Tem de digitale draak!

Transcriptie

1 2 e KWARTAAL Tem de digitale draak! De digitalisering bovenaan de CIO-agenda VERDER IN DIT NUMMER: SLIM VOORRAADBEHEER BIJ MINERVA BETER FORECASTEN MET EXTERNE INDICATOREN WOLVENBERG INTEGREERT ERP, WMS EN E-COMMERCE - SAINT-GOBAIN CREËERT EENDUIDIGE TRANSPORTOPDRACHTEN MET TRANSPOREON Samen met Business Logistics, Value Chain Management en vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P I ISSN X I 19 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR OOSTENDE X

2 The difference between getting bigger and getting better PwC s Consulting services As Belgium s fastest growing consulting company, we have our own methodology to help you successfully accelerate your natural growth. We turn in-depth analysis into an effective plan with an expert eye and specialised know-how. If you want your business to move forward, our consulting team would like to hear from you. You re in the driving seat, and we can get your growth in gear. Move forward VALUE CHAIN Business Software&Mobile verschijnt elk kwartaal Het online magazine Business Software&Mobile vormt samen met Value Chain Management, Business Logistics, en de informatie op één informatiepakket Tweede kwartaal 2014 Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society) Redactieraad: Prof. Dr. ir. Rik Van Landeghem, Prof. M.J. Ploos Van Amstel, Prof. Dr. ir. Roland Van Dierdonck, Prof. Jacques Vandenbulcke, Prof. Marc Lambrecht, Prof. Dr. Nico Vandaele, Koen Heylen, Bruno Standaert, ir. Marnix Voet, Jan De Kimpe, Prof. Dr. Alex Van Breedam, Prof. Luc Chalmet; ir. Patrick Dewilde, Prof. dr. Gerrit K. Janssens, Prof. Frank Witlox. Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Barbara De Vos Redactiecoördinator: Tina Claeys Redactie: Tina Claeys, Barbara De Vos, Maaike Thoen Advertenties: Henny Provoost +32 (0) Uitgeverij: DVV Media Group Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: +32 (50) Fax: +32 (0) Vormgeving & layout: Dempsey Provoost Cactus Design Drukkerij: Goekint Graphics - Oostende Verschijningsdata magazines in print Business Logistics begin van de maanden februari - april - juni - oktober - december Value Chain Management begin van de maanden maart mei september - november Verschijningsdata magazines online Business Software & Mobile halfweg de maanden maart juni september december Alle magazines in print worden ook ter beschikking gesteld online in flipboek tijdens de maand van verschijnen. Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijk na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever. vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijke na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever. IN DEZE EDITIE VISIE 4 Tem de digitale draak! De digitalisering bovenaan de CIO-agenda INVENTORY MANAGEMENT 9 Snel schakelen met slim voorraadbeheer Software schept basis voor groei bij Minerva FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT 14 In volle vlucht van push naar pull KLM Catering Services optimaliseert planning van vluchtgebonden eindassemblage 20 Beter forecasten met externe indicatoren Solventure onderzoekt impact van externe indicatoren op tactische forecast COLLABORATION SOFTWARE 23 Een netwerk dat werkt Daikin implementeert SAP SNC TRANSPORTPLANNING 26 Betere toegang tot het werkveld Imtech Toegangstechniek plant field service-medewerkers met Sigmax en Ortec 29 Mobiel door de winkel Lidl voert de ipad in voor verkoopmanagers MOBILE COMPUTING 31 Autorisatieproces mobiel versnellen Visser & Smit Marine Contracting keurt inkooporders mobiel goed WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEMS 34 De supply chain integratierit van Wolvenberg Wolvenberg integreert ERP, WMS en e-commercetoepassing 37 Software made in Russia Ahlers ondersteunt activiteiten met eigen WMS TRANSPORT MANAGEMENT SYSTEMS 39 Transporten netjes geregeld Saint-Gobain creëert eenduidige transportopdrachten met Transporeon 43 Kosten omlaag, service omhoog Blédina investeert in transportoplossingen van Transwide ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 46 Innovatie op beheer(s)bare schaal Xavier Verhaeghe over de R&D-prioriteiten van Oracle Value Chain Management, Business Logistics, Business Software&Mobile en alle informatie op vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van DVV Media Group.

3 VISIE VISIE Tem de digitale draak! De digitalisering bovenaan de CIO-agenda De IT-industrie is zowat immuun geworden voor nieuwe modewoorden en de boodschap dat er van alles te veranderen staat. Maar uit de resultaten van het Gartner-onderzoeksrapport Taming the Digital Dragon valt op te maken dat het deze keer menens is. Alle industrieën wereldwijd worden blootgesteld aan drastische veranderingen door de digitalisering van de maatschappij. Zolang de digitalisering goed wordt gemanaged, hoeft dat niet noodzakelijk tot een ontwrichting van uw organisatie te leiden. Integendeel, de digitale draak is uiterst krachtig wanneer hij getemd is. Maar krijgt u geen greep op het digitale beest, dan is het ontzettend destructief. In dit artikel vindt u alvast enkele dompteurtrucjes. De Gartner-onderzoekers stellen dat in 2014 het derde tijdperk van de bedrijfsinformatica aanvangt. Dit jaar wordt de CIO dan ook meer dan ooit geconfronteerd met een dubbele doelstelling: enerzijds moet hij een antwoord kunnen bieden op de reeds bestaande noden aan meer efficiëntie en groei, anderzijds moet hij zijn organisatie klaarstomen om over te stappen naar een digitaal model. De huidige IT-organisaties zijn niet opgezet om digitale dromen waar te maken. De Gartner-analisten legden de respondenten volgende stelling voor: Mijn bedrijf en IT-organisatie worden overspoeld door een stortvloed van digitale opportuniteiten. We kunnen daar niet tijdig op inspelen, en dat bedreigt het succes van onze business en de geloofwaardigheid van onze IT-organisatie. Net iets meer dan de helft (51%) van de ondervraagden ging akkoord met deze stelling. Eveneens een groot deel van de CIO s (42%) gelooft dat ze niet het juiste talent in huis hebben om de organisatie klaar te maken voor de digitale toekomst. In vertrouwelijke gesprekken met de onderzoekers lieten de CIO s zelfs uitschijnen dat minder dan een kwart van hun medewerkers de shift naar de digitale wereld kan maken. Het zou aanlokkelijk zijn te denken dat IT-organisaties louter enkele nieuwe technologieën onder de knie moeten krijgen bovenop wat ze vandaag al doen, om alles net iets sneller, goedkoper en slimmer te kunnen uitvoeren. Maar er is meer aan de hand: de focus, de vereiste vaardigheden, het soort engagement en de beoogde resultaten krijgen in de digitale organisatie een andere invulling (zie figuur 1). Nieuwe technologische trends zullen bedrijven niet enkel in staat stellen hun processen te optimaliseren, maar zullen het zakendoen zelf, de concurrentieregels en de markten veranderen en in sommige gevallen zal dat zelfs leiden tot het ontstaan van nieuwe industrieën. Volgens de Gartner-onderzoekers worden veel IT-organisaties ironisch genoeg gehinderd door de lessen die ze trokken uit het tweede tijdperk van de bedrijfsinformatica. Bedrijven die het willen maken in het digitale tijdperk zullen hun collega s niet langer als klanten mogen behandelen gezien dit een procesredenering veronderstelt maar als echte partners. Ten tweede zullen IT-organisaties niet langer kunnen berusten op best practices. Beslissingen zullen minder geïnspireerd zijn op het veilig en gestaag verbeteren van de bedrijfsprocessen en zullen een ruimere, diepere en snellere manier van denken vergen. De CIO s van vandaag staan voor de enorme uitdaging om een sterk digitaal leiderschap neer te zetten, bimodale capaciteit uit te bouwen en tegelijkertijd de kern van hun IT-infrastructuur te renoveren om klaar te zijn voor de digitale toekomst. Digitaal leiderschap De meeste organisaties beschikken over een sterk IT-leiderschap en een uitgekiende IT-strategie en -beheer, maar vertonen een vacuüm in digitaal leiderschap. Volgens de Gartner-onderzoekers moeten alle managers in de organisatie digitaal onderlegd zijn. CIO s moeten ook duidelijk een visie communiceren die de IT-organisatie mobiliseert en de medewerkers helpt in te zien dat een status-quo geen optie is. Een goede digitale strategie is geen surrogaat voor een goede IT-strategie. De opzet van beide is verschillend. Een IT-strategie geeft een technisch antwoord op een zakelijke vraag: Hoe moeten we IT aanwenden om onze businessdoelen te verwezenlijken?. De digitale strategie geeft een zakelijk antwoord op een technische vraag: Rekening houdend met het feit dat de digitale wereld zich aan het ontvouwen is, hoe moeten we onze businessstrategie bijsturen om ons in staat te stellen als organisatie te overleven en te overwinnen?. De CIO s geven in het onderzoek aan dat het moeilijk is om een dubbele rol te vervullen en anders te moeten reageren afhankelijk van de hoed die ze op dat moment op hebben. Gartner stelt dat als reactie daarop, steeds meer grote organisaties de rol van Chief Digital Officer (CDO) creëren. De functie dook eerst op in de vorm van Digital Marketing & Media Officer in mediahuizen, maar meer recent kreeg de rol een bredere invulling. Zo n 42% van de CDO s zijn in de eerste plaats nog digitale marketeers, terwijl evenveel CDO s vandaag Methodologie van het Gartner-onderzoek De Gartner-analisten ondervroegen CIO s uit 77 landen. De ondervraagde CIO s vertegenwoordigen meer dan 300 miljard dollar van de wereldwijde IT-budgetten. Gartner definieerde digitaal als volgt: alle elektronisch traceerbare vormen van informatie en technologie. Dat is een bredere scope dan de typische definitie van IT binnen organisaties, aangezien het ook de technologie omvat die buiten de controle van de eigen organisatie valt: slimme mobiele toestellen (in de handen van consumenten, medewerkers, ), sociale media, met technologie uitgeruste producten (bv. auto s), de integratie van IT en operationele technologieën (denk maar aan fabrieksnetwerken) en The Internet of Things, waarbij fysische voorwerpen elektronisch traceerbaar worden. 4 BUSINESS SOFTWARE&MOBILE - 2 E KWARTAAL

4 VISIE WHITEPAPER GRATIS DOWNLOAD Kritische succesfactoren voor een ERP-implementatie Onder rubriek In de kijker FIGUUR 1 Het derde tijdperk van de IT-organisatie Dat vereist dat de CIO een gedetailleerde visie heeft over welke digitale innovaties er in zijn sector zullen plaatsgrijpen, daartoe de nodige vernieuwingen aan de IT-infrastructuur uitvoert of op zijn minst ervoor zorgt dat die aan snelheid wint. De Gartner-onderzoekers merken ook op dat veel bedrijven die vandaag in een b2b-model opereren, in de nabije toekomst de overstap zullen maken naar b2b2c. Ook daar moet de IT-organisatie op voorbereid zijn. Oplossingen in lijn met BEST-PRACTICES uit deze whitepaper Check ons aanbod oplossingen voor GROOTHANDEL & DISTRIBUTIE de rechterhand zijn van de CEO en rechtstreeks aan hem rapporteren. Slechts 7% van de CIO s geeft aan al samen te werken met een CDO, maar de Gartner-analisten verwachten het komende jaar een verdrievoudiging van het aantal CDO s. Bovendien is het meer waarschijnlijk dat de kersverse CDO s worden gerekruteerd uit het speelveld van de business dan uit de IT-omgeving. De CDO-functie is namelijk meer een extensie van de Chief Strategy Officer dan van de CIO. Het afbakenen van de rol van de CDO en de manier waarop de CIO en CDO zich tot elkaar verhouden, zou een topprioriteit moeten zijn op de agenda van de CIO s. In het digitale tijdperk is het bovendien niet voldoende om een slimme CIO en een bekwaam IT-team te hebben. Elke manager zou zichzelf moeten zien als een digitale manager en zichzelf de vraag stellen wat de digitalisering voor zijn business, zijn domein betekent. Voor de CEO s is dit zonder meer cruciaal. Gartner zag in alle data die het vorig jaar verzamelde een sterke correlatie tussen de mate waarin de CEO digitale managerscapaciteiten heeft en het succes van de organisatie. Maar hoe kan een CIO het digitale kennisniveau binnen zijn organisatie concreet beïnvloeden? De onderzoekers raden onder meer aan om externe digitale experts aan te trekken en hen uit te nodigen om bijvoorbeeld de raad van bestuur bij te wonen. Of een hackathon te organiseren. Dat is een intensieve periode (red. meestal 24 uur) waarbij medewerkers en eventueel externen in kleine teams nadenken over innovatie. Nog een andere methode die vooralsnog weinig wordt toegepast maar wel zijn vruchten afwerpt: het omgekeerde mentorschap. Daarbij adviseren jongere werknemers in de organisatie het senior management over het gebruik van digitale, innoverende technologieën om de manier van werken en samenwerken te veranderen. IT-infrastructuur vernieuwen Wanneer de respondenten gevraagd wordt hun topprioriteiten op technologisch vlak aan te geven, valt het op dat twee complementaire doelstellingen de top tien domineren: het renoveren van de IT-kern van de organisatie en het uitrollen van nieuwe technologieën. Een deel van de behoefte om de IT-kern te updaten, hangt samen met het gewone onderhoud van de IT-infrastructuur, maar een ander deel komt voort uit het klaarmaken van de infrastructuur voor het digitale tijdperk. Wanneer we de top tien prioriteiten qua investeringen het komende jaar bekijken, dan prijken op de eerste en derde positie investeringen die gerelateerd zijn aan nieuwe technologieën en trends, namelijk investeringen in BI/analytics en mobile. Op de tweede plaatst staan investeringen in infrastructuur en datacentra. De top vijf wordt vervolledigd met investeringen in ERP en cloud. Welke aspecten van de kerninfrastructuur moeten organisaties dan vernieuwen? Het meest voor de hand liggende antwoord is: allemaal. Als het budget of de tijd daarvoor ontbreekt, zijn er vier aspecten die voorrang moeten krijgen. Ten eerste is het belangrijk Elke manager zou zichzelf moeten zien als een digitale manager en zichzelf de vraag stellen wat de digitalisering voor zijn business, zijn domein betekent. Business oplossingen specifi ek voor groothandels- en distributiebedrijven #RealDolmen biedt bedrijfsoplossingen aan specifi ek voor groothandels- en distributiebedrijven, die technologiepaketten zoals ERP, CRM, BI, enz. overstijgen. #Industry Blueprints die werden opgebouwd samen met een stuurgroep van klanten en industrie-experten, vormen de basis van onze #geïntegreerde bedrijfsoplossingen. Voor de implementaties vertrekken we vanuit #best-practice processen voor uw sector, gelinkt aan uw specifi eke bedrijfsdoelstellingen. Resultaat: zeer voorspelbare projecten met hoge business waarde in lijn met uw bedrijfsdoelen. Zo zorgen wij ervoor dat ICT echt werkt voor uw business. Surf naar of scan deze #QRcode. Volg ons zeker op onze #blogs, of via #Twitter en #Facebook. 6 Business Solutions for Trade & Logistics

5 VISIE INVENTORY MANAGEMENT om af te stappen van een al te monolithisch ERP-systeem en dit te vervangen door een losjes gekoppeld platform, incluis de integratie met cloudcomponenten. Gartner noemt dit het postmoderne ERP-systeem. Een tweede belangrijke aspect is het uitbouwen van een volgende generatie informatiearchitectuur en analytische mogelijkheden. Denk maar aan in-memory, betere metadata en de mogelijkheid om ongestructureerde data aan te boren, zoals die van sociale media. Voorts wijzen de onderzoekers op het belang van de publieke cloud. Organisaties zetten best een hybride cloudinfrastructuur, applicatie- en dienstenportfolio neer om zo de wendbaarheid, innoverende capaciteit en efficiëntie van de organisatie te vergroten. Tot slot zouden bedrijven moeten focussen op het uitbreiden van hun externe netwerk, waarbij goede contacten met kleine maar snel innoverende partners een absolute plus is. Over de publieke cloud is al heel wat inkt gevloeid. Hoewel de idee van een publieke cloud aanvankelijk heel sceptisch werd onthaald in de markt, lijken steeds meer CIO s nu toch een publieke cloud, of op zijn minst een hybride cloud te overwegen. Uit de surveydata blijkt dat ongeveer een kwart van de organisaties al investeringen deed in de publieke cloud, waarvan 72% in Software as a Service (SaaS), 47% in Infrastructure as a Service (IaaS) 43% in Platform as a Service (PaaS) en 17% in Business Process as a Service (BPaaS). Voor de helft van de respondenten die al in de publieke cloud investeerden, was de wendbaarheid van de organisatie de belangrijkste reden. Slechts 14% noemde kostenreductie als voornaamste drijfveer. Gartner peilde eveneens naar de toekomstverwachtingen van de CIO s. De helft van de CIO s denkt meer dan de helft van de business in de publieke cloud te draaien tegen Anderzijds is een kwart van de CIO s er rotsvast van overtuigd dat de publieke cloud nooit meer dan de helft van de IT-infrastructuur zal vertegenwoordigen. Bimodale capaciteit Er bestaat een inherent spanningsveld tussen het op een juiste manier beheren van IT en het snel kunnen aanpassen van IT, een veilige IT-organisatie en een innoverende organisatie. Het tweede tijdperk van IT draaide volledig rond het juist plannen van IT-projecten, het voorspelbaar De 9 gouden regels voor de bimodale IT-organisatie 1. Maak duidelijke afspraken over wat tot de conventionele en wat tot de niet-lineaire ITorganisatie behoort. 2. Ontwikkel voor de niet-lineaire organisatie ook alle procescomponenten, zoals structuur, personeel, inkoop, beheer en meetinstrumenten. 3. Een lichte beheerstructuur is kritisch, zodat de niet-lineaire initiatieven niet vertraagd worden. 4. Zorg dat niet-lineaire IT-systemen overgeheveld kunnen worden naar de conventionele IT-organisatie en vice versa. 5. Wanneer je medewerkers zoekt voor de niet-lineaire organisatie, hou dan rekening met vaardigheden en attitude (flexibel). 6. Ga ervan uit dat je mogelijks nieuwe medewerkers met specifieke vaardigheden moet aantrekken voor het opzetten van de niet-lineaire IT-organisatie. 7. Beloon je beste medewerkers niet door hen een functie te geven in de niet-lineaire ITorganisatie, maar kijk in de eerste plaats naar hun vaardigheden en ingesteldheid. 8. Zorg voor een goede communicatie zodat zowel de conventionele IT-organisatie als de niet-lineaire organisatie worden beschouwd als belangrijke en uitdagende afdelingen om voor te werken. 9. Beheer de culturele afstand van het niet-lineaire team met de kern van de organisatie: niet te dicht en niet te veraf. maken van de IT-organisatie en het creëren van waarde met een maximum aan controle en een minimum aan risico s. Kortom, het managen van IT als een business in een business. Om de digitale kansen te kunnen grijpen, moeten CIO s kunnen omgaan met snelheid, innovatie en onzekerheid. Dat vereist dat er twee operationele modi worden gecreëerd in de IT-organisatie: een conventionele modus en een niet-lineaire modus. Uit de Gartner-studie blijkt dat een groot deel van de CIO s (45%) al flexibele softwareontwikkelingscapaciteit inbouwde in de organisatie. Deze groep voert doorgaans de helft van de ontwikkelingen uit via de traditionele watervaltechnieken en de andere helft met behulp van flexibelere methodologieën en tools, zoals Scrum (47%), Lean (24%), Kanban (10%) en Extreme Programming (7%). De tweede manier van werken impliceert doorgaans erg korte levenscyclussen en vergt een grote mate van samenwerking met de gebruikers of externe klanten doorheen de levenscyclus. Gartner noemt de tweede modus van bedrijfsinformatica niet-lineair omdat het gaat over ontwrichtende innovatie en het van de IT-organisatie een snellere oplevering en aanpassing vergt. De bestaande transactionele systemen zouden bijna altijd deel moeten uitmaken van de conventionele IT-organisatie, terwijl de meer innovatieve systemen onderdeel moeten zijn van de niet-lineaire IT-organisatie. Een granulaire IT-organisatie stelt organisaties volgens Gartner in staat om de verschillende systemen met verschillende snelheden te ontwikkelen. De Gartner-analisten geven tot slot nog mee dat het belangrijk is om de digitale draak serieus te nemen. CIO s die allang in de sector meedraaien, kregen al geregeld te horen dat ze zichzelf moesten heruitvinden, zonder dat er vervolgens veel veranderde. De zoveelste hype. Maar deze keer is het volgens de analisten menens. Laat je niet verleiden door het verleden om de krachtige digitale kansen en bedreigingen te negeren, luidt het advies. MT Snel schakelen met slim voorraadbeheer Software schept basis voor groei bij Minerva Wellicht doet Minerva vooral als fietsenmerk een belletje rinkelen, maar binnen de business van de organisatie is de verkoop van accessoires en onderdelen nog belangrijker. Het bedrijf uit Paal (Beringen) heeft steile groeiambities. Om de expansie op een flexibele manier op te vangen, doet Minerva vooral een beroep op software. Nu de belangrijkste stappen in het transformatieproces genomen zijn, moet met name het voorraadmanagementsysteem Slim 4 van Slimstock het pad naar een nog grotere efficiëntie effenen. Peter Bruggeman, CEO bij Minerva, geeft tekst en uitleg bij het intussen afgelegde parcours en de strategische rol van software binnen de organisatie. Vandaag wordt zo n 20% van de business van Minerva vertegenwoordigd door fietsen. De overige 80% komt uit de groothandel van onderdelen en accessoires, zoals banden en bellen maar ook kinderfietsen en fietstrainers. Vandaag houdt Minerva tegen de artikelen aan. Het gaat hierbij zowel om volumeproducten (Schwalbe, Shimano, Tacx, ) als exclusieve producten (Born, Xentis, Crono, ). Klanten van Minerva zijn in de eerste plaats fietsenhandels binnen de Benelux, goed voor ongeveer 850 adressen. Het bedrijf werkt met een twintigtal mensen en realiseerde vorig jaar een omzet van zo n 12 miljoen euro. Peter Bruggeman: Voor fietsenwinkels willen wij in de eerste plaats een totaalpartner zijn, die hen just-in-time kan beleveren en bij wie ze kunnen rekenen op een zeer goede service. Vandaag kunnen we stellen dat we de juiste organisatiestructuur hebben om aan die criteria te beantwoorden. Maar aan de organisatie zoals die er vandaag uitziet gaat een lange weg van transformatie en hervormingen vooraf Stap 1: structuur in de basis Begin 2009 werd het bedrijf door Peter Bruggeman overgenomen: De toenmalige eigenaar van het familiebedrijf, dat al bestaat sinds 1933, had heel veel productkennis. Maar die kennis zat vooral in zijn hoofd. De organisatie had weliswaar het ERP Navison in huis (nvdr: nu Microsoft Dynamics NAV) maar de structuur was ver te zoeken. Er werd bijvoorbeeld niet met referentiecodes maar louter op basis van productomschrijvingen gewerkt. Heel veel informatie stak zelfs nog in fichebakken. Die ongestructureerde manier van werken weerspiegelde zich ook in de magazijnen. De mensen die er al lang werkten kenden de artikelen door en door maar nieuwelingen had- Peter Bruggeman, CEO bij Minerva: Omdat winkels hun artikelen vaak pas bestellen als ze die echt nodig hebben, moeten wij ervoor zorgen dat we die op dat moment in huis hebben. In de lijn met onze voorgaande beslissingen, waren we ervan overtuigd dat de juiste softwaretool ook op het vlak van voorraadmanagement toegevoegde waarde kon bieden. 8 BUSINESS SOFTWARE&MOBILE - 2 E KWARTAAL

6 INVENTORY MANAGEMENT INVENTORY MANAGEMENT den een jaar nodig om er hun weg te vinden. Ook dat stond de groei van de organisatie in de weg. Kort na de overname werd besloten om structuur te scheppen. Allereerst werd het ERP onder handen genomen. In de loop der jaren was heel veel maatwerk aan het Navision-pakket toegevoegd. Geen enkele programmeur die nog een upgrade durfde te doen, uit angst voor de mogelijke gevolgen, legt Bruggeman uit. We wilden het pakket houden maar het moest terug naar de standaard worden gebracht. Als een pakket standaard in zoveel kmo s wordt uitgerold, dan zouden wij ons ook wel kunnen aanpassen. Ons kluwen ontwarren tot de standaard overbleef, was geen eenvoudige opdracht maar na een paar jaar zijn we daar, samen met een consultancybedrijf, toch in geslaagd. Naast de productomschrijvingen zijn we toen originele artikelnummers van de leveranciers gaan toevoegen, evenals inkoopprijzen, minimum inkoophoeveelheden, barcodes, foto s, enzovoort. Na die eerste fase had Minerva een veel beter zicht op de voorraadwaarde, en dus op de marges. Ook nieuwe artikelen in het systeem aanmaken is veel eenvoudiger geworden. De accessoires en onderdelen die we verkopen, zijn doorgaans afgewerkte producten die we zelf aankopen. Na de transformatie van het ERP zat de costing voor die artikelen goed. Maar voor de fietsen die we zelf produceren was dat nog niet het geval. Daarom hebben we vorig jaar een extra investering gedaan in de productiemodule van Microsoft Dynamics NAV. Die zorgt er nu voor dat we tot op de cent nauwkeurig de productiekosten voor elk product in kaart hebben, voegt Bruggeman eraan toe. Stap 2: nieuw warehouse De volgende stap was de reorganisatie van de logistieke activiteiten. Daarbij zouden de activiteiten binnen de twee oude gebouwen in één centraal dc worden samengebracht. Een belangrijk argument om Slim 4 aan te schaffen was dat Minerva s voorraden zeer kapitaalsintensief zijn. Wat de fietsen betreft, spelen vooral de lange leadtimes het bedrijf parten. Bovendien verkoopt Minerva heel wat fietsen in het assortiment hoogstens één keer per jaar. Voor onderdelen en accessoires ligt de rotatiesnelheid weliswaar hoger maar daar brengt vooral de grote hoeveelheid artikelen een aanzienlijke voorraad met zich mee. P. Bruggeman: Onze bulkvoorraad lag in een oud gebouw in het industriepark, terwijl de pickvoorraad zich in een magazijn in het centrum van Beringen bevond. Continu werden goederen getransporteerd van het bulk- naar het pickmagazijn. Dat proces was niet enkel inefficiënt, voorraden waren bovendien onverkoopbaar zolang ze nog in de ontvangstzone van het pickmagazijn stonden. Minerva vond een nieuwe geschikte locatie in Paal (Beringen), vlak aan de autosnelweg. Niet enkel is de ligging van het nieuwe gebouw veel beter, het bedrijf kreeg ook een grotere zichtbaarheid naar klanten en leveranciers toe. Begin vorig jaar werd het nieuwe magazijn van 5.000m² en 12,5 meter hoog in gebruik genomen. Het gaat om een conventioneel magazijn, waar de pickvoorraad onderaan in stellingen wordt opgeslagen en de bulkvoorraad erboven. met nieuw WMS Fysieke automatisering was in dit magazijn geen optie volgens Bruggeman. Daarvoor zijn de producten te divers en de activiteiten niet omvangrijk genoeg. Wel werd in software geïnvesteerd om de processen beter aan te sturen. In het oude magazijn pickten we op basis van papier. De medewerkers bepaalden zelf welke producten ze eerst pickten en ze verpakten de orders zelf. De kwaliteit van de picking hing dus volledig af van de magazijnier. Bijgevolg was het heel moeilijk om achteraf na te gaan of klachten van klanten al dan niet terecht waren, legt hij uit. Het nieuwe WMS moest in de eerste plaats zorgen voor een gestuurd magazijn. Dat hebben we gekocht van de Frans-Spaanse speler Mecalux, samen met onze stellingen. Door de gecombineerde offerte konden wij het pakket zeer voordelig aankopen. Tegelijk boden wij de hier nog onbekende WMS-partij de kans om een pilootproject in België op te starten. Voor ons was het een berekende gok, die uiteindelijk goed is uitgedraaid. Er waren weliswaar wat aanloopproblemen maar Mecalux heeft heel veel moeite gedaan om het systeem volledig op punt te krijgen. Ook voor een Engels-Nederlandse vertaling werd gezorgd. Vanaf dag 1 in het nieuwe magazijn draait het nieuwe WMS in combinatie met scanning. Daarbij stuurt het WMS de picker aan in het magazijn met dynamische picklocaties. Na elke picking wordt bevestigd. Wijkt de aanwezige voorraad af van het voorraadsysteem, dan wordt een exceptierapport gegenereerd en kunnen de nodige voorraadaanpassingen gebeuren. Als de orderverzamelaar zijn ronde heeft voltooid, brengt hij alles naar de paktafel, waar de bestelling door iemand anders wordt gecontroleerd, ingepakt en voorzien van de pakbon. Aan het WMS heeft Minerva zelf een algoritme toegevoegd dat aan de basis ligt van de aansturing van de picking. Achter dat algoritme schuilt een commerciële strategie. Vanaf 175 euro leveren we franco aan de winkelier, onder dat bedrag vragen we een kleine bijdrage. Aangezien veel winkeliers die liever niet betalen, sparen ze doorgaans hun orders op tot hun totaalbedrag hoger is dan 175 euro. De regel is dat iedereen die aan de voorwaarde voldoet, de volgende dag zijn order krijgt. Maar in zeer drukke periodes kunnen we dat bedrag optrekken, zodat klanten die pakweg meer dan 500 euro spenderen, voorrang krijgen bij de picking. Goede klanten hebben bij ons dus steeds een streepje voor, aldus Bruggeman. Wel werd rekening gehouden met het feit dat winkeliers steeds vaker pas bestellen als ze iets echt nodig hebben. Daardoor komen per dag soms meerdere kleine bestellingen van één enkele klant binnen. Op het moment dat er gepickt moet worden, geeft het WMS al die kleine orders samen door als één enkele pickopdracht, zodat de kans groter is dat de klant de vereiste 175 euro haalt en zijn orders mee kunnen in de pickronde. Wat binnen het nieuwe WMS niet meer kan, zijn reservaties op artikelen als de 175 euro nog niet is bereikt. Vroeger was dat wel mogelijk en kon dat artikel niet meer aan andere klanten verkocht worden. Door reservaties onmogelijk te maken, vermijden We see different things. We do things differently. We see different things. We do things differently. Möbius is a dynamic organisation. Always critical, pragmatic and daring, we are not afraid to explore new angles. Our daily determination to improve is our driving force. To Möbius find out is a more, dynamic visit organisation. Always critical, pragmatic and daring, we are not afraid to explore new angles. Our daily determination to improve is our driving force. To find out more, visit Möbius works for Cummins, Daikin, Corus ABB, Agfa, BPost, UZ Brussel Heidelberg Cement Group, Möbius works for Belfius, Eandis, Stad Leuven, AgO, Federale Overheidsdienst, Fostplus Cummins, Daikin, Corus ABB, Agfa, BPost, UZ Brussel Heidelberg Cement Group, Belfius, Eandis, Stad Leuven, AgO, Federale Overheidsdienst, Fostplus we slapende voorraad en neenverkopen, voegt Bruggeman eraan toe. Minerva besteedt nu ook veel meer aandacht aan de kwaliteit van de goederenontvangst. Elke omdoos krijgt bij ontvangst een eigen In the following sectors Industry & retail Health care Services & financial institutions Recycling Local & regional government Industry & retail Federal government Health care Services & financial institutions Recycling Local & regional government Federal government business consulting. profoundly different. In the following sectors 10 BUSINESS SOFTWARE&MOBILE - 2 E KWARTAAL business consulting. profoundly different.