Familiecultuur maakt plaats voor marktdenken

Transcriptie

1 Familiecultuur maakt plaats voor marktdenken Personeel Zorg en Welzijn verandert niet vanzelf mee In deze bijdrage geven de auteurs inzicht in de complexiteit en gelaagdheid van de arbeidsmarkt en personeelsvoorziening in de sector Zorg en Welzijn. Tevens reiken zij een denkkader aan waarmee instellingen een handelingsperspectief kunnen creëren. Een en ander is gericht op de sector Zorg en Welzijn, maar de inzichten en het denkkader zijn ook voor andere sectoren interessant. Ruim een op de zeven werkenden in ons land is actief in de sector Zorg en Welzijn. In crisistijd bleek de sector vaak de belangrijkste en enige banenmotor in ons land. De sector Zorg en Welzijn onderscheidt zich op een aantal vlakken van andere sectoren. Zo is 83% van de werkenden vrouw (tegen 45% economiebreed); de werkenden zijn relatief hoog opgeleid en de sector kent veel deeltijders. De omvang van de sector verviervoudigde in veertig jaar tijd: ze groeide van werkenden in 1970 tot ruim 1,3 miljoen nu. Momenteel volgen bijna een opleiding voor Zorg en Welzijn. Maar anderzijds staat net als in andere bedrijfstakken een forse vergrijzingproblematiek voor de deur. De Zorg- en Welzijnssector staat aan de vooravond van een van de grootste uitdagingen in haar bestaan: het huidige hoge niveau van zorg- en dienstverlening handhaven en borgen voor de toekomst bij een door de vergrijzing groeiende zorgvraag en een krimpende beroepsbevolking. Tegelijkertijd wordt zij geconfronteerd met aanzienlijke bezuinigingsplannen! Dit betekent een noodzaak tot investeren in innovatie, bijvoorbeeld in nieuwe zorgconcepten, efficiënter werken en in het zorgen voor voldoende en vooral gekwalificeerd zorgpersoneel. Hoe Zorg- en Welzijnsinstellingen om kunnen gaan met deze opgave laat schema 1, over Personeel & Organisatievraagstukken zien. Het geeft een beeld van de samenhang tussen de verschillende aspecten die meespelen bij vraag en aanbod van personeel zoals wij (de auteurs) die zien en vormt daarmee ons denkkader. Bouwstenen. De kracht van het model ligt in het benaderen van het arbeidsmarkt- en personeelsvraagstuk en het ontwikkelen van een handelingsperspectief vanuit de samenhang tussen alle systeemaspecten. De organisatiekoers: vormt het startpunt. Het gaat hier over het bepalen van doelen (richting en positie) en over de strategie (de weg waarlangs de doelen worden bereikt). Wil je bijvoorbeeld een medisch technisch topziekenhuis zijn of ga je voor zo een algemeen buurtziekenhuis dicht bij de mensen? Op basis van de koers wordt het zorgaanbod bepaald: de soort en hoeveelheid zorg die een organisatie levert of wil leveren en de manier waarop die zorg wordt ingevuld. De organisatie-inrichting en procesinrichting zeggen iets over de wijze waarop de taken zijn verdeeld tussen verschillende organisatieonderdelen en groepen beroepsbeoefenaren en over de wijze waarop de zorgprocessen zijn ingericht. Schema 1: Personeel en organisatievraagstukken Bron: De Prieële, Van der Windt, & Van der Velde 2011 Personeelsinzet : Vervolgens kun je de benodigde personeelsinzet/formatie bepalen: de medewerkers die nodig zijn om het gewenste zorgaanbod te leveren. Dit heeft een kwantitatieve en een kwalitatieve component: hoeveel mensen heb je nu en straks nodig en welk gedrag en competenties horen daarbij. Personeel (interne arbeidsmarkt) : Wanneer helder is hoeveel medewerkers van welke kwaliteit er nodig zijn is het zaak te kijken welke medewerkers er in huis zijn. wat zijn hun competenties, hoe zit het met verloop, ziekteverzuim en productiviteit. Maar ook vraagstukken als medewerkerstevredenheid, betrokkenheid bij de organisatie en bij het werk worden hierin meegenomen. (Externe) arbeidsmarkt: Daarnaast is het zaak om de (regionale) arbeidsmarkt waar de organisatie mee te maken heeft in kaart te brengen: wat is het (toekomstig) aanbod van personeel (kwantitatief en kwalitatief), de demografische ontwikkelingen en hoe ziet de medewerker van de toekomst er uit. Woord : Willem van der Windt, Edwin de Prieëlle e.a. 44

2 Doelgroepen Informatie Mogelijkheid 1: Mogelijkheid 2a Mogelijkheid 2b: Zelf opleiden Scholieren aantrekken Ervaren personen van elders Scholieren uit Voortgezet Onderwijs (VMBO/ HAVO) Mensen die nu geen werk hebben (bv. UWV/ re-integratie) Mensen die in ander beroep werkzaam zijn Prognose uitstroom voortgezet onderwijs Werkloosheidcijfers CBS/ UWV Werkenden in regio per bedrijfstak naar leeftijd (CBS) Studierendement van opleidingen (Cfi) cholieren uit Voortgezet Onderwijs (VMBO/ HAVO). Aantallen leerlingen in opleiding (Cfi) Stagemonitor (Calibris) Schema 2: Doelgroepen en informatiebronnen HRM-beleid: Er is nu bekend wat nodig is om de juiste zorg te leveren, wat er in huis is en wat er in de markt aanwezig is. De match levert zicht op overlap, discrepantie, onmogelijkheden en mogelijkheden op. Bij HRM beleid gaat het om het beïnvloeden van in- door- en uitstroom van medewerkers door het gericht inzetten van HR-instrumenten, zoals arbeidsmarktcommunicatie, talentmanagement en het mede vormgeven van de beroepsopleidingen. In het vervolg van dit artikel richten we ons op het onderste deel van het schema: de interne, externe arbeidsmarkt. De centrale vraag is: hoe kan een organisatie een samenhangend inzicht creëren in de benodigde formatie samenhangend met de interne en externe arbeidsmarkt, die de basis is voor het maken van keuzes in de wijze van personeelsvoorziening? Raming uitstroom uit opleiding de komende jaren (RegioMarge) Werkenden in eigen en andere branches Structuur werkgelegenheid (RegioMarge) Werkenden in regio in branches naar leeftijd (PGGM) Processtappen. Over de arbeidsmarkt in de Zorgsector is veel bekend. Voor zorginstellingen is dan ook vooral de vraag: hoe hanteer ik al die informatie en hoe geef ik betekenis aan al deze informatie, welke mogelijke oplossingrichtingen zijn er, welke activiteiten en doelgroepen horen daarbij en welke onderzoekinformatie is er over deze oplossingsrichting (regionaal) beschikbaar. Antwoorden op deze vragen geven zicht op waar kansen en waar bedreigingen liggen. Op grond daarvan kunnen beleidsmatig keuzes gemaakt worden. Intern kijken. Wanneer een zorginstelling zijn formatieplaatsenplan afzet tegen het personeel in huis is de ervaring dat er meestal een gap, een discrepantie bestaat tussen dat wat nodig/gewenst is en dat wat beschikbaar is: In kwantitatief opzicht (groei werkgelegenheid en vervangingsvraag; doorgaans 2-3% groei en 8% verloop), waardoor jaarlijks grosso modo zeker 10% nieuw personeel aangetrokken moet worden. Het betreft gemiddelden. Specifieke beroepsgroepen kunnen hiervan afwijken. In kwalitatief opzicht (voldoen de attitu- Groei werkgelegenheid en vervangingsvraag. Jaarlijks 10% nieuw personeel nodig. de en vaardigheden van medewerkers nog?). Om die gap te overbruggen, is het nodig de beschikbare informatie over de organisatie te analyseren: Is ons verloop/verzuim niet te hoog? Waarom vertrekken medewerkers en hadden ze voor de organisatie behouden kunnen blijven? Hebben we een scholingsplan en loop- baanperspectieven voor zittend personeel? Kunnen talenten in de organisatie groei- en naar de gewenste kennis en vaardigheden? Kan ik stagiaires interesseren voor func- ties binnen de organisatie? Extern kijken. De volgende stap is om de externe arbeidsmarkt te bekijken. Wij richten ons in deze uitwerking op specifieke Zorg en Welzijnsfuncties waarvoor een beroepsopleiding noodzakelijk is. Om de toekomstige personeelsvoorziening te realiseren is er voor zorginstellingen een aantal handelingsperspectieven, uitgesplitst in schema 2 en hieronder toegelicht. Mogelijkheid 1: Het aantrekken en zelf (onder eigen regie) opleiden van nog niet gekwalificeerd personeel, bijvoorbeeld via een BBL (beroepsbegeleidende leerweg). Mogelijkheid 2a: afgestudeerde scholieren aantrekken (bv. uit de dagvariant). Zorginstellingen hebben hier geen primaire verantwoordelijkheid, maar kunnen scholen wel ondersteunen. Vooral het aanbieden van voldoende stages van niveau is van groot belang. Overigens ook een mogelijkheid om binding te creëren! Mogelijkheid 2b: Personen met (enige) ervaring aantrekken vanuit andere instellingen. RegioMarge is een arbeidsmarktmodel waarmee voor 23 regio s voor verpleegkundig, verzorgend en sociaalagogisch personeel per branche berekend wordt hoe vraag en aanbod zich de komende jaren ontwikkelen. Het model bevat gegevens over alle relevante opleidingen van genoemde beroepsgroepen die landelijk totaal ruim werkenden omvat. Bij elke mogelijkheid horen andere doelgroepen. Er is er dus behoefte aan een verscheidenheid aan informatie om te bepalen hoe kansrijk een mogelijkheid is. Een belangrijk uitgangspunt is dat de arbeidsmarkt sterk regionaal wordt bepaald. Voor instellingen is het dan ook van belang goed zicht te hebben op haar regionale markt. Met behulp van RegioMarge kan voor 23 regio s in Nederland berekend worden hoe vraag en aanbod binnen de sector er naar verwachting de komende jaren uit- >> 45

3 >> Figuur 1: Xxx zien. Figuur 1 geeft een voorbeeld van de uitkomsten op landelijk niveau. Figuur 2: Cultuurtypes volgens Bremer et al. (2008) Bron: Cameron & Quinn, Vraag en aanbod. Meestal is men al blij wanneer men bij de personeelsvoorziening kwantiteiten in kaart gebracht heeft. Niet alleen de formele opleiding en ervaring is echter van belang, maar ook de normen en waarden die men hanteert zijn belangrijk, zeker voor beroepen waarbij men veel met patiënten omgaat. Er is in de zorgsector weinig systematisch en op enige schaal onderzoek naar dit aspect gedaan. We geven twee voorbeelden van onderzoek dat én specifiek op de zorg is gericht én enige omvang en dus reikwijdte heeft. Adviesbureau Kikker Groep (Bremer et al., 2008) heeft recent onderzoek gedaan naar de cultuur van de gezondheidszorg in Nederland. Hiertoe werden ruim medewerkers uit de zorg geënquêteerd. Voor het onderzoek werd uitgegaan van het model in figuur 2 dat vier cultuurtypes onderscheidt, gebaseerd op het model van concurrerende waarden (Cameron & Quinn, 1999). De onderscheiden cultuurtypes zijn: Familie: een vriendelijke werkomgeving waar mensen veel gemeen hebben; Hiërarchie: Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving, gericht op efficiëntie; Markt: Een resultaatgerichte, competitieve organisatie waarin afronding van het werk telt; Adhocratie: Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De familiecultuur is de overheersende cultuur van de huidige Nederlandse gezondheidszorg, zo blijkt uit het onderzoek. Op de tweede plaats komt de hiërarchische cultuur, gevolgd door de adhocratie. Marktcultuur is het minst sterk aanwezig. Wanneer we kijken naar de gewenste cultuur, dan zien we dat men behoefte heeft aan familiecultuur en adhocratie. De huidige ontwikkelingen in de Zorg vragen echter een meer marktgerichte en ondernemende cultuur. Er is dus een behoorlijke frictie tussen de huidige cultuur in de Zorg, de gewenste cultuur en de cultuur die bij de veranderende omstandigheden past. Volgens de onderzoekers van de Kikkergroep spelen in de verandering naar de benodigde cultuur de Leidinggevenden een centrale rol. Toekomstige werknemer. De werknemer in is een andere dan de huidige werknemer. Onderzoek van Prismant/ Motivaction (Van der Kwartel e.a., 2009) laat zien dat de beroepsbevolking in een andere oriëntatie in waarden en normen heeft. Prismant/Motivaction baseren zich op wensen, behoeften en verwachtingen van mensen ten aanzien van werk in het algemeen en van het werken in de gezondheidszorg in het bijzonder. Het zichtbaar maken hiervan in een complexe en snel veranderende samenleving gebeurt op basis van Mentality, een onderzoeksmodel dat mensen per generatie groepeert naar sociale milieus die ieder een bepaalde levensinstelling en persoonlijke waarden weerspiegelen. In het Mentalitymodel worden acht van dergelijke sociale milieus onderscheiden (zie schema 3). De percentages geven aan hoe de acht sociale milieus zijn vertegenwoordigd in 2008 (onder jarigen). In iedere generatie zijn deze acht sociale milieus vertegenwoordigd, maar in opeenvolgende generaties verandert de samenstelling van de vertegenwoordiging. Enkele voorbeelden van verschuivingen in waardeoriëntaties zijn dat er een afname plaatsvindt van het aandeel traditionele burgers en dat in de jongste generatie (geboren na 1981) het aandeel moderne burgerij afneemt met zo n 15%, waar het in eerdere generaties zo n 25% kende. Er vanuit gaande dat Mentality-milieus over de jaren heen stabiel zijn (dus dat mensen in hetzelfde Mentality-milieu blijven), kunnen we een blik werpen op de verdeling van de beroepsbevolking in. Hierbij kunnen we in tabel 1 alleen een voorspelling doen van de beroepsbevolking die in de leeftijd van 34 tot 70 jaar heeft bereikt. Van de toekomstige jongere beroepsbevolking weten we immers niet hoe de Mentality-milieus verdeeld zullen zijn. Wanneer we kijken naar de verschuivingen door de generaties heen, dan zijn opwaarts mobielen en gemaksgeoriënteerden de 46

4 Acht sociale milieus (Van der Kwartel e.a., 2009) traditionele burgerij (16%): de moralistische, plichtsgetrouwe en op de status-quo gerichte burgerij die vasthoudt aan tradities en materiële bezittingen; moderne burgerij (22%): de conformistische, statusgevoelige burgerij die het evenwicht zoekt tussen traditie en moderne waarden als consumeren en genieten; gemaksgeoriënteerden (10%): de impulsieve en passieve consument die in de eerste plaats streeft naar een onbezorgd, plezierig en comfortabel leven; opwaarts mobielen (13%): de carrièregerichte individualisten met een uitgesproken fascinatie voor sociale status, nieuwe technologie, risico en spanning; nieuwe conservatieven (8%): de liberaal-conservatieve maatschappelijke bovenlaag die alle ruimte wil geven aan technologische ontwikkeling, maar zich verzet tegen sociale en culturele vernieuwing; kosmopolieten (10%): de open en kritische wereldburgers die postmoderne waarden als ontplooien en beleven integreren met moderne waarden als maatschappelijk succes, materialisme en genieten; postmaterialisten (10%): de maatschappijkritische idealisten die zichzelf willen ontplooien, zich verzetten tegen sociaal onrecht en opkomen voor het milieu; postmoderne hedonisten (11%): de pioniers van de beleveniscultuur, waarin experiment en het breken met morele en sociale conventies doelen op zichzelf zijn geworden. Schema 3: Sociale milieus in Nederland en hun verdeling onder 15- tot 80-jarigen Bron: Motivaction sterkst groeiende milieus onder jongere generaties. Als deze trend doorzet, dan kunnen we onder de totale potentiële beroepsbevolking een groter aandeel van deze twee milieus verwachten (opnieuw tabel 1). Onder de huidige werknemers in Zorg en Welzijn komen juist veel meer postmaterialisten en traditionele burgers voor. De opwaarts mobielen en gemaksgeoriënteerden zijn hier juist ondervertegenwoordigd. De sector zal zich er op moeten beraden Mentality-milieu Zorg en WJK 2009 Beroepsbevolking hoe ook deze categorieën aan te trekken zijn en behouden; anders beperkt men zich tot een (te) klein deel van het aanbod op de arbeidsmarkt. Markt. Zoals we al aangaven kennen de huidige medewerkers binnen zorginstellingen een sterke familiecultuur en behoren zij tot de postmaterialisten en traditionele burgerij. Zij passen goed in de huidige formele en gestructureerde zorginstellingen. tm 43 jaar jaar Moderne burgerij Opwaarts mobielen Postmaterialisten Nieuwe conservatieven Traditionele burgerij Kosmopolieten Postmoderne hedonisten Gemaksgeoriënteerden Totaal jaar Tabel 1 : Voorspelling van de verdeling van Mentality-milieus onder de potentiële beroepsbevolking in de leeftijd van 34 t/m 69 jaar in en samenstelling van zorg en welzijn in 2009 in % Bron: Motivaction/Prismant Echter, maatschappelijke en politieke ontwikkelingen vragen een marktgerichte en ondernemende cultuur waar resultaatgerichtheid, competitie en ondernemerschap centraal staan. De nieuwe generatie (opwaartsmobielen en gemaksgeoriënteerden) sluiten aan op deze ontwikkelingen. Deze nieuwe medewerker zal zich nu moeilijk kunnen vinden in een traditionele en idealistische werkomgeving. Deze kwalitatieve analyse geeft dan ook kleur en gelaagdheid aan het arbeidsmarkten personeelsvoorzieningsvraagstuk. Het houdt in dat organisaties niet alleen moeten nadenken over hoeveel en welke functies zij straks nodig hebben. Instellingen zullen ook bewust moeten nadenken over welk type medewerker (houding/gedrag) de organisatie helpt bij het realiseren van haar doelen en waar en hoe zij deze groep gericht vinden, aanspreken en behouden voor de organisatie. Onze vooronderstelling is dat de uit deze attitude voortkomende handelingsperspectieven een meer robuuste en structurele bijdrage leveren aan de zorg voor voldoende en vooral gekwalificeerd personeel. Literatuurlijst Bremer, M.M.W., M.E. Lamers, K. Burm: Nationaal Onderzoek Zorgcultuur, Kikkergroep, Olst, 1 oktober 2008 Cameron, K., & Quinn, R. (1999). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Academic Service: Den Haag. Kwartel, A.J.J. van der, J. Hendriks, W. van der Windt, S. van Montfort, F. van Berkel, L. Gijsbers (2009): ZorgWerk en ZorgWerkers in de Z-generatie als wenkend toekomstperspectief, Prismant/Motivaction, Utrecht/Amsterdam. Prieëlle, E., de, Velde, F., Van der, Smeets, R., & Leijten, T. (2010). HRM in de zorg onderbelicht: tijd voor een krachtige impuls. Tijdschrift voor HRM, 3, Uitgeverij Van Vliet: Sassenheim. Windt, W. van der., F. van der Velde en A. van der Kwartel (2009) Arbeid in Zorg en Welzijn Stand van zaken en vooruitblik voor de sector Zorg en WJK. Prismant, Utrecht. Windt, W., van der., Smeets, R.C.K.H., & Arnold, E. (2009). RegioMarge De arbeidsmarkt van verpleegkundigen, verzorgenden en sociaalagogen Prismant: Utrecht. Dhr. E. de Prieëlle MCM is HR professional bij de Cortex Group. Dr. R. Smeets en drs. W. van der Windt zijn senior onderzoeker bij Kiwa Prismant. 47

5 48