Sustainable purchasing & supply chain management

Transcriptie

1 Sustainable purchasing & supply chain management ( Praktijkgids 1

2 inhoud Inleiding...3 Deel I - Waarom...4 Duurzaam beheer van de waardeketen, aankoopbeleid en MVO...4 Waarom is een duurzaam aankoopbeleid belangrijk?...5 Aankopen: een strategische functie...6 Risico s en opportuniteiten aanpakken dankzij een duurzaam beheer van de waardeketen...7 Welke grote uitdagingen aanpakken om de duurzaamheid van het aankoopbeleid en het ketenbeheer te waarborgen?...7 PROFIT...7 PEOPLE...9 PLANET...11 DEEL II Hoe: 10 stappen om uw toeleveringsketen en uw aankopen op een verantwoorde manier te beheren Uw motivaties begrijpen en bepalen Een eerste evaluatie van uw keten uitvoeren Een risico-onderzoek uitvoeren...19 Eerst intern...19 en door stakeholders te raadplegen Informatie verzamelen over de geïdentificeerde belangrijke risico s Een verantwoord ketenbeleid uitwerken Werken in overleg met het Aankoopteam...26 Kennis en vaardigheden verwerven...26 Stimulansen leveren Maatschappelijke verantwoordelijkheid in het toeleveringsproces integreren...28 Uw behoeften definiëren...28 De selectie van de leveranciers Samenwerken met uw leveranciers...31 Toelichting geven bij de verwachtingen...31 Opvolging en controle verzekeren...32 Capaciteiten van leveranciers updaten en uitbreiden...34 Samenwerken met de stakeholders Samenwerken met uw klanten om de cirkel te sluiten...37 Innoveren...37 Communiceren en opleiden...37 Samenwerken om de impact te optimaliseren Meten en extern communiceren...40 BRONNEN EN NUTTIGE LINKS...42 Afkortingen...45 Business & Society Belgium is een netwerk van meer dan 80 ondernemingen en bedrijfsfederaties uit verschillende sectoren die MVO in hun beheer en activiteiten willen integreren. Als referentiepunt voor MVO in België bieden wij de ondernemingen ondersteuning en instrumenten door goede praktijken te delen, door nieuwe oplossingen inzake MVO te ontwikkelen en door de stakeholders te informeren over verschillende aspecten van MVO. 2 Colofon Business & Society Belgium, Stuiversstraat 8, 1000 Brussel Redactie: Caroline Godts, Véronique Graham en Véronique Haché, Business & Society Belgium Creatie: Verantwoordelijke uitgever: Sabine Denis, Stuiversstraat 8, 1000 Brussel Mei 2012

3 inleiding Duurzame ontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) zijn onlosmakelijk verbonden met het sociaaleconomische debat. De ISO norm luidde een nieuw tijdperk in: voor het eerst bestaat er een internationaal erkende definitie van maatschappelijk verantwoord ondernemen, dat voortaan een zaak is van alle soorten organisaties, bedrijven, ngo s of openbare instellingen. De ISO norm hecht veel belang aan de verantwoordelijkheid van een organisatie in haar invloedssfeer. Dit betekent dat maatschappelijk verantwoord ondernemen niet stopt aan de grenzen van de organisatie, maar zich uitstrekt tot andere domeinen, vooral die van de waardeketen. Het opnemen van zijn verantwoordelijkheid in de waardeketen en duurzaam aankopen zijn pijlers die onlosmakelijk verbonden zijn met de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een onderneming of een organisatie, en dus ook met haar MV(O)-strategie. De MVO-barometer, die in 2011 door Business & Society werd opgesteld in samenwerking met het VBO (Verbond van Belgische Ondernemingen), de Vlerick Leuven-Gent Management School en de Louvain School of Management, en waaraan meer dan 500 Belgische ondernemingen deelnamen, bevestigt dat ondernemingen zich resoluut inzetten voor MVO. Heel wat van de drijfveren om op een duurzamere manier te werk te gaan, houden rechtstreeks of onrechtstreeks verband met aankopen. Het voorgaande zijn allemaal redenen die ons ertoe brachten om in deze publicatie onze ervaring, de goede praktijken uit de twee werkgroepen binnen Business & Society Belgium en de resultaten uit recente studies over duurzaam beheer van de waardeketen te bundelen. Deze publicatie is bedoeld als een praktische gids met aandacht voor de stappen en methoden die de invoering van een geslaagde strategie voor duurzaam aankopen moet mogelijk maken. In het eerste deel behandelen we de volgende vragen: waarom is een duurzaam aankoopbeleid belangrijk? wat zijn de grote uitdagingen om de duurzaamheid van het aankoopbeleid en, meer in algemeen, van het beheer van de waardeketen, te waarborgen? In het tweede deel laten we u, aan de hand van talrijke concrete voorbeelden en goede praktijken, kennismaken met de 10 stappen waarmee u uw bevoorradingsketen en uw aankopen op een duurzame manier kunt beheren. Wij willen graag de ondernemingen en stakeholders bedanken die hun waardevolle medewerking verleenden aan het welslagen van dit project en zonder wie deze publicatie niet zou bestaan. Wij bedanken in het bijzonder de leden van Business & Society die deelnamen aan de werkgroepen: Duurzame aankopen: Artoos, Belgacom, BNP Paribas Fortis, Care Dexia, Electrabel, FEB, GDF Suez, KBC, Sanofi Pasteur MSD en Sodexo Duurzaam beheer van de toeleveringsketen: Artoos, Belgacom, BNP Paribas Fortis, Care, CESI, Coca-Cola Enterprises, Cofely Services, Delhaize, Ecover, ELIA, Ernst & Young, Etex, GDF Suez, Heidelberg Cement - CBR, ICHEC-Entreprises, Infrabel, Janssen Pharmaceutica, KBC, Mobistar, Novartis, PricewaterhouseCoopers, Reynaers Aluminium, Rosy Blue, Saint Gobain, Siemens, Solvay, Spadel, SWIFT, Total, UCB, Umicore en Van Marcke. Wat is de impact van uw praktijken inzake duurzaam beheer op de volgende punten? betere reputatie motivatie werknemers betere relaties met stakeholders bijdrage aan product-/diensteninnovatie groter vermogen om talenten aan te trekken en te behouden bijdrage aan proces- en organisationiele innovatie helpt om te voldoen aan de reglementering risicovermindering concurrentievoordeel kostenvermindering gemakkelijkere toegang tot nieuwe markten stijging financiële resultaten Bron: Barometer 2011 van de Maatschappelijke Verantwoordelijkheid: Duurzame ontwikkeling resoluut verankerd in ondernemingen in België, Business & Society, Vlerick Leuven Gent Management School, Louvain School of Management, VBO-FEB. 3

4 DEEL 1 Waarom? Duurzaam beheer van de waardeketen, aankoopbeleid en MVO De verantwoordelijkheid binnen de waardeketen en duurzaam aankopen zijn pijlers die onlosmakelijk verbonden zijn met de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een onderneming of een organisatie, en dus ook met haar MV(O) strategie. Ze zorgen er tevens voor dat de onderneming zeer concreet zin kan geven aan dit maatschappelijk engagement, zowel binnen als buiten de organisatie. De internationale norm ISO bepaalt de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een organisatie als volgt: de verantwoordelijkheid van een organisatie tegenover de impact van haar beslissingen en activiteiten op de samenleving en het milieu. Dit vertaalt zich in een ethische en transparante houding die: bijdraagt tot de duurzame ontwikkeling, de gezondheid en het welzijn van de samenleving; rekening houdt met de verwachtingen van de belanghebbenden; de geldende wetten naleeft en in overeenstemming is met de internationale gedragsnormen; geïntegreerd is in de hele organisatie en toegepast wordt in haar relaties. Alle soorten organisaties, of het nu gaat om ondernemingen, maatschappelijke organisaties of openbare instellingen, werken binnen een keten om hun missie te vervullen. Ze kopen allemaal producten en diensten aan om op hun beurt producten of diensten te leveren. Duurzaam beheer van de waardeketen impliceert dat de organisaties hun koopkracht en invloed in hun relaties met de leveranciers en de klanten aanwenden om een positieve verandering tot stand te brengen, waarbij het ultieme doel erin bestaat om de maatschappelijke en milieuprestaties van een volledige keten van producten en interveniënten te verbeteren. Een duurzaam aankoopbeleid past doorgaans in een meer globale benadering van maatschappelijke verantwoordelijkheid. De keuze om ecologische producten te ontwikkelen, bijvoorbeeld, zal leiden tot een attitudeverandering binnen de aankoopdienst. De invoering van een duurzaam aankoopbeleid kan ook het vertrekpunt zijn voor de uitwerking van een MVOstrategie voor alle activiteiten van de onderneming. De ISO norm beveelt overigens organisaties aan om zich vragen te stellen over de milieu- en maatschappelijke impact van hun activiteiten en beslissingen in zeven domeinen. Consumer issues Community involvement and development Human rights Organizational governance Labour practices Fair operating practices Environment 4

5 Sustainable purchasing and supply chain management PRAKTIJKGIDS Waarom is een duurzaam aankoopbeleid belangrijk? De verantwoordelijkheid voor uw waardeketen opnemen is belangrijk in meer dan één opzicht. De aankoopfunctie wordt alsmaar strategischer. De invoering van een duurzaam aankoopbeleid laat bovendien toe om risico s maar ook opportuniteiten aan te pakken. De aankopen hebben bovendien een grote impact op de kwaliteit van de geleverde producten of diensten en ze kunnen sterk bijdragen tot innovatie. Ten slotte onderhoudt de aankoopfunctie steeds nauwere banden met een aantal belangrijke stakeholders van de onderneming: de leveranciers en de klanten/consumenten. Aankopen: een strategische functie De aankoopdienst wordt steeds belangrijker in het dagelijks beheer van de onderneming en in de strategie van organisaties. Hiervoor zijn verschillende redenen. De outsourcing trend bracht ondernemingen en organisaties ertoe om met steeds meer leveranciers samen te werken om zich zo te kunnen concentreren op hun kernactiviteiten. Denken we maar aan het uitbesteden van de loonadministratie, de catering, de schoonmaak, de facturatie, grafische werkzaamheden, enz. Het resultaat hiervan is dat de aankoopdienst een groot deel van het budget van de onderneming inneemt, soms tot 80% van de omzet, en dat zijn aandeel in de totale waardecreatie toeneemt. De 5e European Sustainable Procurement Barometer in 2001 uitgevoerd door HEC Paris en Ecovadis, trekt het volgende besluit en benadrukt zo het toenemende strategische belang van de aankoopdienst: First it is obvious that the future of the Sourcing and Procurement is a real move from a cost-saving oriented approach to a real contribution to the corporate Value Creation (i.e. the concept of Value for Money). In particular, through an incremental or a disruptive innovation process, but also as a competitive advantage. Sustainable Procurement can be part of this change when aligned with company strategies. This objective is more profitable than the current prevailing Risk Management approach. Stakeholders Kwaliteit Innovatie Waardecreatie strategie 5

6 Risico s en opportuniteiten aanpakken dankzij een duurzaam beheer van de waardeketen De evoluties in de samenleving en de beheerspraktijken van de ondernemingen en de organisaties brengen niet alleen risico s maar ook opportuniteiten met zich mee. Een duurzaam ketenbeheer laat toe deze risico s en opportuniteiten te identificeren, te integreren in het MVObeleid van de organisatie en uit te rollen in de invloedssfeer van de organisatie. Maatschappelijke trends Evolutie van de beheerpraktijken Pull Risico Moeilijkheid Push Opportuniteit Hefboom Globalisering Outsourcing, delokalisatie naar lage loonlanden, stakeholdermanagement Langere, complexere en moeilijker te controleren ketens Risico op het vlak van duurzame ontwikkeling van regio s, landen of bepaalde producten Samenwerking met verschillende actoren om duurzame ontwikkeling in de waardeketen op te nemen Transparantie: impact van de media en kritische kijk van de ngo s, burgers en consumenten Reporting en dialoog met de stakeholders Bedreiging van de reputatie als gevolg van tekortkomingen in de toeleveringsketen Versterken van de reputatie bij leveranciers en klanten Kwaliteit/prijs Efficiëntie, kwaliteitsbeheer, risicobeheer Bij lange of complexe ketens, toename van de te beheren operationele risico s die op kosten kunnen wegen Samenwerken met de leveranciers en de klanten om de kwaliteit te optimaliseren en/of om de kosten terug te dringen Evolutie van de consumptiemodellen, groeiende vraag naar duurzame producten en diensten vanwege de openbare overheden en de maatschappij in het algemeen Innovatie en concurrentievoordelen Gebrek aan kennis over het duurzame aanbod van de leveranciers of de behoeften van de consument remt innovaties af Samenwerking met leveranciers en klanten om innovatieve producten en diensten te ontwikkelen Nieuwe markten veroveren, marktaandeel winnen door respect voor bestekken met duurzaamheidscriteria Tekort aan grondstoffen Maatschappelijk verantwoord investeren Kringloopeconomie Reporting en duurzaamheidsindexen Hoge prijzen voor grondstoffen Samenwerking met partners stroomop- en -afwaarts in de waardeketen om de cirkel te sluiten en de kosten terug te dringen. Vlottere toegang tot het kapitaal Samenwerking Stakeholdermanagement, eerlijke handelspraktijken met de leveranciers Gemiste kansen, verlies van marktaandeel door gebrek aan middelen of invloed op de omgeving Toename van de gelegenheden om opportuniteiten te grijpen (nieuwe markten, product- of procesinnovatie) 6

7 Sustainable purchasing and supply chain management PRAKTIJKGIDS Welke grote uitdagingen aanpakken om de duurzaamheid van het aankoopbeleid en het ketenbeheer te waarborgen? Zoals u in het tweede deel van deze publicatie zult lezen, hangt het antwoord op deze vraag af van het type organisatie, haar activiteiten, haar omgeving en haar invloedssfeer. Bovendien moeten de prioriteiten worden vastgelegd. Wij geven hier een overzicht van de belangrijkste maatschappelijke uitdagingen in verband met de toeleveringsketen. Wij verdeelden deze uitdagingen in drie secties die overeenstemmen met de drie pijlers van de duurzame ontwikkeling: people, planet, profit. Het begrip profit mag niet in de enge zin van toeleveringskosten en dus van financiële voordelen worden begrepen. Het omvat ook de begrippen governance, financieel beheer, transparantie, doeltreffendheid, management, kwaliteit en ethiek. Allemaal aspecten die zowel belangrijk zijn voor privéondernemingen als voor elk ander type van organisatie. Het begrip people verwijst naar de maatschappelijke uitdagingen en planet naar de uitdagingen voor het milieu. Voor elk van deze pijlers bepalen we de verschillende aspecten waarmee rekening moet worden gehouden, bepalen we de vragen die ondernemingen en organisaties zich moeten stellen en bieden wij een eerste piste voor een concrete oplossing aan. PROFIT De economische uitdagingen houden voornamelijk verband met het beheer van de operationele risico s. Factoren zoals de omvang van het contract, de financiële situatie van uw leverancier, zijn juridische antecedenten, de aantasting van uw reputatie door corruptie of de verscheidenheid van uw leveranciersportefeuille zijn allemaal factoren die de economische prestaties van uw waardeketen bepalen. Financiële gezondheid van de leveranciers Welke betalingsvoorwaarden en -termijnen hanteert mijn onderneming voor haar leveranciers? Zijn ze redelijk? Wat is de impact van de onderhandelde prijs op de leverancier? Is mijn leverancier financieel gezond? Natuurlijk wilt u een goede prijs onderhandelen. Als u echter zeer lage prijzen onderhandelt, zal dit gevolgen hebben voor de toeleveringsketen (denk maar aan de veiligheid en het loon van de werknemers, kinderarbeid, enz.) en voor de overlevingskansen van uw leverancier. Zorg dat uw onderneming redelijke leveringstermijnen oplegt, dat ze worden gerespecteerd en bespreek indien nodig dit punt met de financiële verantwoordelijke van uw onderneming of organisatie. Afhankelijkheid van de leveranciers van mijn organisatie Hoe belangrijk is mijn onderneming voor de omzet van de leverancier? Wat zouden de gevolgen zijn voor de leverancier indien de samenwerking mocht stoppen? Als uw leverancier alleen kan overleven dankzij uw bestellingen, is de situatie duidelijk riskant. Wees bewust van het aandeel van uw bestellingen in de globale omzet van uw leverancier. Het kan interessant zijn om uw geschatte bestellingen aan uw leveranciers te bezorgen zodat zij hun productie hieraan kunnen aanpassen. 7

8 Betrouwbaarheid van de leveranciers Levert mijn leverancier kwaliteit? Komt hij de leveringstermijnen na? Is hij betrouwbaar en pleegt hij geen inbreuken op de wet? Evalueer de economische prestaties van uw leveranciers, combineer de resultaten met hun prestaties voor het milieu en de maatschappij en maak vervolgens de lijst op van uw voorkeursleveranciers. Als uw leverancier een inbreuk pleegt op de wet, loopt hij het risico zijn activiteiten te moeten opschorten of stopzetten en de continuïteit van de toelevering in gevaar te brengen. Aarzel dus niet om na te gaan of er in het verleden geen inbreuken op de wet zijn geweest. Corruptie, fraude Leeft mijn onderneming de regels na inzake eerlijke handel? Koopt mijn onderneming in regio s waar corruptie vaak voorkomt? Wat kan mijn onderneming doen indien corruptie cultureel aanvaard en gewenst is? Zie erop toe dat de aankopers en de commercieel verantwoordelijken de regels inzake ethische handel kennen en naleven. Maak hiervan eventueel een van hun persoonlijk doelstellingen. Transparency International publiceert corruptieindexen en meldt feiten van corruptie. Transparency International biedt ook enkele instrumenten aan (waaronder de business principles ) die ondernemingen kunnen helpen om corruptie te bestrijden. Diversiteit van de leveranciersportefeuille Biedt mijn aankoopproces voldoende marge om verschillende leveranciers per product- of dienstencategorie aan te trekken? Is er in mijn aankoopproces ruimte voor kmo s, organisaties voor sociale economie en lokale leveranciers? Doordat u verschillende kleine leveranciers toelaat om hun kandidatuur te stellen voor uw offerteaanvragen, stimuleert u concurrentie, innovatie en het bepalen van de juiste prijs. Bekijk hoe u kmo s en organisaties voor sociale economie optimaal kunt informeren over uw offerteaanvragen. Uw onderneming kan kiezen om bepaalde aankopen lokaal te doen. Hierdoor wordt de ecologische voetafdruk voor het transport verminderd en kan u de banden aanhalen met de plaatselijke gemeenschappen waarin uw onderneming actief is. Beheer van de relaties met de leveranciers Op welke manier communiceert uw onderneming met haar leveranciers? Hoe evalueert ze hen? Is er in de evaluatie dialoog mogelijk? U kunt natuurlijk niet met al uw leveranciers in dialoog treden over de duurzaamheid van de keten. Bepaal uw prioriteiten door gebruik te maken van de informatie uit de risicoanalyse (zie deel II). Het is belangrijk dat u aan risicoleveranciers en strategisch belangrijke leveranciers voor uw onderneming op een transparante manier uw verwachtingen meedeelt en hen van nabij opvolgt. 8

9 Sustainable purchasing and supply chain management PRAKTIJKGIDS People De maatschappelijke uitdagingen hebben betrekking op het naleven van de mensenrechten en van het recht op waardig werken, zoals bepaald door de Internationale Arbeidsorganisatie (IAO). Een goede beheersing van de keten helpt bij het bepalen van de risico s van schending van de mensenrechten en van de arbeidsrechten. Specifieke regio s en productgroepen zijn bekend om een groot risico van niet-naleving van deze maatschappelijke rechten. De veiligheid en de impact op de plaatselijke samenleving moeten ook in overweging worden genomen. Het kan tot slot nuttig zijn om een sociale levenscyclusanalyse te maken (zie deel II). Kinderarbeid Koopt uw onderneming in landen waar kinderarbeid voor komt? Koopt uw onderneming producten die gevoelig zijn voor kinderarbeid (landbouwproducten, kleding, ruwe grondstoffen, enz.)? Kinderarbeid is nauw verbonden met armoede en vormt soms de enige bron van inkomsten voor een gezin. Bovendien heeft elk land zijn eigen regels inzake de minimumleeftijd van werknemers. Een aanpak aangepast aan de lokale context is dus aangeraden. De Internationale Arbeidsorganisatie (IAO) omschrijft kinderarbeid als een arbeid die kinderen hun recht op een jeugd ontneemt, hun potentieel en hun waardigheid aantast en die hun lichamelijke en geestelijke gezondheid in gevaar brengt. De IAO is van mening dat niet alle arbeid die kinderen verrichten hen in gevaar brengt, maar de organisatie veroordeelt elke vorm van arbeid die psychisch, sociaal of moreel gevaarlijk en schadelijk is voor kinderen of die nadelig is voor hun scholing en ontwikkeling. De samenwerking met ngo s en plaatselijke verenigingen is een goede hefboom om de strijd met dit probleem aan te gaan. SA8000 is een internationaal erkende norm voor ondernemingen die de mensenrechten en de arbeidsrechten naleven. Dwangarbeid Koopt uw onderneming in landen waar de mensenrechten worden geschonden? Koopt uw onderneming producten die zeer gevoelig zijn voor schendingen van de mensenrechten (landbouw, textiel, bouwmaterialen en -diensten, grondstoffen, enz.)? Dwangarbeid is vaak verbonden met de problematiek van migrantenarbeiders, mensenhandel en schuldenlast. Het komt niet alleen in ontwikkelingslanden voor. Ook in ontwikkelde landen worden sommige mensen gedwongen tot moderne slavernij, in de landbouw, de bouw, de horeca of andere sectoren die gevoelig zijn voor zwartwerk. Wees dus waakzaam en vergewis u ervan dat uw leveranciers de socialezekerheidsbijdragen voor hun personeel betalen en geen prijzen onder de minimumtarieven hanteren. Sociale audits kunnen noodzakelijk blijken. IAO, BSCI, SA 8000 (zie hierboven) De IAO stelt een helpdesk ter beschikking van bedrijven die vragen hebben over kinderarbeid en de andere rechten die door de IAO zijn bepaald. Unicef is een andere bron van nuttige informatie over kinderarbeid in verschillende landen en werkt samen met lokale partners en ondernemingen om het probleem van de kinderarbeid aan te pakken. Het Business Social Compliance Initiative (BSCI) is een gezamenlijk platform dat ondernemingen helpt om hun keten maatschappelijk verantwoord te maken en dat bijdraagt aan de opleiding en de groei van de capaciteiten van de leveranciers zelf. Discriminatie Wat is de reputatie van mijn leverancier? Voor welk type discriminatie zijn mijn aankopen gevoelig (geslacht, leeftijd, seksuele geaardheid, handicap, ras, enz.)? Discriminatie komt zowel in ontwikkelingslanden als in ontwikkelde landen voor. Informeer u over de reputatie van uw leverancier en vraag hem eventueel om bijkomende informatie (intern maatschappelijk beleid, arbeidsreglement, anti-discriminatiemaatregelen, enz.). In België zijn er heel wat initiatieven om de strijd tegen discriminatie in ondernemingen aan te gaan. Naargelang het gewest waar u koopt, bestaan er diversiteitslabels. 9

10 IAO, BSCI, SA 8000 (zie hierboven), Centrum voor Gelijkheid van Kansen en Racismebestrijding Veiligheid op het werk Koopt uw onderneming producten of diensten die geproduceerd zijn in gevaarlijke omstandigheden? Koopt uw onderneming in landen waar weinig of geen veiligheidsnormen gelden? De voorwaarden inzake veiligheid en hygiëne op het werk verschillen sterk tussen landen, economische sectoren en maatschappelijke groepen. Overlijdens en blessures komen bijzonder vaak voor in ontwikkelingslanden, waar een groot deel van de bevolking tewerkgesteld is in potentieel gevaarlijke sectoren, zoals de landbouw, de visvangst of de mijnbouw. In de hele wereld worden vooral de allerarmsten en de minst beschermden - vaak vrouwen, kinderen en migranten - hierdoor getroffen. Vraag u leverancier dus welke veiligheidsmaatregelen zijn onderneming hanteert, vergewis u ervan dat zijn werknemers over voldoende beschermingsmiddelen beschikken. Het label OHSAS wordt toegekend aan ondernemingen die inspanningen leveren op het vlak van veiligheid en hygiëne op het werk. IAO, BSCI, OHSAS Minimumloon Sociale zekerheid Keert mijn leverancier zijn werknemers een billijk loon of toch minstens het wettelijke minimumloon uit? Welk socialezekerheidsstelsel is er van kracht (loon, ontslag wegens ziekte, zwangerschap, invaliditeit of pensioen) in het land van herkomst van mijn leverancier? Vraag uw leverancier welke loonbarema s en socialezekerheidsstelsels hij hanteert? De IAO onderzoekt de sociale bescherming/geeft een stand van zaken in haar wereldrapport over sociale zekerheid en beschikt over een hele resem gegevens betreffende het minimumloon. Arbeidsuren en overuren Respecteert mijn leverancier de wettelijke bepalingen inzake arbeidsuren, rust en vakantie? Presteren de werknemers systematisch overuren? Zijn de overuren beperkt? Worden de overuren correct vergoed? om er geld te verdienen om hun gezin te onderhouden. Deze praktijken moeten echter beperkt worden, gezien het grote risico op arbeidsongevallen en de nood aan minimumrust. De IAO beschikt over een database met gegevens betreffende het minimumloon. IAO, BSCI Impact op de plaatselijke samenleving Heeft de activiteit van uw leverancier een impact op de plaatselijke samenleving waarin ze actief is (gezondheid, vervuiling, ontwikkeling)? Worden de rechten van de autochtone bevolking gerespecteerd? Zijn de plaatselijke gemeenschappen in staat om te overleven en om hun levenswijze te bewaren? Dit is een complexe problematiek die verband houdt met het respect voor de mensenrechten, de arbeidsrechten, het milieu en de cultuur. Business & Human Rights verzamelt relevante informatie over de rechten van autochtone bevolkingsgroepen. Vrijheid van vereniging en collectieve onderhandeling Koopt mijn onderneming in landen waar vakbonden geen (of nauwelijks) spreekrecht hebben? Koopt mijn onderneming producten die gevoelig zijn voor het niet-naleven van dit recht (landbouwproducten, kleding, ruwe grondstoffen, enz.)? In sommige landen worden de vrijheid van vereniging en de collectieve onderhandeling niet gewaarborgd. MV(O) is een krachtige motor om een sociale dialoog aan te gaan met uw leveranciers. De afdeling Industrial and Employment Relations Department (DIALOGUE) van de IAO geeft een overzicht van het recht op arbeid in verschillende landen en van de prestaties inzake de vrijheid van vereniging en collectieve onderhandeling. Het China Labour Bulletin volgt de ontwikkelingen inzake vrijheid van vereniging en collectieve onderhandeling in China van dichtbij en maakt van MVO een hefboom om de situatie te verbeteren. Soms is het personeel zelf vragende partij om overuren of lange werkdagen te presteren. Dit is bijvoorbeeld het geval voor migranten die naar grote steden komen 10

11 Sustainable purchasing and supply chain management PRAKTIJKGIDS PLANET Door hun productie-, transportactiviteiten en het gebruik van installaties hebben de ondernemingen een invloed op het milieu. Hoewel de aankoop van een product doorgaans een grotere invloed heeft op het milieu dan de aankoop van diensten, kan u aan de hand van een goede analyse deze impact nauwkeurig aantonen en meten. U kunt de negatieve milieu-impact in uw keten op twee manieren beheren. Ten eerste door meer milieuvriendelijke producten te kopen. Ze verbruiken bijvoorbeeld minder energie, bevatten minder nieuwe grondstoffen of schadelijke stoffen, kunnen gemakkelijker gerecycleerd worden, enz. Ten tweede door aandacht te besteden aan de inspanningen van de leveranciers om hun productie- en andere processen (zoals de logistiek) milieuvriendelijker te maken. Zie ook deel II, Het product, de dienst en de toeleveringsketen, onlosmakelijk met elkaar verbonden. Bepalen welke aankopen een grote milieu-impact hebben Welke aankopen hebben een grote milieu-impact? Bestaan er milieuvriendelijke alternatieven op de markt? Stel uzelf de vraag welke aankopen grote uitgaven vereisen en tracht hun milieu-impact te bepalen voor de hierna genoemde aspecten. Sommige producten, zoals petroleum of petrochemische producten, hebben een grote milieu-impact. Het is belangrijk de milieu-impact van de gekochte producten te bepalen gedurende hun hele levenscyclus: instrumenten zoals de levenscyclusanalyse of life cycle analysis (LCA), en de analyse van de totale eigendomskosten of total cost of ownership (TCO) zie deel II kunnen daarbij nuttig zijn. De definitie en de gedetailleerde analyse van uw behoeften zullen u helpen bij uw zoektocht naar alternatieven op de markt. Stimuleer uw leveranciers om duurzame oplossingen voor te stellen en om te innoveren zodat ze milieuvriendelijke producten kunnen aanbieden. Gebruik van grondstoffen Koopt uw onderneming grondstoffen (of producten die deze grondstoffen bevatten) in landen met geen of nauwelijks een milieuwetgeving? Welke aankopen komen in aanmerking voor een leasingformule? Voor welke aankopen kunnen alternatieven op de markt worden gezocht die gerecycleerde, biologisch afbreekbare materialen bevatten of materialen die gemakkelijk herbruikbaar of recycleerbaar zijn? Mijnactiviteiten en andere vormen van ontginning van grondstoffen hebben vaak een negatieve impact op het milieu. Producten vervaardigd volgens de design for assembly -filosofie maken het mogelijk om de levenscyclus van het materiaal gemakkelijker te sluiten en om materialen optimaal te hergebruiken. Geef de voorkeur aan eenvoudige materialen en vermijd samengestelde materialen die moeilijker te ontmantelen en te recycleren zijn. Denk ook bij de aankoop van diensten na over de gebruikte producten (schoonmaakproducten, catering, enz.). De levenscyclusanalyse (LCA) is doorgaans het aangewezen instrument om een goed idee te krijgen over de milieu-impact van gebruikte grondstoffen. Europese Unie een efficiënt gebruik van hulpbronnen, Gemeenschappelijk standpunt van het VBO, UWE, Beci en Voka 11

12 Gebruik van energie Koopt uw onderneming producten of diensten die veel energie verbruiken tijdens hun productie of levensduur? Leveren uw leveranciers inspanningen om hun energieverbruik te verminderen? Hebt u zicht op de logistieke keten? Kiest u voor een multimodale en duurzame logistiek? Aan de hand van een levenscyclusanalyse (LCA) of totale eigendomskost (TCO) kunnen de belangrijkste kosten in verband met het energieverbruik worden berekend. Sommige specifieke machines, zoals voertuigen, koelkasten, printers, hebben de grootste impact op het milieu in hun gebruiksfase. Het is dus belangrijk om te kiezen voor energiezuinige modellen. Sommige specifieke labels informeren over de energieprestaties van de toestellen, zoals Energystar, en het Europees energie-efficiëntielabel. Voor een goed energiebeleid is een goed milieubeleid nodig. Specifieke milieubeheersystemen, zoals de ISO norm, het label Ecodynamische onderneming, de Groene Sleutel (toerisme), enz., zijn het bewijs dat de onderneming inspanningen levert om milieuvriendelijk te opereren. Vraag uw leverancier ook of hij groene elektriciteit koopt. Databank voor productlabels voor bewuste verbruikers European Energy Labelling Afval In het kader van uw eigen activiteiten: Welk soort afval genereert uw product aan het einde van zijn levenscyclus? Kunt u het afval in uw aankopen beperken (verpakkingsafval, aanpassing van de leveringsvolumes, enz.)? Worden alle afvalstromen optimaal gesorteerd en gerecycleerd? Kan uw dienstverlener voor afvalverwerking u helpen? In het kader van uw relaties met de leveranciers: Hebben uw leveranciers zelf een afvalbeleid, leven ze op zijn minst de wetgeving na? Wordt hun afval uitgevoerd? Voor een goed afvalbeleid is een goed milieubeleid nodig. Specifieke milieubeheersystemen, zoals de ISO norm, het label Ecodynamische onderneming, de Groene Sleutel (toerisme), enz., zijn het bewijs dat de onderneming inspanningen levert om milieuvriendelijk te opereren. Aan de hand van een levenscyclusanalyse krijgt u een idee van impact van een product aan het einde van zijn leven. Databank voor productlabels voor bewuste verbruikers, Greenpeace e-waste Gebruik van giftige stoffen Koopt uw onderneming producten die giftige stoffen bevatten? Koopt uw onderneming producten (chemische producten of materiaal dat chemische producten bevat) die onderworpen zijn aan de REACH-wetgeving? Als u uw aankopen bij een distributeur doet, vraag hem dan of hij zijn eigen leveranciers eens controleert wat betreft het gebruik van giftige stoffen. REACH is het Europese systeem voor risicobeheer van chemische stoffen, zoals de risico s op vergiftiging, brand en explosie, aantasting van de gezondheid bij werknemers en consumenten en milieuverontreiniging. Het cradle-to-cradle -systeem is gericht op het afschaffen van chemische stoffen die gevaarlijk zijn voor de gezondheid en het milieu. Het evalueert de giftigheid van materialen op basis van 19 criteria. 12

13 Sustainable purchasing and supply chain management PRAKTIJKGIDS Leasing en kringloopeconomie Iets aankopen impliceert doorgaans iets bezitten. Er bestaan echter nog andere formules, zoals bijvoorbeeld leasing, wat we vaak zien bij voertuigen. Leasing is een vorm van kringloopeconomie. In het geval van een voertuig, bijvoorbeeld, huurt u een mobiliteitsoplossing die u ter beschikking stelt van uw medewerkers. Wanneer het leasingcontract afloopt, wordt het product teruggeven aan de leverancier. Dit principe heeft een zeer positieve impact op het vlak van duurzame ontwikkeling. Uw leverancier heeft er alle belang bij ervoor te zorgen dat het product kan worden hergebruikt, vervolgens snel en goedkoop kan worden ontmanteld en dat de afvalstromen kunnen worden gevaloriseerd bij een andere onderneming. Niet alleen voertuigen komen in aanmerking voor leasingformules. Denk bijvoorbeeld aan computermateriaal, tapijten, meubels, chemische producten, enz. Dit model raakt steeds meer in ingeburgerd. Dit businessmodel is een vorm van kringloopeconomie wat als volgt wordt gedefinieerd: een economische vorm waarbij alle gebruikte materialen in een product worden hergebruikt om een gelijkaardig of verschillend product te maken zonder verlies van kwaliteit. De cirkel is gesloten wanneer alle afvalstromen worden hergebruikt en de milieu-impact van het product neutraal is. Enkele concepten die verbonden zijn met kringloopeconomie: levenscyclusanalyse, cradle tot cradle, ecodesign, industriële symbiose, milieudoeltreffendheid, milieu-efficiëntie, ecologische innovatie, enz. ( 13

14 DEEL 2 Hoe? 10 stappen om uw toeleveringsketen en uw aankopen op een verantwoorde manier te beheren Analyseren 1. Uw motivaties begrijpen en bepalen 2. Een eerste evaluatie van uw keten uitvoeren 3. Een risico-onderzoek uitvoeren 4. Informatie verzamelen over de geïdentificeerde belangrijke risico s ontwikkelen 5. Een verantwoord ketenbeleid uitwerken 6. Werken in overleg met het Aankoopteam IMPLementeren 7. Maatschappelijke verantwoordelijkheid in het toeleveringsproces integreren 8. Samenwerken met uw leveranciers 9. Samenwerken met uw klanten om de cirkel te sluiten meten en COMMUNIceren 10. Meten en extern communiceren 14

15 Sustainable purchasing and supply chain management PRAKTIJKGIDS 1. Uw motivaties begrijpen en bepalen De eerste fase bestaat uit het bepalen waarom een verantwoord beheer van de toeleveringsketen belangrijk is voor uw onderneming (business case). Hierdoor zult u in latere fasen uw belangrijkste uitdagingen kunnen bepalen, uw risico s en opportuniteiten kunnen evalueren en interne ondersteuning kunnen krijgen. Het opstellen van de business case zal u ook helpen om de steun van de algemene directie te krijgen, met wie u de visie en de doelstellingen inzake duurzame aankopen bepaalt. Tot deze motivaties behoren: Waardecreatie en innovatie: de stijgende outsourcing trend en het toenemende tekort aan grondstoffen zorgen voor een aanzienlijke stijging van het aandeel van de aankopen in het budget van ondernemingen. Het is duidelijk dat de Aankoopfunctie belangrijke kostenbesparingen kan realiseren, door «de cirkel te sluiten» dankzij een betere samenwerking met de leveranciers. De Aankoopfunctie wordt ook steeds meer gezien als een element voor waardecreatie. Door een duidelijk inzicht in het aanbod van de leveranciers en de behoeften van de klanten, die steeds meer duurzame producten en diensten vragen, draagt de Aankoopfunctie bij tot innovatie, waardoor meer marktaandeel kan worden veroverd of zelfs nieuwe opportuniteiten ontstaan. Het wordt zo bovendien gemakkelijker om kapitaal te zoeken bij financiële instellingen die op zoek zijn naar maatschappelijk verantwoorde investeringen of gewoonweg ondernemingen die de sociale, milieu- en economische risico s in hun volledige waardeketen onder controle hebben. De relaties met de stakeholders: de Aankoopfunctie onderhoudt nauwe banden met de meest essentiële stakeholders van de onderneming, nl. de leveranciers en de klanten. Binnen een geglobaliseerde economie, waarin de aanvoerketens steeds langer en complexer worden, moet voor een geslaagde MVO-strategie nauw worden samengewerkt met deze verschillende actoren, zowel stroomop- als stroomafwaarts. De reputatie van de onderneming wordt hierdoor versterkt. Kwaliteit: in nauwe samenwerking met zijn leveranciers kan de Aankoopdienst een positieve impact hebben op de kwaliteit van de producten en diensten van de onderneming. Risicobeheer: - Operationeel, maatschappelijk en milieu: Binnen steeds langere en complexere ketens zorgt een goede samenwerking, zowel stroomop- als stroomafwaarts, voor een aanzienlijke daling van het operationele risico (maatschappelijke, milieu-impact zie hieronder, de sectie gewijd aan de identificatie van de risico s) en de bijhorende kosten. - Aantasting van de reputatie van de onderneming: globalisering en delokalisering brengen steeds meer risico s met zich mee wanneer de onderneming zich bevoorraadt in regio s waar weinig of geen rekening wordt gehouden met maatschappelijke of milieuaspecten (zie hieromtrent de uitdagingen bepaald in het eerste deel). - Economisch: een goede samenwerking doorheen de hele keten zorgt voor een aanzienlijke daling van het operationele risico en de meerkosten die hieruit voortvloeien, verkleint de impact van hogere kosten voor grondstoffen en beperkt het risico op verlies van marktaandeel tegenover de concurrentie door het aanbieden van duurzame producten en diensten. Spadel: zich aanpassen aan de waarden van de onderneming en de klanten en consumenten verantwoorde producten aanbieden Spadel besloot omwille van twee belangrijke redenen om een duurzame aankoopstrategie in te voeren. Het ging in de eerste plaats om het integreren van de toelevering in de globale MVO-strategie van de onderneming. Er werden nauwkeurige doelstellingen bepaald inzake «responsible sourcing» en alle strategische aankopen van Spadel (d.i. 80% van de aankopen van de onderneming) worden jaarlijks opgevolgd en geëvalueerd op basis van MVO-criteria. De tweede motiva- 15

16 tie houdt rechtstreeks verband met de relatie die Spadel onderhoudt met zijn klanten. Het betreft hier het proactief inspelen en anticiperen op de behoeften van de klanten die steeds meer maatschappelijke criteria in hun offerteaanvragen opnemen. De prijs en de kwaliteit zijn dus niet langer de enige doorslaggevende elementen bij het winnen van een opdracht. Siemens: minimaliseren van de financiële, operationele en reputatierisico s In 2006 werd de firma Siemens in Duitsland verdacht van schending van vertrouwen, corruptie en belastingontduiking. In 2008 betaalde Siemens een transactionele boete van 1 miljard euro, hierbij kwamen ook nog de interne kosten en de kosten voor advocaten. Deze vervelende gebeurtenis zette het bedrijf ertoe aan om een van de leiders te worden inzake compliance, met de invoering van een globaal programma ondersteund door een duidelijke boodschap van de directie Compliance, as part of Corporate Responsibility, is 1st priority! Dit globale compliance programma wordt beheerd door een onafhankelijke organisatie en omvat drie delen: - Preventie: opleiding voor kaderleden inzake compliance-strategieën, -procedures en -instrumenten, programma voor communicatie en centralisatie van informatie; - Detectie: Compliance-enquêtes en controles; - Antwoorden: inbreuken opvolgen en optimalisatie op wereldvlak. Dit programma gaat gepaard met een duidelijk beleid inzake corruptie, zakelijke geschenken, relaties met vertegenwoordigers en tussenpersonen, enz. en wordt ook meegedeeld aan leveranciers en partners. We Stand for Our Values Responsible Excellent Innovative Find further information at intranet.siemens.com/compliance and intranet.siemens.com/values Being a responsible company this is what our foundation was built on, this is a core element of our values. Highest performance with highest ethics Peter Löscher, President and Chief Executive Officer of Siemens AG ( 16

17 Sustainable purchasing and supply chain management PRAKTIJKGIDS 2. Een eerste evaluatie van uw keten uitvoeren Tijdens deze fase gaat u de aard en de omvang van uw toeleveringsketen onderzoeken. Naargelang de complexiteit van uw organisatie en de middelen waarover u beschikt, kunt u deze analyse intern uitvoeren of een beroep doen op een externe consulent. Denk eraan om: 1. een lijst op te stellen van alle producten en diensten die u koopt; 2. uw belangrijkste product- of dienstenaankoop categorieën te bepalen, nl. de categorieën die het grootste deel van uw toeleveringsbudget voor hun rekening nemen of die onmisbaar zijn voor de operationele werking van uw onderneming. Specificeer eveneens bij welke leverancier u ze koopt; 3. voor elke product- of dienstencategorie de materiaalstroom te beschrijven. Vergeet evenmin om bij het opmaken van de keten verder te kijken dan uw rechtstreekse leverancier. Heel wat ondernemingen hebben namelijk vastgesteld dat de milieu- en de maatschappelijke risico s zich doorgaans situeren bij leveranciers die zich meer stroomopwaarts in de keten bevinden. Vergeet ook niet na te gaan in welke landen deze leveranciers actief zijn. Hiervoor moet u zich informeren bij uw leveranciers: misschien hebben zij deze oefening al gemaakt of willen ze die samen met u maken? Dat kan u veel tijd besparen; 4. te onderzoeken hoe elk product wordt vervoerd; 5. uw stroom op dezelfde manier stroomafwaarts te onderzoeken: aan wie verkoopt u uw producten en diensten en waarvoor worden ze gebruikt? Zodra u uw motivaties en eigen stand van zaken hebt opgesteld, gaat u over tot een evaluatie van: wat uw concurrenten doen: wat staat er in hun gedragscode inzake duurzame aankopen, hoe gebruiken zij deze gedragscodes, hebben zij samenwerkingsprogramma s met leveranciers, welke prestatie-indicatoren hanteren zij? Deze zoektocht laat u tevens toe om te zien of er sectorale initiatieven bestaan zodat u het wiel niet meer opnieuw moet uitvinden; de verwachtingen van uw stakeholders; de samenwerkingsopportuniteiten. We zullen deze laatste twee punten hieronder verder onderzoeken. Product, dienst en toeleveringsketen: onlosmakelijk met elkaar verbonden Voor een duurzaam aankoopbeleid is een gecombineerde aanpak nodig. Een onderneming moet de aard van de aan te kopen producten en diensten onderzoeken en inzicht krijgen in de volledige waardeketen, zowel stroomopwaarts als stroomafwaarts. Deze gecombineerde aanpak geeft een zeer goed beeld van de risico s die de onderneming loopt op het vlak van duurzaamheid. Het onderzoek van de waardeketen bestaat uit het bestuderen van alle fasen van de levenscyclus van een product of een dienst, ook wel levenscyclusanalyse (LCA) genoemd, gecombineerd met de totale eigendomskosten (TCO). productie grondstoffen (indirecte) Supply Chain (directe) leveranciers productontwerp vestiging distributie constructeurs en installateurs gebruikers afvallogistiek afvalverwerking 17

18 Dit is de waardeketen van een productiebedrijf. Hetzelfde schema kan worden toegepast op dienstenleveranciers. emissies grondstofwinning grondstoffen productieprocessen producten consumptie secundaire grondstoffen afval en emissies afval en emissies afval en emissies Product integrity Rosy Blue: de integriteit van het product garanderen doorheen Product de waardeketen integrity and quality improvement is our Rosy Blue is een wereldspeler in primary de diamantsector, way van of de enhancing verkoop customer value tot de distributie van geslepen diamanten en juwelen. Wat de toeleveringsketen betreft, is de visie van de onderneming duidelijk: We believe an ethical supply chain is a vital part of our business. We want to partner with companies that share our vision on doing business the right way, Amit Bhansali COO Product integrity across the supply chain is our primary way of enhancing customer value. It encompasses the social, economic and environmental story that has made this rough diamond a precious gift. Trust and confidence in the supply chain is the foundation of how we serve all our clients, Iris Van der Veken Manager Corporate affairs Global. afval- en emissieverwerking restafval en -emissies Bron: Flanders Investment & Trade, Internationaal ketenmanagement Tegen deze achtergrond heeft Rosy Blue de aard en de omvang van zijn waardeketen Product onderzocht, integrity van across de ontginning the van de stenen tot de eindklant. value Onderstaand chain schema toont de verschillende fasen van de productie van de diamanten, inclusief de fasen waarin Rosy Blue en zijn verschillende leveranciers actief zijn. Op basis hiervan heeft de onderneming een reeks risico s bepaald. Het Kimberley-procescertificatieschema, een gezamenlijk initiatief van de overheid, de sector enngo s, zorgt ervoor dat de herkomst van ruwe diamant doorheen de hele keten kan worden opgespoord. In 2005 hebben de diamantproducenten en de grootste juwelenmerken eveneens de Responsible Jewellery Council (RJC) opgericht, voor meer ethische, sociale en milieupraktijken en om de mensenrechten doorheen de hele keten te beschermen. Rosy Blue is een van de 14 oprichtende leden van de RJC, die vandaag 350 leden telt. 18

19 Sustainable purchasing and supply chain management PRAKTIJKGIDS 3. Een risico-onderzoek uitvoeren Eerst intern Wanneer u risico s evalueert, moet u keuzes maken en prioriteiten bepalen in functie van uw motivaties (business drivers), uw belangrijkste leveranciers en de risico s die u bepaalde. De risico s en de opportuniteiten in uw toeleveringsketen zijn afhankelijk van de economische (operationeel, beschadiging van de reputatie, wettelijk), maatschappelijke (mensenrechten, arbeidsomstandigheden, ethiek) en milieu-impact van de producten en diensten die u koopt en van hun plaats van herkomst (zie hiervoor de sectie over de uitdagingen in het eerste deel). Op basis van deze verschillende factoren en uw motivaties (business drivers) kunt u vervolgens de risico s in uw keten in kaart brengen. Er bestaan heel wat kaartmodellen. Als de reputatie bijvoorbeeld een belangrijke motivatiefactor is, kunt u de verschillende aankooptypes in kaart brengen die hoge risico s inhouden voor de reputatie van het bedrijf, vergeleken met het belang daarvan voor uw onderneming. Risico Belang voor het bedrijf Duurzaamheidsrisico MVO Nederland stelt voor om het risico te rangschikken per leverancier in plaats van per productcategorie, volgens drie categorieën (weergegeven met een kleurencode). Aan de hand van deze categorieën kan vervolgens worden bepaald welke bijkomende acties nodig zijn: de leveranciers informeren, vragenlijsten, audits, enz. opsturen. De categorie met het grootste risico (rood in onderstaande tabel) krijgt natuurlijk voorrang. Inkoopclassificatie (volgens Kraljic) Routine Hefboom Knelpunt Kritiek/ strategisch Verwaarloosbaar Klein Matig Groot Bron: MVO Nederland, Stappenplan Maatschappelijk Verantwoord Inkopen 19

20 Novartis: risico-evaluatie, een complex proces gebaseerd op verschillende criteria Novartis werkte een gedragscode voor derden uit, de Novartis Corporate Citizenship Guideline nr. 5. De gedragscode bepaalt duidelijk de taken en verantwoordelijkheden en voor elke site werd er een verantwoordelijke voor de relaties met derden aangesteld. Deze verantwoordelijke voert de driemaandelijkse controles uit en bepaalt de prioritaire acties. Ook de nieuwe leveranciers worden om de drie maanden geregistreerd in de globale database leveranciers van de groep en geanalyseerd aan de hand van verschillende criteria: het land van oorsprong de specifieke risico s verbonden aan de sector of het product het oorzakelijkheidsverband het maatschappelijke engagement (MVO) van de leverancier het belang van de leverancier voor de continuïteit van de operaties van Novartis de blootstelling De leveranciers worden vervolgens onderverdeeld in vier categorieën (van 0 tot 3), die zich vertalen in specifieke acties: geen, een brief versturen die verwijst naar de gedragscode van de groep, vragenlijst voor zelfevaluatie of een audit (door een onafhankelijke deskundige). en door stakeholders te raadplegen Tijdens de risico-evaluatie wordt aangeraden om tijd te investeren in het begrijpen van de verwachtingen van de stakeholders, zoals de nationale en lokale regeringen, werknemers en hun vertegenwoordigers, activisten, ngo s, academici en deskundigen, lokale gemeenschappen, en zeker niet te vergeten de leveranciers. Deze dialoog is bijzonder belangrijk wanneer de toeleveringsketen een internationale dimensie heeft, omdat deze stakeholders vaak een beter oordeel kunnen vellen over de impact op het terrein en zo vaak de eersten zijn die de opkomende maatschappelijke, economische en milieu-uitdagingen kunnen bepalen. Deze dialoog laat niet alleen toe om de risico s beter te bepalen, maar ook om, via een voortdurende dialoog, een proactieve aanpak te volgen, in plaats van het probleem achteraf te ontdekken. Onze Franse partner ORSE publiceerde een praktijkgids om u bij deze stakeholderconsultatie te helpen. Reynaers Aluminium: de maatschappelijke risico s in de waardeketen bepalen Tijdens een sessie van de werkgroep responsible supply chain management stelde Reynaers Aluminium zijn waardeketen, de landen waarin de onderneming actief is en zijn activiteiten voor aan een publiek bestaande uit vakbonden, ngo s (WWF, Transparency International, BSCI), financiële analisten en deskundigen inzake maatschappelijk verantwoord ondernemen. Reynaers beschreef vervolgens 20