 2903 LR Capelle a/d IJssel www.thedutchtulip.nl Inschrijvingsnummer KvK: 6609346 Inhoudsopgave Voorwoord 3 De organisatie
Nadere informatieBeleidsplan. Stichting Volg de Wens
Beleidsplan Stichting Volg de Wens 16-02-2014 Rotterdam Versie : 0.9 Auteur : Bob Arkema Datum : 16 februari 2014 Inhoud Voorwoord 3 1. De organisatie 4 1.1 Wie zijn we 4 1.2 Visie, Missie, Kernwaarden
Nadere informatieBELEIDSPLAN WENSSTICHTING SHAMAJO 2015
BELEIDSPLAN WENSSTICHTING SHAMAJO 2015 Contactgegevens: Fiep Westendorpplein 84 5302 TA ZALTBOMMEL W www.shamajo.nl E info@shamajo.nl Fiscaalnummer: 8168.09.203 Auteur(s): Jan Kregting (voorzitter), Hans
Nadere informatieSponsorbeleidsplan. TV "De Peppelieren"
Sponsorbeleidsplan TV "De Peppelieren" Inhoudsopgave: 1. Verenigingsbeleid... 3 2. Sterk en Zwakke Punten... 4 3. Kansen en bedreigingen... 4 3.1 Kansen... 4 3.2 Bedreigingen... 4 4. Doelen... 4 5. Doelgroepen...
Nadere informatieAchtergrond Informatieprotocol Stichting Bram Ridderkerk
Informatieprotocol Achtergrond Informatieprotocol Stichting Bram Ridderkerk De Zorgbrede Governancecode 2010 bepaalt dat de informatievoorziening van de Raad van Toezicht wordt vastgelegd in een Informatieprotocol.
Nadere informatieBeleidsplan STICHTING OVERDRUKSYNDROOM NL
Beleidsplan STICHTING OVERDRUKSYNDROOM NL 1. 2018 2021 1.1 Referentie: 2018-2021 Datum: 13-05-2019 Status: Definitief Auteur: Voorzitter Stichting OverdrukSyndroom.NL 0 Inleiding Stichting Overdruk Syndroom
Nadere informatiePartners & Projecten invoeren
Partners & Projecten invoeren Aanmelden van Projecten en Partners Welkom bij CommonSites RSR (Really Simple Reporting). Dit document helpt je op weg met het invoeren van partner organisaties en projecten
Nadere informatieStrategisch plan
Strategisch plan 2018-2021 Publieksversie 22 mei 2018 Inhoudsopgave Pagina 1. Inleiding 3 2. Identiteit, missie en visie van Sint Laurensfonds 3 3. De organisatie van Sint Laurensfonds 4 4. Meerjarige
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieBeleidsplan. Stichting Vrienden van. Service Bureau Ouderen. Hellevoetsluis
Beleidsplan Stichting Vrienden van Service Bureau Ouderen Hellevoetsluis 2016 2017 Beleidsplan 2016-2017 Inhoudsopgave: 1. Doel en beleidsplan 2. Aanvragen 3. Historie van de Vrienden van het SBO 4. Beschrijving
Nadere informatieBestuursreglement voor de Nederlandse Uitdaging
Bestuursreglement voor de Nederlandse Uitdaging Vastgesteld door het bestuur op: 30 december 2014 HOOFDSTUK I. ALGEMEEN Artikel 1. Begrippen en terminologie Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge
Nadere informatieStichting Kinderfondsen Nederland
Stichting Kinderfondsen Nederland Beleidsplan 2016-2020 Inhoud Pagina 1. Inleiding beleidsplan 2 2. Stichting Kinderfondsen Nederland 2 3. Doelstelling Stichting Kinderfondsen Nederland 3 4. Strategie
Nadere informatieBeleidsplan
Beleidsplan 2016-2020 www.kinderfondsennederland.nl Stichting Kinderfondsen Nederland Beleidsplan 2016-2020 Inhoud Pagina 1. Inleiding beleidsplan 1 2. Stichting Kinderfondsen Nederland 1 3. Doelstelling
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieStichting Lunga Foundation. ANBI-Beleidsplan 2014
Stichting Lunga Foundation ANBI-Beleidsplan 2014 Versie 1.0 Inleiding Het jaar 2013 stond in het teken van de oprichting van Stichting Lunga Foundation. Met overtuiging en trots is Stichting Lunga Foundation
Nadere informatieDier&Recht Beleidsplan & Beloningsbeleid
Dier&Recht Beleidsplan & Beloningsbeleid!"#! In het beleidsplan zijn de doelstellingen, de werkzaamheden, de fondsenwervende activiteiten en een toelichting op het financieel beheer vastgelegd voor 2014.
Nadere informatieCompetenties directeur Nije Gaast
Competenties directeur Nije Gaast De s voor directeuren van Nije Gaast zijn vertaald in vijf basiss. De beschrijving is gebaseerd op de schoolleiderscompententies die landelijk zijn vastgesteld en zijn
Nadere informatieZo kijkt VVJ naar participatie 1
Zo kijkt VVJ naar participatie Groeien naar meer participatief besturen Groeien naar, want kun je niet snel snel, en niet in je eentje Participatief besturen : is voor VVJ een voorwaarde voor goed beleid
Nadere informatie