I.P.B. Integraal Personeels Beleidsplan

Transcriptie

1 I.P.B. Integraal Personeels Beleidsplan

2 INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING SOCIALE AFSPRAKEN INTERNE COMMUNICATIE GEDRAGSCODE KLACHTENREGELING BESTUURSVERSLAG 6 3. PROFESSIONALISERING MEDEWERKERS BEOORDELING EN BEGELEIDING NIEUWE MEDEWERKERS GESPREKSCYCLUS GESPREKKEN MET RECHTSPOSITIONELE CONSEQUENTIES COLLEGIALE CONSULTATIE KLASSENCONSULTATIE MOBILITEITSBEVORDERING RECHTSPOSITIONEEL BELEID WERKTIJDENREGELING AANVRAGEN BUITENGEWOON VERLOF KORT BUITENGEWOON VERLOF (IMPERATIEF) (ART. 8.7, CAO PO) OVERIG KORT BUITENGEWOON VERLOF (ART. 8.8, CAO PO) BEOORDELINGSBELEID DIENSTREIZEN OVERIGE REGELINGEN TAKEN EN FUNCTIES BESTUURSFORMATIEPLAN SCHOOLFORMATIEPLAN FUNCTIES EN FUNCTIEBESCHRIJVINGEN TAAK- EN FUNCTIEDIFFERENTIATIE WERVING EN SELECTIE BELEID TEN AANZIEN VAN WERVING EN SELECTIE SOLLICITATIECODE BELEID TEN AANZIEN VAN INVALLEERKRACHTEN BELEID TEN AANZIEN VAN DEELTIJDERS WERKGELEGENHEIDSBELEID EN AFVLOEIING ARBEIDSOMSTANDIGHEDENBELEID EN VERZUIMPREVENTIE ARBEIDSOMSTANDIGHEDENBELEID VERZUIMBELEID 22 2

3 1. INLEIDING Iedere school moet beschikken over een goed personeelsbeleid. In het jaarverslag van het bestuur wordt nodige aandacht besteed aan de uitwerking van het personeelsbeleid. Het plan biedt kansen om het personeelsbeleid zodanig op te zetten dat dit zowel voor de organisatie als voor de werknemers een duidelijke meerwaarde krijgt Schoolbesturen krijgen meer en meer de gelegenheid op onderdelen een eigen beleid te voeren. Die toegenomen autonomie betekent dat met name op het terrein van het personeel beleid moet worden ontwikkeld. Personeelsbeleid binnen een organisatie staat echter niet op zich. Het maakt deel uit van het totale beleid en moet dan ook steeds in samenhang met de andere beleidsterreinen worden bezien. In het strategisch beleidsplan voor de vereniging zijn de visie, missie en doelstellingen voor de scholen van onze vereniging verwoord. De medewerkers en ons personeelsbeleid zijn belangrijke middelen om de afgesproken doelstellingen daadwerkelijk te bereiken. Daarnaast willen wij als bestuur met ons personeelsbeleid op verantwoorde en professionele wijze inhoud geven aan onze rol als werkgever. Transparantie, open communicatielijnen en het voortdurend zoeken naar afstemming van de kwaliteiten van medewerkers op de doelstellingen van de organisatie (vereniging en scholen) zijn daarbij kernbegrippen. Alleen al om die reden kan een personeelsbeleidsplan geen statisch plan zijn. Het personeelsbeleid zal mee moeten bewegen met de richting die de organisatie kiest. Jaarlijkse evaluaties, zowel door het bestuur en de directie als met de (G) MR, zullen er voor moeten zorgen dat het personeelsbeleid geen papieren tijger wordt. Bestuur en directies zullen de landelijke en regionale ontwikkelingen op dit terrein blijven volgen. Waar nodig en wenselijk zal het beleid op grond van deze nieuwe inzichten en de evaluaties aangepast worden. Een hechte samenwerking tussen het bestuur, de directie en de (G)MR is voorwaardelijk voor het ontwikkelen van de scholen tot lerende organisaties, ook op het terrein van het personeelsbeleid. Doelstellingen personeelsbeleidsplan: Concrete doelstellingen die met dit beleidsplan worden beoogd zijn: 1. Het realiseren van een effectieve inzet van medewerkers ten behoeve van de doelstellingen van de scholen: het verzorgen van kwalitatief goed onderwijs. 2. Het bevorderen van de kwaliteit van de arbeid, waaronder een goede werksfeer en een goed werkklimaat. Indeling personeelsbeleidsplan Dit personeelsbeleidsplan bestaat per onderwerp steeds uit een korte beschrijving van het beleid. Om de leesbaarheid van het plan te vergroten zijn de procedures, eventuele regels en richtlijnen en de daarbij behorende personeelsinstrumenten in de vorm van bijlagen opgenomen. 3

4 2. SOCIALE AFSPRAKEN Algemeen Voor zowel medewerkers als directeuren geldt dat zij in hun werk te maken hebben met diverse sociale contacten, samenwerkingsrelaties en besluitvormingsprocessen. Duidelijkheid en openheid daarin dragen in belangrijke mate bij aan het ontwikkelen en onderhouden van een goed werkklimaat. Als duidelijk is wat medewerkers en directie van elkaar (mogen) verwachten, zij op elkaar kunnen rekenen en elkaar daar op ook op aan kunnen spreken, kunnen onnodige conflicten worden voorkomen. Eenduidigheid in normen en waarden en in optreden naar leerlingen en ouders, verstevigen de positie van de individuele medewerkers en een team als geheel, vergemakkelijkt bovendien het afleggen van verantwoording aan elkaar en naar mensen buiten de school. In dit hoofdstuk komen om die reden achtereenvolgens de interne communicatie, de gedragscode, de klachtenregeling en het sociaal jaarverslag aan de orde Interne communicatie Communicatie binnen de vereniging Het bestuur heeft zich ten doel gesteld om op hoofdlijnen te besturen. Dit houdt in dat op voorstel van de directie beleid wordt vastgesteld, in overleg met de (G)MR. Gaat het om de beleidsuitvoering dan spelen met name de directeuren een belangrijke rol. Om er voor te zorgen dat het gevoerde beleid kan rekenen op een breed draagvlak zal er in de beleidsvoorbereidende en evaluerende fase regelmatig overleg gevoerd moeten worden met de verschillende betrokkenen. De wijze waarop de communicatie binnen de scholen vorm krijgt is opgenomen in bijlage Besluitvorming in een team Gaat het om besluitvormingsprocessen binnen een team, dan is de directeur verantwoordelijk voor de goede gang van zaken. Verantwoorde besluitvorming vindt plaats wanneer er sprake is van een zorgvuldige procedure en wanneer er voor een te nemen besluit voldoende draagvlak bestaat. Bij die besluitvorming kan onderscheid gemaakt worden in normale zaken en in zaken van wezenlijk belang. In het eerste geval kan stemmen uitkomst bieden, in het laatste geval wordt een meer zorgvuldige procedure voorgesteld. De in dit geval te hanteren procedure is opgenomen als bijlage Gedragscode Omgangsgregels Het opstellen van een gedragscode lijkt op het eerste gezicht misschien wat overbodig. De inhoud van zo n code zullen velen als vanzelfsprekend beschouwen. Toch hecht het bestuur aan een gedragscode. In de code worden de normen en waarden die gelden in de omgang met collega s, ouders en leerlingen duidelijk. Ongeschreven regels worden zo tot beschreven afspraken, waar wij elkaar aan kunnen houden. Daarnaast is zo n code een goed instrument om aan nieuwe mensen binnen de vereniging (ouders en medewerkers) duidelijk te maken waar wij in de samenwerking voor staan en hoe wij vinden dat daar inhoud aan gegeven moet worden. Het spreekt voor zich dat de gedragscode geldt voor alle medewerkers die bij de vereniging zijn betrokken. De gedragscode is opgenomen als bijlage

5 Afspraken over roken De Tabakswet stelt regels betreffende het roken in voor het publiek toegankelijke gebouwen, waaronder scholen. In schoolgebouwen mag alleen nog gerookt worden in aparte ruimtes waar geen niet-rokende collega s of leerlingen komen. Is zo n ruimte er niet, dan is roken in het schoolgebouw niet toegestaan. Daarnaast is het bestuur van mening dat volwassenen in hun gedrag een voorbeeldfunctie naar kinderen hebben. Het is niet verstandig de indruk te wekken dat roken normaal is. Mee-roken brengt bovendien ongewenste gezondheidsrisico s voor kinderen en collega s met zich mee. Voor kinderen met cara is blootstelling aan tabaksrook funest. Om die reden heeft het bestuur een algemeen rookverbod in de schoolgebouwen ingesteld gedurende 24 uur per dag. In verband met de hiervoor genoemde voorbeeldfunctie is het van een kwartier voor schooltijd tot een kwartier na schooltijd eveneens niet toegestaan dat er op de speelplaats wordt gerookt. Tijdens vergaderingen - buiten de hiervoor bedoelde tijden kan in overleg met de voorzitter een rookpauze worden ingelast. Dan kan er op de speelplaats worden gerookt. Aandacht voor elkaar bij bijzondere gebeurtenissen Het bestuur ziet haar scholen als plaats waar mensen (bestuursleden, directie, medewerkers, ouders en leerlingen) elkaar ontmoeten, samen werken en samen leren. Aandacht hebben voor en betrokken zijn bij elkaar vormen belangrijke voorwaarden voor een plezierig werk- en leerklimaat. In de persoonlijke levenssfeer van al deze mensen kunnen zich gebeurtenissen voordoen (lief en leed) die vragen om extra aandacht. Niet iedere gebeurtenis kan in regels vervat worden. In veel situaties zal door de schoolcommissie, de directie en door medewerkers naar bevind van zaken gehandeld worden. Voor een aantal zaken in deze sfeer acht het bestuur het zinvol wel gezamenlijke richtlijnen vast te stellen. Die richtlijnen zijn opgenomen in bijlage Klachtenregeling Het bestuur staat een werkwijze voor waarbij verschillen van mening en/of inzichten, conflicten en klachten in direct overleg met betrokkenen, dan wel in overleg met het bestuur worden opgelost. Er kunnen zich situaties voordoen waarin dat overleg niet leidt tot aanvaardbare oplossingen. In die situaties moeten ouders, leerlingen, personeelsleden en alle andere bij het werk van de school betrokken mensen de mogelijkheid hebben tot het indienen van een klacht. In geval van een vermoeden van seksuele intimidatie en/of seksueel misbruik geldt een meld- en aangifteplicht voor medewerkers. Personeelsleden zijn wettelijk verplicht dergelijke vermoedens te melden bij de bovenschools directie. Deze stelt het bestuur onverwijld van zo n melding in kennis en start direct daarna de daarvoor geldende procedure op. Het bestuur heeft de landelijke modelklachtenregeling overgenomen en zich aangesloten bij de landelijke klachtencommissie van het christelijk onderwijs, ingesteld door de Besturenraad. In het verlengde van artikel 2 van de klachtenregeling is voor iedere school een contactpersoon benoemd. Deze heeft tot taak de klager door te verwijzen naar de vertrouwenspersoon en schriftelijke klachten in handen te geven van de vertrouwenspersoon. Op grond van artikel 3 van de klachtenregeling heeft het bestuur een vertrouwenspersoon benoemd. Deze beoordeelt de klacht, bemiddelt zonodig, begeleidt de klager en/of verwijst de klager door naar de landelijke klachtencommissie. De bevoegdhedenverdeling, de namen en bereikbaarheid van de contactpersonen en van de landelijke klachtencommissie zijn opgenomen in bijlage Het model Klachtenregeling is opgenomen als bijlage

6 Beleid ten aanzien van ongewenst gedrag Het bestuur hecht zeer aan het handhaven van gezamenlijk afgesproken gedragsregels in het kader van het voorkomen van ongewenst gedrag. De zorg voor een veilig schoolklimaat is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van alle bij de school en het werk van de school betrokken mensen. In bepaalde situaties bijvoorbeeld na een melding van een vermeend zedenmisdrijf en een redelijk vermoeden van een strafbaar feit - is het bestuur verplicht aangifte te doen bij politie of justitie. De daarvoor geldende procedure is opgenomen in bijlage Vanwege de impact voor de school en de daarbij behorende juridische en procedurele problematiek zal het bestuur in die situaties altijd ook onmiddellijk juridische ondersteuning inroepen van de Besturenraad. 2.4 Bestuursverslag Per kalenderjaar wordt een bestuursverslag gemaakt. Hierin wordt ook het gevoerde sociale beleid beschreven en geëvalueerd. Het bestuursverslag wordt opgesteld door de bovenschools directie. Het bestuur stelt dit vast. De bestuursverslagen zijn te vinden op 6

7 3. PROFESSIONALISERING MEDEWERKERS Het bestuur is zich bewust van het feit dat medewerkers in belangrijke mate bepalend zijn voor het behalen van de schooldoelstellingen en de kwaliteit van het onderwijs. Investeren in de kwaliteit van de medewerkers, ziet zij als het investeren in de kwaliteit van het onderwijs. Hieronder wordt beschreven op welke wijze daar binnen de vereniging inhoud aan wordt gegeven Beoordeling en begeleiding nieuwe medewerkers In de CAO-PO zijn afspraken gemaakt over de eisen die gesteld moeten worden aan de begeleiding van nieuwe personeelsleden. De tekst in de CAO-PO luidt: 1. De werkgever stelt, in overleg met de GMR, ten behoeve van de introductie en begeleiding van beginnende werknemers een regeling vast. 2. In deze regeling wordt ten minste vastgelegd het doel van de begeleiding, de functionarissen die bij de begeleiding zijn betrokken, alsmede hun taken en bevoegdheden, tijd en middelen die vanuit de organisatie ter beschikking worden gesteld en de wijze waarop de resultaten van de begeleiding worden geëvalueerd. 3. De werkgever stelt, in overleg met de GMR beleid vast met betrekking tot de wijze waarop vervangers in de school worden geïntroduceerd en begeleid. Op grond van voornoemde tekst uit de CAO is op de school informatie aanwezig die flexibel gehanteerd wordt bij de begeleiding van beginnende werknemers. Dit plan heeft betrekking op: De introductie van onderwijsgevend personeel; De begeleiding van invalleerkrachten; De begeleiding van beginnende leerkrachten; De begeleiding van nieuw aangestelde directeuren; De begeleiding van leraren in opleiding (lio s); De begeleiding van zij-instromers. Arbo-wet: Werkgevers zijn verplicht om hun werknemers, wanneer ze voor het eerst komen werken en voorts zo dikwijls als dit in verband met veiligheid, gezondheid en welzijn in relatie tot de verrichte werkzaamheden noodzakelijk is, in te lichten over de eventueel daaraan verbonden risico s respectievelijk over de maatregelen om deze risico s te voorkomen. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden in het kader van deze procedure Directeur De begeleiding en introductie van een invalleerkracht valt onder de verantwoordelijkheid van de directeur. Uiteraard kan hij een collega aanwijzen voor de praktische begeleiding. De begeleiding van een beginnende leerkracht met een tijdelijke aanstelling valt onder de verantwoordelijkheid van de directeur. De directeur wijst een mentor aan die de rol van praatpaal vervult en coacht. De directeur draagt zorg voor de beoordeling waarin wordt aangegeven of betrokkene in aanmerking komt voor een aanstelling voor onbepaalde tijd. Bovenschools directie Bij onvoldoende functioneren voor een vaste aanstelling wordt het dossier overlegd aan de bovenschools directie, die de ontslagprocedure voert en daarover overlegt met de betrokken instanties. 7

8 3.2 Gesprekscyclus Gesprekscyclus en daarbij te gebruiken formulieren VCO Midden- en Oost-Groningen In dit hoofdstuk wordt de gesprekscyclus beschreven en verwezen naar de daarbij behorende formulieren. De formulieren zelf zullen worden ondergebracht in een digitaal personeelsdossier, zodat zowel de directeuren als de medewerker gebruik kunnen maken van de gedigitaliseerde versie van de formulieren. Ook het opmaken en accorderen van de gespreksverslagen zal in dat systeem plaats kunnen vinden. Op die manier wordt gestreefd naar het standaardiseren van de gesprekscyclus op de verschillende scholen, naar meer efficiency en naar het terugbrengen van de papierlast. Binnen de gesprekscyclus moet onderscheid gemaakt worden in de reguliere en op ontwikkeling van de medewerker gerichte gesprekscyclus en gesprekken met rechtspositionele consequenties of een corrigerend karakter. De reguliere en op ontwikkeling gerichte gesprekscyclus bestaat uit : Jaar 5 Beoordeling Jaar 1 Uitgebreid Jaargesprek Jaar 4 Voortgangsgesprek Jaar 2 Voortgangsgesprek Jaar 3 Uitgebreid Jaargesprek Iedere medewerker van de VCO Midden- en Oost-Groningen doorloopt deze cyclus samen met zijn of haar direct leidinggevende. Na 5 jaren herhaalt de cyclus zich weer van voren af aan. Voor elk van deze gesprekken is een speciaal formulier ontworpen dat ondergebracht wordt in het HROD van de VCO Midden- en Oost-Groningen. De directeuren kunnen deze standaard formulieren opvragen, aanmaken en bewerken in het digitale personeelsdossier, waarna de gespreksverslagen door zowel de medewerker als de directeur in het digitaal personeelsdossier bekrachtigd kunnen worden. Het gaat daarbij achtereenvolgens om : 8

9 Gespreksformulier Jaargesprek; Gespreksformulier Voortgangsgesprek; Gespreksformulier Beoordelingsgesprek. Een voorbeeld versie van deze formulieren (in Excel formaat) is ter informatie bij deze notitie gevoegd. Kern van het jaargesprek vormt de ontwikkeling van de medewerker in relatie tot de taakinhoud (functiebeschrijving) en de voor de functie geldende competenties. De direct leidinggevende en de medewerker gaan in gesprek over de vraag of deze medewerker al dan niet voldoet aan alle aspecten uit zijn of haar functiebeschrijving en over de vraag of de medewerker de voor zijn of haar functie geldende competenties in voldoende mate laat zien in de praktijk van alle dag. Waar nodig worden afspraken gemaakt met de medewerker over de ontwikkeling die hij of zij op deze terreinen door moet maken. Die afspraken, aangevuld met eventuele professionaliseringswensen van de medewerker zelf vormen ook meteen het persoonlijk ontwikkelingsplan van de medewerker. Het voortgangsgesprek gaat over de voortgang van de afspraken die tijdens het voorgaande jaargesprek zijn gemaakt. Eventueel aangevuld met nieuwe afspraken op grond van de actualiteit. De inhoud van dit gesprek is dus veel beperkter dan het jaargesprek. In het vijfde jaar van een cyclus volgt er een beoordeling. De criteria die voor de beoordeling gelden zijn dezelfde als in het jaargesprek, dus de mate waarin de medewerker voldoet aan de functie-inhoud en aan de voor de functie geldende competenties. Ten aanzien van alle onderdelen van de functiebeschrijving wordt van de direct leidinggevende een score verwacht op een 4-punts schaal, variërend van onvoldoende tot zeer goed. Voor wat betreft de competenties wordt van de direct leidinggevende verwacht dat hij aangeeft of die bij de betreffende collega al dan niet in voldoende mate zichtbaar zijn. De beoordeling wordt dan een logisch vervolg op de daar voor gehouden jaar- en voortgangsgesprekken. Op grote scholen kan de directeur er voor kiezen om de te voeren gesprekken niet parallel aan elkaar te laten lopen. Door de groep medewerkers bijvoorbeeld in tweeën te delen kan met de ene groep in een schooljaar een jaargesprek gevoerd worden en met de andere groep een voortgangsgesprek. Op die manier kan de werkdruk van de directeur rond de te voeren gesprekken beter verdeeld worden Gesprekken met rechtspositionele consequenties 3a. Gesprekken in het kader van de invoering van de functiemix Om in aanmerking te kunnen komen voor het schaaluitloopbedrag (leerkracht op het maximum van LA) moet de groepsleerkracht, blijkend uit een beoordeling van de direct leidinggevende, tenminste voldoen aan alle aspecten uit de voor de leerkracht-la geldende functiebeschrijving (= ten minste een score van Voldoende op alle onderdelen uit de functiebeschrijving) en een score van Voldoende Zichtbaar op alle bij de functie behorende competenties. Hetzelfde geldt voor een leerkracht LA die in aanmerking wil komen voor een LB-functie. Een medewerker die daaraan voldoet, kan mee solliciteren naar de open te stellen LB-functies, mits hij of zij ook voldoet aan de andere voor de LB-functie omschreven (opleidings-)eisen. Voor deze situaties kan de direct leidinggevende ook gebruik maken van het gespreksformulier voor het reguliere beoordelingsgesprek. 3b. Beoordelen van een medewerker voorafgaand aan een vaste aanstelling Voordat een tijdelijke aanstelling van een medewerker omgezet kan worden in een vaste aanstelling moet er een beoordeling plaats vinden. Bij deze medewerkers (leerkrachten afkomstig van de opleiding) gaat het er daarbij om vast te stellen of: deze medewerker in potentie beschikt over de competenties om uit te groeien tot een goede leerkracht. Het is dan ook logisch deze beoordeling te koppelen aan de voor de functie van leerkracht geldende competenties. Voor het uitbrengen van deze beoordeling kan de direct leidinggevende ook gebruik 9

10 maken van het gespreksformulier voor de reguliere beoordeling. Het accent voor deze medewerkers moet dan echter komen te liggen bij de basis competenties: pedagogisch competent, didactisch competent, organisatorisch competent en competent in samenwerking met collega s. 3c. Gesprekken naar aanleiding van het disfunctioneren van medewerkers Zoals gezegd is de reguliere gesprekscyclus vooral ontwikkelingsgericht. In iedere organisatie zijn er echter omstandigheden die maken dat er corrigerende gesprekken met medewerkers moeten worden gevoerd. Voor die situaties kan geen gebruik gemaakt worden van de reguliere gesprekscyclus. In dergelijke gevallen, waarvoor vaak een concrete aanleiding is, geldt een andere gesprekkencyclus met veel kortere tijdslijnen en een andere vorm van verslaglegging. Voor die situaties zijn er afwijkende gespreksformulieren gemaakt die ook ondergebracht worden in het HROD van de vereniging. Het gaat dan om: Het gespreksformulier corrigerend functioneringsgesprek Het gespreksformulier beoordelingsgesprek naar aanleiding van disfunctioneren In die situatie wordt er als het ware een bijpass in de reguliere gesprekcyclus aangelegd. De concrete aanleiding (onvoldoende functioneren, bij herhaling niet nakomen van afspraken etc.) vormt in die situaties de basis om met elkaar in gesprek te gaan. In die gevallen zal er dan ook sprake zijn van een disfunctioneringsgesprek. De rol van de direct leidinggevende in deze gesprekken is veel meer sturend en moet gericht zijn op het stoppen van het ongewenste gedrag van de medewerker binnen een redelijke termijn. Afhankelijk van de aanleiding kan het bijvoorbeeld nodig zijn de met de medewerker te maken afspraken al binnen twee weken te evalueren, opnieuw afspraken te maken en daar eventueel consequenties aan te verbinden. In die gevallen maakt de direct leidinggevende gebruik van de hiervoor genoemde gespreksformulieren. Ook hier geldt dat er tenminste twee functioneringsgesprekken plaats moeten hebben gevonden alvorens een beoordeling uit te kunnen brengen en daar consequenties aan te kunnen verbinden. 10

11 De corrigerende gesprekscyclus bestaat uit : Concrete aanleiding Functioneringsgesprek met concrete afspraken Gedrag verbeterd of veranderd? Ja Functioneringsgesprek Evaluatie Nee Concrete afspraken maken + aangeven laatste kans en consequenties Afsluiten met een beoordeling (rehabilitatie) Gedrag verbeterd of veranderd? Functioneringsgesprek Evaluatie Ja Nee Beoordelingsgesprek Uitvoeren maatregelen 11

12 Professionalisering bovenschools directie. Ook het functioneren van de bovenschools directie zal beoordeeld moeten worden in relatie tot de school- en verenigingsdoelstellingen. Deze beoordeling behoort primair tot de verantwoordelijkheid van de algemeen directeur. Die van de algemeen directeur behoort bij het bestuur. Behalve in relatie tot het bestuur komt de effectiviteit van de bovenschools directie als leidinggevenden met name ook tot uitdrukking in de aansturing van en de samenwerking met de schooldirecteuren. De beoordeling van het functioneren van de bovenschoolse directie heeft eveneens plaats in de vorm van een gesprekscyclus. Met het scholingsbeleid beoogt het bestuur ruimte te geven aan scholingsactiviteiten die zijn gericht op: Het door verbreding of verdieping verwerven van deskundigheid in zake nieuwe ontwikkelingen in het onderwijs; Het verwerven van deskundigheid met het oog op het (gaan) verrichten van nieuwe taken; Het verwerven van deskundigheid met het oog op het verkrijgen van een nieuwe functie; Het stimuleren van de ontwikkeling, communicatie of samenwerking van een schoolteam; Het aanvullen van de kennis of vaardigheden van een individuele medewerker; Het bereiken van betere( her-)plaatsingsmogelijkheden voor een medewerker die in het risico dragend deel van de formatie is geplaatst Scholingsactiviteiten kunnen dan ook bestaan uit activiteiten gericht op: Scholing door schoolteam; Scholing door doelgroepen; Scholing door individuele personeelsleden In het plan wordt tevens aangegeven welke faciliteiten (in tijd en geld) gebruikt kunnen worden om de scholingsplannen te realiseren. Over de voortgang en het effect van de opleidingen legt de bovenschools directeur verantwoording af aan de GMR en het bestuur in de vorm van het sociaal jaarverslag. Het scholingsbeleid is opgenomen als bijlage Collegiale consultatie Bij leren en ontwikkelen wordt al snel gedacht aan scholing, opleiding en training. Toch zijn er ook andere vormen waarin mensen van elkaar kunnen leren. Collegiale consultatie is daar één van. Het bestuur ziet collegiale consultatie binnen de scholen als een belangrijk instrument om: doorgaande lijnen binnen het onderwijs in de scholen te ontwikkelen; te komen tot individuele kwaliteitsverbetering en verbetering van teams; de samenwerking en teamvorming te verbeteren; Het bestuur wil het belang van collegiale consultatie onderstrepen. Verantwoordelijkheden in het kader van collegiale consultatie: Directeur De directeur is verantwoordelijk voor het opzetten van een systeem voor collegiale consultatie binnen de school.op de school ligt een handreiking voor deze opzet. Doelstellingen van dat systeem zijn: samen leren; van elkaar leren; teamvorming; afstemming van de pedagogische en didactische lijn door de school heen; kwaliteitsverbetering. 12

13 3.5 Klassenconsultatie Klassen consultatie betekent het bezoeken van lessen van een collega in diens groep. Gezamenlijke voor- en nabespreking (feedback) van het bezoek zijn noodzakelijk. Klassenconsultatie is voor de directeur een van de middelen bij uitstek om optimaal begeleiding te geven en mogelijke problemen in een vroeg stadium te herkennen. Daarnaast biedt collegiale klassenconsultatie de mogelijkheid om van elkaar te leren. Uit oogpunt van begeleiding en om een beeld te krijgen van de kwaliteit van de leraar brengt de directeur jaarlijks een klassenconsultatie-bezoek aan alle collega s. In het kader van het leren van elkaar en het realiseren van een doorgaande lijn in de school is het wenselijk dat medewerkers elkaar over en weer ook uitnodigen voor een klassenconsultatie. Het bestuur heeft zich ten doel gesteld de klassenconsultatie binnen de scholen te bevorderen. Het organiseren van deze vorm van consultatie is de verantwoordelijkheid van de verschillende directeuren en de schoolteams zelf. Een handreiking voor het uitvoeren van klassenbezoek is op de school aanwezig. 3.6 Mobiliteitsbevordering Het bestuur onderkent de noodzaak van mobiliteitsbevorderende maatregelen en loopbaanmogelijkheden binnen de scholen en voor de medewerkers. Binnen mobiliteit onderscheiden wij de zogenaamde vrijwillige mobiliteit en de verplichte mobiliteit. Vrijwillige mobiliteit richt zich op het realiseren van de mobiliteitswensen van de medewerkers, binnen de kaders van de eigen school of vereniging en eventueel daarbuiten (externe mobiliteit). Bij verplichte mobiliteit gaat het om mobiliteitsmaatregelen die de school/vereniging in staat stellen: conflicten op te lossen; werkbare verhoudingen te realiseren; formatieproblemen op te lossen; of bijvoorbeeld invulling te geven aan reïntegratieadviezen van een arbo-arts. Om aan beide vormen van mobiliteit inhoud te kunnen geven, heeft het bestuur een mobiliteitsplan opgesteld. Het beleidsplan mobiliteit is opgenomen als bijlage

14 3. RECHTSPOSITIONEEL BELEID In de CAO voor het primair onderwijs zijn vele zaken op het terrein van de rechtspositie, de verhouding tussen werkgever en werknemer geregeld. Het bestuur hanteert de CAO als basis voor het rechtspositionele beleid. In dit hoofdstuk zijn dan ook alleen die artikelen en regelingen uit de CAO uitgewerkt die nadere aandacht of uitwerking verdienen. 4.1 Werktijdenregeling De arbeidstijdenwet legt werkgevers sinds 1997 de verplichting op om de werk- en rusttijden van medewerkers te registreren. Iedere werkgever, dus ook ons bestuur, is in het kader van deze wet verplicht een deugdelijke registratie bij te houden van de arbeids- en rusttijden. Deze registratie moet het toezicht op de naleving van de arbeidstijdenwet en de daarop berustende bepalingen mogelijk maken. Deze verplichting betekent dat in ieder geval moet zijn aangegeven welke werknemer op welk tijdstip met zijn/haar werkzaamheden begint, wanneer hij/zij die werkzaamheden heeft beëindigd en de daartussen liggende pauzes. De werktijdenregeling heeft een directe relatie met het taakbeleid en de normjaartaak. Het taakbeleid (de normjaartaak en de verhouding van lesgevende taken/lesgebonden taken/scholing en overige schooltaken daarbinnen) vormt de basis voor de werktijdenregistratie. De vorm waarin deze registratie plaats moet vinden is vrij. Het bestuur kan een eigen systematiek kiezen, mits aan de randvoorwaarden is voldaan. Het bestuur van onze vereniging streeft er naar een zodanige systematiek te vinden dat met een minimum aan inspanning een maximaal resultaat ten aanzien van deze verplichtingen wordt bereikt. Om daaraan te kunnen voldoen wordt voor iedere school, door de directeur, voor aanvang van een nieuwe schooljaar, een overzicht gemaakt van: het dagelijkse lesrooster per groep inclusief de pauzes; het wekelijks lesrooster per groep; de tijden waarop medewerkers voor en na de aanvang van de lessen op school aanwezig dienen te zijn; verplichtingen in de sfeer van overleg, scholing, vieringen en/of feesten; vakanties; dagen waarop de leerlingen vrij, maar de leerkrachten wel op school aanwezig zijn. Dit overzicht wordt voor het begin van ieder schooljaar aan iedere medewerker uitgereikt en zichtbaar opgehangen in de personeelsruimte. Het vormt de basis van de werktijdenregistratie. In bijlage zijn de belangrijkste bepalingen uit de arbeidstijdenwet in dit verband opgenomen. 4.1 Aanvragen buitengewoon verlof De CAO kent twee vormen van buitengewoon verlof die nadere uitwerking verdienen : Het kort buitengewoon verlof (imperatief) Overig kort buitengewoon verlof Kort buitengewoon verlof (imperatief) (Art. 8.7, CAO PO) Bij de eerste vorm van verlof gaat het om met verlof dat wordt verleend: omdat de werkzaamheden van de medewerker samenvallen met de in de CAO met name genoemde situaties; of verlof voor: - een korte, naar billijkheid te rekenen tijd, wanneer de medewerker zijn/haar werkzaamheden niet kan uitoefenen in verband met zeer bijzondere persoonlijke omstandigheden die zich voordoen tijdens de werktijd; - of voor het voldoen aan door de overheid op wet opgelegde verplichtingen (zonder geldelijke vergoeding) waarvan de vervulling niet in vrije tijd kan plaatsvinden. 14

15 Het gaat bij deze regeling om kort durend buitengewoon verlof, in de regel 1 of meerdere uren, maar minder dan een hele werkdag, waarin de medewerker vrij wil zijn en de werkgever verplicht is dit verlof te verlenen. Gedacht moet dan worden aan: Het ophalen van documenten; Het bezichtigen van een woning; Het bijwonen van een doopplechtigheid voorzover deze niet op zondag wordt gehouden; Het begeleiden van een ziek kind naar het ziekenhuis Overig kort buitengewoon verlof (art. 8.8, CAO PO) Artikel 8.8 biedt de ruimte om een werknemer kort buitengewoon verlof te verlenen indien zich in de leefsituatie van de medewerker omstandigheden voordoen die hem in redelijkheid verhinderen de verplichtingen, voortvloeiend uit zijn arbeidsovereenkomst na te komen. Dit verlof wordt al dan niet aaneensluitend verleend en slechts voorzover zwaarwegende bedrijfs- of dienstbelangen zich daar niet tegen verzetten. In een periode van 12 maanden kan maximaal 2 x de wekelijkse arbeidsduur van de medewerker in de vorm van dit verlof worden verleend. Naast de situaties waarin het onder genoemde verlof een hele werkdag omvat, kan hierbij worden gedacht aan verlof in verband met : De verzorging van een ziek kind, echtgenoot, ouder of andere (bloed-)verwant; De aanwezigheid bij een huwelijk of promotie van een goede vriend(in). Het verlenen van verlof in deze sfeer heeft consequenties voor de bedrijfsvoering op de scholen. Vaak zal tijdig voor vervanging gezorgd moeten worden of zullen maatregelen getroffen moeten worden die zorgen voor de ongestoorde voortgang van de lessen. 4.3 Beoordelingsbeleid Met het invoeren van de jaargesprekken kiest het bestuur primair voor het houden van ontwikkelingsgerichte functioneringsgesprekken. In deze gesprekken staan de kwaliteit en de professionele ontwikkeling van het onderwijs en de medewerkers centraal. Vanuit arbeidsvoorwaardelijk- en rechtspositioneel oogpunt is het van belang onderscheid te maken tussen deze jaargesprekken en een beoordelingsgesprek. Aan beoordelingsgesprekken kunnen rechtspositionele consequenties verbonden worden (in positieve en in negatieve zin). De CAO schrijft voor dat het bestuur in overleg met de (P)GMR een regeling beoordelingsgesprekken vast moet stellen. De door het bestuur te hanteren regeling is opgenomen als bijlage Functiemix toevoegen!!! 4.5 Dienstreizen Dienstreizen zijn reizen die door een personeelslid met het openbaar vervoer of met de auto worden gemaakt in het belang van de school of het onderwijs. De wet schrijft niet voor welk beleid het bestuur hiervoor moet volgen. Dienstreizen dienen nadrukkelijk onderscheiden te worden van zogenaamd woon-werkverkeer waarvoor een wettelijke regeling bestaat: personeelsleden kunnen hiervoor afhankelijk van hun situatie in aanmerking komen voor een tegemoetkoming in de reiskosten. Voor dienstreizen in het belang van de school of van het onderwijs wordt jaarlijks een budget gereserveerd. Bij het maken van een dienstreis geldende de volgende vergoedingen: volledige vergoeding van de kosten voor openbaar vervoer (NS 2 e klasse) of na verkregen toestemming voor het gebruik van eigen auto een kilometervergoeding van 0.29 per daadwerkelijk gereden kilometer en parkeerkosten. Wanneer een personeelslid in enig kalenderjaar meer dan kilometer met eigen vervoer zou reizen en declareren, geldt vanaf dat moment een lagere kilometer vergoeding. 15

16 Voorbeelden van dienstreizen zijn: a. reizen in verband met het bezoeken van vergaderingen b. reizen in verband met scholing c. reizen anderszins in het belang van de vereniging/school De formulieren die gebruikt moeten worden voor het aanvragen en declareren van reiskosten zijn opgenomen als bijlage Overige regelingen Evenals vele andere moderne werkgevers heeft ook ons bestuur een pakket van secundaire arbeidsvoorwaarden samengesteld waaruit een medewerker in dienst van de vereniging en onder bepaalde randvoorwaarden kan kiezen. Het gaat dan om: Een spaarloonregeling Levensloopregeling. Een fietsenplan Mogelijkheden tot het aangaan van verzekeringen met collectieve korting Het bestuur heeft de informatievoorziening over en de afhandeling van dit pakket met secundaire arbeidsvoorwaarden in handen gegeven van Metrium Onderwijsdienstverlening in Groningen. Collega s die van deze voorzieningen gebruik willen maken kunnen, na overleg met hun directeur, terecht bij de directeur Personeel. 5. TAKEN EN FUNCTIES Algemeen: Medewerkers vormen voor het bestuur het belangrijkste bedrijfskapitaal. Zij zijn het immers die het onderwijs mogelijk maken en de kwaliteit daarvan bepalen. De zorg voor de kwaliteit van het onderwijs, de realisatie van onderwijsvernieuwingen en zorgvuldig werkgeverschap vragen om verantwoorde keuzes ten aanzien van de organisatie en inrichting van de vereniging als geheel en de afzonderlijke scholen. Met de komst van de lumpsum financiering neemt de verantwoordelijkheid van het bestuur voor deze aspecten van het organisatie- en personeelsbeleid alleen maar toe. Binnen de beschikbare middelen zullen verantwoorde keuzes gemaakt moeten worden in de voor de vereniging en de afzonderlijke scholen noodzakelijke functies en taken. Die keuzes bepalen immers in belangrijke mate of de onderwijskundige doelstellingen gehaald kunnen worden. Het (meerjaren) bestuursformatieplan en de daarvan afgeleide formatieplannen per school spelen daarbij een centrale rol. Onderwijsprocessen zijn niet statisch. De omgeving stelt van tijd tot tijd nieuwe eisen aan het onderwijs en de organisatie van de vereniging. Bestuur en directie zullen de eisen die de omgeving stelt moeten vertalen in nieuwe (bovenschoolse) functies en taken binnen de vereniging als geheel en voor de afzonderlijke scholen. Zij hebben daarbij steeds de mogelijkheid te kiezen voor taak- dan wel functiedifferentiatie. Om daar op een goede manier inhoud aan te geven heeft het bestuur beleid vastgesteld ten aanzien van taak- en functiedifferentiatie. Onze vereniging richt zich in eerste instantie op taakdifferentiatie en voert ten aanzien van functiedifferentiatie een terughoudend beleid. De huidige functies zijn beschreven in de bijlagen. Omdat onderwijs niet alleen bestaat uit lesgeven is het ook van belang binnen de bestaande functies en binnen de normjaartaak te komen tot een evenredige verdeling van aanvullende taken en werkzaamheden (taakbeleid) binnen de scholen. In dit hoofdstuk komen de beleidsuitgangspunten en de daarbij te hanteren procedures in deze zaken achtereenvolgens aan de orde. 5.1 Bestuursformatieplan Het voeren van een meerjaren-formatiebeleid voor de vereniging als geheel is voorgeschreven in de CAO: de werkgever formuleert haar tenminste op 4 jaar betrekking hebbend meerjarenformatie-beleid, dat jaarlijks wordt geactualiseerd in een bestuursformatieplan. De werkgever stelt, na verkregen instemming van de (P)GMR, voor 1 mei van het komende schooljaar het bestuursformatieplan vast, tenzij zwaarwegende redenen of omstandigheden zich daartegen verzetten. Dit laatste wordt terstond ter kennis gebracht van de (G)MR. 16

17 Het bestuur heeft binnen de kaders van de CAO en de toekenning van financiële middelen relatieve vrijheid om een eigen beleid te voeren ten aanzien van en keuzes te maken in de (toekomstige) formatie. Veranderingen in leerlingenaantallen en onderwijsvernieuwingen kunnen consequenties hebben voor het functiebouwwerk en de formatie van de vereniging en de afzonderlijke scholen. Bij het meerjaren-formatiebeleid gaat het om het beantwoorden van vragen als: Welke functies heeft de vereniging en hebben de verschillende scholen op termijn nodig? Wat betekent dat voor het huidige personeelsbestand? Welke maatregelen kunnen en moeten er worden genomen? Door meerdere jaren vooruit te kijken is het bestuur beter in staat om tijdig in te spelen op de ontwikkelingen. Op die manier kunnen financiële risico s en risico s in de sfeer van werkgelegenheid in een zo vroeg mogelijk stadium worden gesignaleerd en de negatieve gevolgen daarvan zoveel mogelijk worden voorkomen. In het bestuursformatieplan motiveert het bestuur de verdeling van de aantallen, naar niveau onderscheiden functies en voornemens tot overdracht en verzilvering van fre s. In het plan wordt ook inzicht gegeven in gevormde reserves en de eventuele besteding daar van. Het meerjaren-formatiebeleid stelt het bestuur in staat tijdig maatregelen te treffen. Dat kunnen maatregelen zijn in de sfeer van mobiliteit dan wel in de sfeer van het toekennen van extra faciliteiten ten behoeve van de om-, her- of bijscholing van medewerkers. De wijze waarop het bestuursformatiebeleid beschreven is, is opgenomen in het bestuursformatie. Rekening houdend met het meerjaren formatiebeleid wordt jaarlijks een bestuursformatieplan voor de vereniging vastgesteld. In dit plan wordt de formatie en de bekostiging daarvan op bestuursniveau en voor de afzonderlijke scholen weergegeven. Daarnaast geeft dit plan inzicht in de veranderingen ten opzichte van het afgelopen schooljaar. Het bestuur hecht er aan het bestuursformatieplan tot stand te brengen in nauwe samenwerking tussen de bovenschoolse directie en de directeuren van de afzonderlijke scholen. 5.2 Schoolformatieplan Hoewel dat niet meer verplicht is, hecht het bestuur er aan dat op iedere tot de vereniging behorende school een vastgesteld schoolformatieplan aanwezig is. Immers, alle schoolformatieplannen samen vormen met de bovenschoolse formatie en de te maken beleidskeuzes de basis voor het bestuursformatieplan. De voorbereiding en vaststelling van het bestuursformatieplan moet verlopen via de scholen en de GMR. Ook in het schoolplan moeten formatieve aspecten worden beschreven. Het schoolformatieplan komt aan die eisen tegemoet en bevat ondermeer: de formatie van de betreffende school per schooljaar, de gewenste streefformatie, prognoses voor de toekomst en te nemen maatregelen. 5.3 Functies en functiebeschrijvingen Uit de CAO vloeit voort dat het bestuur zorg draagt voor een duidelijke organisatiestructuur, zowel op bovenschools niveau als op het niveau van de afzonderlijke scholen. De organisatiestructuur krijgt haar weerslag in het managementstatuut, de formatieplannen, individuele functies- en functiebeschrijvingen en het communicatieplan. Het managementstatuut staat beschreven in bijlage en de beschrijvingen van de functies zijn bijgevoegd als bijlage Het managementstatuut bevat de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen het bestuur, de bovenschoolse directie en de directeuren. Ontwikkelingen binnen het onderwijs vragen om een periodieke evaluatie van het reglement. Het bestuur verplicht zich samen met de bovenschoolse directie iedere twee jaar het statuut kritisch te evalueren, waarbij met name gekeken zal worden naar: de bestuurlijke uitgangspunten; de positie van bestuur en management ten opzichte van elkaar; de verdere professionalisering van het (bovenschoolse) management; de inzet van de daarmee gepaard gaande middelen en budgetverantwoordelijkheid Waar nodig en mogelijk zal die evaluatie leiden tot aanpassing van het statuut en de daaruit voortvloeiende individuele functiebeschrijvingen. De eerste evaluatie in dit kader vindt conform de CAO plaats twee jaar na vaststelling. 17

18 Het bestuursformatieplan bevat een opsomming van de tot de vastgestelde formatie behorende functies. Bestuur en directeuren dienen er op toe te zien dat de te verrichten taken en werkzaamheden ook daadwerkelijk binnen deze functies worden verricht. 5.4 Taak- en functiedifferentiatie Zoals hiervoor reeds werd gesteld heeft het bestuur bij de invulling van (nieuwe) taken de keuze deze op te nemen binnen het taakbeleid, dan wel te kiezen voor functiedifferentiatie. Onze vereniging heeft vooral gekozen voor taakdifferentiatie. In dit geval gaat het om het opnemen en toedelen van taken binnen reeds bestaande functies en binnen de geldende normjaartaak. Taakdifferentiatie maakt verbreding van bestaande taken en taakroulatie mogelijk. Bij het bepalen van de beleidsuitgangspunten voor taakdifferentiatie laat het bestuur zich leiden door één centraal uitgangspunt, te weten de centrale rol van de groepsleerkracht in de school. Taakdifferentiatie Binnen een school is het van belang de taken die verricht moeten worden evenredig over de medewerkers te verdelen. In geval de te verrichten taken de hoeveelheid beschikbare tijd overschrijdt, biedt het taakbeleid de directeuren houvast om noodzakelijke maatregelen te nemen en/of prioriteiten te stellen. Het bestuur ziet het voeren van taakbeleid als een manier om bewust met taken om te gaan en deze af te stemmen op de beschikbare tijd en de kwaliteiten van de medewerkers. Binnen het taakbeleid kan ook rekening gehouden worden met de belastbaarheid, leeftijd en ervaring van de individuele medewerkers. Binnen de verenging zijn twee soorten taakbeleid te onderscheiden: Schoolgebonden taakbeleid; School overschrijdend taakbeleid Schoolgebonden taakbeleid De directeuren zijn verantwoordelijk voor het voeren van een zorgvuldig taakbeleid op de onder hun verantwoordelijkheid vallende school of scholen. Jaarlijks worden door hem/haar, ruim voor aanvang van een nieuw schooljaar, alle te verrichten lesgebonden, lesgerelateerde en andere binnen de school noodzakelijk te verrichten taken in kaart gebracht. Deze lijst wordt afgezet tegen de hoeveelheid beschikbare tijd en bestaande taaktoedeling van iedere individuele medewerker en het team als geheel. Op basis van deze gegevens stelt de directeur een concept-taaktoedeling op voor iedere individuele medewerker en voor het team als geheel. De directeur bespreekt de concept-taaktoedeling met iedere medewerker in het jaargesprek. Zo nodig worden in overleg nog wijzigingen aangebracht. Aansluitend bespreekt de directeur de totale taaktoedeling in een teamvergadering. Zonodig kunnen ook hier nog wijzigingen worden aangebracht, waarna de taaktoedeling wordt vastgesteld. Iedere medewerker ontvangt vervolgens van de directeur een formulier waarop is vastgelegd : De geldende werktijdfactor voor de medewerker; De lesgebonden taken en de daarmee gepaard gaande arbeidsuren; De lesgerelateerde taken en de daarmee gepaard gaande arbeidsuren; De uren voor deskundigheidsbevordering (10% van de normjaartaak/of de arbeidsduur); De andere activiteiten of werkzaamheden die de medewerker in het komende schooljaar bij moet wonen of zal gaan verrichten en de daarmee gepaard gaande arbeidsuren. Een voorbeeld van dit formulier is opgenomen als bijlage De zo ontstane individuele taaktoedeling moet gezien worden als een nadere specificatie van de voor die medewerker geldende functiebeschrijving. De vastgestelde taaktoedeling maakt tevens onderdeel uit van de te houden jaargesprekken. School overschrijdend taakbeleid De bovenschoolse directie is verantwoordelijk voor het voeren van een zorgvuldig taakbeleid op de onder hem vallende school overstijgende taken en functies. Ten aanzien van deze taken en functies hanteert hij eenzelfde procedure als hierboven beschreven. Functiedifferentiatie 18

19 Om onderwijskundige en organisatorische redenen kan de werkgever besluiten om in het bestuursformatieplan andere dan de norm- en voorbeeldfuncties op te nemen. Het opnemen van dergelijke functies mag niet leiden tot: - ontslag van werknemers in vaste dienst; - een daling van het algemene functieniveau Bij het bepalen van het samenstel-van-werkzaamheden voor de nieuwe functie draagt de werkgever zorg voor een voldoende breed takenpakket en betrekt daarbij de gevolgen voor de inhoud en waardering van bestaande functies. Een besluit tot functiedifferentiatie moet passen binnen het taakbelastingsbeleid. Voor de beschrijving- en waardering van nieuwe functies stelt de werkgever een procedure vast. De voor onze scholen geldende procedure is opgenomen als bijlage 5.4.2, Voordat de werkgever de functie en de daarbij behorende waardering definitief vaststelt, kan zij besluiten om gedurende minimaal één jaar en maximaal twee jaar ervaring met de functie op te doen. Na afloop van deze termijn wordt, in overleg met de P(G)MR, de betekenis van de voorgenomen nieuwe functie voor de schoolorganisatie en de voorlopig vastgestelde waardering geëvalueerd. Een werknemer die gedurende de in lid 5 genoemde periode deze functie vervult, wordt bezoldigd overeenkomstig de voorlopig vastgestelde waardering en heeft recht op terugkeer in de oorspronkelijke functie indien de werkgever besluit om de functie na deze periode niet in het bestuursformatieplan op te nemen. 6. WERVING EN SELECTIE 6.1 Beleid ten aanzien van werving en selectie Op grond van de bepalingen in de CAO is het bestuur gehouden een procedure vast te stellen voor de werving en selectie van haar personeel. Om redenen van kwaliteit en arbeidstevredenheid gaat het bestuur in de werving en selectie van (nieuwe) medewerkers voor (nieuwe) functies primair uit van het zoeken van de juiste man/vrouw op de juiste plaats. Pas nadat is vast komen te staan dat een kandidaat voor een functie in voldoende mate beschikt over de voor die functie vereiste kennis, kunde en vaardigheden en de bij die functie behorende competenties, zal het bestuur rekening houden met specifiek doelgroepenbeleid, waaronder de evenredige vertegenwoordiging van mannen en vrouwen in de schoolleiding. In het aantrekken van nieuwe medewerkers is het bestuur niet helemaal vrij. Alvorens een functie open te stellen is zij gehouden de daarvoor geldende regels (de benoemingsvolgorde) uit de CAO te hanteren. Openvallende vacatureruimte moet in de in de CAO genoemde volgorde eerst worden aangeboden aan: Werknemers die voor minder dan 35 % arbeidsongeschikt zijn verklaard door UWV waarbij aanpassing van het dienstverband nodig is. Werknemers wiens functie in het risicodragend deel van de formatie is geplaatst (rddf); Eigen wachtgelders in de zin van artikel 138, tweede lid WPO respectievelijk artikel 132, tweede lid, WEC (Aftrekposten bekostiging). Werknemers benoemd voor een bepaalde tijd op grond van artikel 3.3 en aangesteld op grond van artikel 4.3 van de CAO Deeltijders als bedoeld in artikel 2.5 van de CAO Werknemers die het compensatieverlof willen sparen ten behoeve van spaarverlof (artikel 2.1, achtste lid van de CAO. Werknemers die meer gewerkte uren willen compenseren in salaris (art. 2.1, negende lid, van de CAO) 6.2 Sollicitatiecode Wanneer is vastgesteld dat een vacature open kan worden gesteld, is het van belang tijdens de daarvoor geldende procedure de grootst mogelijke zorgvuldigheid naar alle betrokkenen te betrachten. Die zorgvuldigheid komt tot uitdrukking in het correct toepassen van de sollicitatiecode en 19

20 de daarbij behorende toelichting. De sollicitatiecode en de toelichting maken integraal onderdeel uit van de CAO. Volledigheidshalve zijn die code en de toelichting opgenomen als bijlage bij dit plan. De wijze waarop zij in samenhang inhoud wil geven aan dit beleid is verwoord in de benoemingsprocedure die als bijlage in dit plan is opgenomen. In het kader van het totale integrale personeelsbeleid acht het bestuur het van belang, waar mogelijk en na toepassing van vorenstaande regels, ook ruimte te bieden aan loopbaan- en mobiliteitswensen van medewerkers binnen de werving en selectie. 6.3 Beleid ten aanzien van invalleerkrachten Het bestuur draagt zorg voor de continuïteit van het onderwijs aan de kinderen op haar scholen. In de praktijk van alle dag is de directeur van een school al dan niet na overleg met de bovenschoolse directie -verantwoordelijk voor de goede gang van zaken in deze. Er kunnen zich situaties voordoen waarin de (plotselinge) afwezigheid van één of meerdere leerkrachten nopen tot het nemen van maatregelen. Die maatregelen kunnen uiteenlopen van het inzetten van invalleerkrachten, het inschakelen van andere leerkrachten, tot en met het naar huis zenden van (groepen) kinderen. In het belang van alle bij dergelijke maatregelen betrokken directeuren, medewerkers, kinderen en ouders heeft het bestuur een gedragslijn vastgesteld die in voorkomende gevallen gehanteerd zal worden: Het protocol invalbeleid. Dit protocol is opgenomen als bijlage bij dit beleidsplan. 6.4 Beleid ten aanzien van deeltijders In de CAO en de Wet Arbeid en Zorg zijn rechten en verplichtingen voor de werknemer en de werkgever opgenomen die gelden bij het werken in deeltijd en bij aanpassing van de arbeidsduur (uitbreiding en vermindering). Het bestuur respecteert en hanteert deze regels. Zij ziet het werken in deeltijd binnen haar scholen en in het onderwijs als een normale zaak. De toepassing van deeltijdbeleid kan niet los gezien worden van andere onderdelen van het organisatie- en personeelsbeleid, waaronder het beleid ten aanzien van werving en selectie, het formatiebeleid, het taakbeleid en de werktijdenregeling. Ook bij de toepassing van het deeltijdbeleid zal in het belang van de organisatie en de kwaliteit van het onderwijs steeds moeten worden afgewogen of het individuele belang niet strijdig is met het organisatiebelang. Voor het bestuur belangrijke uitgangspunten daarbij zijn: Deeltijdverzoeken worden altijd serieus op de mogelijkheden onderzocht en worden toegekend als er geen overwegende organisatorische of onderwijskundige bezwaren zijn. De CAO is daarbij het uitgangpunt; Een verzoek tot verandering van de werktijdfactor wordt alleen aan het begin van een nieuw schooljaar toegekend in het kader van de vaststelling van het formatieplan voor dat jaar. Alleen om redenen van billijkheid of op medisch advies kan van deze regel worden afgeweken; Een verzoek tot aanpassing van de arbeidsduur moet jaarlijks voor 1 april worden ingediend; Als de functie van groepsleerkracht in deeltijd wordt vervuld, is per klas een duo met twee grotere deeltijdbanen het meest wenselijk; Het bestuur streeft naar een minimale werktijdfactor van (minimaal 2 dagen) voor alle functies; Kleine deeltijdbanen moeten bij voorrang kunnen worden uitgebreid; Deeltijders moeten gelijk behandeld worden met voltijders als het gaat om arbeidsvoorwaarden, relatieve aanstellingsomvang, nascholing e.d. Deeltijders zijn zelf ook sterk verantwoordelijk voor een goede communicatie en afstemming; De afspraken moeten optimale mogelijkheden bieden voor de combinatie van arbeid en zorgtaken, maar de last mag niet eenzijdig bij de schoolorganisatie worden gelegd. Deze uitgangspunten zijn vastgelegd in de regeling Deeltijdbeleid die geldt voor alle onder het bestuur vallende scholen. De regeling Deeltijdbeleid is opgenomen als bijlage bij dit beleidsplan. 7. WERKGELEGENHEIDSBELEID EN AFVLOEIING 20