VAN DATA NAAR KENNIS INFORMATIEVOORZIENING OP MAAT 7 GOUDEN TIPS. Team Hampshire. Big Data VAN BUZZWORD TOT PEILER VAN WAARDECREATIE.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "VAN DATA NAAR KENNIS INFORMATIEVOORZIENING OP MAAT 7 GOUDEN TIPS. Team Hampshire. Big Data VAN BUZZWORD TOT PEILER VAN WAARDECREATIE."

Transcriptie

1 #1 / APRIL 2012 / FM.NL Team Hampshire Hospitality: INFORMATIEVOORZIENING OP MAAT Big Data VAN BUZZWORD TOT PEILER VAN WAARDECREATIE Performance Management 7 GOUDEN TIPS VAN DATA NAAR KENNIS

2 Getting to the heart of IT... Control van IT-kosten vormt voor veel bedrijven een bijzondere uitdaging. De mensen van Agium komen daarom met een vernieuwende IT-aanpak. Een vruchtbare methode om IT-componenten heel precies door te kunnen belasten naar bedrijfsonderdelen of producten. Om tot de kern te komen in de altijd veranderende en dynamische IT-wereld. Agium is een kennisorganisatie op het gebied van Finance & Control met daadkracht, persoonlijkheid en een verfrissende blik op het vakgebied. Kerkweg GA Pijnacker

3 Inhoudsopgave Coverstory Team Hampshire Hospitality Als Financieel Directeur van Hampshire Hospitality, een van de grootste hotelgroepen in de Benelux, speelt Joost Peeperkorn een grote rol en strategievorming en realisatie. De overname van Hampshire Hospitality door Eden Hotel Group in 2011 was Joost zijn mooiste moment. In zijn dagelijkse werk richt hij zich vooral op het ondersteunen van de operatie met analyses en stuurinformatie. april 2012 Pagina Voorwoord 06 Information Update 13 Column Marjo Wildvank 15 Thema Artikel In 5 stappen in control met Financial S&OP 18 Information Trend Big Data Van buzzword tot peiler van waardecreatie 21 Thema Interview Ivar van der Haas, Certin 30 Checklist 7 tips Performance Management 32 Actueel Zitting accountantskamer over PE-punten 35 De Praktijk Financiële systemen bij internationaal zakendoen 38 Thema Interview Rob Poels over Big Data 40 Checklist De weg naar cloud in 6 stappen 42 Portret Winnaar Credit Management Award 44 Expert Visie Ray Payette, IBM 47 IT Trend Bring Your Own 49 Thema Artikel Van data naar voortdurende verbetering 52 Carrière Zaken Agium: Opdracht benaderen vanuit de inhoud 54 Vacatures 56 Leveranciers 58 Colofon Information Special Effectief rapporteren Het rendement van Business Intelligence of Datawarehouse projecten valt in de praktijk vaak tegen. Dit komt enerzijds door hoge(re) ontwikkelkosten van de ICT-systemen. Maar het rendement is vooral laag omdat de ontwikkelde rapportages weinig worden gebruikt bij het nemen van operationele en strategische beslissingen. Uit een scan bij ruim 50 organisaties bleek dat nog geen 40 procent van de managers de beschikbare rapportages écht gebruiken bij het nemen van beslissingen. Finance Feature Genomineerden Controller of the Year Award 2012 Op donderdag 12 april 2012 organiseren Alex van Groningen en FM (Financieel Management) het 8e Jaarcongres Controlling in het NBC te Nieuwegein. Tijdens deze dag strijden vijf genomineerden voor de Controller of the Year Award Wie zijn dit jaar de genomineerden voor deze prestigieuze award? Wat hebben deze controlling professionals zo goed gedaan dat zij door de strenge voorselectie zijn gekomen? En hoe staan zij de business ter zijde in het navigeren door deze moeilijke tijden? Expert Visie Ray Payette, IBM Geen twijfel mogelijk: prestatiemanagement kan tot betere bedrijfsresultaten leiden. Toch slagen lang niet alle bedrijven erin de vruchten te plukken van hun prestatiemanagementsysteem, zegt Ray Payette, Director Business Analytics, Software Group van IBM. Terwijl prestatiemanagement zich in een snel tempo ontwikkelt tot een hoogwaardig systeem om beslissingen te ondersteunen. Zoals de bekende IBM-computer Watson medici in staat stelt makkelijker en beter beslissingen te nemen, zo kunnen prestatiemanagementsystemen CEO s, CFO s en andere managers van dienst zijn

4 Voorwoord Informatiepartners Onlangs op het Jaarcongres Credit Management 2012 hield Jan Vis, een verhaal over waardecreatie. De bekende uitspraak meten is weten, zo vertelde hij, is incorrect. Uiteraard moest ik meteen denken aan het thema van dit nummer: Van Data Naar Kennis. Een cijfer op zichzelf zegt helemaal niets, aldus Vis. Weten dat de omzet verdubbeld is in een bepaald jaar, zegt op zichzelf weinig, als het niet is afgezet tegen historische data en de performance van branchegenoten. Een getal heeft context nodig om van betekenis te zijn. Financials hebben de taak om deze context te schetsen. Om dat te Jeppe Kleyngeld Hoofdredacteur Tijdschrift Financieel Management en FM.nl kunnen doen hebben ze een aantal dingen nodig. Allereerst een adequate procesinrichting, waarmee de juiste informatie wordt vastgelegd en op de juiste wijze wordt doorvertaald naar de juiste mensen in de organisatie. Hoe efficiënter deze procesinrichting, hoe meer tijd er over blijft voor analyse en advisering. Je kunt dit niet doen zonder de juiste systemen in te richten. IT is een key enabling factor. Tot slot moeten Financials ook beschikken over zachtere vaardigheden om informatie op effectieve wijze over te kunnen brengen. Als je dit allemaal hebt, kun je de business echt helpen de kennis te vergroten en daarmee het competitieve vermogen en de operationele excellentie van de onderneming. In dit nummer komen 4 onderdelen voorbij die bij kunnen dragen aan betere informatievoorziening. Performance management Waarom valt het rendement van business intelligence projecten vaak tegen? Omdat ontwikkelde rapportages te weinig worden gebruikt bij het nemen van operationele en strategische beslissingen. Hoe u dit rendement kunt vergroten en een echte Value Integrator kunt worden leest u in verschillende bijdragen in deze editie. Financiële systemen Op 6 juni 2012 vindt de eerste editie van Financial Systems plaats, hét vakevenement voor financiële software. In dit nummer nemen we vast een voor schot op het inhoudelijke programma met bijdragen over de cloud, de problematiek van maatwerkaanpassingen in ERPsystemen en financiële systemen bij internationaal zaken doen. Big Data Een grote ICTtrend momenteel is Big Data, de verzamelnaam voor een aantal concepten en technologieën om als bedrijf je voordeel te doen met grote stromen ongestructureerde data die intern en extern rondzweven. Hoe benut je als finance professional de potentie van deze Big Data? Best Practices De genomineerden voor de Controller of the Year Award zijn allemaal zeer vergevorderd met hun informatievoorziening. Op FM.nl/controlling leest u hun toonaangevende cases en in dit nummer stellen wij u graag aan hen voor. Ook spreken we met Joost Peeperkorn (Financieel Directeur Hampshire Hospitality, vml Eden Hotel Group) die onlangs met de overname van Hampshire Hospitality het mooiste moment van zijn carrière beleefde. In zijn dagelijkse werk richt hij zich vooral op analyses maken voor de operatie. Die moeten zo bruikbaar zijn, dat de mensen van de operatie in één oogopslag kunnen zien wat ze moeten weten. Hopelijk biedt dit nummer u de no dige handvaten en inspiratie om uw informatievoorziening naar een hoger plan te brengen. n 4

5 Creditmanagement met de partij die uw klanten goed kent PostNL verstuurt al jaren namens bedrijven facturen, herinneringen en aanmaningen. Zowel per post als digitaal. Hierdoor weten we heel goed wat de behoeften en wensen van onze creditmanagementklanten zijn. Daarnaast kennen we hun debiteuren als geen ander en weten we hoe we die het best kunnen bereiken. Hierin onderscheiden we ons van andere partijen. Bovendien beschikken we over een uitgebreid landelijk netwerk en komen we letterlijk bij iedere voordeur. Wilt u kennismaken met deze dienst? Neem dan contact met ons op via (030) of kijk op postnl.nl/creditmanagement

6 Information Update Ondanks weerstand gebruik cloud computing verdubbeld Vóór 2011 bij weinigen bekend, maar in 2012 en masse omarmd. Het gebruik van cloud computing groeit explosief in de zakelijke wereld. In 2011 gebruikte 20 procent van de bedrijven in Nederland op enige wijze op cloud gebaseerde diensten. Binnen een jaar is dit percentage verdubbeld naar 40 procent. Dat blijkt uit een voorpublicatie van onderzoek dat in opdracht van ABN AMRO door Heliview wordt uitgevoerd. Een opvallende opmars, want uit de eerste resultaten van het onderzoek blijkt dat er nog flink wat terughoudendheid en twijfels bij organisaties bestaan. Menno van Leeuwen, sector banker Technologie, Media en Telecom: Bij zo n impactvolle en snelle overgang zijn er early adopters, maar is er automatisch ook een hoog percentage bedrijven die zich terughoudend en afwachtend opstelt. Bijna 33 procent van de onderzochte ondernemingen geeft sowieso aan in principe pas naar technologische innovaties te kijken als de huidige oplossing niet meer toereikend is. Dat is voor 49 procent van de ondervraagden specifiek de reden om (nog) niet aan cloud computing te beginnen. Gevraagd naar de argumenten tegen het gebruik van cloud computing blijkt verder dat vooral onbekendheid een belangrijke barrière is. Men moet nog vertrouwen in het concept krijgen. De drie grootste kritische factoren hierin zijn twijfels over: - Veiligheid van data (speelt bij 74% een rol). - Storingsgevoeligheid / altijd toegankelijk / beschikbaar zijn (61%). - Continuïteit van de leverancier (55%). Belangrijke beweegreden om cloud te gaan gebruiken is flexibiliteit. Voor 83 procent is dit een zwaarwegend argument. De behoefte om plaats, tijd en hardware onafhankelijk te kunnen werken, wordt aangejaagd door het nieuwe werken en de grotere flexibele schil in personeel die organisaties hanteren. Daarnaast zijn kostenoverwegingen een belangrijke drijfveer om te kiezen voor cloud oplossingen. 6 Real-time verantwoording op komst De accountant zal zich in de toekomst steeds meer gaan richten op het verschaffen van zekerheid over meer aspecten van de bedrijfsvoering dan uitsluitend de cijfers. Dat stelt Deloitte in haar publicatie de toekomst van toezicht. De maatschappij wil weten hoe bedrijven in brede zin presteren en daarover moet de accountant zekerheid verschaffen. Deze zekerheid gaat over cijfers, over risicomanagement, financiële stabiliteit, governance maar ook over zaken als dataprivacy en security. Ook stelt Deloitte in haar toekomstvisie dat verdergaande automatisering ervoor zorgt dat stakeholders real-time toegang krijgen tot de verantwoordingsinformatie van een organisatie. In de toekomst verwacht Deloitte dat proces- en datamining ondernemingen gaat helpen in hun verantwoordingsproces. De technische mogelijkheden zijn dan ongekend. Bedrijven kunnen realtime rapporteren over alle relevante data richting hun stakeholders. Volgens Peter Bommel, bestuurslid en verantwoordelijk voor de Audit praktijk bij Deloitte, zal het werk van de accountant sterk veranderen als gevolg van de verregaande automatisering. De accountant zal zekerheid blijven geven maar daarbij steeds meer gebruik maken van kwalitatieve analyses en benchmarks op basis van data analytics. Structurele hervorming financiële functie loopt spaak op gebrekkige IT Uit internationaal onderzoek van KPMG onder ruim 400 financieel bestuurders blijkt dat bijna de helft aangeeft dat de verouderde IT-systemen de noodzakelijke ontwikkeling van de financiële functie in de weg staan. Als gevolg van de voortdurende veranderingen in de regelgeving en de groeiende informatiebehoeften van alle interne en externe belanghebbenden wordt de hervorming van de financiële functie steeds noodzakelijker, constateert Martijn van Wensveen, partner bij KPMG Management Consulting. Uiteindelijk moet de financiële functie uitgroeien tot een efficiënte informatiemakelaar die tegen relatief lage kosten het strategisch besluitvormingsproces van de organisatie ondersteunt. Dat betekent niet alleen dat de financiële functie sneller en beter dan nu het geval is inzicht moet geven in de opbouw van de balans en de operationele winst en verantwoording moet afleggen over het geboekte resultaat van de afgelopen periode. Het betekent ook dat het moet aangeven waar de onderneming nog mogelijkheden ziet om de toekomstige verdiencapaciteit van de organisatie te verhogen en kosten te besparen. Hierdoor neemt de druk op de financiële functie toe om de financiële informatiestromen en rapportages frequenter en sneller inzichtelijk te maken. Business Intelligence Uit het onderzoek van KPMG blijkt dat 80 procent van de financieel directeuren op korte termijn ingrijpende veranderingen wil doorvoeren op het gebied van planning, budgettering en forecasting, waardoor na verloop van tijd meer ruimte ontstaat voor het analyseren en verrijken van de beschikbare financiële informatie. Ruim 60 procent verwacht bovendien dat de bijdrage van de financiële functie aan de ondernemingsstrategie de komende vijf jaar verder zal toenemen. De financiële functie is daarbij steeds meer afhankelijk van een goede inzet van Business Intelligence oplossingen, constateert Fred van der Waa, partner bij KPMG Management Consulting. Daarmee zijn bedrijven in staat om de steeds grotere hoeveelheid data om te zetten in actiegerichte informatie. De praktijk toont aan dat een goede integratie van ERP en BI bedrijven een voorsprong geeft op hun concurrenten.

7 april 2012 Betere informatie zorgt voor effectievere inzet van werkkapitaal 5 trends in IT outsourcing Volgens IT-dienstverlener MphasiS zullen organisaties in 2012 naar 5 belangrijke trends kijken wanneer zij nadenken over hun IT-omgeving. 1. Mobile en social - Het gebruik van mobile devices binnen organisatie groeit. Gerelateerd aan mobile is social media. Veel organisaties hebben echter nog geen gecoördineerd plan om al deze sociale informatie te beheren. Outsourcers zullen daarom in 2012 steeds vaker ondersteuning en beheer van sociale netwerken moeten bieden. 2. Nearshore outsourcing - De outsourcing-markt in India is booming, zeker nu communicatielijnen verbeteren en de talentenpool blijft groeien. Organisaties willen echter steeds meer controle hebben over hun IT en dit vergroot de behoefte aan near-shore centra. 3. Specialistische kennis - De eisen van de consument worden steeds hoger, mede door de beschikbaarheid van informatie. De kwaliteit van alle te leveren diensten moet dus hoger zijn dan ooit. 4. Cloud - In de komende 12 tot 18 maan den zal de levering van clouddiensten in de outsourcing-markt signi ficant groeien. Een van de redenen hiervoor is dat organisaties gaan inzien dat hun medewerkers met cloud flexibeler kunnen werken. 5. Big Data -integratie - De groei van sociale netwerken en het gebruik van elektronische media betekent dat organi saties met steeds meer data om moeten gaan. Als resultaat hebben organisaties steeds meer behoefte aan het beheer van deze Big Data. Omdat het een enorm project is om dit zelf te doen, hebben organisaties hulp nodig van hun BPO-aanbieder om grip te krijgen op deze groeiende hoeveelheid data binnen de organisatie. Juist in een tijd waarin kapitaal schaars en niet altijd beschikbaar is, schiet het in- en overzicht rond het werkkapitaal nog vaak te kort. Hierdoor wordt niet adequaat bijgestuurd, met hogere risico s en kosten tot gevolg. Met het onderscheiden en genereren van de juiste strategische informatie zijn bedrijven in staat om het werk kapitaalbeheer naar een hoger niveau te tillen. Om het in- en overzicht in werkkapitaal te vergroten is een dashboard met financiële stuurinformatie een goed instrument. Dit dashboard kan dagelijks vernieuwde kengetallen over de ontwikkeling van verschillende onderdelen van het werkkapitaal bevatten. Hiermee krijgt het management een middel in handen om de financiële koers succesvol uit te zetten èn bij te sturen. Sturingsinformatie vindt vaak een basis in het verleden, maar is prospectief bedoeld. De doelstelling is toekomstige resultaten te verbeteren. Als gevolg van de snel veranderende economische omgeving is het dan ook verstandig om zoveel mogelijk vooruit te kijken. De uitdaging ligt in eerste instantie vooral in het opbouwen, bij elkaar brengen, combineren en rapporteren van informatie. En dat geldt zeker voor het werkkapitaalbeheer, omdat hier de kernprocessen van de onderneming samenkomen. Bekijk het volledige artikel van Erik Racké (ING Commercial Finance) en Rico Luman (ING Economisch Bureau) via FM.nl/content/view/

8 24/7 Slimmer werken, beter sturen met AllSolutions QX2 De huidige economie vraagt om transparantie, snelheid en slagvaardigheid. E-facturatie, digitale workflows en continue aanscherping van de wet- en regelgeving, eisen dat financiële dienstverleners in staat zijn om hun processen snel aan te passen. Met AllSolutions QX2 is dit eenvoudig te realiseren. AllSolutions QX2 is een geïntegreerde online bedrijfsoplossing die de werkprocessen van accountants- en administratiekantoren ondersteunt. De oplossing biedt onder meer mogelijkheden voor de advisering van relaties en de samenwerking met derden, zoals een EDP-auditor, een belastingadviseur of een actuaris. Daarnaast faciliteert AllSolutions QX2 bij het opstellen van bijvoorbeeld de jaarrekening. De geautomatiseerde gegevensuitwisseling, waarbij alle betrokken partijen, ook relaties, gebruik maken van dezelfde brongegevens, voorkomt fouten en reduceert het aantal handmatige handelingen. AllSolutions QX2 biedt fi nanciële dienstverleners door middel van dashboards en KPI s belangrijke stuurinformatie. Met een 360 graden view op elke relatie zijn uitstaande offertes, opdrachten, lopende aanvragen, contacthistorie en facturatie direct opvraagbaar. Met AllSolutions QX2 kunnen fi nanciële dienstverleners hun relaties beter, sneller en adequater informeren en adviseren over de actuele ontwikkelingen in de markt. Met meer dan 25 jaar ervaring in bedrijfssoftware ondersteunt AllSolutions QX2 alle vormen van samenwerking en kennisdeling. AllSolutions Helsinkilaan 2, 3446 AH Woerden, Postbus 490, 3440 AL Woerden T , F , E Altijd en overal

9 Information Special april organisatorische schakels die effectiviteit rapportages vergroten Door Merlijn Gillissen en Marcel Kruger Het rendement van Business Intelligence of Datawarehouse projecten valt in de praktijk vaak tegen. Dit komt enerzijds door hoge(re) ontwikkelkosten van de ICT-systemen. Maar het rendement is vooral laag omdat de ontwikkelde rapportages weinig worden gebruikt bij het nemen van operationele en strategische beslissingen. Uit een scan die we deden bij ruim 50 organisaties bleek dat nog geen 40 procent van de managers de beschikbare rapportages écht gebruiken bij het nemen van beslissingen. Beoordelen en belonen Kennen (kennis) Willen (prikkels) Organisatie doelen Management rapportages Organisatie cultuur Kunnen (middelen) Doen (actieplannen) Taken en bevoegdheden In Tijdschrift Financieel Management van december 2011 verscheen ons artikel over de 10 meest voorkomende valkuilen bij management dashboards. Deze zijn: 1. Te veel indicatoren waardoor niet duidelijk is waarop te sturen. 2. De indicatoren zijn in beperkte mate of niet door de manager te beïnvloeden. 3. De indicatoren sluiten niet aan bij de operationele besturing. 4. De rapportages bevatten alleen realisatiecijfers en geen targets, stoplichten of normstelling. 5. Er is geen samenhang tussen oorzaken en gevolgen in indicatoren, waardoor suboptimaal gedrag wordt bevorderd. 6. De informatie wordt niet frequent ververst. 7. De beloning is gebaseerd op andere indicatoren dan in de rapportage. 8. Er is te veel vrijblijvendheid in de manier van rapporteren. 9. Hogere managers vragen zelden of nooit naar de stand van zaken of naar actieplannen. 10. Leidinggevenden bespreken de resultaten niet structureel met hun medewerkers. In dit artikel bouwen we voort op de effectiviteit van goede management rapportages, door een model te presenteren van vier organisatorische schakels die concreet en meetbaar bijdragen aan de kwaliteit van resultaatgerichtheid en effectiviteit van management rapportages. Het gaat hier om organisatorische, dus niet technische (ICT-gerelateerde) schakels, omdat naar onze mening vooral bepalend is hoe operationeel en algemeen management omgaan met de rapportages. Juist het beïnvloeden van gedrag leidt ons inziens tot de grootste verbetering van het rendement op management rapportages. Hoe het gedrag kan worden beïnvloed beschrijven we hieronder. Van kennen, naar kunnen, naar willen, naar doen De bekende formule van verandermanagement luidt: E = K * A (Effectiviteit is Kwaliteit maal Acceptatie). Deze geldt ook voor het gebruik van management rapportages. In een eerder artikel hebben we al eens beschreven hoe de kwaliteit van een management rapport vergroot kan worden door de juiste lay-out Figuur 1: Het effectiviteitskader van Management Rapportages en overzichtelijkheid. Wij gaan er in deze bijdrage van uit dat de visuele aantrekkelijkheid van rapportages voldoende is en concentreren ons op de inhoud en context van de rapportages: hoe worden rapportages geaccepteerd door de gebruikers en welke eisen moeten gesteld worden aan de organisatie (in brede zin) om de rapportages tot hun recht te laten komen binnen de planning en control cyclus. Om te bepalen hoe groot de effectiviteit van management rapportages is, introduceren we het volgende effectiviteitskader (zie figuur 1). Het effectiviteitskader kent twee ringen die de effectiviteit van management rapportages in respectievelijk algemene en specifieke zin beïnvloeden: de algemene context van de organisatie (de buitenring) en de schakels van de besturing met rapportages (de binnenring). De context van de organisatie omvat de visie en ambitie (organisatiedoelen), de expliciete regels en structuren (taken en bevoegdheden), de impliciete regels 9

10 en structuren (cultuur) en de feedbackcyclus (plannen, beoordelen, belonen). De context van de organisatie bepaalt voor een groot deel op welke manier de mensen in de organisatie met elkaar omgaan, elkaar behandelen en hoe resultaatgericht ze zijn. Zijn de organisatiedoelen niet bekend, dan is het heel moeilijk om concrete resultaten te bepalen en te behalen. Zijn taken en bevoegdheden niet duidelijk beschreven, dan ontstaat er discussie wie wat moet doen, enzovoorts. De context van de organisatie heeft ontegenzeggelijk invloed op de effectiviteit van management rapportages, maar om concrete handvatten voor verbetering te kunnen beschrijven introduceren we de binnenring, die specifiek ingaat op de effectiviteit van rapportages voor de besturing van de organisatie. In deze binnenring onderkennen we vier (organisatorische) schakels: 1. Kennen: sluit de management rapportage aan op de kennis en belevingswereld van de mensen? 2. Kunnen: kunnen mensen de voortgang duidelijk aflezen uit de rapportage en kunnen zij de getoonde resultaten beïnvloeden? 3. Willen: is de rapportage in lijn met de belangen van het organisatieonderdeel én het persoonlijk belang van de manager cq medewerker? 4. Doen: wordt de manager/medewerker aangezet tot actie door regelmatig op een opbouwende manier aangesproken te worden op de resultaten in de management rapportage? Acceptatie is het product van de vier randvoorwaarden: A = K*K*W*D. Met andere woorden, als op één van de schakels aan één of meerdere randvoorwaarden niet wordt voldaan, neemt de acceptatie van de rapportages en dus van de kwaliteit van de besturing af. We bespreken alle vier de schakels en hoe je per schakel de effectiviteit kunt vergroten. Schakel 1: Kennen De eerste schakel is die van de juiste kennis. Als de gebruiker de rapportages al niet begrijpt, kun je moeilijk verwachten dat hij handelt op een manier die gewenst is. We noemen vier concrete elementen om te waarborgen dat de manager of medewerker de rapportages begrijpt. 10 Definitie Elke indicator dient voorzien te zijn van een eenduidige definitie, het liefst aangevuld met een (getallen) voorbeeld. De definitie is idealiter vanuit de rapportage te raadplegen en makkelijk te printen. Het vermelden van een eigenaar van de definitie of een contactpersoon is aan te bevelen. Belang Bij elke indicator dient uitgelegd te zijn waarom deze indicator van belang is voor de organisatie als geheel en voor de gebruiker in het bijzonder. Als je niet begrijpt waarom het van belang is om deze indicator in de gaten te houden, zal het als een administratieve last worden ervaren. Vooral voor een aantal niet-financiële indicatoren is het van groot belang om uit te leggen waar om deze gemeten wordt en wat er mee gedaan moet worden. En het aantal indicatoren moet beperkt blijven, want op 30 indica toren sturen is niet geloofwaardig. Die kunnen niet allemaal even belangrijk zijn. Verband Elke manager heeft meerdere indicatoren waar hij op stuurt. Voor het integraal sturen op deze verschillende indicatoren is het van cruciaal belang om het (causale) verband uit te leggen tussen de verschillende indicatoren. Wordt een bepaalde indicator vooral bepaald door onderliggende indicatoren (bijv. omzet is een resultante van aantal maal prijs) of is de indicator juist een driver voor andere indicatoren? Een van de best practices is om de indicatoren te groeperen naar eindresultaten (bijv. omzet), procesresultaten (bijv. conversieratio van offertes) en inspanningsindicatoren (bijv. aantal klantbezoeken). Op deze manier wordt de plaats van de indicator in de waardeketen en daarmee de beïnvloedbaarheid gevisualiseerd. Tevens kun je op deze manier ook verband aanbrengen in de tijd: bijvoorbeeld door elke week de procesindicatoren te volgen en elke maand de resultaatvariabelen. Aansluiting Een goede stuurindicator dient zo nauw mogelijk aan te sluiten bij de belevingswereld van de persoon, zonder dat de indicator vertaald dient te worden in een andere grootheid of definitie. Zo zal het ziekte-verzuimpercentage voor een topmanager relevant zijn in bijvoorbeeld de benchmark met andere zorginstellingen, maar voor de afdelingsmanager zegt het aantal ziekte-uren veel meer. Als er 32 ziekte-uren op een zorgafdeling zijn, betekent dat dat een x-aantal patiënten minder zorguren hebben ontvangen of dat dit aantal uren moet worden ingehuurd. Zo kan dus één onderwerp (ziekteverzuim) op verschillende manieren worden gerapporteerd, afhankelijk van de persoon die de rapportage moet gebruiken. Deze randvoorwaarde is heel bepalend voor succes. Alle bovengenoemde elementen hebben betrekking op de feiten : wat meet je, hoe meet je het en waarom? Het is een rationeel kader dat idealiter vertrekt vanuit de strategie van de organisatie en door wordt vertaald naar indicatoren op elk organisatorisch niveau. Het bijspijkeren van kennis is te doen via trainingen en specifieke inhoudelijke opleidingen. Met enkele gerichte projecten kan de organisatie de maximale score halen binnen deze schakel. Schakel 2: Kunnen Stel dat aan alle randvoorwaarden van kennen is voldaan, dan volgt de vraag van het vertalen van de rapportages naar de dagelijkse sturing: kan de gebruiker ook daadwerkelijk sturen? Heeft hij voldoende middelen en mogelijkheden om het resultaat te beïnvloeden? Weet de gebruiker aan welke knoppen hij kan draaien en welke concrete acties te benoemen zijn? We behandelen de elementen binnen deze schakel. Beïnvloedbaarheid Beïnvloedbaarheid is de eerste randvoorwaarde voor managers om te kunnen sturen. Een management rapportage met informatie over onderwerpen die niet te beïnvloeden zijn, leidt tot demotivatie. Als je als afdelingsmanager

11 april 2012 wekelijks informatie krijgt over de omzet en winst van het totale bedrijf, is dat nice-to-know informatie. Als het aandeel doorbelaste kosten van het hoofdkantoor een significant deel van de totale kosten bedragen, kun je niet echt sturen op de totale kosten van de afdeling. Of als je steeds met weken vertraging informatie tot je beschikking krijgt, of informatie slechts één keer per half jaar wordt ververst, dan ben je ook niet in control. Effectieve rapportages gaan primair over indicatoren die direct te beïnvloeden zijn door de desbetreffende manager of medewerker. Goede voorbeelden hiervan zijn conversieratio s, bonbedrag en bezoeken per medewerker. Signalering Een getal op zich heeft weinig waarde. Afgezet tegen een norm of target krijgt het getal een betekenis: het gaat goed of niet. Een getal afzetten tegen een realisatie van vorige maand of vorig jaar heeft al minder betekenis, omdat de vergelijking met andere periodes vaak te veel wordt vervuild door de situatie van toen. Als de economische ontwikkeling vorig jaar veel beter was, dan valt de vergelijking veelal negatief uit, terwijl er t.o.v. target heel goed werk geleverd kan zijn. Omgekeerd is het effect ook verlammend: na een slecht jaar zijn bijna alle cijfers beter t.o.v. de vorige periode, maar wellicht niet goed genoeg naar de groeimaatstaven. Bijna alle financiële rapportages hebben budgetten en targets, maar ook voor niet-financiële indicatoren is het van belang om normen of targets te halen. Immers: de beïnvloeding van eindresultaten vindt vooral plaats op proces- en inspanningsindicatoren en niet op financiële (eind)resultaten. En het is aan te bevelen om per kwartaal te bekijken of de targets aangepast kunnen of moeten worden. Deze aanpassing kan zowel naar beneden als naar boven zijn. Balanced Scorecard: de spirit keert terug Hoe biedt u perspectief en de goede balans tussen korte termijn acties en lange termijn strategie? De Balanced Scorecard biedt u de oplossing. alexvangroningen.nl/training/bsc Diagnostiek Goede rapportages zetten aan tot actie. Daarvoor heb je normen nodig, maar ook een standaard diagnose script. Eén van de randvoorwaarden voor actiegerichtheid is dat je een snelle en effectieve diagnose maakt van de problemen en niet telkens ad-hoc gaat zoeken naar mogelijke verklaringen. Een diagnose-boom kan helpen, waarin een denk-structuur vastligt voor het analyseren van mogelijke knelpunten. Een manager zal dit hulpmiddel in eerste instantie vaak gebruiken als analysetool, maar gaandeweg wordt de diagnostiek geïnternaliseerd en zal er onbewust snel op gehandeld worden. Het niet betrekken van mensen bij het vast stellen van reële en haalbare doelstellingen is één van de meest voorkomende fouten. Actieplannen Bij de diagnose-boom hoort een actieplan. Een best practice is om een lijst van standaard acties klaar te hebben liggen: Als indicator X achterloopt op schema, is er Y aan de hand, daarvoor moeten we maatregel Z nemen. Actieplannen maken en opvolgen leidt tot een beter inzicht tussen inspanningen en resultaten. In plaats van één keer per jaar een afdelingsplan te maken en globale initiatieven te definiëren, kun je beter maandelijkse actieplannen definiëren, opvolgen en evalueren. Dan is de feedback-loop veel korter en effectiever. In sommige organisaties werkt het ook goed om suggesties voor verbeteracties op te nemen in de management rapportage. Dat vraagt uiteraard enige voorbereiding, maar de besluitvorming verloopt daarmee een stuk sneller. De schakels van kunnen hebben dus vooral betrekking op het scheppen van de juiste mogelijkheden en verantwoordelijkheden om te sturen. Ze liggen dicht aan tegen de taken en bevoegdheden en via het aanreiken van (templates voor) diagnoses en actieplannen verschaf je de manager voldoende instrumenten om te kunnen sturen. Schakel 3: Willen De rapportages zijn overzichtelijk en begrijpelijk, de indicatoren zijn herkenbaar en beïnvloedbaar en er is een toolkit beschikbaar die acties aan rapportages koppelt. En toch worden ze weinig gebruikt. Dan is er waarschijnlijk iets mis met de alignment van afdelingsdoelen en persoonlijke doelen. Er worden nog regelmatig fouten gemaakt in het op één lijn brengen van persoonlijke (financiële) belangen en gewenste acties vanuit het oogpunt van sturing. Het repareren van deze randvoorwaarden is vaak erg lastig, omdat je dan op het terrein van (collectieve) arbeidsvoorwaarden komt. Maar not-aligned afspraken belemmeren het gedrag behoorlijk. Reële targets Het niet betrekken van mensen bij het vaststellen van reële en haalbare doelstellingen is één van de meest voorkomende fouten. Er wordt wel naar meningen gevraagd, maar als het-puntje-bij-paaltje komt, worden de targets bijgesteld door het hoger management. Of de gestelde targets worden niet bijgesteld na onvoorziene gebeurtenissen. Dan weet je bijvoorbeeld in april al dat je de jaartarget niet gaat halen. En dan is het wekelijkse of maandelijkse voortgangsrapport echt niet motiverend. Targets zijn bedoeld om te stretchen en om uit te dagen, niet om het onmogelijke te vragen! Een flexibel proces van budgettering en target-setting met inbreng van de betrokkenen zelf is dus een randvoorwaarde om mensen continu te motiveren. Incentive compatible Mensen doen waar ze voor beloond worden. Als het (top)management zegt dat service belangrijk is, maar managers beoordeelt (en beloont) op productiviteit en kosten, zal er geen manager zijn die echt stuurt op service. Als je als consultant een variabele beloning ontvangt voor veel declarabele uren zal dit ten koste gaan van productontwikkeling en opleiding, ook al vindt het management innovatie een strategisch doel. De randvoorwaarde is duidelijk: het expliciete persoonlijk belang (een goede beoordeling en/of een beloning) moet in lijn zijn met de expliciete doelstellingen van de afdeling of de organisatie. Hierbij speelt de hoogte van de beloning ook een rol. Iemand een potentiële beloning van 1-2% van zijn jaarsalaris geven heeft niet veel effect. Iemand een beloning geven van % van zijn jaarsalaris lokt gedrag uit waarbij mogelijk ongeoorloofde risico s genomen zullen worden. Een voldoende prikkel (10-30%) leidt tot gewenst gedrag. 11

12 Schakel 4: Doen De laatste schakel heeft betrekking op de manier waarop binnen de organisatie mensen echt tot doen worden aangezet, ofwel hoe door een hoger manage ment niveau wordt omgegaan met de rapportages en resultaatbesprekingen. Er is een positieve manier van controleren en stimuleren nodig voor een goede besturing van de organisatie. Aanspreken Als er maar zeer beperkt wordt gevraagd naar de behaalde resultaten, wordt de motivatie om de rapportages te gebruiken en de resultaten te halen snel minder. Eén van de taken van een (top)manager is om regelmatig (maar vooral ook: spontaan) te vragen naar de resultaten uit de rapportages. De dialoog tussen de manager en zijn direct report moet dan ook echt inhoudelijk gericht zijn en niet een vrijblijvende hoe gaat het ermee? vraag. Door verwacht én onverwacht navraag te doen naar resultaten, blijft de direct report scherp en alert. Als de resultaten onverhoopt tegenvallen, moet er geen vrijblijvend einde zijn, maar volgt er een concrete afspraak om binnen enkele Download GRATIS whitepaper! dagen of weken een nieuwe afspraak te hebben en de resultaten opnieuw tegen het licht te houden. Ruimte geven Aanspreken op gedrag is prima; iemand direct afrekenen op zijn resultaten heeft een averechts effect. Het maken van fouten is onvermijdelijk en noodzakelijk om tot leren te komen. Bij tegenvallende resultaten is het geven van ruimte om te leren en te verbeteren een noodzakelijke fase om tot betere resultaten te komen. Het platslaan van initiatief van onderuit leidt alleen maar tot minder motivatie om te leren en te verbeteren. Een volgend overleg heeft nog minder effect. Ook het stellen van de vraag wie de schuld heeft, leidt niet tot gewenst gedrag. Als rapportages worden gebruikt om de schuld bij iemand te leggen, zullen ze niet gebruikt worden om op te sturen. Goede rapportages zijn er om vooruit te kijken (zoals een dashboard) en niet om de schuld voor de resultaten uit het verleden te verklaren. Hoe de schakels goed in te vullen? Naast bovengenoemde schakels zijn er nog andere (o.a. ICT-gerelateerde) randvoorwaarden die indien er aan voldaan wordt zorgen voor een groter rendement op de investering in management rapportages. En de effectieve besturing van de organisatie, die daarvan het gevolg is. Ons inziens kan echter met de hier genoemde schakels een aanzienlijke stap voorwaarts worden gemaakt in de kwaliteit van de besturing van organisaties. Het invullen van de concrete randvoorwaarden zal immers resulteren in een aanzienlijk effectiever gebruik van management rapportages. n Merlijn Gillissen en Marcel Kruger zijn partners bij Decido. Decido richt zich op drie aandachtsgebieden: FOCUS (strategie-vertaling), ALIGNMENT (strategie-implemenatie) en CONSISTENCY (strategie-executie en ketenbesturing). De auteurs zijn gespecialiseerd in performance management vraagstukken en het ontwerp en de implementatie van management dashboards en management rapportages. Powered by Stuur uw facturen automatisch en digitaal! Voordelen E-invoicing van TIE Kinetix: Kostenbesparend & verbetert uw cashflow Groot gebruikersgemak Matchen van verschillen op regelniveau Koppeling met backoffice systeem Minder achterstallige betalingen Via Outlook en iphone te koppelen Milieuvriendelijke & flexibele purchase to pay oplossing Wereldwijd & 24/7 toegang tot uw factuurproces Meer informatie: of bezoek onze website: We make the technology perform, so you can focus on your business! 12

13 Column april 2012 Medicijnen hebben een bijsluiter, waarom SAP niet? Maatwerkaanpassingen zijn het begin van uiteindelijk veel ellende die voorkomen moet worden. Vanuit mijn softwarediagnosepraktijk kom ik verschillende hoofdpijnen tegen. Ten eerste worden veel maatwerkaanpassingen, gemaakt door de implementatiepartners, niet gecontroleerd op kwaliteit en aanpasbaarheid. Marjo Wildvank CEO bij Software Improvement Group (SIG) Achteraf blijken die aanpassingen in beton te zijn gegoten en is er niets gedocumenteerd. Dit maakt het moeilijk dan wel onmogelijk om de aanpassing te onderhouden of -erger nog- een nieuwe versie van de standaardapplicatie te implementeren. In veel gevallen wordt bij maatwerk teveel blind vertrouwen geschonken aan de implementatiepartner die zorg moet dragen voor de kwaliteit en aanpasbaarheid. Het continuïteitsrisico moet niet lijden onder de ad hoc aanpassingen. Ten tweede worden de maatwerkaanpassingen vaak voor iedere persoon met macht in een organisatie doorgezet. Aangezien SAP steeds breder in de organisatie wordt gebruikt, zijn er gemiddeld meer gebruikers en is er een ongebreidelde toename in de wensen (en dus aanpassingen). Dit heeft tot gevolg dat de wensen zonder overzicht en prioriteit in vervulling worden gebracht en veranderingen overhaast en ondoordacht worden uitgevoerd, met alle gevolgen van dien. Enerzijds besef ik dat de wens voor aanpassingen vanuit de business zal blijven bestaan en de software de business moet ondersteunen waardoor maatwerk in veel gevallen noodzakelijk is. Anderzijds vraag ik mij af of maatwerkaanpassingen aan de standaardpakketten überhaupt wel toegestaan moeten zijn zonder streng extern dokterstoezicht. Dit toezicht stelt de voorwaarde dat de aanpassingen goed worden gecontroleerd en gedocumenteerd. Alleen dan borg je onderhoudbaarheid, en zorgt het maatwerk niet voor een rem op het implementeren van een nieuwe versie. Bovendien vliegen de prijzen voor de beheerkosten dan ook niet de pan uit, zoals uit recente resultaten van onze SIG/KWD SAP-Benchmark is gebleken. Hieruit komt naar voren dat de kosten van de exploitatie van SAP in sterke mate bepaald worden door de hoeveelheid maatwerk. Aangezien er de laatste jaren meer maatwerk wordt gebouwd, ondanks dat SAP meer functionaliteit in haar standaardmodules aanbiedt overigens, zijn de SAP-beheerkosten fors gestegen voor veel organisaties. Op basis van de voorgaande diagnose, stel ik dat de hoofdpijnen die door ongecontroleerde en ongedocumenteerde maatwerkaanpassingen kunnen ontstaan, dermate problematisch zijn dat organisaties bewust gemaakt moeten worden van de risico s. Met andere woorden: Het aanpassen van maatwerk is vergelijkbaar met het verkeerd toepassen van medicatie. Een overdosis slaapmiddel kan ten slotte fataal zijn, net als een ongecontroleerde maatwerkaanpassing. Voor medicatie is om die reden een bijsluiter verplicht. Medicijnen hebben een bijsluiter, waarom voor ERP systemen zoals SAP niet? Naar mijn mening is een bijsluiter noodzakelijk, zodat dure hoofdpijndossiers voorkomen kunnen worden! Verder ben ik van mening dat Rome een mooie stad is. n 13

14 alexvangroningen.nl Dé vakbeurs voor financiële software Bent u op zoek naar perfecte financiële software? Woensdag 6 juni 2012 Nieuwegein Business Center Ontmoet meer dan 20 top aanbieders in de breedste zin van het woord Ontmoet meer dan financieel professionele bezoekers Compleet overzicht van de Nederlandse markt voor financiële software Doorlopend programma van expertsessies en productpresentaties Ga nu naar: Gratis registreren? financial-systems.nl Visible results. PAYMENTS PEOPLE PROJECTS Burgemeester Haspelslaan NB Amstelveen Tel financial-systems.nl

15 Thema Artikel april 2012 In 5 stappen in control met Financial S&OP Door Marco van Alfen en Patrick Tullemans De dynamiek en instabiliteit van markten zijn geen incident meer. In antwoord hierop zullen de verschillende functies in de organisatie zoals verkoop, logistiek, marketing, R&D en productie hun activiteiten op kwartaal-, maand- of zelfs weekbasis in overeenstemming brengen. Natuurlijk zal het financieel management willen beoordelen of deze plannen resulteren in de omzet en winstgevendheid die is beoogd volgens budget en strategisch plan. Welke stappen zijn nodig om dit te realiseren? Financial S&OP Het continu aansluiten van operationele plannen op financiële resultaatprognoses noemen we FS&OP, Financial Sales & Operations Planning. Andere termen die wij in de praktijk horen zijn Integrale Business Planning of Integrated Business Management. Het bedrijf in de onderstaande casus heeft FS&OP succesvol ingevoerd. FS&OP begint met de herijking van het fundamentele doel van de forecast. Welke stappen zijn daarna nog meer nodig? 1De forecast is geen target, maar niet meer dan een health-check Forecasting is geen planning of her-budget, waarin u de activiteiten uit het jaarplan volledig actualiseert. De kernfunctie van de forecast is een health-check om na te gaan of de organisatie in lijn met de (non-)financiële doelstellingen opereert. Zo ja, dan hoeven er geen correctieve acties vastgesteld te worden, maar kan er natuurlijk nog wel naar nieuwe kansen gezocht worden. Zo niet dan zullen beslissingen genomen worden over maatregelen om de operatie weer in lijn met de targets en strategie te brengen. Correctieve acties worden aansluitend geborgd in operationele plannen (verkoopplan, marketing plan, logistiek plan, product introductie plan etc.). Zo wordt de financiële forecast op tactisch niveau verbonden met de operationele planning. Dit is een cruciale stap die ervoor zorgt dat ieder functioneel deelgebied een consistente set van plannen uitvoert. Alleen dan zal financiële forecasting ertoe bijdragen dat de geprojecteerde resultaten met meer zekerheid uit zullen komen. 2Operationele planning als startpunt voor de financiële forecast Forecasting is traditioneel een financieel gedreven proces dat niet in synchroon loopt met operationele planning. Resultaatprognoses zijn amper getoetst aan de plannen waarmee de FS&OP in consumentenelektronica Het bedrijf opereert op globale schaal met vele verkoop kantoren en productie- distributiefaciliteiten op meerdere locaties. S&OP was van oudsher ingericht als klassiek logistiek proces waarin de voorspelling van de marktvraag wordt vertaald in een capaciteitsbehoefte en getoetst aan de beschikbare capaciteit. Afstemming op operationeel niveau was uitsluitend gericht op volumes en aantallen zonder financiële evaluatie in termen van omzet en winstgevendheid. Het financiële planningsproces was bedoeld om het jaarlijkse budget op te leveren en ieder kwartaal een jaar eindeprognose met budgetafwijkingen te rapporteren. Behalve door gestegen grondstofkosten en risico s rond de beschik baarheid van componenten wordt het bedrijf geconfronteerd met erosie van verkoopprijzen, verkoop die steeds meer gedreven wordt door deals en promoties met retail organisaties, kortere productlevenscycli en productintro ducties. De recente crisis heeft bovendien geleid tot terughoudende consumenten. Al met al maken deze ontwikkelingen voorspelling en planning van omzet en resultaat uitermate complex en onzeker. Het bedrijf heeft de business planning cyclus succesvol getransformeerd uitgaande van de volgende ontwerpregels: Een marktgedreven planning waarbij de account managers de vraagvoorspelling maken. Deze vraagvoorspelling drijft alle andere planningsactiviteiten in de waardeketen. Het demand plan gaat over aantallen, verkoopprijs en de integrale kostprijs en dient als basis voor de financiële forecast. De product manager maakt vervolgens een top-down voorspelling van de gehele marktvraag. Hierbij wordt rekening gehouden met promoties en nieuwe productintroducties. De vraagvoorspellingen worden in een formele planningsbijeenkomst met elkaar in lijn gebracht. Deze planningsbijeenkomst levert drie dingen op: - een set actieplannen voor alle betrokken functionele afdelingen, - het logistieke plan dat wordt gebruikt om de keten aan te sturen, - een betrouwbaar oordeel over de financiële vooruitzichten: niet alleen afwijkingen t.o.v. budget, maar ook winstgevendheid van de product- en klantenportfolio, ontwikkeling van voorraadposities in de keten, effectiviteit van promoties en campagnes, tempo waarin nieuwe producten bijdragen aan de winst etc. 15

16 operatie werkt. Om snel en efficiënt te komen tot een financiële forecast kunt u gebruik maken van planinformatie die beschikbaar is in operationele systemen. Operationele processen en systemen ondersteunen de business op een dagelijkse basis en bevatten plandata over de horizon van de financiële forecast. Actiegericht management en het delen van een visie op toekomstige ontwikkelingen vereist een cultuur die gebaseerd is op discipline, openheid en vertrouwen. Op een gedefinieerd moment wordt een foto, een snapshot ontsloten als vertrekpunt voor de forecast. Planinformatie in de momentopname bestaat bijvoorbeeld uit het orderboek en het verkoopplan. Het verkoopplan en productintroductieplan zijn input voor de omzetprojectie rekening houdend met de timing, aantallen en gemiddelde verkoopprijzen. Daarnaast zal rekening gehouden worden met speciale verkoopprijzen en kortingen voor promoties zodra dit een materieel deel uitmaakt van de totale vraag. Het logistiek plan dient als basis voor de projectie van het goederenverbruik, capaciteitskosten en de voorraadontwikkeling in de keten; het R&D plan voor de forecast van R&D kosten; het marketing plan dient als basis voor de promotiekosten enzovoort. Voorwaarde is natuurlijk dat de datakwaliteit in de operationele systemen en planningprocessen op orde zijn. Zo voorkomt u discussie over de juistheid en accuratesse van basisinformatie. De snapshot wordt financieel gemaakt via een calculatiemodel van de balans, resultatenrekening en cashflowpositie. Met gevoeligheidsanalyses en scenario s stelt u vervolgens de robuustheid van de cijfers vast door resultaatoverzichten onder verschillende aannames door te rekenen. Afwijkingen ten opzichte van budget en strategie kunnen worden gekwantificeerd met een variantieanalyse. 3Koppel value drivers aan functionele verantwoordelijkheden De forecast als health-check gaat uit van een holistisch beeld van de operationele plannen en de onderliggende value drivers. Het operationeel plan reflecteert de sturing en control van een value driver. Denk bijvoorbeeld aan verkoopvolume en ontwikkelingen in het gewenste marktaandeel vertaald in het verkoopplan, capaciteit- en materiaalrestricties in de supply chain vastgelegd in het logistiek plan, prijspositionering en promotie campagnes vastgelegd in het marketing plan, productinnovaties en technologieprojecten in R&D plannen. Voor iedere value driver worden risico s en kansen geëvalueerd die tijdens de forecast periode kunnen optreden. Het expliciet maken van value drivers maakt zichtbaar waar communicatie en samenwerking over functionele afdelingen nodig is zodat deze functies actief betrokken kunnen worden bij de totstandkoming van de forecast. Communicatie en consensus over de value drivers met alle betrokken functies is essentieel. 4Installeer een formele review meeting Cruciaal is dat de cyclus wordt afgesloten met een management vergadering waarin de forecast wordt besproken en correctieve acties worden geformaliseerd. Beslissingen in deze vergadering dienen te berusten op betrouwbare planinformatie. De ontsluiting maar vooral opschoning van planinformatie is tijdrovend. Omwille van actualiteit is het belangrijk dat een momentopname van planinformatie zo kort mogelijk voor de vergadering genomen wordt. Essentieel is dat de data collectie is beëindigd en is goedgekeurd voor de vergadering om te voorkomen dat tijdens de vergadering discussie wordt gevoerd over de juistheid en consistentie van gegevens. Verantwoordelijkheden voor datakwaliteit moet daarbij duidelijk zijn en toegewezen. De managementvergadering volgt een vaste agenda. De deelnemers nemen besluiten over de plannen, voorspellingen en correctieve acties: wie doet wat en wanneer. Daarom moeten zij zijn gemachtigd om namens van hun afdeling of functie op te treden. Voor kwesties waarover geen overeenstemming is bereikt, moet een organisatorisch escalatiepad zijn bepaald. Tevens wordt de voortgang van de uitvoering van afgesproken acties systematisch beoordeeld. Additionele correctieve acties worden vertaald in de operationele plannen van de organisatie. Dit draagt bij aan de acceptatie van forecasts en borgt de uitvoering van correctieve acties door de gehele organisatie heen. Het is verder aan te bevelen om het forecasting proces los te koppelen van de maandafsluiting en rapportage. Zo komt er meer tijd en management aandacht vrij voor forecasting. 5Zorg voor een cultuur van discipline, openheid en vertrouwen Alle stappen in de cyclus dienen te worden uitgewerkt en gecommuniceerd en strikt te worden doorlopen volgens een gedefinieerde kalender. Actiegericht management en het delen van een visie op toekomstige ontwikkelingen vereist een cultuur die gebaseerd is op discipline, openheid en vertrouwen. Het gaat om een realistisch beeld van de voortgang op strategische acties en vooruitzichten op de value drivers. Dit moet een stimulans zijn om openlijk informatie uit te wisselen en objectief, kritisch te kijken naar de aannames achter de informatie, risico s en mogelijkheden die van invloed zijn op de verwachte resultaten. Indien een negatieve afwijking tussen budget/ forecast en de werkelijke resultaten leidt tot straffen, dan zullen managers prognoses proberen te manipuleren. Dit werkt second-guessing van voorspellingen in de hand, waarbij managers elkaars cijfers interpreteren en corrigeren op eigen inzicht en intuïtie. Inconsistente informatie kan leiden tot onjuiste beslissingen. Als wordt voorkomen dat dit gedrag zich verankert in de cultuur van de organisatie, zal dit de integriteit van het hele bedrijf vergroten. Een geïntegreerd planningsproces brengt de functionele plannen samen in een gezamenlijk gedragen toekomstbestendig plan. Eén coherente set van cijfers ( one number plan) waarmee u verkoop, marketing en productie op weg stuurt naar een gezamenlijk doel. Dit gaat verder dan het traditionele logistiek gedreven S&OP. De inhoud en kwaliteit van financiële prognoses wordt verhoogd omdat deze uitgaan van reële plannen die worden uitgevoerd in de operatie. n Marco van Alfen en Patrick Tullemans zijn planning & control experts bij EyeOn. 16

17 HOE PLANNING U BETER IN CONTROL BRENGT alexvangroningen.nl EFFECTIEF TWEEDAAGSE CURSUS VOOR FINANCIEEL MANAGERS FORECASTEN 2 en 3 oktober 2012, Courtyard by Marriot Hotel Amsterdam Airport De cursus geeft antwoord op uw vragen: Hoe richt ik het budgetteringsproces optimaal in? Moet ik kiezen voor rolling forecasting of een forecast tot jaareinde? Hoe integreer ik forecasting en budgettering in de bedrijfsstrategie? Welke rol spelen financieel manager, controller en andere medewerkers bij planning? Wanneer kan ik statistical forecasting toepassen? 14 PE PUNTEN Burgemeester Haspelslaan NB Amstelveen Tel Fax alexvangroningen.nl

18 Information Trend Big Data Van buzzword tot peiler van waardecreatie Door Ingmar Pul en Paolo Herde Dat Big Data de business buzzword is op dit moment zal niemand zijn ontgaan. Van IDC tot het World Economic Forum in Davos in januari, waar Big Data één van de belangrijkste thema s was, leeft het idee dat Big Data een Big effect zal hebben op organisaties. Maar, wat is Big data nou precies? En wat moet je ermee? Is het voor jouw organisatie van toepassing? En hoe begin je ermee? In dit artikel vind u con crete voorbeelden van organisaties die waarde creëren door het benutten van hun Big Data. De hoeveelheid data die binnen organisaties wordt gegenereerd is de laatste jaren explosief gestegen door verschijnselen als RFID, smart phones, sociale media en door steeds verder gaande automatisering van processen. Volgens IDC, een technologie onderzoeks bedrijf groeit de hoeveelheid data jaarlijks met 50 procent. De grootte en diversiteit van de gegenereerde data (verschillende databronnen en dataformaten) maakt dat het vastleggen, opslaan, beheren en analyseren ervan vaak buiten de mogelijkheden ligt van typische databasesoftware tools. De uitdaging om de stortvloed aan beschikbare data ter eigen voordeel te gebruiken wordt ook wel Big Data genoemd. Tegelijk met de groeiende hoeveelheid gegenereerde data groeien ook de technologische mogelijkheden (rekencapaciteit, tools voor data analyse) om die data te benutten hard. Voorbeelden van technieken voor data beheersing en analyse zijn natural-language processing, pattern recognition en machine learning. Ook business intelligence toepassingen worden steeds geavanceerder. De eerste generatie business intelligence tools geven vooral informatie over 18 het verleden, maar nieuwe toepassingen richten zich steeds meer op de voorspellende waarde die Big Data kan hebben. Een voorbeeld hiervan is een technologie die Google heeft ontwikkeld: aan de hand van het zoeken op termen als griep symptomen en griep behandeling kunnen voorspellingen worden gedaan wanneer een groei in het aantal mensen met griepklachten zich bij ziekenhuizen melden in een bepaalde regio. Het is zeker geen grote sprong naar het idee dat organisaties straks soortgelijke technieken steeds vaker zullen gebruiken als basis om besluiten te nemen. Price of computing power User profile Maximum volume Technologies 1991 Cray II 10Mds /TeraFlop PhD lines 3 months CEA -Polytechnique research center 1999 HP 100M /TeraFlop Specialized Engineer lines 24 hours Fat client Stand-alone desktop Big Data voor iedereen Dat grote en IT intensieve organisaties zoals Google en Amazon goed gebruik kunnen maken van de grote hoeveelheden data is evident. Dankzij de groei van de capaciteit van computers om grote hoeveelheden data te verwerken wordt het ook mogelijk voor kleine organisaties die niet zo IT intensief zijn om de potentie van Big Data te benutten. Volgens het McKinsey Global Institute zal het zelfs een voorwaarde worden voor innovatie en concurrentie. Concurrentievoordelen kunnen ontstaan door beter (be)grip te krijgen van klantvoorkeuren, fraude detectie, prijsstrategieën etc. Op dit moment is het nog grotendeels onontgonnen terrein, waar er dus veel kansen liggen. Wat is de waarde van Big Data voor jouw organisatie? Een groot aantal bedrijven beseft inmiddels dat zij over een grote hoeveelheid data beschikt waarvan zij vermoedt dat er meer waardevolle informatie in zit, dan ze er nu uit halen. Maar waar die waarde zit is vaak niet duidelijk. Laten we een paar voorbeelden geven van organisaties die waarde creëren door 2005 Grid Network 160K /TeraFlop Engineer lines 24 hours Computing center Windows server Figuur 1: ontwikkeling van computing power, de prijs en gebruikersprofielen ervan 2010 Grid Multicore 10K /TeraFlop Business End-user lines 24 hours Saas.net 3

19 april 2012 het benutten van hun Big Data. een Franse Retail bank is erin geslaagd om op basis van de transacties van klanten aan te geven bij welke klanten de kans groot was dat zij hun leningen niet zouden terugbetalen. Hiermee is het hen gelukt om meer dan 2 miljoen euro te besparen. een internationale verzekeraar heeft nog grotere besparingen (meer dan 10 miljoen euro) gerealiseerd door fraude risicoprofielen te creëren waarmee sneller in beeld kwam welke claims verder onderzocht moesten worden voor mogelijke fraude. een internationaal TV station heeft op basis van een algoritmische analyse de efficiëntie van hun reclame campagnes geoptimaliseerd. Aanleiding voor de analyse lag in de constatering dat de hoge kosten van hun reclame campagnes nauwelijks invloed hadden op de omzet. Met de klassieke statistische instrumenten die zij gebruikten om de prestaties van reclames te meten lukte het niet om hierin verbetering aan te brengen. Met een nieuwe aanpak hebben ze business rules kunnen identificeren waarmee 80 procent van de efficiëntie (en inefficiëntie) van de publiciteitscampagnes verklaard kon worden. een autobouwer is het gelukt om te ontdekken welke combinaties van opties op auto s het beste geproduceerd konden worden, om de beschikbaarheid van auto s te vergroten. Deze beschikbaarheid vertaalde zich voor de autobouwer vervolgens in hogere verkoopcijfers. Uit bovenstaande voorbeelden blijkt dat toepassing van data analyse relevant is in verschillende sectoren en ook in verschillende disciplines. Het identificeren en definiëren van problemen waarvoor data analyse een uitkomst kan bieden is echter een belangrijke taak bij de zoektocht naar waardecreatie via Big Data. Hoe benut je de potentie van big data? De manier waarop tegenwoordig vaak tegen het fenomeen Big Data aan wordt gekeken is te beschrijven als het Garbage Can model; dat wil zeggen, de technologische middelen tot data analyse worden gezien als significant en het idee is prevalent dat de mogelijkheden absoluut benut moeten worden om niet de boot te missen. Daarbij wordt er gezocht naar een probleem dat aangepakt kan worden omdat de techniek zich nu eenmaal aandient. Het probleem daarmee is dat de techniek niet structureel zal worden omarmd door de organisatie. De kans bestaat dat achtereen volgens steeds nieuwe technische snufjes worden gebruikt waarvan niet duidelijk wordt wat nu uiteindelijk het rendement ervan is. Daarmee zal de ech te potentie van Big Data wellicht niet herkend worden. Belangrijk is dat organisaties zich verdiepen in de wijze waarop analytische technologie daadwerkelijk de strategie en het tactisch opereren ondersteunt. Het is dus zaak dat het denken over data analyses onderdeel wordt van het operating model van een organisatie. Om deze benadering tot realiteit te maken zijn er twee basisvoorwaarden die ingevuld moeten worden: n het gebruik van data analyse technieken dient ingebed te zijn in een bredere strategie over informatiemanagement. Complexe data analyse technieken kunnen heel nuttig zijn voor zowel incidenteel gebruik alsook voor terugkerende rapportages. Een organisatie doet er echter goed aan om voor de terugkerende analysebehoeftes zich af te vragen of de wijze waarop basisdata wordt geregistreerd, de juiste is. Daarbij geldt het aloude adagium dat data vastleggen aan de basis uiteindelijk beter is dan achteraf met ingewikkelde analyse technieken hetzelfde inzicht behalen. n data analytics dient organisatorisch op de juiste plekken belegd te zijn. Omdat data analytics ten dienste van de strategische ontwikkeling van een organisatie moet zijn, is het van belang dat analytics onderdeel wordt van de business, dat betekent dat de commerciële en supply chain organisaties in hun dagelijkse werk met analyse technieken moeten kunnen werken die voor hen van direct nut is, bijvoorbeeld door optimaliseren van klantenportfolio of door het efficiënter maken van de productie. Ook zal de behoefte voor het gebruik van data analytics door de werkvloer uitgekristalliseerd moeten worden. In de business worden de problemen gedefinieerd waar data-analyse technieken uitkomst kunnen bieden. Data analytics is daarmee uitdrukkelijk geen exclusief domein van de IT organisatie. Conclusie In 2012 staan we pas aan het begin van de Big Data beweging. In de komende jaren zullen organisaties in toenemende mate beseffen hoe ze hun beschikbare data goed kunnen gebruiken en hoe ze zich moeten organiseren om de Big Data uitdaging het hoofd te bieden. Organisaties die op tijd beginnen en de opgebouwde expertise integreren in hun bedrijfsvoering zullen dan de vruchten plukken. n Ingmar Pul is Senior Manager en leider van het Finance Transformation team in BearingPoint Benelux. Paolo Herde is Consultant in het Operational Excellence team van BearingPoint Benelux. BearingPoint is een onafhankelijke Management en Technology Consultancy firma met meer dan adviseurs en 25 kantoren. 19

20 Get insight, get in control Uw onafhankelijke adviseur voor Software Quality, Risk en Economics U bent gebaat bij een gezonde portfolio van software systemen. Hoge aanpasbaarheid, lage onderhoudskosten, fit for purpose, fundament voor innovatie. Uw business agility en beheerkosten worden direct bepaald door de technische kwaliteit van uw software portfolio. Als adviseur geven wij inzicht in de waarde en kwaliteit van software portfolio s, bewaken strategische projecten en certificeren geleverde producten. Ons werk is gebaseerd op metingen, niet op meningen. We hebben een geaccrediteerd software analyse lab, hooggekwalificeerde adviseurs en we maken gebruik van de modernste analyse methoden. Project Risk Estimation Wat is de slagingskans van mijn software project en hoe kan ik die verhogen? Software Risk Assessment Ondersteunt dit software systeem mijn onderneming nu en in de toekomst? Software Monitoring Hoe verloopt de ontwikkeling en het beheer van mijn systemen? Software Product Certificering Levert mijn leverancier de afgesproken kwaliteit? Software Portfolio Benchmark Hoe kan ik de doelmatigheid van mijn software landschap verhogen? SIG analyseert honderden systemen voor overheden en ondernemingen in binnen- en buitenland.

Impact Cloud computing

Impact Cloud computing Impact Cloud computing op de Nederlandse zakelijke markt De impact van Cloud Computing op de Nederlandse zakelijke markt De economische omstandigheden zijn uitdagend. Nederland is en bedrijven informatietechnologie

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven succeed IT better results together Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven in handel

Nadere informatie

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Versterk uw focus op vastgoed met ICT

Versterk uw focus op vastgoed met ICT Versterk uw focus op vastgoed met ICT Johan André de la Porte Real Estate IT September 2012 Voorwoord De wereld van het vastgoed staat onder druk en verandert in hoog tempo. Uit onderzoek dat in samenwerking

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

TPSC Cloud, Collaborative Governance, Risk & Compliance Software,

TPSC Cloud, Collaborative Governance, Risk & Compliance Software, TPSC Cloud, Collaborative Governance, Risk & Compliance Software, Wij geloven dat we een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan betere & veiligere zorg. The Patient Safety Company TPSC levert al meer

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg

Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg De logistieke scan van CB ontdekt het verbeterpotentieel van uw goederenlogistiek Een efficiëntere logistiek levert (soms onverwacht) belangrijke bijdragen

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Administratie en interne controle borgen

Administratie en interne controle borgen Administratie en interne controle borgen Opdrachtgever: Instelling in de geestelijke gezondheidszorg met een omzet van 65 miljoen Uitgangssituatie De zorginstelling heeft de plicht jaarlijks de administratieve

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Visma.net Financieel. Zaken doen in de cloud

Visma.net Financieel. Zaken doen in de cloud Visma.net Financieel Zaken doen in de cloud Zaken doen in de cloud Visma.net Financieel is de nieuwe totaaloplossing van Visma in de cloud voor financieel management. Veilig werken in de cloud voor CFO

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software 4orange, 2014 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 Hoe kunnen de juiste keuzes voor marketing software gemaakt worden? In

Nadere informatie

PromotieRegie. Complete ondersteuning van het promotieproces. De tool waarmee u uw promoties doelmatig plant

PromotieRegie. Complete ondersteuning van het promotieproces. De tool waarmee u uw promoties doelmatig plant PromotieRegie Complete ondersteuning van het promotieproces De tool waarmee u uw promoties doelmatig plant PromotieRegie Complete ondersteuning van uw promotieproces De concurrentie binnen supermarkten

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Rapport Credit Management Software 2015-2016. Presentatie: Marcel Wiedenbrugge

Rapport Credit Management Software 2015-2016. Presentatie: Marcel Wiedenbrugge Rapport Credit Management Software 2015-2016 Presentatie: Marcel Wiedenbrugge Credit Expo, 5 november 2015 Agenda 1. Het rapport Credit Management Software 2. CMS. De huidige stand van zaken 3. Hoe ziet

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

BOOST YOUR CAREER, COMPANY AND KNOWLEDGE

BOOST YOUR CAREER, COMPANY AND KNOWLEDGE BOOST YOUR CAREER, COMPANY AND KNOWLEDGE 1 Boeiend en verrijkend. Ook verschillend van invalshoeken en belangen Het was mijn doel om van de ervaringen van anderen te leren en dat is geslaagd De rondetafelsessies

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Credit Management en Excel

Credit Management en Excel Credit Management en Excel Debiteurenbeheer of het opstellen van debiteuren rapportages, het zijn terugkerende werkzaamheden op iedere creditmanagement afdeling. Werkzaamheden die lang niet altijd goed

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

2012 Maximizer Software Inc.

2012 Maximizer Software Inc. Tijd voor en CRM optimalisatie? 3 Regelmatige controles Elke organisatie heeft zijn eigen specifieke kenmerken... Structuur van de afdelingen Plannen van het account-management Verkoopmethodologieën Bestaande

Nadere informatie

Business Intelligence. Toepassing BI Database en Datawarehouse BI proces BI Organisatie Implementatie BI

Business Intelligence. Toepassing BI Database en Datawarehouse BI proces BI Organisatie Implementatie BI Business Intelligence Toepassing BI Database en Datawarehouse BI proces BI Organisatie Implementatie BI Toepassing BI (Operationele) sturing Financieel (BBSC) Performance NIET voor ondersteuning proces

Nadere informatie

MetaScope CRM-software met rendement

MetaScope CRM-software met rendement MetaScope CRM-software met rendement voor een efficiënte, servicegerichte organisatie houdt de organisatie op koers geeft grip op complexe organisaties en processen gebruiksvriendelijk snel operationeel

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink

Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink Wat is de ROI van sociale media? Dat is misschien wel de meest gestelde vraag in zakelijke media het afgelopen jaar. Er

Nadere informatie

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software 4orange, 2014 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 Hoe kunnen de juiste keuzes voor marketing software gemaakt worden? In

Nadere informatie

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN VAN AGENDEREN NAAR DOEN Terwijl u dit leest, voltrekt zich een revolutie in het zakelijk landschap. Het Nieuwe Werken (HNW) staat volop in de aandacht. En niet zonder reden:

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur We behandelen in dit document de 5 stappen naar een dynamische it-infrastructuur:

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels.

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels. KENNETH NIEUWEBOER M arketing is meer dan het ontwikkelen van een logo en het bewaken van je huisstijl. Als er een goede strategie achter zit, levert marketing een wezenlijke bijdrage aan het rendement

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

Geeft richting in de wereld

Geeft richting in de wereld Geeft richting in de wereld werled van IT I T- m a k e l a a r IT-makelaar Hardware Software Wireless Cloud Virtualisatie Mobility Werkplek Data center Hardware Software Wireless Cloud Virtualisatie Mobility

Nadere informatie

Registratie Data Verslaglegging

Registratie Data Verslaglegging Registratie Data Verslaglegging Registratie Controleren en corrigeren Carerix helpt organisaties in het proces van recruitment en detachering. De applicatie voorziet op een eenvoudige wijze in de registratie

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Controlling & Accounting De cursus Controlling & Accounting duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

BUSINESS CONTROLLER BOL.COM

BUSINESS CONTROLLER BOL.COM BUSINESS CONTROLLER BOL.COM Pagina 2 van 6 ORGANISATIE PROFIEL - ALGEMEEN BOL.COM is in de afgelopen twaalf jaar uitgegroeid tot de grootste en meest succesvolle online winkel van Nederland en is inmiddels

Nadere informatie

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services van KPN Afdelingen smelten samen, markten verschuiven, klanten willen

Nadere informatie

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

CreditManagementScan De route naar liquiditeitsverbetering en winstgevende klanten. Utrecht, februari/maart 2012

CreditManagementScan De route naar liquiditeitsverbetering en winstgevende klanten. Utrecht, februari/maart 2012 CreditManagementScan De route naar liquiditeitsverbetering en winstgevende klanten Utrecht, februari/maart 2012 Victalis Services B.V. 2012 Context Het betaalgedrag van de consument en bedrijven staat

Nadere informatie

Kennissessie/lunchbijeenkomst scherper sturen op details; besparen op (in) directe brandstofkosten.

Kennissessie/lunchbijeenkomst scherper sturen op details; besparen op (in) directe brandstofkosten. Kennissessie/lunchbijeenkomst scherper sturen op details; besparen op (in) directe brandstofkosten. Machiel Bode Sector manager Transport & Logistiek ING Amsterdam Machiel.bode@ing.nl 1 Programma 11.00

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Case Closed. Foto: Roy Beusker

Case Closed. Foto: Roy Beusker Case Closed Foto: Roy Beusker De Nationale Postcode Loterij, de Sponsor Bingo Loterij en de BankGiro Loterij vormen gezamenlijk de Goede Doelen Loterijen in Nederland. Deze loterijen streven ernaar een

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Heeft u zicht op de toekomst?!

Heeft u zicht op de toekomst?! 1 Heeft u zicht op de toekomst?! Hoe zit het met de toekomst van uw markt? Wanneer heeft u voor het laatst kritisch gekeken naar uw aannames over de toekomst van uw markten, klanten, toeleveranciers en

Nadere informatie

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

Hello, are we your marketing analytics partner?

Hello, are we your marketing analytics partner? Hello, are we your marketing analytics partner? Travel Energy Vergroot het marktaandeel in de specifieke product categorieen door de effectiviteit te optimaliseren van het acquisitie budget. Analiseer

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

KENSINGTON Business Intelligence

KENSINGTON Business Intelligence De formule voor vooruitgang... Kensington B.I. geeft de formule om uw bedrijf nog beter te besturen... De cockpitsoftware verschaft u alle informatie die u nodig heeft voor het besturen van uw bedrijf.

Nadere informatie

Mamut Validis Jan de Wit, Channel Manager NL

Mamut Validis Jan de Wit, Channel Manager NL Mamut Validis Jan de Wit, Channel Manager NL 19 mei 2009 janw@mamut.nl Agenda Overzicht Mamut Validis Wat is de business need? Actueel door Credit Crunch Wie gebruikt Mamut Validis en wanneer? Sales Materiaal:

Nadere informatie

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014 FUNCTIEDOCUMENT CONTEXT De afdeling Planning & Control richt zich op de effectieve en efficiënte uitvoering van planning & controlcyclus governance, financiering & treasury en risicomanagement. De medewerker

Nadere informatie

Simulum. Kapitaalmodellen. de complexiteit ontcijferd

Simulum. Kapitaalmodellen. de complexiteit ontcijferd Simulum Kapitaalmodellen de complexiteit ontcijferd Wat ooit complex was, wordt nu eenvoudig Simulum Kapitaalmodellen: de complexiteit ontcijferd Verzekeraars staan onder toenemende druk om aan te tonen

Nadere informatie

Van informatie naar actie. Business Intelligence voor Hospitality & Hotellerie

Van informatie naar actie. Business Intelligence voor Hospitality & Hotellerie Van informatie naar actie Business Intelligence voor Hospitality & Hotellerie Het gebeurt regelmatig: een klant heeft geboekt bij een hotel en bij het inchecken vraagt de receptiemedewerker: Bent u deelnemer

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Data transformeren naar actiegerichte inzichten REPORTS ANALYTICS

Data transformeren naar actiegerichte inzichten REPORTS ANALYTICS Data transformeren naar actiegerichte inzichten REPORTS to ANALYTICS Voordelen Voor de Business professional Vanaf dag 1 heb je waardevolle inzichten die voor een jumpstart van uw business intelligence

Nadere informatie

HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT

HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT Exact Online CASE STUDY HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY HOE TENSING BINNEN 1 JAAR 180 GRADEN DRAAIDE Tensing, een mobility en Geo- ICT software

Nadere informatie

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants.

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Inleiding Ondanks de grote belangstelling en aandacht voor Corporate Performance

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Managementsamenvatting Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Ontdek hoe u scheepsproductiviteit maximaliseert en uw winstmarges optimaliseert MARITIEME PLANNING Vlootplanning en de uitvoering

Nadere informatie

met Minder in een dynamische markt

met Minder in een dynamische markt Meer met Minder in een dynamische markt TUSSEN OPTIMALISEREN & MAXIMALISEREN VAN RENDEMENT bij woningcorporatie de Alliantie 19 september 2007 Okura Hotel te Amsterdam drs A. Pureveen RA CFO de Alliantie

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Onderzoek finance & sales 2014. Bedrijven laten (onnodig) geld liggen.

Onderzoek finance & sales 2014. Bedrijven laten (onnodig) geld liggen. Relatie finance & sales - onderzoek Credit Expo en Graydon 2014 Graydon Nederland 2014 Onderzoek finance & sales 2014. Bedrijven laten (onnodig) geld liggen. Voorwoord Graydon Nederland 2014 Sturen op

Nadere informatie

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com

Nadere informatie