1 Inleiding. 3 Pagina

Transcriptie

1 Strategisch jaarplan 2013 Meerjarenprognose

2 Pagina 2 1 Inleiding Missie, visie, positie en maatschappelijke verankering Doelstellingen Tevreden en redzame klanten Leefbare en vitale wijken Duurzame leefomgeving Continue organisatieontwikkeling Financiële positie Begroting Inleiding Staatssteun Financieel beleid Parameters CorpoData Effecten regeerakkoord Invoering nieuwe huurbeleid en verhuurderheffing Door l escaut getroffen maatregelen Meerjarenprognose Balans Toelichting op de balans Winst- en verliesrekening Toelichting op de winst- en verliesrekening Actualisatie jaarresultaat 2012 en bedrijfswaarde ultimo Kasstroomprognose Derivaten Kengetallen Toelichting bij de financiële ratio's Definities en formules financiële kengetallen Grafieken Conclusie... 40

3 3 Pagina 1 Inleiding Het jaar 2013 staat in het teken van bezinning, besparing en het uitzetten van een nieuwe koers. Met dit strategisch plan voor 2013 willen we laten zien wat ons beweegt, wat onze speerpunten zijn en hoe we ons gaan voorbereiden op de toekomst. De huidige economische ontwikkelingen, het politieke klimaat en de daarmee gepaard gaande teruglopende kasstromen en investeringsmogelijkheden dwingen ons om op een nog efficiëntere manier na te denken en onze bedrijfsvoering daar op in te richten. In 2013 hebben we hier al mee te maken, maar de echte besparingsslag zal daarna plaats vinden en vormt de basis voor ons nieuw te ontwikkelen ondernemingsplan ( ). Voor de vaststelling van dit strategisch plan gelden belangrijke kaders, waarbinnen we onze visie en doelstellingen voor 2013 vorm en richting geven: Ondernemingsplan Regeerakkoord Rutte II; verhuurdersheffing en saneringsheffing en de gevolgen van de 4,5% WOZ-regeling Visitatierapport, KWH-Visitatie Woningcorporaties, september 2011 (aanbevelingen en bevindingen) Prestatieovereenkomst , gemeente Vlissingen, l escaut en Woonburg, juni 2012 (afspraken over rollen en taakverdeling, leefbaarheid van wijken en buurten, dienstverlening, vastgoed en omgeving, financiën en communicatie). Vastgestelde Portefeuillestrategie l escaut, juni 2011 Diverse vastgestelde beleidsstukken o Hrm-beleid o Ict-beleid o Communicatiebeleid o Milieubeleidsplan (augustus 2008) Diverse regelgeving o Europese regelgeving o Herzieningswet (hernieuwde Woningwet) o Scheiden wonen en zorg Gevolgen Regeerakkoord Eind oktober 2012 presenteerde het kabinet Rutte II het nieuwe Regeerakkoord met daarin een verhoging van het bedrag dat is ingerekend voor de verhuurdersheffing en daartegenover een vernieuwing van het kader voor het huurbeleid, gebaseerd op de WOZ-waarde van een woning. Doel van het beleid van het nieuwe kabinet is de onzekerheid van kopers en huurders te verkleinen en een goedlopende woningmarkt te realiseren. Daarnaast is een uitgangspunt het genereren van inkomsten, waarbij het kabinet zich richt op een bedrag van 2 miljard. Woningbouwcorporaties worden in de plannen van het nieuwe kabinet weer dienstbaar aan het publiek belang. Hun taak wordt teruggebracht tot het bouwen, verhuren en beheren van sociale huurwoningen en maatschappelijk vastgoed. Dit Regeerakkoord heeft dan ook aanmerkelijke financiële consequenties voor de corporaties en is daarmee van groot belang voor de door ons te maken strategische beleidskeuzes en de te bepalen volkshuisvestelijke activiteiten in de komende jaren.

4 Pagina 4 Nieuwe woningwet De Tweede kamer stemde begin juli 2012 in met de voorstellen tot wijziging van de Woningwet, neergelegd in de Herzieningswet met daarin regels over het werkdomein van corporaties, de relatie met de gemeenten, het toezicht, de betrokkenheid van huurders en de gevolgen van de Europese beschikking over staatssteun. Met het nu aangenomen voorstel voor de nieuwe Woningwet kunnen corporaties in grote lijnen blijven doen wat ze tot nu toe deden; wel zijn de grenzen strakker geworden. Zo moeten corporaties als uitvloeisel van de Europese beschikking voor staatssteun, per 1 januari 2014 een administratieve scheiding aanbrengen tussen de activiteiten die staatssteun mogen ontvangen (DAEB activiteiten), en de activiteiten die zonder staatssteun ontwikkeld en geëxploiteerd dienen te worden (niet-daeb activiteiten). Hierdoor kunnen corporaties voor de financiering van commerciële activiteiten geen goedkope geborgde leningen meer aantrekken. Daarnaast wil de Minister een aantal maatregelen uit het Regeerakkoord in de wet opnemen, welke naar verwachting in het voorjaar van 2013 in de Eerste Kamer behandeld wordt. Invoering van de wet zal daarom op zijn vroegst 1 januari 2014 zijn.

5 5 Pagina 2 Missie, visie, positie en maatschappelijke verankering Corporaties hebben sinds hun ontstaan aan het begin van de 20 e eeuw altijd een sociale functie in de samenleving gehad. Zorgen voor huisvesting voor iedereen die dat op eigen kracht niet (voldoende) voor elkaar kan krijgen. Die verantwoordelijkheid is nog steeds actueel. Daarbij luidt onze missie als volgt: Onze klanten vragen goede, toegankelijke en betaalbare woningen. Die bieden we en daarbij zijn kwaliteit en keuzes voor ons principes die er werkelijk toe doen. Ook zorgen we, met inzet van betrokkenheid en deskundigheid, samen met bewoners, de gemeente en andere instanties, voor leefbare, vitale wijken. We zijn een steun in de rug voor mensen die vanwege hun inkomenspositie of vanwege andere beperkingen zonder hulp geen geschikte woning en woonomgeving kunnen vinden of niet zelfstandig kunnen wonen. Ons motto daarbij is: Samen werken aan wonen Goed en betaalbaar wonen voor iedereen: mensen moeten zich thuis voelen in hun huis en buurt. Vlissingen moet een sociaaleconomisch evenwichtige stad zijn, waar mensen in leefbare buurten en wijken volop kansen voor ontwikkeling of ontplooiing krijgen en grijpen. Dat is waar we voor staan. Visie De omstandigheden waarin wij als corporatie moeten opereren veranderen continue. We zijn nog niet uit de krediet- en economische crisis, de bouwsector stagneert, Europa heeft richtlijnen opgesteld in verband met de staatssteun aan de volkshuisvesting, er is onderscheid gemaakt tussen DAEB (diensten van algemeen economisch belang) en niet-daeb, en per 1 januari 2011 is er een tijdelijke regeling ingevoerd. Daarnaast hebben we de komende jaren te maken met de saneringsheffing (ten behoeve van Vestia) en de verhuurdersheffing. Indien de plannen ten aanzien van Wonen doorgaan zoals het regeerakkoord aangeeft, zal dit, mede door een extra verhuurdersheffing en het koppelen van huren aan WOZ-waarden, grote gevolgen hebben voor de corporaties. Corporaties moeten zich heroriënteren op hun positie en hun rol in de samenleving. Zijn ze nog in staat de taken die ze de laatste decennia op zich hebben genomen, uit te voeren? Terug naar de kerntaak is het credo: beschikbaarheid en kwaliteit van betaalbare huurwoningen. Die sociale opdracht blijven wij uitvoeren en stellen we meer dan voorheen centraal. l escaut woonservice wil een dienstverlenend bedrijf zijn dat zich inzet voor goed en betaalbaar wonen en voor een leefbare, prettige woonomgeving. Specifieke betrokkenheid zal uitgaan naar die groepen die in een kwetsbare positie verkeren. We kiezen graag voor een zo breed mogelijke kijk op onze maatschappelijke opdracht, maar maken wel scherpe keuzes. We bedienen primair de volgende klantgroepen: Huishoudens die recht hebben op huurtoeslag; Huishoudens met een huishoudinkomen van maximaal ,- Huishoudens met een specifieke woonvraag (daklozen, mensen met een handicap); Studenten.

6 Pagina 6 Het huisvesten van deze huishoudens is onze kerntaak, waarbij in eerste instantie de aandacht uitgaat naar financieel rendabele investeringen of investeringen met een maatschappelijk nut. Positie Onderwerpen als openbare ruimte, empowerment en werkgelegenheid liggen buiten ons primaire werkterrein. Waar de mogelijkheid zich voordoet tijdens het werken aan de wijk zullen we echter onze signalerende en agenderende taak zeker op ons nemen en waar nodig actief participeren in programma s van derden. In beginsel treden we niet in de verantwoordelijkheden van andere partners, zoals de gemeente, scholen of zorg- en welzijnsinstellingen. Wel zijn we altijd bereid de bouw of exploitatie van vastgoed te overwegen. Ook als dit gepaard gaat met een zogenaamde onrendabele top. Maar alleen als dit gebeurt in nauwe samenwerking met de andere partners, waarbij iedere partij werkt vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid en expertise. De rol die we kiezen, zal per project verschillen. Vanuit onze rol als vastgoedbeheerder zien we het signaleren en op de agenda zetten van problemen als een vanzelfsprekende taak. Ook als de oplossing ervan in eerste aanleg de verantwoordelijkheid van een van de andere partners is (politie, zorginstelling etc.). Maatschappelijke verankering Meer nog dan maatschappijgericht willen wij een maatschappij gedreven corporatie zijn. Dat betekent aan de ene kant dat we ons primair richten op de maatschappelijke opgaven die vallen binnen ons speelveld als woningcorporatie (zie onder missie en positie ). Aan de andere kant betekent het ook dat we die opgaven uit de maatschappij moeten ophalen. We zullen stakeholders daarom stelselmatig actief benaderen en informeren. Met de mogelijkheid tot gekwalificeerd advies participeren zij in onze beleidsvorming. Bij de totstandkoming van ons ondernemingsplan hebben onze stakeholders reeds aangegeven daadwerkelijk onze stakeholders te willen zijn. Dat betekent, ook voor ons, bouwen aan een relatie, tijd nemen om de problematiek van elkaar goed te begrijpen, gezamenlijk visies ontwikkelen en problemen oplossen voor de stad. De volgende organisaties horen wat ons betreft in ieder geval tot onze stakeholders: overheid (gemeente, provincie); huurdersorganisatie; onderwijsinstellingen in Vlissingen; zorginstellingen in Vlissingen; welzijnsorganisaties en maatschappelijke opvang in Vlissingen; collega-woningcorporaties op Walcheren. Onze stakeholders verwachten veel van ons; zorg voor onze klassieke taakvelden, zoals het huisvesten van de lagere inkomensgroepen, maar ook het oppakken van nieuwe opgaven, zoals het realiseren van maatschappelijk vastgoed. Wel moeten we bij onze leest blijven en geen taken op ons nemen waarvoor andere organisaties beter toegerust zijn.

7 7 Pagina 3 Doelstellingen Tevreden en redzame klanten In dit hoofdstuk presenteren we de doelstellingen die voortvloeien uit ons streven om een klantorganisatie te zijn. Het zijn vooral doelstellingen die zijn gericht op onze individuele klanten en de (woon)situatie waarin zij verkeren. Aan het einde van de paragrafen geven we concreet de doelstellingen weer. Dienstverlening We streven naar een goede dienstverlening aan onze klanten. Onder dienstverlening verstaan we alle contacten tussen de corporatie en klanten die een concreet product opleveren. Dat product kan een woning zijn, de uitvoer van een reparatie, maar bijvoorbeeld ook het geven van informatie. De dienstverlening heeft in de eerste plaats betrekking op onze dagelijkse klantbejegening en diensten en betreft de processen die door middel van het KWH-meetinstrument (het huurlabel) sinds 2003 bij l escaut worden gemeten. Onze klanten geven aan dat zij in voldoende mate tevreden zijn over onze dienstverlening en over de samenwerking tussen ons en onze partners. We hebben momenteel een gemiddelde KWH-score van 8,0. In 2012 heeft l escaut besloten om haar KWH deelname stop te zetten. Uiteraard betekent dit niet dat we nu geen waarde meer hechten aan een goede dienstverlening op de verschillende label-onderdelen, maar dat we meer kansen zien om dit zelf intern te borgen (zie verder ). Eeningangsprincipe Een van de middelen om onze dienstverlening aan- en de bereikbaarheid voor onze klanten te verbeteren, is het introduceren van het ééningangsprincipe. Dit betekent dat 80% van alle contacten worden beantwoord door ons klantcontactcentrum (KCC). Een belangrijk onderdeel van deze manier van werken bestaat uit het ontwikkelen van klantrelatiemanagement door het opbouwen van informatie en contacthistorie van onze klanten, met als doel de klant beter van dienst te kunnen zijn. Een kennisbank biedt toegankelijke en eenduidige (klant)informatie op iedere werkplek en maakt het voor het KCC van l escaut mogelijk klantvragen soepel en snel af te handelen. In 2011 zijn de verkenningen opgestart en is een plan van aanpak opgesteld. Wegens het voornemen tot fusie heeft dit traject enige tijd stil gelegen. In 2013 pakken we de daadwerkelijke invoering van het klantcontactcentrum en kennisbank verder op. Hiermee moet het klantcontactcentrum uiteindelijk in staat zijn om 80% van alle binnenkomende vragen en verzoeken te beantwoorden. Online dienstverlening uitbreiden en verbeteren Voor wat betreft aanvullende diensten en producten zetten we in op het verbeteren van de basisdienstverlening. Onderdeel daarvan is optimalisatie van onze website, waarbij onze klanten door middel van een mijn l escaut pagina interactief bepaalde diensten van ons kunnen afnemen en hun eigen gegevens kunnen inzien. Verder verkennen we onze communicatie via andere kanalen, zoals social media. In 2013 gaan we hiermee actief aan de slag en integreren we social media in onze communicatiemix.

8 Pagina 8 VvE-beheer l escaut voert voor verschillende complexen het beheer van Verenigingen van Eigenaren. Dit betreffen VvE s waarin wij als eigenaar van huurwoningen betrokken zijn, maar ook VvE s waarin enkel particulieren bezit hebben. In 2013 borgen we de verantwoordelijkheden die we hebben ten aanzien van onze eigenaarsrol in complexen met gemengd bezit (koop en huur). Daarnaast geven we uitvoering aan ons voornemen om het beheer (al dan niet binnen l escaut) een goede plek te geven. Doelstellingen: We introduceren het ééningangsprincipe door invoering van het klantcontactcentrum en implementeren een kennisbank; We breiden onze online dienstverlening uit ( mijn l escaut-pagina website, social media); We geven uitvoering aan de vastgestelde visie op VvE-beheer en -eigenaarschap. Woningkwaliteit Woningkwaliteit is een vraagstuk dat speelt op het niveau van de portefeuille en op het niveau van complexen. Op portefeuilleniveau gaat het om de samenstelling van de voorraad in relatie tot de marktvraag. Op dit vraagstuk is door vaststelling van de portefeuillestrategie in 2011 een antwoord gekomen. Op het niveau van complexen is het onderhouds- en kwaliteitsbeleid vastgesteld met voor ieder niveau vastgestelde kwaliteitsnormen wat mede bepalend is voor de toekomst van een complex (al of niet doorexploiteren), zoals vastgelegd in een voor ieder complex vastgesteld beheerplan. l escaut heeft met haar portefeuillestrategie een ideaalportefeuille vastgesteld voor Hiermee vinden we aansluiting tussen vraag en aanbod, waarbij rekening is gehouden met de toekomstige vraag vanuit de klant en de toekomstige plannen die in de gemeente Vlissingen en regio al gepland staan. Hieruit vloeit een integrale complexplanning voort, waarbij we complex-specifieke normen hanteren voor functionele, technische en energetische kwaliteit van de woningen. De totale meerjarenonderhoudsbegroting is vervolgens een optelsom van alle complex-specifieke onderhoudsramingen. Door de komende overheidsmaatregelen zijn we genoodzaakt om verschillende plannen bij te stellen. We houden de technische kwaliteit van ons bezit op peil, maar kijken goed of bepaalde onderhoudsprojecten wel echt noodzakelijk zijn. Om tot onze ideaalportefeuille te komen, kijken we ook naar sloop, nieuwbouw en verkoop. Verder bepalen we hoe we omgaan met de inventarisatie van asbest in onze woningen. Deze visie hierop geven we een plaats in ons nieuwe ondernemingsplan. We bouwen in 2013 op de locatie Groote Markt en het Middengebied circa 130 nieuwbouwwoningen. We nemen een kleine 70 wooneenheden uit de markt, grotendeels door middel van sloop. Daarnaast willen we minimaal 30 woningen verkopen. Het op peil houden van ons bezit doen we in 2013 door in verschillende complexen keuken, douche en toilet te vervangen. Verder nemen we in een aantal complexen energiemaatregelen; zoals het plaatsen van dubbelglas en het aanbrengen van dak-en spouwisolatie. Doelstelling: We geven uitvoering van aan onze nieuwbouw-, sloop-, verkoop-en onderhoudsplannen

9 9 Pagina Keuzevrijheid Als klantorganisatie hechten we grote waarde aan keuzevrijheid voor onze klanten. Keuzevrijheid schept immers ruimte voor de klant om juist die kwaliteiten (van woning, woonmilieu, diensten) te kiezen die leiden tot tevredenheid en een goede klantwaardering. Echter, vanwege het efficiënt omgaan met middelen en personele capaciteit kiezen we voor gestandaardiseerd maatwerk in plaats van individueel maatwerk. Evaluatie woonruimteverdeling De drie grootste corporaties op Walcheren l escaut woonservice, Woongoed Middelburg en Woonburg werken samen op het gebied van woonruimteverdeling. Dit vanuit de overtuiging dat Walcheren een regionale woningmarkt is die om regionale samenwerking vraagt. Sinds 2007 bieden de corporaties hun vrijkomende woningen aan via de site De drie corporaties willen in 2013 het systeem van woonruimteverdeling herijken, om zo te bezien of de wijze waarop we de woningen verdelen nog wel voldoende aansluit bij de huidige omstandigheden op de huurmarkt. Het doel van de herijking is een gezamenlijk advies uitbrengen aan de bestuurders van de corporaties. Dit advies bevat onderbouwde en concrete uitspraken ter verbetering of vereenvoudiging van het huidige model. Het herijkingstraject vindt plaats onder begeleiding van een extern adviesbureau. Studentenhuisvesting Binnen haar portefeuille verhuurt l escaut ruim 140 studenteneenheden, aan zowel nationale als internationale studenten. De groep studenten in Vlissingen valt uiteen in verschillende groepen met verschillende posities in de samenleving. In 2012 heeft l escaut daarom haar visie op haar rol in studentenhuisvesting vastgesteld: l escaut ziet het als één van haar kerntaken (BBSH), om structurele kwalitatieve studentenhuisvesting te bieden, waardoor studenten kiezen om hun opleiding in Vlissingen te volgen. Investeren in studenten is ook investeren in de toekomst van de stad. Daarnaast kan door het gezamenlijk aanbieden en organiseren van huisvesting, vraag en aanbod beter in balans worden gebracht. Samen met marktpartijen, gemeente en de HZ willen we ons inspannen om de ambities waar te maken. Deze samenwerking moet leiden tot concrete projecten in de stad, die aansluiten op de woonwensen van de studenten zelf. Verder onderzoek in 2013 zal uitwijzen over welke aantallen studenten en daarbij horende huisvestingsmogelijkheden het hierbij gaat. Slaagkans Voor een doeltreffende huisvesting van onze doelgroep (lagere inkomens) is uiteraard de slaagkans van belang, maar ook de omvang van de kernvoorraad geldt als belangrijk criterium. De kernvoorraad omvat momenteel woningen ( ). Zoals afgesproken en vastgelegd in de prestatieovereenkomst met Woonburg en de gemeente hanteren we een norm voor onze kernvoorraad van minimaal woningen voor het huisvesten van de primaire doelgroep; dit betreft de voorraad van Woonburg en l escaut gezamenlijk. Daarnaast is in de prestatieovereenkomst opgenomen dat de corporaties streven naar een minimale slaagkans van 10% voor het verkrijgen van een gewenste woning. De slaagkans wordt gevormd door het aantal verhuringen te delen door het aantal actief woningzoekenden. De effectieve slagingskans is sterk afhankelijk van het gewenste woningtype, de kwaliteit en de locatie. Vele factoren zijn van invloed op de slagingskans.

10 Pagina 10 Het evaluatietraject woonruimteverdeling, de veranderingen die hieruit voortvloeien en het wel of niet hanteren van inkomensgrenzen bij woningtoewijzing in verband met de staatssteunregeling zijn daarbij twee belangrijke factoren. Daarbij kijken we ook naar de ontwikkelingen op de woningmarkt. Op basis van deze zaken monitoren en evalueren we het woningtoewijzingsbeleid. Doelstellingen: We brengen advies uit ter verbetering en/of vereenvoudiging van het regionale woonruimteverdelingsmodel; We geven uitvoering aan de in 2012 vastgestelde visie op studentenhuisvesting; We monitoren en evalueren het woningtoewijzingsbeleid in verband met inkomensgrenzen. Woonlasten Woonlasten zijn de totale kosten van het wonen. Denk hierbij aan de kosten van de woning zelf (huur, aflossing hypotheek), de bekende gwl-kosten: gas, water en licht, de gemeentelijke afvalstoffenheffing, de waterschapslasten, rioolrecht en het onderhoud van de woning. De woonlasten van onze klanten stijgen de laatste jaren aanzienlijk. Voor een groot deel wordt dit verklaard door de stijgende energieprijzen, maar bij nieuwbouw spelen ook de toenemende gronden bouwkosten een rol. Overeind blijft dat wij ons bezit zo betaalbaar mogelijk willen houden. Op dit moment ontbreekt het zicht op de totale woonlasten van onze klanten en de opbouw ervan. Vooral de verhouding tussen huurlasten, energielasten en lokale belastingen en de verschillen per klantgroep zijn van belang om te kunnen besluiten of het zinvol is te sturen op woonlasten. Om te bepalen wat een acceptabele huur- of woonquote is en hoe dit zich verhoudt tot de huidige situatie in Vlissingen onderzoeken we in 2013 de woonlasten van huurders in Vlissingen. Doelstelling: We onderzoeken de woonlasten van huurders en afhankelijk van de uitkomst hiervan sturen we hierop.

11 11 Pagina 3.2 Leefbare en vitale wijken In dit hoofdstuk presenteren we de doelstellingen die voortvloeien uit ons streven om bij te dragen aan leefbare en vitale wijken. Het zijn vooral doelstellingen die zijn gericht op de leefbaarheid in de brede zin van het woord. Het imago van Vlissingen op het gebied van leefbaarheid is matig. In bepaalde buurten in Vlissingen hebben bewoners s avonds gevoelens van onveiligheid en onbehaaglijkheid. l escaut wil dat mensen zich thuis voelen in hun woning en buurt. In de prestatieafspraken met de gemeente Vlissingen en Woonburg is het uitgangspunt wijk- en buurtgericht werken, waarbij de gemeente de regie voert als wijkregisseur. Samen met de wijkpartners (met name de bewoners, gemeente en politie) spelen we een belangrijke rol om leefbare wijken te realiseren. Daarnaast maken we sinds april 2011 gebruik van buurtbemiddeling Vlissingen. Buurtbemiddeling is een methode waarbij getrainde vrijwilligers worden ingezet om te bemiddelen in conflicten tussen buurtbewoners. Buurtbemiddeling Vlissingen is een gezamenlijk initiatief van de gemeente Vlissingen, Politie Zeeland, l escaut, Woonburg en Stichting Welzijn Middelburg. Wijkgericht werken wijkregisseurschap Zowel de gemeente als l escaut hebben een werkwijze ingericht op wijk- en buurtgerichte benadering. De wijkgerichte benadering overstijgt sectoren en afzonderlijke organisaties. Het streven is een integrale aanpak waarbij de verschillende organisaties in de wijk samenwerken. Om dit te kunnen laten werken is een wijkregisseur noodzakelijk. In ons ondernemingsplan spraken wij de ambitie uit om de rol van wijkregisseur op ons te nemen. Uit overleg met de gemeente is gebleken dat zij zich juist verantwoordelijk voelen. Met het vastleggen van de prestatieovereenkomst in juni 2012 heeft de gemeente nadrukkelijk de rol van wijkregisseur op zich genomen. Met inzet van onze medewerkers ondersteunen wij deze rol waar mogelijk. Daarnaast willen we onze bewoners bewuster maken van hun eigen verantwoordelijkheid en mede daarom actiever betrekken bij het vergroten van leefbaarheid in hun wijk. Wijkplannen De gemeente gaat per wijk een wijkplan opstellen waarin op integrale wijze de wijk wordt geanalyseerd, de problemen worden benoemd en met welke organisaties deze problemen worden aangepakt. Voor het Middengebied en Groot Lammerenburg stelt de gemeente in 2012 een wijkplan vast; voor Souburg/Ritthem en de Binnenstad/Scheldebuurt in 2013 en voor Paauwenburg/Boulevards in Vier jaar na vaststelling van een wijkplan wordt gekeken of actualisatie van het wijkplan nodig is. In 2013 stelt l escaut ook een visie op leefbaarheid vast. Daarbij zoeken we vanzelfsprekend aansluiting bij de wijkaanpak van de gemeente Vlissingen. Lemon-onderzoek In de prestatieovereenkomst is afgesproken dat l escaut, Woonburg en de gemeente structureel één keer in de twee jaar een gezamenlijk onderzoek doen naar de leefbaarheid en veiligheid binnen de gemeentegrenzen (LEefbaarheidsMONitor). Aan de hand van de resultaten van deze monitoring zal elke partner een eigen actieplan opstellen om de leefbaarheid en veiligheid in de gemeente daadwerkelijk te verbeteren en deze afgestemd met elkaar uit te voeren.

12 Pagina 12 Doelstellingen: We zoeken aansluiting bij de wijkaanpak van de gemeente, waarbij visie op leefbaarheid l escaut wordt ingebracht; We geven samen met de gemeente en Woonburg uitvoering aan de gezamenlijke Lemon (LEefbaarheidsMONitor) 2013.

13 13 Pagina 3.3 Duurzame leefomgeving Eind juni 2012 is het Convenant energiebesparing huursector vastgesteld door het Ministerie, Aedes, de Woonbond en Vastgoedbelang. Met dit convenant is de gezamenlijke ambitie uitgesproken om in 2020 ten minste een gemiddeld energielabel B te bereiken, voor de totale huurwoningvoorraad van de corporaties. Op dit moment is het gemiddelde energielabel van het totale woningbezit van l escaut energielabel D. Gezien de komende overheidsmaatregelen zijn onze energieplannen onder druk komen te staan. Daarom hebben we voor 2013 minder complexen geselecteerd waar we energiemaatregelen zullen doorvoeren. Uitvoering milieubeleidsplan In ons milieubeleidsplan zijn de doelstellingen op het gebied van duurzaamheid beschreven. In 2013 werken we deze acties op basis van prioriteitstelling verder uit. Samenwerking met energieleverancier Eind 2012 is er een samenwerkingsovereenkomst getekend met de lokale energieleverancier, waarin de gezamenlijke strategische doelstellingen zijn vastgelegd. De doelen van de samenwerking hebben we bepaald voor een periode van drie jaar. Deze periode is te overzien en is een periode waarin we concrete stappen kunnen zetten om de doelen waar te maken. Doelstellingen: We geven uitvoering aan de samenwerkingsovereenkomst met de lokale energieleverancier 3.4 Continue organisatieontwikkeling Voor een maatschappelijke organisatie is ontwikkeling en verandering van essentieel belang. De omgeving van de organisatie is voortdurend in beweging. Zowel de regelgeving, de economische omstandigheden, de wensen van onze klanten en de manier waarop we communiceren, vragen onze aandacht. Daarnaast hebben we te maken met veranderingen op de arbeidsmarkt en zijn wensen van huidige en toekomstige medewerkers van invloed op de organisatie. Dit hoofdstuk benoemt de doelstellingen en activiteiten die passen om l escaut in 2013 verder te ontwikkelen. Organisatieontwikkeling Het is van belang om ons op verschillende beleidsterreinen te blijven ontwikkelen en te blijven kijken naar hoe we bepaalde zaken efficiënter kunnen regelen. In 2011 heeft er een visitatie plaatsgevonden. De conclusies en aanbevelingen van dit visitatierapport gebruiken we om onderstaande zaken goed in te richten. Ondernemingsplan Het huidige ondernemingsplan loopt in 2012 af. In 2013 schrijven we een nieuw ondernemingsplan voor vier jaar waarin we de in- en externe ontwikkelingen meenemen. Onze stakeholders krijgen een belangrijke rol bij het opstellen van het ondernemingsplan.

14 Pagina 14 Organisatiestructuur De vastgestelde organisatiewijziging in 2011 wordt in 2013 doorgevoerd. De kenmerken van deze nieuwe organisatiestructuur zijn: klantgericht werken faciliteren door middel van de structuur, een grote mate van verantwoordelijkheid en zelfstandigheid binnen teams, samenvoeging van elkaar aanvullende en versterkende werkzaamheden binnen teams en/of afdelingen en een grotere autonomie voor de onderhoudsdienst. Bedrijfshuisvesting werkorganisatie De kaders voor de bedrijfshuisvesting voor één locatie zijn in 2011 opgesteld. In 2013 geven we verder invulling aan de plannen voor de bedrijfshuisvesting onder één dak. Automatisering In 2011 hebben we het ICT-beleid vastgesteld. Een van de actiepunten hierin is het opstellen van een formeel continuïteitsplan, inclusief uitwijkmogelijkheid. Volgend jaar ontwikkelen we dit plan. HRM De uitgangspunten uit de in 2011 vastgestelde HRM-nota werken we in 2013 verder uit. De ontplooiing en ontwikkeling van medewerkers in relatie tot de ontwikkeling en doelstellingen van de organisatie is daarbij het belangrijkste gegeven. Personeelsinstrumenten zoals strategische personeelsplanning, duurzame inzetbaarheid en resultaatgericht werken zijn de belangrijke pijlers. Daarnaast houden we in overleg met de ondernemingsraad de secundaire arbeidsvoorwaarden tegen het licht, ter voorbereiding op de invoering van de werkkostenregeling. Verder kijken we of we via interne opleidingen door functioneel beheerders kennis en ervaring kunnen overdragen om softwarematige toepassingen beter (onderling) te kunnen benutten. Tot slot houden we weer een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Op basis van de resultaten van dit onderzoek kunnen we gerichte maatregelen nemen om de tevredenheid van medewerkers te verhogen. Communicatie Op het gebied van communicatie richten we ons zowel intern als extern. Een intern actiepunt is het opstellen van een crisiscommunicatieplan. Voor onze externe communicatie richten we onze aandacht op het communicatieproces van projecten en het integreren van social media in onze communicatiemix. Inkoop Vanuit l escaut bestaat de behoefte om meer grip te krijgen op de inkoop van materialen en diensten. Hiervoor is een werkgroep geformeerd. De verwachting is dat door meer grip te krijgen op de inkoop van materialen en diensten, de efficiëntie zal toenemen. En dat door afspraken te maken met leveranciers inkoopvoordelen behaald zullen worden. Een belangrijk onderdeel hiervan is het creëren van een optimaal magazijnbeheer voor het onderhoudsbedrijf.

15 15 Pagina Doelstellingen: We stellen een nieuw ondernemingsplan voor vier jaar op; We voeren een organisatiestructuur in die past bij een klant- en resultaatgerichte manier van werken; We kiezen één locatie voor (nieuwe) bedrijfshuisvesting; We stellen een visie op inkoop en magazijn vast. Kwaliteit van dienstverlening In 2012 is besloten het lidmaatschap van het KWH-label te beëindigen. Voor de komende jaren borgen we de kwaliteit met behulp van focusmetingen. We willen daarmee in direct contact met onze klanten komen en meteen kunnen inspelen op eventuele ontevredenheid. We meten hierbij verschillende vormen van de dienstverlening, waaronder de telefonische bereikbaarheid. Informatiemanagement In 2011 is een visie op informatiemanagement opgemaakt. In het komende jaar gaan we werken met de nieuwe strategische Balanced ScoreCard (BSC) die in 2012 is opgesteld. Verder breiden we de scorecard uit met prestatie-indicatoren op afdelingsniveau. Bij een aantal primaire processen ontwikkelen we procesgerichte scorecards. In het bijzonder bij processen die afdelingoverstijgend zijn of waarbij de organisatie financiële risico s loopt. In deze scorecards meten we of procesdoelen ook daadwerkelijk gehaald worden. Verder rollen we de in 2013 ingezette rapportagetool op operationeel gebied verder uit. We onderzoeken verder hoe de organisatie aansluiting kan vinden bij CORA (COrporatieReferentieArchitectuur). Doelstelling: We maken een plan van aanpak waarmee we de tevredenheid van klanten over de dienstverlening kunnen meten.

16 Pagina 16 4 Financiële positie Benchmarking In eerdere verslagleggings- en jaarplanstukken is al aangegeven dat woningcorporaties steeds meer financieel onder druk komen te staan. Een belangrijk onderdeel om de exploitatie gezond te houden is het sturen op bedrijfskosten. Het Corporatie in Perspectief (CIP), jaarlijks uitgegeven door het Centraal Fonds, geeft inzicht hoe de woningcorporaties presteren op de hoogte van hun bedrijfskosten ten opzichte van (referentie)corporaties. Vanaf 2009 laten de bedrijfskosten bij l escaut een dalende trend zien. Deze trend willen we in het komend jaar doorzetten door op verscheidene (besluitvormende) thema s kostenbewustzijn op te treden, maar waarbij we onze primaire strategische doelstellingen niet uit het oog verliezen. De nieuwe RJ en rendementseisen vastgoed De toepassing van de nieuwe richtlijn voor de jaarverslaglegging (RJ) is vanaf het verslagjaar 2012 verplicht. In 2013 maken we de jaarrekening voor het eerst op conform deze nieuwe richtlijn. Nieuw in deze richtlijn is de splitsing van het vastgoed in sociaal en commercieel vastgoed. Deze splitsing sluit aan op de tweedeling DAEB en niet-daeb. In het visitatierapport zijn opmerkingen geplaatst op het ontbreken van rendementseisen op vastgoed. In 2013 ontwikkelen we deze eisen voor het (toekomstig) sociale en commerciële vastgoed.

17 17 Pagina 5 Begroting Inleiding Het zijn turbulente tijden voor woningcorporaties. Het regeerakkoord dringt door binnen alle gelederen van de volkshuisvesting. Voornaamste gespreksonderwerpen zijn de maximalisering van de huren op basis van 4,5% van de WOZ-waarde, de mogelijkheid om extra huurverhogingen door te voeren (inflatie plus), de verhuurderheffing oplopend tot 2 miljard en de saneringsheffing voortkomend uit de Vestia-affaire. Het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (hierna: WSW) zond op 22 november jongstleden een brief: Beperking borging WSW. In deze brief staat dat het WSW voorlopig stopt - na eigen doorrekening van het regeerakkoord - met alle borgstellingen vanaf Een heftig bericht. Wat betekenen deze ontwikkelingen voor l'escaut? Op dit moment hebben de voorstellen uit het regeerakkoord van Rutte II nog geen formele status. Desondanks zijn corporaties verplicht om deze in te rekenen in de begroting. Dit blijkt uit het schrijven van Centraal Fonds Volkshuisvesting (hierna: CFV) van 5 december l'escaut heeft haar portefeuillestrategie in het najaar geactualiseerd. Maar, als gevolg van het regeerakkoord heeft l escaut hier al flink in moeten snijden: onder andere een gewijzigd huurbeleid, minder herstructurering, minder investeringen in onze woningen én omgeving. In de begroting is de herziene RJ645 (Richtlijn voor de jaarverslaglegging) verwerkt. Wijzigingen betreffen onder andere de waardering van commercieel vastgoed (tegen marktwaarde) en de verwerking van mutaties in de bedrijfswaarde. De maatregelen uit het regeerakkoord bezorgen ons én onze collegacorporaties een onzekere situatie die we moeten beslechten door alle (nieuwe) in- en externe ontwikkelingen en inzichten goed financieel in kaart te blijven brengen en te monitoren en ook door in gesprek te blijven gaan met belanghebbenden om de financiële continuïteit van l'escaut te behouden. In hoofdstuk 6 Conclusie gaan we verder in op de financiële continuïteit. 5.2 Staatssteun De staatssteunregeling kent een breed dossier waaraan ook de financiering van niet-daeb objecten en de administratieve splitsing zijn verbonden. De financiering van niet-daeb projecten is opgelost met een tijdelijke maatregel: herfinanciering van niet-daeb kan plaatsvinden door borgbaar bezit uit de DAEB-sfeer in te zetten. Een belangrijk vraagstuk voor de definitieve regel (lees: de financiering van niet-daeb) is hoe groot het vermogen is dat vanuit DAEB naar niet-daeb mag worden overgeheveld. De verplichte administratieve scheiding (naar verwachting per 1 januari 2014) kent twee hoofdwegen: DAEB en niet-daeb objecten in één of meerdere rechtspersonen lopen door elkaar waarbij administratieve scheiding verplicht is. In feite gaat het hier dan om zuivere kostentoerekening en directe financiering van DAEB en niet-daeb;

18 Pagina 18 DAEB en niet-daeb objecten zijn apart ondergebracht in twee rechtspersonen met afzonderlijke financieringen. Met de administratieve splitsing ligt ook de link naar de herziene RJ645. Hier staat ook de splitsing van DAEB en niet-daeb centraal.

19 19 Pagina 6 Financieel beleid 6.1 Parameters l'escaut maakt bij de vaststelling van de economische visie gebruik van de parameters van Ortec Finance. Deze organisatie adviseert onder andere woningcorporaties in het doorrekenen van financiële meerjarenprognoses. Dit document geldt als basis voor de begroting 2013 en meerjarenprognose Voor de periode van 2013 tot en met 2017 gelden deze parameters. Na 2017 rekenen we met de door het WSW vastgestelde parameters. De financiële visie van Ortec wordt door het WSW gebruikt als onderlegger voor haar parameters. Het percentage huurstijging is inflatievolgend. Voor 2012 heeft Ortec een inflatie geraamd van 2,50%, derhalve is de huurstijging in ,50%. De huurderving op complexniveau is op basis van ervaringscijfers vastgesteld. De percentages prijsinflatie, looninflatie, stijging/daling onderhoud en algemeen/bouwkosten zijn conform Ortec Finance. De disconteringsvoet is zoals het WSW die voorschrijft. De rentepercentages voor de korte en lange termijn zijn conform Ortec Finance. (%) e.v. huurstijging 2,50 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 gedifferentieerde huurstijging 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 totale huurstijging 4,00 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 huurderving (corporatiegemiddelde) 2,03 2,06 1,77 1,63 1,63 1,62 prijsinflatie 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00 3,00 looninflatie 2,25 2,48 2,63 2,74 3,00 3,00 disconteringsvoet 5,25 5,25 5,25 5,25 5,25 5,25 onderhoud 2,25 2,48 2,63 2,74 3,00 3,00 algemeen/bouwkosten 2,25 2,48 2,63 2,74 3,00 3,00 korte rente 0,68 1,44 1,97 2,34 3,20 3,20 spread kort 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 totaal 0,98 1,74 2,27 2,64 3,50 3,50 lange rente 3,00 3,48 3,82 4,05 4,60 4, CorpoData Vanaf verslagjaar 2007 worden de corporatiegegevens ten behoeve van het WSW, het ministerie van Wonen en Rijksdienst (WR) en het CFV gezamenlijk opgevraagd. Uitvoering hiervan geschiedt door het samenwerkingsverband CorpoData. Dit samenwerkingsverband draagt zorg voor de ontvangst van de totale data en juiste verspreiding hiervan aan de belanghebbenden. Op twee momenten in een jaar dienen gegevens aangeleverd te worden, namelijk op 1 februari de prospectieve informatie (dpi) en op 1 juli de verantwoordingsinformatie (dvi). De dpi wordt gevuld op basis van onze begroting.

20 Pagina 20 7 Effecten regeerakkoord Op 29 oktober 2012 hebben VVD en PvdA het regeerakkoord Bruggen slaan gepresenteerd. In dit regeerakkoord worden ook maatregelen gepresenteerd die consequenties hebben voor woningcorporaties. Op 5 december heeft l escaut een brief ontvangen van het CFV waaruit bleek dat voor de begroting 2013 alle overheidsmaatregelen ingerekend dienden te worden, ook al is er nog geen wettelijk kader. In deze paragraaf gaan we in op de effecten en de door ons uitgevoerde maatregelen. 7.1 Invoering nieuwe huurbeleid en verhuurderheffing Het kabinet heeft voorgesteld om het Woning Waarderingssysteem af te schaffen en te vervangen door eenvoudiger systeem. De nieuwe maximale huurprijs van een woning is 4,5% van de WOZwaarde. Voor l escaut heeft dit grote gevolgen aangezien er bij een groot aantal woningen de huur momenteel hoger is dan het nieuwe maximum. Daarnaast zullen de WOZ-waarden de eerste jaren nog verder dalen. Pas is 2015 is er, naar verwachting, weer een lichte stijging te zien. Corporaties krijgen echter ook de mogelijkheid om een gedifferentieerde huurverhoging in te voeren waarbij het huishoudinkomen van belang is. Voor huishoudens met inkomen tot is er mogelijkheid om de huur te verhogen met inflatie plus 1,5%. Voor huishoudens met een inkomen tussen en is dit inflatie plus 2,5%. Voor huishoudens met een inkomen boven is inflatie plus 6,5% mogelijk. Bij de laatste groep wordt tevens de maximale huurprijs tijdelijk buiten werking gesteld. l escaut heeft echter gekozen om alle woningen inflatie plus 1,5% als huurverhoging te geven aangezien betrouwbare inkomensgegevens nog niet voorhanden zijn en tevens hier geen beleid voor geformuleerd is. In onderstaande grafiek worden de huurinkomsten van het oude huurbeleid vergeleken met de huurinkomsten uit het nieuwe huurbeleid. Zoals te zien is dalen in 2013 en 2014 de huurinkomsten als gevolg van dalende WOZ-waarden. Pas vanaf 2015 is er een lichte stijging waarneembaar.

21 21 Pagina In vergelijking met het oude huurbeleid wordt er in 2013 door l escaut 1,6 miljoen minder aan huur geïncasseerd. In 2014 loopt dit op tot 3,7 miljoen. Pas vanaf 2015 stijgen de WOZ-waarden licht en is er ruimte om alle huren te verhogen. Niettemin loopt het verschil in huur op tot 5,9 miljoen in Naast de verminderde huurinkomsten als gevolg van het nieuwe huurbeleid krijgen corporaties ook een extra verhuurderheffing. Deze extra heffing, die in 2017 oploopt tot 1,2 miljard voor de gehele sector, heeft een grote impact op onze resultaten en bedrijfswaarde. De extra heffing komt bovenop de verhuurderheffing die in het belastingplan 2013 vastgesteld is en 800 miljoen bedraagt. Het grootste verschil tussen de begroting vóór en ná het regeerakkoord qua verhuurderheffing is dat deze na 2017 op hetzelfde nominale niveau van 2 miljard is gehouden. In eerste instantie zijn wij er van uit gegaan dat deze extra verhuurderheffing in 2018 afgeschaft zou worden en dat alleen de verhuurderheffing uit het belastingplan 2013 gehandhaafd zou worden. Deze twee effecten samen hadden een negatief effect op de bedrijfswaarde. Door invoering van het nieuwe huurbeleid en de verhuurderheffing daalt de bedrijfswaarde van l escaut met 69,8 miljoen. 7.2 Door l escaut getroffen maatregelen Na invoering van het bovenstaande huurbeleid en de effecten van de verhuurderheffing werd duidelijk dat l escaut maatregelen moest gaan treffen om de continuïteit en liquiditeit te behouden. l escaut heeft hierna kritisch gekeken naar mogelijkheden om kosten te besparen. De volgende maatregelen zijn getroffen: Besparingen op energie-investeringen; Minder nieuwbouw vanaf 2016; Besparingen op groot onderhoud & vervangingen keuken/douche/toilet; Besparingen op leefbaarheid; Besparingen op bedrijfskosten.

22 Pagina 22 In de volgende figuren worden de uitgaven zoals oorspronkelijk begroot voor vergeleken met de aangepaste uitgaven als gevolg van het regeerakkoord. De energie-investeringen zijn verlaagd. Voor het regeerakkoord hielden we rekening met in totaal 23 miljoen aan investeringen gedurende de prognoseperiode. Deze zijn verlaagd naar 9,6 miljoen. De nieuwbouw vanaf 2016 is flink verlaagd als gevolg van het regeerakkoord. Er is voor gekozen om alleen nog de nieuwbouw te realiseren waarvoor l escaut afspraken geeft gemaakt.

23 23 Pagina Voor het regeerakkoord had l escaut het beleid om op projectmatige basis de kwaliteit van de woningen te verbeteren. Deze werkwijze bleek niet meer houdbaar. De investeringen hierin zijn dan ook flink verlaagd. Omdat we minder projectmatig kunnen investeren in ons woningbezit verwachten we echter wel meer reactief onderhoud. Hiervoor is dan ook extra budget voor opgenomen. De post leefbaarheid is verlaagd van tot in In 2014 en verder wordt dit verlaagd naar per jaar. Als laatste hebben we onszelf een taakstellende besparing opgelegd op het gebied van personeelskosten en overige bedrijfskosten. In 2014 willen we 5% - in vergelijking met besparen op deze kosten. In 2015 willen we nog 5% extra gaan besparen zodat de totale besparing 10% wordt ten opzichte van Deze besparingen kunnen we echter alleen realiseren op de personeels- en bedrijfskosten waar we zelf invloed op uit kunnen oefenen.

24 Pagina 24 8 Meerjarenprognose Balans In onderstaand overzicht zijn ter vergelijking de werkelijke cijfers over 2011 opgenomen zoals gepresenteerd in de vastgestelde jaarrekening Daarnaast worden de cijfers als gevolg van de invoering van de herziene RJ645 (2011) getoond. (x 1.000) werkelijk herzien Materiële vaste activa Vastgoedbeleggingen Financiële vaste activa Vlottende activa Totaal activa Overige reserves Eigen vermogen Voorzieningen Weerstandsvermogen Langlopende schulden Kortlopende schulden Totaal passiva Toelichting op de balans Materiële vaste activa Het sociaal vastgoed omvat woningen in exploitatie met een huurprijs onder de huurtoeslaggrens, het maatschappelijk en het overige sociaal vastgoed. Het sociaal vastgoed in exploitatie wordt gewaardeerd tegen realiseerbare waarde gebaseerd op bedrijfswaarde. De materiële vaste activa daalt in het eerste prognosejaar door invoering van het nieuwe huurbeleid waarbij de maximale huur vastgesteld wordt op 4,5% WOZ. In de latere prognosejaren wordt minder nieuwbouw ingerekend ten opzichte van de voorgaande prognose met de jaarrekening Investeringen in duurzaamheid zijn alleen de eerste vijf jaar in de bedrijfswaarde ingerekend. Omdat investeringen in keuken/douche/toilet niet zijn meegenomen in de berekening - waardoor er een te positief financieel beeld ontstaat (wel hogere huuropbrengsten, geen overeenkomstige investeringsuitgaven) - wordt een jaarlijkse post (Vervangings)investeringen keuken/douche/toilet opgenomen. Uitgangspunt is dat het niet uitvoeren van (vervangings)investeringen keuken/douche/toilet op projectmatige basis geen invloed heeft op de verhuurbaarheid en dus niet zal leiden tot meer leegstand. Immers, iedere woning is in goede (woon)technische staat. In de materiële vaste activa in ontwikkeling heeft er een totale actualisatie plaatsgevonden van investeringen en uitgaande kasstromen in nieuwbouwprojecten, als gevolg van de portefeuillestrategie en het regeerakkoord.

25 25 Pagina Sociale of vrije Aantal Jaar van Totale Project huursector woningen oplevering investering Binnenstad (Koestraat/Slijkstraat) Sociaal Engelse wijk fase2 (PMC 202) Sociaal Beatrixlaan Sociaal President Rooseveltlaan (PMC 279/280) Sociaal Middengebied (PMC 296) Sociaal President Rooseveltlaan (PMC 218) Sociaal Verkuijl Quakkelaarstraat (PMC 158) Sociaal De 38 koopwoningen in het project Engelse wijk fase 2 zijn budgetneutraal opgenomen in de begroting. Vastgoedbeleggingen Het commercieel vastgoed in exploitatie omvat woningen in exploitatie met een huurprijs boven de huurtoeslaggrens, het bedrijfsmatig vastgoed (niet zijnde maatschappelijk vastgoed) en het overige commerciële vastgoed. Commercieel vastgoed in exploitatie wordt gewaardeerd tegen marktwaarde. Voor de begroting is dit gesteld op 70% van de WOZ-waarde. Voor de jaarrekening 2012 dienen we de marktwaarde in verhuurde staat toe te passen. Hiervoor zijn echter externe gegevens nodig die ten tijde van het opstellen van de begroting niet voorhanden waren. In de post Vastgoedbeleggingen zijn tevens de Koopgarantwoningen opgenomen. Financiële vaste activa De post bestaat uit deelnemingen, BWS-subsidies, leningen u/g en latente belastingvorderingen. Vlottende activa De vlottende activa stijgen licht door toename van de liquide middelen. Overige reserves Het eigen vermogen bestaat uit de wettelijke reserves en de overige reserves. De herwaarderingsreserve, onderdeel van de overige reserves, betreft het ongerealiseerde verschil tussen de actuele waarde van de bedrijfswaarde en de historische kostprijs. Het verloop van de post Overige reserves wordt onder andere bepaald door het jaarlijkse resultaat. In de herwaarderingsreserve worden de waardeveranderingen materiële vaste activa verwerkt, voor zover deze niet in de resultatenrekening verantwoord zijn. De waardevermeerdering van een materieel vast actief als gevolg van een herwaardering dient rechtstreeks in het eigen vermogen te worden verwerkt in de herwaarderingsreserve. Echter, de waardevermeerdering dient in de winsten verliesrekening te worden verwerkt, als deze een terugneming van een waardevermindering van hetzelfde actief is die voorheen als last verwerkt was in de winst- en verliesrekening. Bij een waardevermindering dient dit tevens ten laste van de winst- en verliesrekening te gaan. De waardevermindering dient echter eerst ten laste van de herwaarderingsreserve te worden verwerkt tot het bedrag dat voor het actief is opgenomen.

26 Pagina 26 Het effect van de stelselwijziging is, conform de richtlijnen, in het beginvermogen van 2011 verwerkt. Dit betreft de post Stelselwijziging RJ645. Dit betreft de stijging van de totale materiele vaste activa eind 2011 als gevolg van de invoering van RJ645. (x 1.000) Beginsaldo Stelselwijziging RJ Jaarresultaat Mutatie herwaarderingsreserve Mutatie eigen vermogen Eindsaldo Voorzieningen De post Voorzieningen is gevormd voor verlieslatende contracten waarvan de feitelijke verplichting is aangegaan. Investeringen in die projecten worden ten laste van de voorziening gebracht, zolang de voorziening toereikend is. De post bestaat verder uit de voorziening materiële vaste activa met negatieve bedrijfswaarde, voorziening latente belastingverplichtingen en overige voorzieningen. Langlopende schulden De post bestaat uit de langlopende leningen en de terugkoopverplichting met betrekking tot de Koopgarantwoningen. Kortlopende schulden De post Kortlopende schulden schommelt nauwelijks. Het rekening-courantkrediet wordt volledig benut.