Wetenschappelijke verhandeling

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT POLITIEKE EN SOCIALE WETENSCHAPPEN MUSIC INDUSTRY 2.0: een exploratieve potentieelinschatting van nieuwe businessmodellen. Wetenschappelijke verhandeling aantal woorden: MARIJN DESCHREVEL MASTERPROEF COMMUNICATIEWETENSCHAPPEN afstudeerrichting NIEUWE MEDIA EN MAATSCHAPPIJ PROMOTOR: PROF. DR. LIEVEN DE MAREZ COMMISSARIS: TOM EVENS COMMISSARIS: JAN DECOCK ACADEMIEJAAR

2

3 Inzagerecht in de masterproef Ondergetekende,. geeft hierbij toelating aan derden, nietbehorend tot de examencommissie, om zijn/haar proefschrift in te zien. Datum en handtekening... Deze toelating geeft aan derden tevens het recht om delen uit de scriptie/ masterproef te reproduceren of te citeren, uiteraard mits correcte bronvermelding.

4

5 DANKWOORD Het schrijven van een masterproef betekende voor mij een leerrijke ervaring. De voorbije maanden leerde ik veel bij met betrekking tot het onderwerp en is mijn interesse hiervoor nog meer aangewakkerd. Ik ben me er wel van bewust dat dit werk niet tot stand had kunnen komen zonder de interesse, hulp en steun van enkele personen. Ik wil van deze gelegenheid gebruik maken om enkele personen te bedanken. In de eerste plaats wil ik mijn promoter Prof. Dr. Lieven De Marez bedanken voor het aannemen en goedkeuren van mijn scriptieonderwerp, voor de tips, en voor het snel en uitgebreid beantwoorden van mijn vragen. Ook wil ik zeker Tom Evens bedanken voor de tips, de begeleiding en de tijd die hij voor mij wilde vrijmaken. Wanneer ik vast zat, kon ik dankzij zijn goede raad weer op weg. Verder gaat mijn dank uit naar de respondenten van mijn interviews. Zonder hen was deze scriptie uiteraard niet mogelijk geweest. In het bijzonder wil ik Rik Denys bedanken voor het doorspelen van een aantal waardevolle contacten. Mijn ouders, voor de steun tijdens het schrijven, maar ook voor de kansen die ze mij gaven om mijn opleiding tot een goed einde te brengen. Mijn vrienden een mijn vriendin, voor de steun en het begrip van mijn frustraties en afwezigheid tijdens tal van activiteiten. Ik wil iedereen bedanken die mij geholpen en gesteund heeft. Jammer genoeg is het onmogelijk om iedereen bij naam en daad te noemen. Marijn Deschrevel, Gent, 2 augustus 2012

6

7 INHOUDSTAFEL ABSTRACT INLEIDING DEEL 1: LITERATUURSTUDIE Korte situatieschets Een veranderende waardeketen Businessmodellen Traditionele modellen Het 360 model Live model DIY: eigen beheer Tweezijdig marktmodel Online digitale businessmodellen Het à la carte model Het subscription model Streamingmodel Bundel subscription à la carte downloadmodel Het advertising model Het geïntegreerde model Mobiele modellen The network operator mobile music business model The hybrid mobile music business model The traditional retailer - mobile music business model The mobile device manufacturer dominated business model Alternatieve modellen Het tipping model Het promotion model Het customer data model Het fanfunding model Het blanket license model DEEL 2: EXPLORATIEF ONDERZOEK Inleiding Probleemstelling Methodologie Doelstelling en opzet Selectieproces Materiaal... 51

8 2.4. Motivatie, onderzoeksvragen en hypotheses Inleiding Fysieke waardeketen versus online digitale waardeketen Geselecteerde businessmodellen Live industrie Eigen beheer degree model Streamingmodel A la carte model Fanfunding model Blanket license model Mobiele model Algemene afsluiter Resultaten en analyse Geïnterviewde schakels uit de waardeketen Analyse diepte-interviews Fysieke waardeketen versus online digitale waardeketen Geselecteerde businessmodellen Live industrie Eigen beheer degree model Streamingmodel A la carte model Fanfunding model Blanket license model Mobiele modellen Algemene afsluiter Conclusie Conclusie uit het exploratief onderzoek Beperkingen en bedenkingen Aanbevelingen BIBLIOGRAFIE BIJLAGE... 93

9

10

11 ABSTRACT Sinds de opkomst van het internet moest de muziekindustrie inzien dat het traditionele businessmodel dat steunt op een traditionele en fysieke waardeketen niet meer werkt. Het einde van de compact disk is in zicht en de online en digitale wereld domineert momenteel de muziekindustrie. Het à la carte model, zoals gehanteerd door onder andere de itunes store, is de grootste inkomstenbron voor de muziekindustrie, het streamingmodel, zoals gehanteerd door onder andere Spotify, de tweede grootste. De winsten die hierop worden gemaakt zijn echter niet meer te vergelijken met de winsten op de cd voor de komst van het internet. Platenlabels krijgen het moeilijk, moeten noodgedwongen fusioneren en modale artiesten maken nog amper winst. Daarom is de sector op zoek naar een bijsturing van het oude, traditionele en fysieke businessmodel. In deze scriptie geven we een overzicht van de belangrijkste businessmodellen die een rol van betekenis kunnen spelen in deze zoektocht. Aan de hand van een exploratief onderzoek onderwerpen we deze modellen aan een toetsing van de industrie. Op die manier onderzoeken we het potentieel van deze modellen om een waardige inkomstenstroom te kunnen betekenen. Ook gaan we de gevolgen na van de trend naar eigen beheer en het steeds belangrijker wordende live circuit voor de muzieksector. We merken op dat waar de trend naar eigen beheer meer mogelijkheden creëert voor artiesten, het platenlabels nog meer in het verweer dringt. De belangrijkste conclusie die we trekken is dat de streamingdiensten een grote rol van betekenis gaan spelen en dat de muzieksector deze uitdaging moet omarmen om deze nieuwe inkomstenstroom zo goed mogelijk uit te buiten. Het nieuwe businessmodel moet opgebouwd worden rond live, eigen beheer en streaming. 11

12 12

13 INLEIDING Sinds de eeuwwisseling noteren we een systematische dalende trend op het vlak van inkomsten voor de muziekindustrie. Dat de muzieksector in een crisis is verzeild geraakt, hoeft geen groot betoog. Vooral de opkomst van het internet, dat een verregaande digitalisering met zich meebracht, wordt als de grote schuldige aanzien. Toch moeten we verder kijken dan deze laatste alleen. De problemen waar de muziekindustrie vandaag mee te kampen heeft vinden al veel eerder hun grondslag (Patokos, 2008). Belangrijker nog is het vraagstuk wat de toekomst brengt. Het wordt duidelijk dat het bestaande, traditionele businessmodel van de muzieksector niet meer up to date is, de sector holt al jaren achter de feiten aan. De modale artiest maakt nog slechts weinig winst, platenlabels moeten noodgedwongen fusioneren of gaan failliet en consumenten lijken piraterij nog niet te hebben afgezworen. Bijgevolg is een bijsturing van het bestaande businessmodel aan de orde. Sony Music Entertainment en EMI Music kondigden het einde van de compact disk al voor eind 2012, begin 2013 aan (Terpstra, 2011). Gaat het dan echt zó slecht? De komst van het internet bracht een zekere mentaliteitswijziging bij consumenten met zich mee. Consumenten werden gewoon aan de gratis en instant beschikbaarheid van muziek, onafhankelijk van een fysieke drager (Janssens, Van Daele, & Vander Beken, 2009, p. 7). Dit werpt het vraagstuk op hoe deze mentaliteitswijziging kan worden geïmplementeerd in een winstgevend businessmodel voor de muziekindustrie. Tevens stellen we de vraag of toekomstige generaties consumenten wel nog belang hechten aan bezit en wegen we het fysieke en het online digitale ten opzichte van elkaar af. Er wordt naar een nieuw businessmodel gezocht om het hoofd te bieden aan de dalende neerwaartse trend, en het wordt steeds duidelijker dat de compact disk, met zijn dure distributiekanalen, hier waarschijnlijk geen plaats meer in heeft (Fauvart, 2011). Een belangrijke vraag is welke gevolgen dit zal hebben voor de muziekindustrie, hoe hierop ingespeeld zal worden en hoe dit de waardeketen gaat beïnvloeden. Sommige maatschappijen stappen daarom over op het 360 degree model, een soort all-inclusive contract met een artiest dat onder andere concerten, merchandise en promo omvat. Dit lijkt en logisch model voor platenlabels, maar hoe reageren artiesten hierop? Live optredens lijken een steeds belangrijkere bron van inkomsten te worden voor artiesten, en platenmaatschappijen willen daar graag hun graantje van meepikken, al dan niet via een 360 degree contract. 13

14 Desalniettemin merken we een trend van artiesten die steeds meer in eigen beheer hun muziek opnemen of zelfs verkopen, zonder tussenkomst van platenlabels of al te veel schakels. Positief en winstgevend voor de artiest, maar wat zijn de gevolgen voor de traditionele spelers? Vast staat dat de muziekindustrie niet langer hoort te vechten tegen nieuwe technologieën en evoluties, maar deze eerder dient te omarmen om nieuwe inkomstenstromen te creëren. Het gelobby tegen de komst van de cd-branders gedurende de jaren negentig, en het gevecht tegen de online muziekdistributie begin de jaren tweeduizend, waren beiden een lege doos. De grote fout van de platenmaatschappijen schuilt dan ook in het halsstarrig blijven vastklampen aan het traditionele businessmodel met de bestaande waarden en stakeholders, eerder dan op zoek te gaan naar een aangepast en gedifferentieerd model, meegaand met zijn tijd en gefocust op nieuwe opportuniteiten (Leyshon, Webb, French, Thrift, & Crewe, 2005). De muziekindustrie moet opereren in een snel veranderende omgeving en moet bijgevolg zijn businessmodel voortdurend bijstellen. Met de opkomst van nieuwe modellen en het nakende verdwijnen van de cd lijken we op een belangrijk kruispunt te zijn gekomen. Daarom lijkt het interessant om de mogelijke wegen van dit kruispunt te onderzoeken. Een model dat recent aan een opmars bezig is, is het streamingmodel, zoals gehanteerd door onder andere Spotify en Deezer. Dit werpt het vraagstuk op hoe dit model zich in de toekomst gaat verhouden ten opzichte het bestaande dominante à la carte model, zoals gehanteerd door onder andere de itunes store en Amazon. Blijven beide modellen naast elkaar bestaan? Of drukt de ene de andere uit de markt? En wat met het verdienmodel van de streamingdiensten? Andere modellen die we aanraken zijn het fanfunding model, recent ook meer in de aandacht, en het eerder theoretische blanket license model. In hoeverre kunnen deze modellen een inkomstenstroom voor artiest of industrie betekenen? Tevens onderzoeken we welke rol de mobiele telefoonmarkt in de toekomst gaat spelen. Structureel is deze scriptie opgedeeld in twee secties: een literatuuronderzoek en een exploratief onderzoek. Om een beter inzicht te krijgen in het veranderende businessmodel van de muziekindustrie beginnen we in de eerste sectie de literatuurstudie met een korte situatieschets, gevolgd door een blik op de veranderende waardeketen. Vervolgens geven we een overzicht van de belangrijkste bestaande businessmodellen die inkomsten kunnen genereren voor de muziekindustrie of artiesten. Belangrijk is om de businessmodellen te benaderen vanuit de volgende invalshoek: wat kan het desbetreffende model betekenen voor 14

15 de muziekindustrie en artiest?. Als gevolg van de snel veranderende digitale omgeving is de literatuur hieromtrent evenwel niet altijd even actueel. Daarom willen we in het tweede deel aan de hand van een exploratief onderzoek met diepte-interviews de bevindingen uit de literatuurstudie aftoetsen aan die van de muziekindustrie en artiesten. We vatten de tweede sectie aan met de probleemstelling. Vervolgens gaan we dieper in op de methodologie, de doelstellingen en de specifieke onderzoeksvragen, deelvragen en hypotheses. In het derde luik van het exploratief onderzoek formuleren we onze concrete resultaten en analyse. We sluiten af met de conclusie en beperkingen, en maken enkele aanbevelingen voor de muzieksector die uit het onderzoek naar boven kwamen. Op die manier maken we een inschatting van de verschillende businessmodellen met betrekking tot het potentieel voor industrie en artiest. We onderzoeken hoe music industry 2.0 eruit gaat zien: hoe de muzieksector in de toekomst gaat evolueren en welk potentieel de verschillende businessmodellen kunnen bieden. De bijdrage die we met deze scriptie willen leveren bestaan erin een beter inzicht te scheppen in de verschillende businessmodellen aan de hand van een potentieelinschatting. Op die manier hopen we bij te kunnen dragen aan verder onderzoek rond dit thema. 15

16 16

17 DEEL 1: LITERATUURSTUDIE 1. Korte situatieschets Gedurende de jaren tachtig al werd de eerste compact disk ontwikkeld (Janssens, Van Daele, & Vander Beken, 2009, p. 1). Aanvankelijk stonden platenmaatschappijen wantrouwig tegenover deze nieuwe evolutie, de grote concerns waren zich reeds bewust van de mogelijkheden tot duplicatie van muziekopnames met een hoge kwaliteit (Patokos, 2008, p. 234). Vooreerst bracht dit geen grote problemen met betrekking tot illegaal kopiëren en bijhorende dalende inkomsten met zich mee. In de beginfase had de cd namelijk weinig succes bij de consument, hoofdzakelijk door zijn dure aanschafprijs. Daarbij was de duplicatieapparatuur voor cd s toen nog een bijzonder kostelijke en weinig betrouwbare aangelegenheid. Gedurende de jaren negentig, en vooral na de eeuwwisseling, werden lege, beschrijfbare cd s echter spotgoedkoop. Bovendien werden steeds meer computers van een cd-brander voorzien, waardoor een consument nu in twee muisklikken zelf een hoogkwalitatief duplicaat van een muziekopname kon maken (Patokos, 2008, p. 234; Janssens et al., 2009; Lesk, 2003). Het hevige lobbywerk van de muziekindustrie tegen deze nieuwe technologie ten spijt. Terwijl de platenmaatschappijen zich met betrekking tot piraterij geen grote zorgen maakten over de muziekcassette, was dit nu wel het geval bij de compact disk. De cassette was namelijk een inferieur medium van lage kwaliteit, vooral gebruikt door personen die buiten het doelpubliek van de grote muziekmaatschappijen vielen. De nieuwe mogelijkheden die de cd met zich meebracht met betrekking tot piraterij spraken echter ook de echte muziekliefhebber aan, die tuk was op hoge kwaliteit en wel binnen het doelpubliek van de platenlabels viel (Patokos, 2008, p. 234). Het probleem escaleerde met de opkomst van de technologie die het mogelijk maakte om muzieknummers tot simpele, kleine mp3- bestandjes van hoge kwaliteit te herleiden (Leyshon, Webb, French, Thrift, & Crewe, 2005, p. 179). Hierdoor werd muziek bijzonder draagbaar en overdraagbaar. Deze evolutie zette de toon voor wat komen zou, een diepe crisis met het internet als motor, een diep dal waar de muzieksector nog steeds een oplossing voor tracht te vinden. Buying music should be made easier than stealing music (Janssens et al., 2009, p. 11). 17

18 Met het internet vielen alle grenzen weg. Naast de reeds bestaande fysieke vormen van piraterij (cd s en cassettes), deed een tweede vorm zijn intrede, namelijk digitale piraterij (via het internet) (Janssens et al., 2009, p. 1). Vanaf nu kon men kan als het ware gratis, ongelimiteerd en naar believen downloaden, wat men ook maar wou. Het internet bracht een zekere mentaliteitswijziging bij de jongere met zich mee. Deze evolutie doet zich voor in een tijdperk waar technologie steeds meer keuzes mogelijk maakt (Parry, Bustinza, & Vendrell- Herrero, 2012, p. 322). Consumenten hebben de vrije keuze tussen enerzijds de legale aankoop, download of stream en anderzijds de illegale download. De consument ervaart praktijken als piraterij echter niet meer als illegaal (Claerhout, 2006). Er werd een cultuur gecreëerd waarbij muziek altijd en overal aanwezig is, en waarvan het bezit of de toegang vooral gratis is. Deze gratiscultuur zorgde ervoor dat mensen minder open staan om te betalen voor muziek (Janssens et al., 2009, p. 7). Met het internet viel eveneens de nood aan fysieke distributie weg (Graham, Burnes, Lewis, & Langer, 2004, p. 1087). Wat de motor op gang trok, was de intrede van Napster in 1999, een peer-to-peer file sharingdienst waar gigantische illegale muziekcollecties te downloaden waren (hoofdzakelijk in mp3-formaat). Hoewel Napster slechts een tweetal jaren operationeel was, wist het de muziekindustrie toch grondig te hertekenen. Twee jaar na de intrede werden de bezielers van Napster veroordeeld (met als kopstuk Shawn Fanning), en de service werd opgedoekt in Lang lieten illegale alternatieven echter niet op zich wachten, met onder andere Kazaa en Limewire. Naast de bestaande peer-to-peertechnologie, kwam niet veel later een verbeterde technologie op de voorgrond, namelijk torrents, een snellere vorm van peer-topeer file sharing (Patokos, 2008, p. 235). Als tegenreactie kwamen Warner, EMI en BMG eind 2001 met Musicnet op de proppen, een legaal alternatief voor de illegale downloadprogramma s (Janssens et al., 2009, p. 9). Sony en Universal volgden met PressPlay. Ondanks de goede intenties waren beide initiatieven uiteindelijk geen groot succes. Er werden te veel regels en beperkingen opgelegd in vergelijking met de illegale services. Men kon bijvoorbeeld maar gedurende een beperkte periode een bepaald muziekbestand downloaden. En er golden eveneens beperkingen met betrekking tot het aantal downloads. Het zou duren tot de intrede van Apple met zijn muziekdienst itunes, in 2003, alvorens de muziekindustrie een voet tussen de deur kreeg in de online muziekdistributie (Janssens et al., 2009, p. 9). Er werd tegemoetgekomen aan de tekortkomingen van de vorige initiatieven. Voor 0,99 cent kon een liedje worden gedownload via de itunes store. Sinds 2003 noteren we een jaarlijkse stijging in de omzet van legale, digitale downloads. Daartegenover zien we een 18

19 continue daling in de legale cd-verkoop. Hieruit wordt duidelijk dat de winstgevende toekomst van de muziekindustrie waarschijnlijk in de online wereld ligt. Zo sloot Apple, dat het à la carte model hanteert, deals met grote platenlabels als EMI Music en Warner Music (Custers, 2011). Ook de opkomende streamingdiensten als onder andere Spotify en Deezer sloten contracten met grote platenlabels en artiesten. Fig. 1: Global Music Industry Turnover (Bain & Company, 2011). Dat de compact disk ooit gaat verdwijnen, is geen voer meer voor discussie. Eind 2012, begin 2013, zo publiceerde de muziekwebsite sideline.com, dan gaat de compact disk al ten gronde. Vanaf dan wordt muziek voornamelijk via digitale kanalen als itunes en (betaalde) muziekstreams verspreid. In 2007 al verklaarde EMI-topman Alain Levy de compact disk dood. Drie jaar later sprak Thomas Hesse van Sony Music Entertainment een gelijkaardige boodschap uit (Terpstra, 2011). De cd gaat verdwijnen, maar waarom? De hoofdreden moeten we natuurlijk zoeken in het kader van de dalende inkomsten van de muziekindustrie. De commerciële cd in massaoplage is niet meer winstgevend. Er wordt naar een nieuw businessmodel gezocht om het hoofd te bieden aan de dalende neerwaartse trend, en het wordt steeds duidelijker dat er voor de compact disk, met zijn dure distributiekanalen, waarschijnlijk geen plaats meer is (Fauvart, 2011). 19

20 2. Een veranderende waardeketen Samengaand met de crisis die de muziekindustrie in al zijn facetten treft, merken we onder impuls van de digitalisering een veranderende waardeketen op. Uit de inleidende sectie bleek dat de muziekindustrie met de komst van de cassette en later de cd al met een aantal uitdagingen te kampen kreeg. Toch wist de industrie deze vernieuwingen relatief eenvoudig te overwinnen. De traditionele waardeketen bleef telkens overeind en platenmaatschappijen konden hun dominante, winstgevende positie behouden. De komst van het internet zou de traditionele waardeketen echter aan het wankelen brengen. Fig. 2: Traditionele waardeketen (Carlyle, Goldblad, Gonthier, Green, Wamberg, & Zein, 2002, p. 5) Uit bovenstaande figuur blijkt dat de traditionele waardeketen zeven hoofdspelers inhoudt, gaande van de artiest tot de consument (Carlyle et al., 2002, p. 5; Styvén, 2007). De publisher is de schakel die de royalties van de artiest beheert. In dit model is het platenlabel de drijvende kracht achter de muziekindustrie. Het platenlabel is onder andere verantwoordelijk voor het ontdekken van nieuw talent en hen op de markt brengen, managen van de artiesten, marketing, promotie en verkoop. Op dit moment wordt de platenindustrie door vier grote spelers gedomineerd: Universal Music Group, Sony Music, EMI Group en Warner Music. Daarnaast vinden we nog een aantal kleinere labels, de zogenaamde independents. De manufacturer is de verantwoordelijke schakel voor het fysiek vervaardigen van de cd s en de verpakking. Daarop volgt de distributor, die instaat voor de fysieke distributie van de cd s. Dit 20

21 kan naar een grootschalige platenwinkel zijn, een supermarkt of kleinere gespecialiseerde winkels. Daarop koopt de laatste schakel, de consument, zijn cd in een van deze winkels. Het internet bracht echter een verregaande digitalisering met zich mee, wat leidde tot een transformatie van deze traditionele waardeketen. In het traditionele model was het product nog tastbaar (de cd), terwjil in de nieuwe e-chain het product eerder ontastbaar wordt (digitale downloads) (UKessays, 2012). Fig. 3: Digitale online waardeketen (Carlyle et al., 2002, p. 7) De digitale muziekfile wordt nu naar de consument gebracht via online muziekwinkels, mobile content providers en websites van artiesten. Daarenboven kan muziek nu kwalitatief hoogstaand worden opgenomen in homestudio s in de plaats van in professionele studio s. Deze kan dan via de eerder omschreven virtuele wegen worden gedistribueerd, in de plaats van fysieke cd-distributie via fysieke muziekwinkels of supermarkten. Hierdoor zien een aantal schakels uit de traditionele waardeketen hun rol slinken. In de eerste plaats dreigen publishers en platenlabels uit de boot te vallen, aangezien artiesten hun muziek nu ook rechtstreeks via service providers kunnen verdelen, zonder tussenkomst van een platenmaatschappij. Daarnaast kan een artiest zijn muziek ook in eigen beheer uitbrengen (cf. infra). Bovendien lijkt de rol van de traditionele manufacturers, distributors en retailers in de toekomst uitgespeeld. In de online digitale waardeketen is dus niet langer nood aan deze intermediairs (Carlyle et al., p. 8; 2002, Styvén, 2007). Zij zullen waarschijnlijk enkel nog in de marge opereren. Hiermee stijgt de rol van de consument en de artiest. Naast het wegvallen van een aantal kanalen, doen evenwel ook enkele nieuwe schakels hun intrede (UKessays, 21

22 2012). Deze vinden we vooral terug bij de service providers en de online retailers, zoals Apple, Amazon of Rhapsody. De service providers dienen een aantal taken in acht te nemen (Carlyle et al., 2002, pp.7-8). Met storage wordt de gigantische geheugencapaciteit bedoeld die nodig is om data zoals een collectie van miljoenen muziekfiles op te slaan. Format conversion houdt in dat de service provider rekening moet houden met de verschillende bestaande formats, kwaliteitsverlies in acht genomen. Niet elk toestel kan immers alle formats afspelen. Als we het over digital rights management (DRM) hebben, deinzen vele consumenten terug. DRM impliceert immers een restrictie voor de gebruiker. Het is bedoeld om de copyright van muziekfiles te beschermen tegen illegale kopieën. Het kan evenwel een last voor gebruikers inhouden, omdat het de gebruiker in sommige gevallen belet om nummers op verschillende toestellen af te spelen, of het laat de nummers slechts gedurende een beperkte periode beluisterbaar en limiteert het aantal mogelijke kopieën. DRM is een strategie die in het verleden door Apple werd gebruikt. Gedownloade muziek van de itunesstore kon dan enkel op Apple-toestellen worden afgespeeld. Digital rights management wordt echter steeds minder toegepast, Apple schafte het eveneens af. Voorts dient de service provider een zo groot mogelijk aanbod voor zijn klanten te bereiken (packaging) en deze te verspreiden (online distribution) via online retailing platforms. Uiteindelijk kan de consument het nummer dan legaal downloaden of streamen. Om de waardeketen compleet te maken, voegen we onderstaande figuur in die de online digitale en de fysieke, traditionele waardeketen combineert. Naast de online retailer (die zowel de verkoop van digitale als fysieke muziek inhoudt) en de traditionele retailer (enkel fysieke verkoop), merken we ook het bestaan op van de peer-to-peer retailer, zoals Napster er in het verleden een was. Het gaat hier echter wel vaak om illegale bestandenuitwisseling. Daarnaast kunnen artiesten hun muziek ook in eigen beheer uitbrengen (cf. infra), zoals onder meer Prince dat in het verleden deed. 22

23 Fig. 4: Samengevoegde waardeketen (Rupp & Estier, 2002, p. 3). 3. Businessmodellen In de sectie die volgt proberen we een zo compleet mogelijk overzicht te geven van de verschillende bestaande businessmodellen in de muzieksector. De modellen worden gebundeld in vier categorieën: traditionele modellen, digitale modellen, mobiele modellen en alternatieve businessmodellen. We proberen van de afzonderlijke modellen telkens de tekortkomingen en de positieve punten te analyseren. Uiteindelijk focussen we ons op de belangrijkste modellen die een rol van betekenis kunnen spelen in de toekomst. De invalshoek waarmee de businessmodellen moeten bekeken worden is: wat kan het desbetreffende model betekenen voor de muziekindustrie en artiest?. Alvorens over te gaan tot een oplijsting van deze modellen, dienen we ons de vraag te stellen wat een businessmodel concreet inhoudt. Een businessmodel beschrijft volgens welke relaties en met welke processen een bedrijf voldoende meerwaarde kan creëren om de medewerkers en de aandeelhouders te vergoeden (De Marez, Dejonghe, & Evens, 2011, p. 57). We baseren ons op het model van Osterwalder, die een brug probeert te trekken tussen de verschillende bestaande businessmodellen. Volgens Osterwalder bestaat een algemeen businessmodel uit negen bouwstenen, zijnde key partners, key activities, key resources, value proposition, customer relationships, channels, customer segments, cost structure en revenue streams (Osterwalder & Pigneur, 2010, pp ). Uit een grootschalige studie van Weill et 23

24 al. komt het belang van het gebruik van een goed businessmodel naar voor (Weill, Malone, Herman, & Woerner, 2006). Deze onderzoekers maakten een praktisch framework van verschillende soorten businessmodellen, volgens dewelke ze een duizendtal bedrijven uit de Verenigde Staten classificeerden. Ze kwamen tot de vaststelling dat bedrijven die financieel beter scoorden, vaak ook gebruik maakten van een beter type van businessmodel. Hieruit komt het belang van de zoektocht naar een goed en aan zijn tijd aangepast businessmodel voor de muzieksector op de voorgrond. Heel wat modellen zijn gegroeid uit de opkomst van het peer-to-peernetwerk, het filesharingconcept (Dubosson-Torbay, Pigneur, & Usunier, 2004, p. 1). Op zijn hoogtepunt had Napster ongeveer 75 miljoen geregistreerde gebruikers, die tienduizend liedjes per seconde downloadden. Napster bracht een nieuwe vorm van vrijheid voor de markt. Volgens Europemedia (geciteerd in Dubosson-Torbay et al., 2004, p. 4) moet een businessmodel voor de muziekindustrie aan zoveel mogelijk van de volgende criteria voldoen om succesvol te zijn. Ten eerste moet het toepasbaar zijn op de grote majors en de kleinere independent labels. Zij zijn tenslotte diegenen die met grote verliezen te kampen hebben. Een tweede criterium bestaat uit het bezit van de muziekopname voor de consument, die op die manier zijn eigen collectie kan samenstellen. Met de komst van het subscription streaming model (cf. infra) lijkt bezit niet meer zo noodzakelijk, maar uit de houding van Warner Music Group in 2010 ten opzichte van streamen, kunnen we toch opmaken dat de muziekindustrie liever bezit verkoopt, in functie van winst. In 2010 kondigde de firma aan dat het niet langer meer licenties wou verlenen aan streamingdiensten als Last.fm, We7, Grooveshark en Spotify. Volgens Warner Music zijn zulke diensten geen goede zaak voor de muziekindustrie. Deze diensten zijn weinig lucratief voor de muziekindustrie, aldus Edgar Bronfman Jr., CEO van Warner Music Publishing. Uiteindelijk gaf het platenlabel toch toe, waardoor artiesten als R.E.M., Green Day, The Red Hot Chili Peppers en Neil Young nu ook beschikbaar zijn op de online streamingdiensten. (Van Assche, 2010). De cijfers geven Europemedia en Warner Music Group voorlopig gelijk, met een opbrengst voor WMG van slechts 15 miljoen dollar uit streamingdiensten, ten opzichte van 204 miljoen uit de aankoop van digitale muziek uit bijvoorbeeld Amazon en itunes (West, 2012). Deze problematiek wordt verder verduidelijkt in de sectie van het subscription model. Ten derde moet het model het toelaten dat de muziek afspeelbaar is op verschillende toestellen, en niet gebonden is aan één enkel toestel. De digitale muziekfile lijkt hier het meest aan tegemoet te komen. Een vierde criterium stelt 24

25 dat het model een zekere exclusiviteit met unieke content moet voorzien. Op die manier kan de aankoop zich onderscheiden van de illegale download Traditionele modellen Vooraleer een overzicht te geven van deze modellen, gaan we dieper in op het klassieke distributiemodel van de muziekindustrie. Tot nog toe is het klassieke model heel statisch gebleven. Het model is de laatste dertig jaar nauwelijks gewijzigd en heeft de vinylplaat, de cassette en de compact disk overleefd. Traditioneel bestaan er drie soorten intermediairs tussen artiest en consument, namelijk de platenmaatschappij, de distributeur en de retailer. Elke intermediair voegt extra kosten toe en wil zelf winst maken, wat leidt tot een hogere eindprijs van het product. Fig. 2: Traditioneel distributiemodel (Graham et al., 2004, p.1096) Fig. 3: Digitaal distributiemodel (Graham et al., 2004, p. 1096) Met het internet valt de nood aan fysieke distributie en retail van producten weg (Graham et al., 2004, p. 1099). Dit betekent dat de traditionele intermediairs aan belang inboeten en hun activiteiten op een andere manier zullen moeten ontwikkelen met het oog op winst. Als ze in de toekomst nog een rol van betekenis willen spelen, zal de uitdaging er voor deze intermediairs uit bestaan om op een goede manier om te gaan met de nieuwe technologische ontwikkelingen. Fysieke retail wordt voor een deel opgevangen door de online retail, via webwinkels als Amazon.com (Graham et al., 2004, p. 1090). Platenmaatschappij moeten 25

26 proberen hun intermediaire rol tussen artiest en consument te behouden door zich onder andere toe te leggen op marketing en door hun superieure kennis van zaken te benadrukken (Graham et al., 2004, p. 1097). Wat de onderstaande modellen van de online digitale modellen onderscheidt, is dat deze in zekere zin nog steunen op de fysieke waardeketen, wat evenwel niet wil zeggen dat deze modellen geen gebruiken maken van de online en digitale mogelijkheden Het 360 model Het 360 degree model is een model dat de laatste jaren steeds meer in gebruik wordt genomen door de muziekindustrie. In 2007 sloot Madonna als eerste een dergelijke megadeal, met concertorganisator Live Nation (BBC News, 2007). Deze zogenaamde all-in-one contracten worden door platenmaatschappijen en andere organisaties benut als een antwoord op de dalende cd-verkoop, dat hen bedreigt in hun dominante positie (Montoro-Pons & Cuadrado- Garcia, 2010). Daarom bieden onder andere platenmaatschappijen de artiest een allesomvattende deal aan. Waar de platenmaatschappij vroeger voornamelijk instond voor klassieke platendeals, belooft ze de artiest nu ook in te staan voor de organisatie van onder andere live optredens, merchandising en marketing (Poppunt, 2010). De platenmaatschappij gaat dus meerdere taken uit de waardeketen op zich nemen. Op die manier weet de maatschappij een percentage van de opbrengst uit alle activiteiten van de artiest tot zich te nemen (Korn, 2008). Een ander bekend voorbeeld van een 360 deal tussen een artiest en een platenmaatschappij is dat van Robbie Williams. In 2002 sloot Williams een zogenaamde multiple rights deal voor 160 miljoen dollar met EMI. Anders dan een platenmaatschappij, sluiten ook meer en meer concertorganisatoren gelijkaardige deals af. Voorbeelden hiervan zijn de contracten die Live Nation afsloot met Jay-Z en Madonna (BBC News, 2007). Met U2 bereikte de concertorganisator dan weer een overeenkomst dat hen de komende twaalf jaar het recht geeft op digital distribution, merchandising and brand rights (Korn, 2008). Het hoeft geen uitleg dat het hier om miljoenendeals gaat. Toch zijn niet alle stemmen onverdeeld positief over deze all-in-one deals. Hoewel de labels stellen dat dergelijke deals de artiest meer geld, meer optredens en meer promotie opleveren, staat daar tegenover dat artiesten een groot deel van hun vrijheid moeten inleveren (Korn, 2008). Een ander twistpunt is het feit dat door deze centralisatie bij één persoon of organisatie, er veel minder controlepersonen aanwezig zijn, waardoor er belangenvermenging kan optreden. Bij een conflict met de organisatie, verlies je als artiest ook meteen alles. Dan moet je op zoek naar een nieuwe 26

27 manager, platenfirma én boeker (Poppunt, 2010). Positief is dan weer dat de communicatie uitermate vlot kan verlopen. Er is maar één aanspreekpunt, wat communicatieproblemen uit de weg ruimt. Dat alles perfect op elkaar kan worden afgestemd, zowel cd-release, promo als concerten, is een ander pluspunt (Poppunt, 2010) Live model Het is duidelijk dat er zich een nieuw consumptiepatroon voordoet binnen de muziekindustrie. Waar de cd-verkoop daalt, komt een toegenomen belang van de live concerten en legale digitale downloads in de plaats als bron van inkomsten (Montoro-Pons & Cuadrado-Garcia, 2010). Vroeger dienden live concerten als promotiemiddel voor de nieuwe cd. De cd was de grote inkomstenbron en subsidieerde de live sector, een functie die niet langer relevant blijkt te zijn. Vandaag zien we eerder een tegenovergestelde trend: de live sector subsidieert de productie van de cd, die eerder marginaal is geworden. Deze trend heeft geleid tot meer concerten en een stijging van de ticketprijzen (Montoro-Pons & Cuadrado-Garcia, 2010, p. 20). Montoro-Pons en Cuadrado-Garcia halen Spanje als voorbeeld aan, waar de live sector zijn marktaandeel in vijf jaar tijd wist te verdubbelen: van 14 procent in 2000 tot 28 procent in 2005 (Montoro-Pons & Cuadrado-Garcia, 2010, p. 21). Dit is een trend die zich wereldwijd laat optekenen. De prijs van de cd daalt dan weer, en sommige artiesten geven zelfs gratis cd s weg tijdens hun concerten. Hieruit wordt dus duidelijk dat het live model aan belang wint. Het model wordt echter voor een deel opgeslorpt door het 360 degree model. We dienen het eerder te zien als een trend, en niet als een echt model DIY: eigen beheer Uit vorige secties kwam naar voor dat de voornaamste inkomstenbron voor artiesten niet meer uit de cd-verkoop komt. Het zwaartepunt is verschoven naar de live concerten en merchandise (Morrow, Radiohead's Managerial Creativity, 2009). Zo strijken artiesten gemiddeld slechts zestien procent van de inkomsten uit de cd-verkoop op. Een marginale bron van inkomsten, zeker met de dalende cd-verkoop in het achterhoofd. Het overige percentage gaat hoofdzakelijk naar platenlabels en tussenpersonen. Daarom gaan artiesten op zoek naar nieuwe winstmodellen voor hun muziek. Door de komst van het internet weten artiesten zichzelf te promoten en kunnen ze nu veel meer taken van de platenmaatschappij zelf uitvoeren. De artiest creëert nu zijn eigen brand, hij staat als het ware zelf in voor de

28 deal. In de breedste zin beheert hij eigenhandig het management, de merchandising en de bookings van zijn brand. Vele (vaak succesvollere) artiesten laten echter nog steeds een of meerdere van deze taken over aan een specialist ter zake, vaak bookings of promo. De tijd dat je als artiest bij een platenmaatschappij moest aangesloten zijn om succesvol te zijn lijkt voorbij (Morrow, 2009). Een typevoorbeeld van een groep die zijn werk in eigen beheer uitbrengt is Radiohead. In eigen land volgen Jonathan Vandenbroeck (Milow) en Piet Goddaer (Ozark Henry) dezelfde strategie (Musedash, 2008). Na een dispuut met hun platenlabel EMI, besloot de Britse rockgroep Radiohead om hun nieuwe plaat op een andere, creatieve manier te promoten en te verkopen. Hun zevende album (het eerste in eigen beheer) In Rainbows werd op 10 oktober 2007 online geplaatst. Geïnteresseerden mochten zelf kiezen tegen welke prijs ze de basisversie van het album wilden downloaden, te beginnen vanaf nul euro. Na deze digitale release, volgde op 3 december de release van een hoogwaardige cd-box, eveneens via hun eigen website in eigen beheer te koop. De bedoeling wat om via de gratis actie de aandacht te trekken voor deze hoogwaardige, dure cd-box. Het idee om consumenten de prijs van een muziekrelease te laten bepalen, wordt ook wel als het tipping model (cf. infra) omschreven. Over de opbrengst van deze gratis plaat hoeven Thom Yorke en de zijnen zich evenwel geen zorgen te maken. De basisuitvoering van de plaat zou tot nog toe al 18 miljoen euro hebben opgebracht (Steenhaut, 2011). Voor hun tweede plaat The King of Limbs volgt Radiohead dezelfde strategie (eigen beheer), zij het nu echter wel met een vaste prijs van zeven euro voor de basisuitvoering. Hiermee wordt duidelijk dat men niet langer een platenmaatschappij nodig heeft om grote winsten op te strijken. Door hun opvallende strategie wist Radiohead direct heel wat promotie naar zich toe te trekken, wat de verkoop ten goede kwam. Een ander voordeel van deze strategie is dat de winst integraal naar de artiest stroomt, en niet naar intermediairs en platenlabels, dat bleek uit een debat tussen verschillende actoren uit de muziekwereld aan de Vrije Universiteit van Brussel (Musedash, 2008). Een nadeel is dan weer dat de artiest zijn plaat met eigen middelen moet financieren en hij bij een mislukking niet meer het vangnet van een contract bij de platenfirma heeft. Het internet maakt het op een goedkope en efficiënte manier mogelijk om jezelf te promoten, daarom neemt het belang van een klassiek platencontract af. Over deze nieuwe strategie schotelen we onze experten graag enkele vragen voor. Dit komt verder aan bod in het tweede luik van deze scriptie. 28

29 Tweezijdig marktmodel Een ander model dat in heel wat literatuur aan bod komt, is het tweezijdig marktmodel, ook wel het tweezijdig netwerk genoemd. Dit model is gebaseerd op een platform dat twee groepen die elkaar beïnvloeden bij elkaar brengt (Rochet & Tirole, 2006). Dit platform voorziet een infrastructuur (al dan niet fysiek), via dewelke beide groepen transacties met elkaar kunnen aangaan. In een traditionele, eenzijdige markt, beweegt waarde van de linkerkant van de markt naar de rechterkant. De linkerkant van het bedrijf betekent kosten, de rechterkant staat voor opbrengsten. Een bedrijf produceert een product, wat kosten met zich meebrengt, en gaat het vervolgens tegen een winstgevende prijs verkopen. In een tweezijdige markt daarentegen, bevinden kosten en opbrengsten zich zowel aan de linker als aan de rechterkant van het bedrijf (Eisenmann, Parker, & Van Alstyne, 2006, p. 2). In een dergelijke markt heeft een beslissing of gedraging aan de ene zijde van de markt een effect op de andere zijde van de markt (aangezien beide groepen elkaar beïnvloeden) (Rysman, 2009). De waarde van het platform voor een bepaalde gebruiker aan de ene zijde, wordt dus bepaald door de waarde die er aan de andere zijde wordt aan toegekend. Deze abstracte materie verduidelijken we aan de hand van het voorbeeld van een krant uit een studie van Rysman (2009). Newspapers are a canonical two-sided market, where the newspaper provides a platform for communication from advertisers to consumers. Consumer prices depend on advertiser demand to reach those consumers. Advertising prices depend on consumer demand for advertising as well, with relatively low prices for advertisements that consumers more highly value (such as classified advertisements and some local advertisements) (Rysman, 2009, p. 128). Hieruit wordt de wederzijdse interdependentie tussen beide zijden duidelijk. De krant (platform) weet zijn winst zowel te halen via de adverteerder (marktzijde 1), als via de consument (marktzijde 2). Het platform dient de juiste evenwichtsoefening te maken in verband met de prijszetting voor beide zijden. Marktzijde 1 Platform Marktzijde 2 Adverteerder Krant Consument De juiste prijszetting is een ware uitdaging voor bedrijven in een tweezijdige markt (Eisenmann et al., 2006, pp ). Bedrijven moeten een prijs kiezen voor de ene zijde 29

30 van de markt, rekening houdend met de impact op de andere zijde van de markt. Toegepast op ons voorbeeld: als een krant een te hoge prijs vraagt voor een advertentie, zal de adverteerder afhaken. Hierdoor stijgt de prijs van de krant, wat het aantal verkochte exemplaren zal doen dalen. Als gevolg hiervan wordt krant dan weer minder interessant voor de adverteerder. Toegepast op de muzieksector kunnen we een aantal voorbeelden van tweezijdige marktmodellen aanhalen. Als eerste bespreken we het voorbeeld van de radiosector, het zogenaamde broadcasting model (Fox & Wren, 2001). In het broadcasting model fungeert de radio als platform. De marktzijden bestaan uit enerzijds de adverteerder en anderzijds de luisteraar. De content (muziek) wordt gratis aangeboden, maar wordt gefinancierd door één enkele marktzijde, zijnde de adverteerders. Dit is een oeroud model, dat ondanks alle technologische vernieuwingen toch weet stand te houden. Door deze airplay weten artiesten inkomsten te genereren, deels door de uitbetaling van een auteursrechtenmaatschappij, deels als promotie voor hun concerten en merchandise. Een tweede voorbeeld van het tweezijdig marktmodel bestaat uit het gratis aanbieden van een cd of muziekopname via een krant of tijdschrift. De artiest doet dan dienst als platform, die via het gratis aanbieden van zijn cd (marktzijde 1) promotie wil maken voor zijn concerten (marktzijde 2). Zo bood de Belgische groep Steak Number Eight hun cd gratis aan via het Britse tijdschrift Metal Hammer (Het Nieuwsblad, 2012). Prince deed het hen voor. Dergelijke free releases dienen vooral als reclamemiddel voor optredens of merchandising, of om een doorbraak te forceren. Als derde halen we de case van Apple met zijn online musicstore itunes aan. Hier fungeert Apple als platform, en levert het via itunes de content (marktzijde 1) voor zijn hardware device, de ipod (marktzijde 2) (Eisenmann et al., 2006, p. 9). De case van Apple wordt uitvoeriger besproken onder de sectie van het à la carte model. Ook de eerder aangehaalde strategie van Radiohead past in dit tweezijdige model (cf. supra). Marktzijde 1 bestaat dan uit de mogelijkheid om tegen eender welke prijs het album te downloaden. Deze marktzijde moet marktzijde 2, de hoogwaarde cd-box, promoten en aantrekkelijk maken. 30

31 3.2. Online digitale businessmodellen There are around 500 legitimate music services worldwide offering up to 20 million tracks (IFPI, 2012, p. 10) Het grote verschil met de traditionele modellen, is dat bij de online digitale businessmodellen vooral bedrijven van buiten de traditionele muziekindustrie een dominante positie bezitten (bijvoorbeeld Apple, Amazon of Spotify). Ondertussen heeft ook de traditionele muziekindustrie begrepen dat digitaal en online de toekomst is. De opkomst van online digitale muziek, begin deze eeuw, heeft het muzikale landschap grondig hertekent. Zo stelden we al vast dat de traditionele waardeketen voorbijgestreefd is, grotendeels te wijten aan de opkomst van peer-to-peer filesharingdiensten. Volgens cijfers van The International Federation of the Phonographic Industry (IFPI), een non-profitorganisatie dat de muziekindustrie vertegenwoordigt en bescherming probeert te bieden, is nu toch enig optimisme gerechtvaardigd (IFPI, 2012, p. 4). Zo zijn de grootste internationale legale muziekservices nu in 58 landen beschikbaar, een verdubbeling in de laatste twaalf maanden. De keuze voor de consument ondergaat een ware revolutie, met nieuwe modellen voor consumptie van en toegang tot muziekdatabases. Bovendien steeg het aantal subscribers van services als Spotify en Deezer (subscription model) het afgelopen jaar van acht miljoen naar dertien miljoen. En in 2011 groeiden de inkomsten uit digitale muziek met acht procent (IFPI, 2012, p. 4). Nog in 2011 oversteeg in de Verenigde Staten de digitale verkoop voor het eerst de fysieke verkoop, met een marktaandeel van 50,3 procent (Gustin, 2012). Meer dan de helft van de muziekverkoop in de Verenigde Staten gebeurt dus digitaal, voornamelijk via het à la carte model van itunes. Wereldwijd neemt de digitale muziekverkoop ongeveer een derde van het marktaandeel in (IFPI, 2012, p. 6). Andere positieve signalen komen vanuit het internationale rechtssysteem. Het proces tegen Napster werd al besproken, maar de rechtszaken volgen elkaar nu in sneltempo op. Zo werden de oprichters van The Pirate Bay, een website die dienst doet als doorgeefluik van torrentlinks, in 2009 veroordeeld (The Guardian, 2012). En op 19 januari 2012 werd MegaUpload offline gehaald, een uploadsite die bulkte van de illegale (muziek)bestanden. Oprichter Kim Dotcom werd in hechtenis genomen (Van Leemputten, 2012). De onderstaande businessmodellen hebben bijgedragen tot deze positieve sfeer en kunnen in de toekomst nog hun waarde bewijzen. Er lijkt een tweedeling te komen tussen twee dominante digitale businessmodellen: acces or ownership, ofwel enkel toegang tot het 31

32 beluisteren van muziek, zoals het streamingmodel voorschrijft, ofwel bezit van muziek, zoals we het terug vinden in het à la carte downloadmodel. Volgens IFPI hebben beide modellen een groot groeipotentieel. (IFPI, 2012, p. 7) Het à la carte model Dubossan-Torbay et al. (2004) schrijven twee toepassingen van het à la carte model voor. Naast de gekende pay per download service, zoals deze door Apple wordt toegepast, noteren we ook een pay per play service. Deze dienst houdt in dat de consument betaalt per luisterbeurt. Met de komst van het subscription streamingmodel (cf. infra) achten we deze dienst echter niet meer van belang. Het à la carte downloadmodel geeft de consument de mogelijkheid om te betalen voor één enkel liedje. Hij hoeft dus niet meteen een volledig album aan te kopen. Het liedje dat gedownload wordt staat dan ook meteen op de harde schijf, het komt dus in persoonlijk bezit (ownership). Het typevoorbeeld van het à la carte model is itunes, de online muziekcatalogus van Apple (Dubosson-Torbay et al., 2004). De muziekdienst kwam in 2003 al op de markt. Ook de traditionele grote spelers kwamen al vroeg met een eigen muziekdienst op het voorplan. Toen Napster in 2001 met succes werd bekampt, startten Warner, EMI en BMG de online muziekdienst Musicnet. Sony en Universal volgden met hun eigen dienst Pressplay. Beide diensten werden eind 2001 opgericht (Wadia, 2005). Al van bij het begin kreeg Pressplay een hoop kritiek te verwerken (Janssens et al., 2009; Wadia, 2005). Zo had het een te gecompliceerd betalingsmodel en bood het lang niet genoeg artiesten en liedjes aan om consumenten van de illegale websites weg te lokken. Men kon ook slechts gedurende een beperkte periode een muziekbestand downloaden en de prijsstrategie was niet klantvriendelijk te noemen. Nagenoeg een jaar na de lancering werden Musicnet en Pressplay alweer opgedoekt. In tegenstelling tot de platenmaatschappijen, die te veel restricties voor het downloaden oplegden, kwam het bedrijf van Steve Jobs met zijn legaal downloadmodel wel tegemoet aan de wensen van de downloader (Harris, 2011). Apple hanteerde een betere prijsstrategie, bood een ruimer muziekbestand aan en verleende een betere service voor de klant. Het doel van Apple was initieel niet om een grote winst te maken op de verkochte muziek, het was veeleer bedoeld als contentleverancier voor de ipod, gelanceerd in 2001, dat een veel hogere winstmarge had. In het eerste jaar na de lancering wist Apple 70 miljoen liedjes te verkopen via itunes (Dubosson-Torbay et al., 2004). Ondertussen stak Apple Wal- 32

33 Mart, dat naast muziek op fysieke dragers ook een online muziekdienst bezit, voorbij, en is het de grootste verspreider van muziek in de Verenigde Staten (Bangeman, 2008). Ook op globaal vlak is itunes leider op het vlak van digitale muziekverkoop, en dat is mede te danken aan hun goede service in combinatie met een juiste prijsstrategie. Het gebruik van een correcte prijsstrategie is heel belangrijk volgens Peitz en Waelbroeck (2004), een duidelijke prijszetting draagt zeker bij tot de populariteit van een medium. De prijsstrategie van itunes werd in 2009 nog aangepast. Zo betaal je meer voor een recent nummer uit de hitparade dan voor een wat ouder nummer. Naast de oude prijs van 0,99 euro, gelden nu ook de nieuwe tarieven van 0,69 euro en 1,29 euro. Hiermee komt Apple tegemoet aan de wens van de platenmaatschappijen, die de prijzen van muzieknummers willen kunnen aanpassen aan de vraag (Scheepers, 2009). Gallaway & Kinnear poneerden al dat een variabele prijsstrategie zijn voordeel kan hebben (Gallaway & Kinnear, 2001). Zo werd geopperd dat de vraag naar recente muziek inelastisch is, d.w.z. dat een hogere prijs niet noodzakelijk zal leiden tot een dalende vraag. In die zin kan de strategie van Apple dus begrepen worden. Ook hief Apple begin 2009 de kopieersloten op miljoenen muzieknummers op, overeenkomstig hun grootste concurrent AmazonMP3. Apple verkoopt nu DRM-vrije muziek, waarvan het de geluidskwaliteit heeft opgeschroefd. De Digital Rights Management technologie hield voor Apple concreet in dat een liedje die gedownload werd via de itunes store enkel op een toestel van Apple kon worden afgespeeld (Breen, 2009; Uusi-Hakal, 2007, p. 69). Maar hoe zit het verdienmodel van itunes nu precies in elkaar? Gemiddeld kost een liedje op itunes 99 cent. Van die 99 cent gaat 35 procent naar Apple zelf, de overige 65 procent gaat naar de platenlabels, die hun artiesten op hun beurt tussen de 8 en de 11 cent per download betalen (Barnett, 2011; Mccandless, Flyn, Slater, & Key, 2010). We kunnen echter opmaken dat niemand rijk wordt van dit model, zelfs Apple niet. Per credit card transactie moet Apple 25 cent afstaan aan het desbetreffende bedrijf. Zo blijft ook slechts een kleiner deel voor Apple over. We dienen wel te wijzen op de eerdere kanttekening dat itunes Apple wel helpt om andere devices te verkopen, zoals de ipod, iphone of imac. Zeker tot een paar jaar geleden, toen Apple nog digital rights management toepaste (cf. supra). Worden de platenmaatschappijen er dan rijk van? Zij gaan wel met het leeuwendeel van de winst lopen, maar de winst uit digitale verkoop slaagt er niet in het verlies op de cd-verkoop te compenseren. Het is duidelijk dat ook de artiest hier niet rijk van wordt, tenzij je Lady Gaga heet, of tenzij je een goedverkopende muzikant in eigen beheer bent (Barnett, 2011). Het verdienmodel van grote concurrent AmazonMP3 zit op dezelfde manier in elkaar. 33