LEREN IN EEN LOGISTIEKE OMGEVING

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "LEREN IN EEN LOGISTIEKE OMGEVING"

Transcriptie

1 TRANSPORT & MOBILITY LEUVEN TERVUURSEVEST 54 BUS LEUVEN BELGIË TEL +32 (16) FAX +32 (16) WORKING PAPER NR LEREN IN EEN LOGISTIEKE OMGEVING Michaël de Schrijver, Transport & Mobility Leuven Bart Kuipers, TNO Inro Griet De Ceuster, Transport & Mobility Leuven augustus 2002 Samenvatting Lerende logistiek is een proces waarbij logistieke vaardigheden en het vermogen logistieke taken uit te voeren worden verruimd of vergroot. Deze processen kunnen zowel gezien worden binnen logistieke bedrijven (bv. UPS) als in logistieke clusters (bv. de haven van Antwerpen of Rotterdam). Alhoewel leren een dagelijks proces is, is het belang ervan door de liberalisering en globalisering toegenomen. Bedrijven worden immers verplicht steeds efficiënter en effectiever te handelen. Deze paper voert een literatuurverkenning uit naar wat leerprocessen in een logistieke omgving inhouden en hoe ze gestimuleerd kunnen worden. Vanuit dit overzicht van hoe leren binnen en tussen logistieke organisaties eruit kan zien zal in een tweede onderzoeksfase dieper en gedetailleerder worden ingegaan op de potenties, vereisten en specifieke vormen van logistiek leren. Trefwoorden leren, logistiek, efficiëntie, organisatie, leerprocessen

2 TRANSPORT & MOBILITY LEUVEN 2 1. Inleiding Leerprocessen zijn een dagelijks gebeuren. Door de toenemende globalisering en internationalisering worden leren en innoveren echter meer en meer naar de voorgrond geduwd. Immers, bedrijven dienen te evolueren om competitief te blijven. De veranderingen op wereldschaal zorgen voor een toneel waarop aan global sourcing wordt gedaan: de goedkoopste inputfactoren, de beste toegang en de meest efficiënte benutting worden overal op de wereld gezocht. Dankzij de huidige ICT- en transportmogelijkheden kunnen in een mum van tijd de goedkoopste arbeid, financiële middelen en grondstoffen worden aangesproken. Hierin schuilt echter een paradox: door de verbeterde transportkanalen wordt de geografische ligging minder belangrijk. Of een schip nu in Antwerpen of in Rotterdam lost wordt minder belangrijk, aangezien goede transportkanalen vanuit beide havens vertrekken. Er moet op een andere wijze een competitief voordeel worden uitgebouwd. Dit houdt in dat men niet zozeer de goedkoopste inputfactoren moet hebben, maar het is meer gericht op het making more productive use of inputs, which requires continual innovation (Porter, 1998). Competitief voordeel kan gehaald worden op lokaal niveau door toegang te krijgen tot lokale, unieke combinaties van inputfactoren. Deze zijn vaak het resultaat van historische en technologische evoluties in regio s en naties 1. Volgens Porter kan the building of a home base in een land of in een regio de organisatorische fundering vormen van een globaal competitief voordeel (Lazonick, 1993; Asheim 2001) In de learning economy kan globaal voordeel gehaald worden door lokale aanwezigheid. Dit lijkt een paradox, immers the enduring competitive advantages in a global economy lie increasingly in local things knowledge, relationships, motivation that distant rivals cannot match (Porter, 1998). Dit wordt ook soms the globalisation of economic activity and the localization of industries (Enright 1999) genoemd. Mogelijke kritiek is dat een learning economy teveel de nadruk gaat leggen op het van elkaar leren en het imiteren; radicale innovaties blijven belangrijk, want anders wordt geen nieuwe kennis meer gegenereerd. 2. Wat verstaan we onder leren? Leren is iets wat iedereen dagelijks doet, zodat niemand er nog bij stilstaat. Er bestaan verschillende visies op het begrip leren ; de definitie voor het begrip leren die doorheen deze paper zal worden gehanteerd, is gebaseerd op (Weick, 1991), (Tensaki, 1996) en (Weggeman, 1997): Leren is een proces waarbij vaardigheden en het vermogen om bepaalde taken uit te voeren worden verruimd of vergroot. Het leerproces gebeurt bewust en doelgericht, maar kan ook onbewust en ongericht gebeuren. De uitgebreide vaardigheden staan toe dat men beter en/of efficiënter reageert in gelijkaardige situaties. De zaken die men zich eigen maakt bestaan reeds of zijn reeds bekend bij anderen. Dit is belangrijk omdat men anders nieuwe zaken uitvindt of innoveert. We kunnen leren situeren vertrekkende vanuit kennis 2, een onlosmakelijk geheel van het weten van gegevens en het begrijpen van de betekenis van die data (informatie). Hierbij komen nog ervaring, vaardigheden en attitudes (Weggeman, 1997). Kennis verandert wel, maar is op zichzelf statisch. Hiertegenover staat dat uitvinden, innoveren en leren dynamische processen zijn. Het ontstaan van ideeën en het uitvinden zijn drastische toenames vanuit de huidige kennis (breakthroughs). In tegenstelling tot een abstract idee staat innovatie, dat veel concreter is en ook dichter bij de markt staat. Innovation is the ability to translate ideas into practice in such a way as to add value. Innovation concerns the search for and the discovery, experimentation, development, imitation and adoption of new products, new processes and new organisational set ups. (Frater, P., Stuart, G., Rose D. and Andrews, G.). Deze innovaties 1 Porter (1998) merkt over de Nederlandse transportcluster op dat deze ontstaan is vanuit historische omstandigheden: de centrale ligging van Holland, het uitgebreide waterwegennetwerk, de efficiëntie van de Rotterdamse haven en de vaardigheden en talenten die zich doorheen de lange maritieme geschiedenis van Holland hebben opgebouwd. 2 Vaak wordt het onderscheid gemaakt tussen expliciete kennis (de neergeschreven kennis) en de impliciete kennis. Deze laatste is moeilijker te grijpen, ze kleeft meer aan individuen (Takeuchi). Deze kennis sluit meer aan bij de ambachtelijke kennis die door de meester aan de leerling-gezel wordt doorgegeven.

3 TRANSPORT & MOBILITY LEUVEN 3 zullen zich verspreiden (Rogers, 1983) zodat ze ingeburgerd geraken. Na het ontstaan van innovaties en hun verspreiding kunnen mensen leren omgaan met deze innovatie. Innovatie komt neer op discontinue vernieuwing. Dit gebeurt abrupt, leren daarentegen is een continu proces dat geleidelijk gebeurt 3. Leren sluit nauw aan bij het principe van continue verbetering (kaizen). Door leren ontstaat echter geen fundamentele kennis, dit gebeurt enkel door nieuwe ideeën, ontdekkingen, invention. Leren is dus geen creatief proces. Leren kan hoogstens zorgen voor feedback; hetgeen neerkomt op kleine verbeteringen. Indien ik leer autorijden, verhoogt daarom niet de globale kennis van het autorijden. 3. Lerende Individuen Leren is iets wat men elke dag doet zonder er bij stil te staan. Mensen kunnen niet niet-leren. Leren gaat vanzelf, daar doe je niets aan. Waar wel wat aan gedaan kan worden is de effectiviteit en de efficiency van dat leren. (Weggeman, 1997). Wil men echter een bepaalde kennis en know-how in een organisatie vergaren, verspreiden en behouden, dan dient het nodige belang aan leren te worden gehecht. Individuen vormen de bouwstenen in zulke lerende organisaties. Senge (1990) stelt dat organisaties enkel kunnen leren door individuen die leren. Organisaties kunnen zorgen voor een dynamische en effectieve omgeving waarin human capital kan geoptimaliseerd worden en waarin mensen kunnen interageren en van elkaar leren. Mensen leren vanaf hun geboorte. Leren is dus een levenslang proces. Vaak wordt het begrip life long learning hiervoor gehanteerd. De Westerse samenleving geloofde lang dat volwassenen niet meer leren. Onze hersenen blijven echter neurologische paden bouwen waar we ook zijn, over welk onderwerp het ook gaat, in welke context ook. In de hedendaagse bedrijfsomgeving stuwt het zoeken naar betere manieren om te leren organisaties vooruit. Men moet immers het human capital verzilveren en ontwikkelen. De basis van het leren in organisaties is het leren van het individu. Er zijn verschillende manieren om te leren: traditioneel (expliciet) leren: onderwijs, studie, cursussen learning-by-doing (experentieel leren): (Kolb, Lewin, Dewey, Piaget) learning-by-using (experentieel leren) interactioneel leren: leren door interactie Terwijl we allemaal prikkels door onze zintuigen ontvangen, leren we toch door te doen: we luisteren, doen het na en leren uit onze fouten. Dit is een oude wijsheid: The sages do not consider that making no mistakes is a blessing. They believe, rather, that the great virtue of man lies in his ability to correct his mistakes and continually make a new man of himself. (Wang Yang-Ming) Lewin schrijft dat leren steeds iets van de volgende elementen heeft: cognitief materiaal (ideeën en concepten), het aanvoelen van de concepten (emoties) en iets doen (actie). In zijn boek Experential learning beschrijft Kolb leren in een vierstappig cyclisch proces: kijken, denken, voelen en doen. Kolb schreef dat we concrete ervaringen hebben die ons toestaan om na te denken over deze ervaringen vanuit verschillende standpunten. We bouwen dan een abstract concept op, dat ons als gids dient bij toekomstige acties. Actief leren staat ons dan toe te testen wat we geleerd hebben in meer complexe situaties. Ook Nonaka en Takeuchi (1995) onderscheiden een dergelijk vierdelig leerprocess. Het probleem met dit leren door te doen is dat in organisaties de uitkomst van onze actie moeilijk te overzien is. Daardoor kunnen we niet reflecteren over onze actie. De gevolgen kunnen immers pas na lange tijd observeerbaar zijn, of kunnen ook beïnvloed worden door de acties van anderen of door specifieke omstandigheden. Peter Senge zei hierover: 3 Soms wordt nog de term incrementeel innoveren gebruikt. Ook vindt men in de literatuur: evolutionair vernieuwen (leren) en revolutionair leren.

4 TRANSPORT & MOBILITY LEUVEN 4 We each have a learning horizon, a breadth of vision in time and space within which we assess our effectiveness. When our actions have consequences beyond our learning horizon, it becomes impossible to learn from direct experience. Herein lies the core learning dilemma that confronts organizations [and thus individuals]. We learn best from experience, but we never directly experience the consequences of many of our most important decisions. We must find ways to learn-by-doing and be able to reflect on what happened. Praxis makes the difference. Voor logistieke bedrijven heeft dit als implicatie dat mensen moeten leren door te doen en de gevolgen van hun doen of toepassen kunnen zien. Logistieke bedrijven zijn vormen van netwerken en ketens. Doordat iemand bij de labeling iets uitprobeert met bijvoorbeeld nieuw-aangekochte software, kunnen er verderop in de keten voor- of nadelen worden ervaren. Het is belangrijk dat er een terugkoppeling is, zodat diegene vooraan in de keten actief is kan leren uit zijn acties. Dit is een leerproces in de verticale richting. In de horizontale richting is het belangrijk dat die persoon zijn leerervaring overbrengt naar zijn collega s. Mogelijke hulpmiddelen hiervoor zijn communicatie en een organisatie die samenwerken toestaat. Samenwerken is immers een goede voedingsbodem voor leren. 4. Lerende organisaties Het leerproces bij organisaties kan opgesplitst worden in leren binnen de organisatie (intra-organisationeel leren) en leren tussen (of van) verschillende organisaties (inter-organisationeel leren). 4.1 Leren binnen organisaties Bedrijven willen leren vanuit het bedrijfseconomsiche perspectief. Toenemende meeropbrengsten kunnen immers (o.a.) aan leereffecten worden toegeschreven Leereffecten treden op naarmate de cumulatieve productie-omvang toeneemt. Naarmate een productieproces meer uitgevoerd wordt, wordt bijgeleerd (learning-by-doing, learning-by-using). Een goed voorbeeld is de markt voor mobiele telefonie. Het inrichten van een mobiel telefoonnetwerk is een activiteit waarbij aanzienlijke leereffecten optreden. Bij elk netwerk dat wordt geïnstalleerd wordt geleerd. De kennis die opgedaan wordt vanuit dit leren kan worden gebruikt om de installatie van toekomstige netwerken efficiënter en effectiever te laten verlopen. Het gevolg hiervan is dat ondernemingen die een groot aantal netwerken hebben geïnstalleerd, zoals Ericsson, Motorola en Nokia, een steeds grotere informatie- en kennisvoorsprong opbouwen ten opzichte van ondernemingen die minder netwerken hebben geïnstalleerd (Funk, 1998). Daar komt nog bij dat de op deze manier opgedane informatie en kennis snel veroudert, zodat het continu kunnen genereren van nieuwe informatie en kennis een belangrijke succesfactor wordt. Vanuit het management zal men proberen de organisatie zodanig op te bouwen dat deze leereffecten maximaal worden benut. Dit concept van de lerende organisatie is bekend geraakt door werk van Revans (1982), Argyris en Schon (1978) en Senge (1990); Nonaka en Takeuchi (1995) brachten het verhaal van de kennis-creërende bedrijven. Wat is nu organisationeel leren? Argyris en Schon verwoorden het als volgt: Organizational learning occurs when individuals within an organization experience a problematic situation and inquire into it on the organization s behalve. They experience a surprising mismatch between expected and actual results of action and respond to that mismatch through a process of thought and further action that leads them to modify their images of organization or their understandings of organizational phenomena and to restructure their activities so as to bring outcomes and expectations into line, thereby changing organizational theory-in-use. In order to become organizational, the learning that results from organizational inquiry must become embedded in the images of organization held in its members minds and/or in the epistomological artifacts (the maps, memories, and programs) embedded in the organizational environment. Hieruit blijkt dat verandering en leren een steeds sneller draaiende molen vormen: de versnellende verandering plaatst mensen en organisaties voor nieuwe problemen. De nieuwe problemen vergen meer kennis. Bedrijven die niet snel genoeg leren of innoveren worden door de markt afgestraft. Er zijn twee soorten veranderingen die in verband met organisational learning worden onderscheiden: adaptive learning : de veranderingen worden gedaan in reactie op een veranderende omgeving

5 TRANSPORT & MOBILITY LEUVEN 5 proactive learning (ook soms generative learning ): dit gaat verder dan simpelweg reageren op een veranderende omgeving: mensen zullen leren leren, ze zullen hun leerproces verbeteren en efficiënter maken. Argyris en Schön (1978) noemen dit het double-loop learning (adaptive learning wordt benoemd als single-loop learning) Volgens Senge (1990) is het verhogen van de adaptiviteit slechts een eerste stap, bedrijven moeten zich meer richten op double-loop learning ( leren leren ) (Argyris (1977)). Het vergt meer creativiteit, een continu experimenteren en de manier nagaan waarop bedrijven problemen oplossen. Of zoals Peter Drucker het verwoordt: A knowledge worker needs one thing only: to learn how to learn.".. Het leerproces zelf gebeurt meestal door (cfr. supra): learning by doing Arrow (1962), learning by using Rosenberg (1982) en het expliciete leren (traditoneel leren) d.m.v. cursussen, studie en handleidingen. Meer en meer komt de aandacht te liggen op learning-by-doing. Dit is het leerproces dat nauw samenhang vertoont met de zachtere kennis (tacit knowledge Howells (1996). Deze zachte kennis is moeilijk door te geven omdat ze moeilijk om te zetten is in harde, expliciete, neergeschreven kennis. Het is vaak één of ander vorm van vakmanschap die slechts via oefening kan worden doorgegeven. Hierin schuilt een beperking van de ICT-technologie. Immers vakmanschap kan moeilijk via electronische netwerken worden overgebracht. learning gives rise to know-how, skills and competencies which are often tacit rather than explicit and which cannot easily be transmitted through telecommunication networks. (Lundvall, 1998.). Hierin schuilt weer de paradox van het lokale kennis t.o.v. de globale concurrentie. Immers expliciete kennis is dankzij de huidige stand van de ICT relatief gemakkelijk en goedkoop overal ter wereld te verkrijgen (bv. via internet). Impliciete kennis en impliciet leren hebben echter de neiging meer aan individuen te kleven en gezien de nog steeds geringe arbeidsmobiliteit op wereldniveau is dat impliciet leren sterk lokaal verankerd. Een andere wijze van leren is collectief leren. Collectief leren is niet de som van individueel leren; collectief leren gebeurt moeilijk in organisaties wegens de tijdsdruk, slechte binding met het bedrijf, het in gevaar brengen van het eigen kennismonopolie door kennisuitwisseling. Hieronder volgen enkele methoden waarop bedrijven leren implementeren in hun onderneming: Creëren van een leercultuur binnen het bedrijf: fouten maken (cfr supra) en interactie mag; leren is immers een sociaal proces (Lundvall). Motivatie en de attitude van het personeel is hierbij belangrijk. Teamlearning: via het organiseren van workshops, cluster learning Mentorship: de leerervaring delen en laten begeleiden door een (senior) mentor. Ook reverse mentorship wint aan belang: hierbij worden junior medewerkers toegewezen aan mentors om de oudere werknemers nieuwe kennis bij te brengen. Coaching wordt meer en meer beschouwd als een essentiële taak van managers: zij moeten de leerprocessen van hun werknemers begeleiden en eventueel teams sturen zodat er niet alleen team working ontstaat maar ook door de transfer van leerervaring een soort van team learning. Het expliciteren van impliciete kennis in de onderneming door het schrijven van manuals, op deze manier kan impliciete kennis door expliciet leren worden overgedragen. Vaak is het schrijven van een manual op zich een leerproces. Organisationele maatregelen: binnen een horizontale, egalitaire organisatie ontstaan gemakkelijker netwerken en relaties zodat vlottere interactie en leren mogelijk is. networks open access to various forms of information and thus offer a considerably broader learning interface than is the case with hierarchical firms (Grabher, 1993) Interne informatie-uitwisseling via ICT: bv. Mailing-lists over bepaalde problemen (bv. Colruyt), andere vormen (bv. web-learning) kunnen gecatalogeerd worden onder het begrip e-learning 4.2 Leren tussen organisaties Bedrijven die leerprocessen implementeren doen dit door middel van networking. Netwerken bezitten een aanzienlijk potentieel om leerprocessen en de transfer van leerervaringen op te starten. Leren is echter geen eigenschap van ondernemingsnetwerken. Het zal niet voorkomen tenzij het deel uitmaakt van samenwerking tussen bedrijven waarbij de

6 TRANSPORT & MOBILITY LEUVEN 6 nadruk ligt op vertrouwen, samenwerking en wederzijdse afhankelijkheid. Transfers van hoge waarde gebeuren meestal in relaties op lange termijn met strategische toeleveranciers. Clustering en netwerken zorgen voor de nodige interactie op langere termijn tussen bedrijven zodanig dat interactioneel leren kan ontstaan. In sommige sectoren zijn de supply chains zodanig verweven dat de ondernemingen meer en meer onderling afhankelijk zijn, hetgeen het leren aanzienlijk versterkt. Supply chains worden geacht strategische mogelijkheden te herbergen: tot nu toe lag de aandacht voornamelijk op zowel kwaliteitsverbeteringen als kostenverminderingen (efficiëntie). Supply chains bevatten echter ook mogelijkheden voor leerprocessen en kennisoverdracht (effectiviteit). Om tot duurzame verbetering te komen is er nood aan lange termijn commitment en continue verbetering. Bedrijven gebruiken een aantal mechanismen om van elkaar te leren. Het opbouwen van relaties binnen de clustergemeenschap (leren is interactie en vergt dus een sociale context. Een voedingsbodem voor het opbouwen van relaties (networking) is communicatie via beroepsorganisaties, sectororganen. Clustering en netwerken van bedrijven zorgen voor de nodige interactie tussen bedrijven zodanig dat interactioneel leren kan ontstaan. Cluster learning brengt mensen uit verschillende delen van de cluster samen in een gemeenschapplijk trainings- en leerprogramma; ook door uitwisselingsprojecten (bv. Stages of bedrijfsbezoeken) kunnen verschillende delen van de supply chain van elkaar leren. Vormen van samenwerking en quasi-integratie: allianties en joint-ventures: het doel hiervan is het toegang krijgen tot nieuwe en complementaire kennis en het leerproces versnellen. Partners kunnen in een alliantie of in een joint-venture van elkaar leren. a network based on long-term, trustbased alliances could not only provide flexibility, but also a framework for joint-learning and technological and managerial innovation. [ ] in a state of constant learning, and this process is greatly accelerated if carried out in an organisational environment that promotes it (Bonaccorsi an Lipparini, 1994). 5. Waarom leren logistieke bedrijven? De logistieke bedrijven ondergaan een aantal economische megatrends: de liberalisatie, de globalisatie, de toenemende dynamiek van de economische markten (met een kortere time-to-market en kortere levenscycli), een vraaggestuurde markt (de klant is meer dan ooit koning), een toenemende kennisintensiteit en een toenemende complexiteit. Dit heeft een aantal implicaties voor logistieke bedrijven: Door de technologische evolutie is een goedkoop, efficiënt en fijnmazig transportsysteem ontstaan. Dit bewerkstelligt in eerste instantie dat de locaties van grondstofwinning en productie niet meer overeenkomen. Een andere implicatie is dat de strategische geografische ligging van een haven of een logistiek knooppunt, door het aanbod aan alternatieven, veel minder belangrijk wordt: Men kan immers gemakkelijk i.p.v. in Rotterdam te lossen in Hamburg lossen. Concurrentievoordeel moet dus op een andere manier gehaald worden. Groeiende kennisintensiteit: dit fenomeen hangt nauw samen met de grotere impact van ICT in de logistiek: de chauffeurs moeten nu een uitgebreidere talenkennis hebben en bovendien kunnen werken met steeds modernere tracking- en picking-methodes. Deze grotere kennisintensiteit gaat samen met een grotere afhankelijkheid van IT-systemen. Ook de toenemende organisationele complexiteit van de supply chains leidt ertoe dat van logistieke bedrijven steeds meer kennis en leren geëist wordt. Nood om globale oplossingen aan klanten te bieden, waarbij men ook de concurrentie op wereldschaal het hoofd moet bieden. Er wordt ook om bredere en volledigere dienstenpakketten gevraagd. Dit kan alleen maar door globale vaardigheden te bewerkstelligen: vaardigheden en nieuwe kennis moeten snel en goedkoop naar de andere kant van de wereld worden overgebracht en aangeleerd worden. Er wordt een grotere flexibiliteit vereist. Immers men moet verschillende mensen (verschillende culturen) op verschillende locaties kunnen laten leren. Sterke toename van de concurrentie met daaruit volgend een erosie van de winstmarges: voornamelijk het verdwijnen van de grenzen binnen Europa hebben een sterke concurrentie

7 TRANSPORT & MOBILITY LEUVEN 7 tussen de transporteurs teweeggebracht. Afnemende winstmarges in de transportsector leiden tot de omvorming tot integrale logistieke bedrijven. Bedrijven gaan zich meer richten op hun core-competenties: De niet-kerncompetenties worden uitbesteed. Dit ziet men bijvoorbeeld in de automobielindustrie, IT-industrie, en gezondheidszorg. Dit had tot gevolg dat logistiek, tot dan toe een deel van de onderneming, een entiteit op zich werd (homo logisticus). Dit fenomeen speelt zich ook nog eens af binnen de logistieke wereld: er ontstaat een opsplitsing van know-how en harde activa, tussen de kennisintensieve sturende rol en het weinig waarde-toevoegende uitvoerende werk. In deze laatste groep doen zich de grootste mogelijkheden voor leereffecten voor. Dit fenomeen geeft aanleiding tot het ontstaan van organisaties zonder activa (hollow corporation) (4PL). Door deze grote en snelle veranderingen is het nodig voor logistieke bedrijven om zich te positioneren. Aangezien logistiek en transport meer en meer op een globale schaal worden gespeeld, is er een zoektocht ontstaan naar efficiency en effectiviteit. Effectiviteit houdt in dat logistiek dienstverlening niet gezien wordt als een kost maar als een middel om de concurrentie te verslaan. Een hoger service-niveau door logistiek kan een eventuele kostenhandicap t.o.v de concurrentie teniet doen. Dit is ook te merken in de opsplitsing tussen hoogwaardige en laagwaardige logistieke diensten. Klantenspecifieke assemblage, outsourcing van voorraadbeheer (wordt door de logistiek dienstverlener ingenomen). De toenemende dynamiek van de markten en de versnellende handelsstromen brengen de logistieke bedrijven onder tijdsdruk. Enerzijds is door JIT de logistieke onderneming omgevormd tot een 24 uur per dag, 7 op 7 dagen draaiende tijdsgevoelige organisatie waar weinig tijd is voor leren; anderzijds worden logistieke ondernemingen op de markt geconfronteerd met een zeer sterke concurrentie. Veel bedrijven zijn gericht op overleven en hebben niet de tijd en de middelen om te leren. Er heeft immers een belangrijke shake-out op de markt plaats, waarvan voornamelijk de kleine en middelgrote bedrijven het slachtoffer zijn. Eén van de methoden die logistieke bedrijven gebruiken om competitief te blijven op deze steeds veranderende markten is door het leren. Een aantal leermethoden worden reeds toegepast: Externe opleiding: Opleiding Transport en Logistiek: Leerprocessen betreffende ERP en andere logistieke softwarepakketten: vroeger lag de nadruk op de implementatie nu ligt het accent meer op het leerproces, efficiënt leren werken. Logistieke bedrijven leren van hun suppliers: chemiebedrijven leren aan hun logistieke dienstverleners; logistieke bedrijven leren ook aan hun klanten en leren van hun klanten. Logistieke bedrijven leren ook intern: interne trainingsprogramma s: bv. UPS, competentiemanagement (bv TNT): zelfstudie, training en mentorschap binnen de onderneming, communicatie, feedback van de klant. Concurrenten gaan clusteren en parallel leren: hierbij is een balans nodig tussen variatie en samenwerking. Er is een zekere vorm van variatie nodig zodat steeds verschillende leertrajecten met elkaar kunnen concurreren en zodat er steeds een prikkel blijft bestaan om te verbeteren. Langs de andere zijde is er door de clustering de mogelijkheid om samen te werken zodat geen dubbel werk wordt geleverd en zodat ook van elkaar kan worden geleerd. Dit geeft a localised interactive learning process, promoted by clustering, networking and inter-firm co-operation (Porter, 1990). Vormen van allianties: de huidige marktdynamiek zorgt ervoor dat logistieke bedrijven geconfronteerd worden met een toenemende tijdsdruk, de nood aan onmiddellijke kennis, globale projecten en risicospreiding. Daarom gaan bedrijven een collaboratieve strategie hanteren. Logistieke bedrijven moeten hun diensten breder en vollediger maken. Dit maakt dat ze het niet meer alleen kunnen redden. Bedrijven hebben partners nodig om van elkaar te leren. Het gaat hier over complementaire kennis. (bv. Danzas, DHL, Lufthansa, Cathay). De overheid werkt aan het versterken van de kennisinfrastructuur: een voorbeeld hiervan is het publiek-private kenniscentrum Connekt; een andere maatregel is kennismonitoring: op macro-niveau: EWALD; hierbij wordt gekeken naar innovaties en evoluties buiten de cluster die invloed zouden kunnen hebben op de bedrijven in de cluster.

8 TRANSPORT & MOBILITY LEUVEN 8 Fedex opende op zijn website een Logistics Learning Lab. Het biedt on-site tools, case studies, papers en een expert forum om zijn klanten te leren hoe slimmer te concurreren m.b.v. logistiek. Bovendien biedt de website van Fedex de mogelijkheid aan klanten te reageren en vragen te stellen aan het panel van experts. Op deze manier leren de klanten van Fedex en leert Fedex van zijn klanten. DHL heeft ook een gelijkaardig project Logistieke bedrijven zijn afhankelijk van een infrastructuur. Door toenemende concurrentie op wereldschaal zullen ze proberen samen te werken wat betreft de infrastructuur (bv. co-siting). Door het delen van de strategische infrastructuur kunnen ze concurrentievoordeel halen. Door deze samenwerking kunnen ook leerprocessen tot stand komen. Hieronder worden een aantal mogelijke leermechanismen geschetst. Deze zijn vaak zowel toepasbaar op macro- (op een volledige cluster) als op microniveau (individuele bedrijven) Benchmarking houdt in dat men de eigen prestaties gaat vergelijken met de prestaties van concurrerende bedrijven. Dit houdt een cyclisch leerproces in. Omdat men acties onderneemt, deze gaat meten (aan de hand van de concurrentie) en hieruit leert. Institutionalisering van kennis: universiteiten, scholen, onderzoekscentra: Erasmus-universiteit, Rotterdam Transport School investeringen in human resources voor de speerpuntsectoren van haven en industrie, door middel van versterking van het beroepsonderwijs, NEI (1999). Collectieve kennisontwikkeling en vernieuwing op mainportniveau (strategische R&D); Bv (NEI (1999)): bv. Nederland Distributieland, Vlaams Huis van de Logistiek Knowledge watching: monitoring van toekomstige technologische trends (look-over-the-wall) en kijken hoe ondersteunend beleid moet worden gevoerd (bv. EWALD). Samenwerking binnen de cluster: Dit kan zowel samenwerking in de verticale als in de horizontale richting zijn. Een voorbeeld is van verticaal leren is de mogelijke samenwerking binnen een keten: de samenwerking douane, verladers, transporteurs. Deze hebben er belang bij van elkaar te leren omdat ze de in- of output voor elkaar vormen. Een horizontale samenwerking (tussen concurrenten) zou (bijvoorbeeld) op het gebied van training kunnen plaatsvinden: het gemeenschappelijk beheren van niet-strategische trainingsprogramma s (bv. Cursus heftruckchauffeur). Samenwerking tussen clusters: bv. havens, Antwerpen, Amsterdam en Rotterdam: politieke barrières opheffen, uitwisselingen met andere logistieke clusters, gemeenschappelijke opleiding, leren uit elkaars fouten, andere gezamenlijke activiteiten. Cultuur van alertheid, responsiveness en proactivity dit gaat samen met empowerment, Verantwoordelijkheid in de keten leggen (cfr TQM). Veel leerprocessen zijn gebaseerd op gemotiveerde, proactieve mensen: het is nodig deze in de logistieke sector aan te trekken: imagoverbeteringen. e-learning en ICT: veel logistieke bedrijven hebben uitgebreide intranetsystemen ontwikkeld om hun goederen doorheen het systeem te tracen. Veel kennis en leercapaciteiten zitten in het bedrijf, communicatie kan deze activeren. De ICT-systemen die logistieke bedrijven reeds in hun bezit hebben bieden mogelijkheden voor communicatie betreffende leerprogramma s; dit leidt tot de ontwikkeling van de educatieve elektronische snelweg. Flexibiliteit: opbouwen van virtuele flexibele logistieke organisaties die zich kunnen aanpassen aan de veranderingen in de markt. 6. Voorbeeld: UPS United Parcel Sevices (UPS) is één van de grootste express koerierdiensten ter wereld. Met zijn hoofdkwartier in Atlanta is het actief in meer dan 200 landen. Het telt personeelsleden. UPS kent als bedrijf op een uiterst competitieve markt een aantal manieren om te leren. Het heeft een cultuur ingebouwd waar continuous learning en continuous training belangrijk zijn. Het maakt ook duidelijk dat personal growth en organisational growth hand in hand gaan. UPS heeft begrepen

9 TRANSPORT & MOBILITY LEUVEN 9 dat het op lange termijn nood heeft aan goed opgeleide mensen die de capaciteiten hebben om continu te leren. Het is vanuit die optiek dat een aantal programma s ontwikkeld zijn. UPS heeft ook op zijn website een expertenforum waarbij het in interactie wil treden met zijn klanten zodat beide partijen van elkaar kunnen leren. UPS heeft een HR-strategie gericht op life long-learning, flexibiliteit, kennis, doorzettingsvermogen. Er wordt een cultuur gerealiseerd waar fouten mogen gemaakt worden als er maar uit wordt geleerd. Er wordt de nadruk op gelegd dat mensen een natuurlijke nieuwsgierigheid moeten aankweken en nieuwe kennis met partners en collega s te delen. Dit wordt verder geruggensteund door een systeem van mentorship waarbij door interactie tussen mentor en leerling door beide partijen wordt geleerd. UPS heeft het Earn and learn -programma dat toestaat aan leerlingen om te werken (en zo de nodige vaardigheden op te doen) bij UPS en te studeren (middelbaar onderwijs, technische opleiding, hogeschool of universiteit). UPS staat ook leningen toe aan jongeren om te gaan studeren. Wanneer leerlingen werken en studeren combineren krijgen ze een mentor toegewezen die hun vorderingen volgt en eventueel het studeren voorrang geeft op het werken. Op deze manier krijgt UPS toegang tot een goed opgeleide personeelsgroep die bovendien gewoon is werken en leren te combineren. Deze medewerkers zijn goed gemotiveerd, hebben een sterke binding met het bedrijf en zullen ook on the workfloor gewoon zijn continu te leren en te verbeteren. UPS hanteert sinds 1996 ook een strategie om samen te werken met andere bedrijven. Het vormt allianties met bedrijven met complementaire kennis, leert van hen en probeert zelf toepassingen te ontwikkelen. Dit was voornamelijk nodig i.v.m. de opkomst van de e-commerce. UPS had niet de nodige kennis op het gebied van bepaalde, specifiek elektronica en internetapplicaties. UPS heeft ook een alliantie met ebay, een online veilingssite. Dit gaf UPS de mogelijkheid te leren over e-commerce, over particuliere klanten (het grootste deel van de klanten zijn bedrijven). Een andere manier om te leren is het kopen van een licentie en te leren hoe een applicatie werkt. UPS hanteert een zogenaamde zoom in, zoom out benadering, hiermee introduceren ze nieuwe innovaties (vaak licenties) op een kleine klantenpopulatie. Ze leren uit het toepassen en uit het pilootproject over reacties van de klant. Via venture capital investeert UPS ook rechtstreeks in andere bedrijven. Een bedrijf waar UPS in investeerde was Air2Web, een bedrijf dat ervaring heeft in draadloze applicaties (iets waar UPS niets van kende). UPS leerde van hen en paste dit nadien toe in een draadloos tracking systeem voor hun eigen pakketten. 7. Conclusies In deze verkenning werd getoond dat het veranderende economische wereldbeeld implicaties heeft voor clusters en bedrijven. Meer en meer is er sprake van een learning economy, waar naast de comparatieve voordelen competitieve voordelen gaan primeren. Wie niet goedkoop, is moet maar slim zijn. Leren en kennis nemen in belang toe. Lerende individuen vormen de basis van lerende organisaties. In deze verkenning werden daarom eerst de leerprocessen bij individuen besproken gevolgd door de learning organisations. Lerende organisaties staan in voor het creëren van een voedingsbodem voor de leerprocessen van hun leden. De logistieke clusters ondervinden ook de invloed van de globalisering en liberalisering. Enerzijds worden ze geconfronteerd met een grotere concurrentie, anderzijds moeten ze constateren dat het strategisch belang van hun geografische ligging ondergraven wordt door het feit dat een fijnmazig transport- en vervoersnetwerk tot stand gekomen is. Ze moeten dus op een andere manier hun concurrentiekracht op peil proberen houden. Op basis van de literatuur kan niet worden geconcludeerd of de leerstrategie de meest optimale strategie is. Hiervoor werd te weinig literatuur gevonden over leerprocessen bij logistieke bedrijven en in logistieke

10 TRANSPORT & MOBILITY LEUVEN 10 clusters. De reden hiervoor is dat de meeste aandacht gericht is op high-tech clusters en de klassieke clusters zoals de Noord-Italiaanse Modecluster en de Nederlandse Bloemencluster. Toch worden leermechanismen in de logistieke cluster door een aantal bedrijven toegepast. De leerstrategie zal steeds gecombineerd moeten worden met een innovatiestrategie. Leren vormt een voedingsbodem voor innovatie Leren en innoveren zijn complementair. Wanneer door leren kennis in de cluster wordt verspreid is er een grotere kans op innovatie (wanneer ook hier mogelijkheden worden voor geschapen). Leren kan misschien op korte termijn de concurrentiekracht van de cluster verlengen, op lange termijn echter zou nog enkel imitatie voorkomen en zou de dynamiek van de cluster tot stilstand komen. De auteurs willen hierbij Dr. Ir. B. Vannieuwenhuyse (K.U.Leuven) bedanken voor zijn kritische opmerkingen en de stof voor toekomstige ondezoeking die hij aanreikte.

11 TRANSPORT & MOBILITY LEUVEN 11 Referenties Argyris, C. and Donald S., (1978), Organizational Learning. Addison-Wesley. Argyris, C., (1990). Overcoming Organizational Defenses. Needham, MA: Allyn and Bacon. Argyris, Chris. (1991). "Teaching Smart People How To Learn," Harvard Business Review, May-June Arrow, K.J., (1962), The economic implications of learning by doing, Review of Economic Studies, Vol. 29., No. 80. Asheim, B.T., (2001), Localiced Learning, Innovation and Regional Clusters, Cluster Policies Cluster Development? Å. Mariussen, Nordregio Report 2001:2 Bonaccorsi A., Lipparini A. (1994), Strategic partnerships in new product development: an Italian case study. Journal of Product Innovation Management Christian Salvesen (2001), Annual Report Grabher G., (2000), Beyond the firm? Project organisation in the media industries. Howells, J., (1996), Tacit knowledge, innovation and technology transfer, Technology Analysis and Strategic Management, Vol.8, No.2, pp Lazonick, W. (1993) Industry cluster versus global webs: Organizational capabilities in the American economy, Industrial and Corporate Change, 2, 1-24 Lundvall, B.-Å. and Johnson, B. (1994) The learning economy, Journal of Industry Studies, 1, 2, Nonaka, Ikujiro "The Knowledge Creating Company" Harvard Business Review, Nov.-Dec NEI (1999), Samen bouwen op kennis, Effectrapportage van het ICES programma Kennisinfrastructuur Mainport Rotterdam Porter, M. (1990) The competitive advantage of nations. Macmillan, London. Porter, M. (1998) Clusters and the new economics of competition, Harvard Business Review, November-December, Rogers E., (1983), Diffusion of innovations, Free Press, New York Rosenberg, N., 1982, Inside the black box: technology and economics, Cambridge: Cambridge University Press. Senge, Peter M The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday. Senge, Peter M., Charlotte Roberts, Richard B. Ross, Bryan J. Smith, and Art Kleiner The Fifth Discipline Fieldbook. New York: Doubleday. Schrijver M. De (2001), Lerende Logistiek, Delft: TNO Inro Schrijver M. De, Kuipers B. (2002), Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek, maart 2002 Tensaki R. V., Boland R.J. Exploring knowledge diversity in knowledge intensive firms: a new role for information systems, Journal of Organisational Change Management, Vol 9 No. 1, 1996, pp , MCB University Press Waters D. (1999), Global logistics and distribution planning, strategies for management, CRC Press Weick, K.E (1991). The nontraditional quality of organizational learning, Organization Science 2(1) Weggeman, M. (1997), Kennismanagement. Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties, Schiedam: Scriptum Management.

Business Architectuur vanuit de Business

Business Architectuur vanuit de Business Business Architectuur vanuit de Business CGI GROUP INC. All rights reserved Jaap Schekkerman _experience the commitment TM Organization Facilities Processes Business & Informatie Architectuur, kun je vanuit

Nadere informatie

Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL

Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL Wilma Fokker, IBM account manager BA Ton Rijkers, Business Project Manager EMI Music IBM Cognos Express Think big. Smart small. Easy to install pre-configured

Nadere informatie

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder?

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Paul Louis Iske Professor Open Innovation & Business Venturing, Maastricht University De wereld wordt steeds complexer Dit vraagt om

Nadere informatie

Inkoop en de link naar de value chain

Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain 24 juni 2014 An aligned supply chain Bron: Van Veen, 2011 Historical difference supply chain/ logistics domain vs value chain

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

Taco Schallenberg Acorel

Taco Schallenberg Acorel Taco Schallenberg Acorel Inhoudsopgave Introductie Kies een Platform Get to Know the Jargon Strategie Bedrijfsproces Concurrenten User Experience Marketing Over Acorel Introductie THE JARGON THE JARGON

Nadere informatie

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN Mieke Audenaert 2010-2011 1 HISTORY The HRM department or manager was born

Nadere informatie

Roger Lemmens Directeur BVZD/ABDH, April 29 th 2014

Roger Lemmens Directeur BVZD/ABDH, April 29 th 2014 Roger Lemmens Directeur BVZD/ABDH, April 29 th 2014 Het knooppunt van digitaal onderzoek, innovatie en ondernemerschap in Vlaanderen De troeven van 5 universiteiten! 800+ onderzoekers 3 Een gebalanceerd

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Roger Lemmens. Directeur 17 Maart 2014

Roger Lemmens. Directeur 17 Maart 2014 Roger Lemmens Directeur 17 Maart 2014 Het knooppunt van digitaal onderzoek, innovatie en ondernemerschap in Vlaanderen is het onafhankelijk onderzoeks- & expertisecentrum voor digitale zorg & gezondheidsinnovatie,

Nadere informatie

Enterprisearchitectuur

Enterprisearchitectuur Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE TOOLS VOOR MANAGERS 2 Vlerick Business School 1WAT IS STRATEGIE? WHAT IS STRATEGY? 4 Vlerick Business School Formulating Winning Business Strategies MISSIE,

Nadere informatie

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world HOE GAAT HET NU? We zetten allemaal verschillende methoden in om vraagstukken op te lossen, oplossingen te ontwerpen

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Achterhoek 2020 Tom van der Horst, TNO 28 januari 2015 1

Achterhoek 2020 Tom van der Horst, TNO 28 januari 2015 1 Achterhoek 2020 Tom van der Horst, TNO 28 januari 2015 1 Dutch industry fit for the future?! onze wereld verandert en dus ook onze industrie. met impact op economie en samenleving smart industry agenda

Nadere informatie

Consortium partners. De toekomst van internet logistiek. Project 1: network optimization. Project 3: Local Logistics. Project 2: One Shopping Cart

Consortium partners. De toekomst van internet logistiek. Project 1: network optimization. Project 3: Local Logistics. Project 2: One Shopping Cart Consortium partners Slide 1 Slide 2 De toekomst van internet logistiek Prof. dr. Kees Jan Roodbergen Supported by: Project 1: network optimization Currently ongoing projects Slide 3 To design methods for

Nadere informatie

Hoe vergroot ik het lerend vermogen van mijn organisatie? Continue verbeteren, accelerated learning

Hoe vergroot ik het lerend vermogen van mijn organisatie? Continue verbeteren, accelerated learning Aad Streng Jean In het Panhuis Hoe vergroot ik het lerend vermogen van mijn organisatie? Continue verbeteren, accelerated learning Werkwijze workshop Onze visie op leren en continu verbeteren. Deze visie

Nadere informatie

Ketensamenwerking in de infra? Ton Huijzer

Ketensamenwerking in de infra? Ton Huijzer Ketensamenwerking in de infra? Ton Huijzer 9 oktober 2015 DAF Eindhoven Wat is ketensamenwerking in de infra? 9 oktober 2015 DAF Eindhoven 9 oktober 2015 DAF Eindhoven KETENSAMENWERKING INFRA Dit is ketensamenwerking

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010 De kenniswerker Prof. Dr. Joseph Kessels Leuven 31 mei 2010 Is werken in de 21 ste eeuw een vorm van leren? Het karakter van het werk verandert: Van routine naar probleemoplossing Van volgend naar anticiperend

Nadere informatie

Verwelkoming door de voorzitter van de adviescommissie, dr. ir. Peter Wouters

Verwelkoming door de voorzitter van de adviescommissie, dr. ir. Peter Wouters 16:00 17:30 Adviescommissie Verwelkoming door de voorzitter van de adviescommissie, dr. ir. Peter Wouters Workshop thema: kansen voor innovatie in bedrijven 16:05 16:30 Operationele activiteiten om innovatie

Nadere informatie

Prikkelen tot leren. door de didactische inzet van Virtuele Werelden en Serious Gaming. Presentatie bij: V&VN-congres 2015.

Prikkelen tot leren. door de didactische inzet van Virtuele Werelden en Serious Gaming. Presentatie bij: V&VN-congres 2015. Prikkelen tot leren door de didactische inzet van Virtuele Werelden en Serious Gaming Presentatie bij: V&VN-congres 2015 Lokatie: De Reehorst, Ede Datum: 29-01-2015 Dr. W.J.Trooster Drs. E. Ploeger Domein

Nadere informatie

Strategisch management theoretisch kader

Strategisch management theoretisch kader 1 Strategisch management theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1 1. Strategisch management Strategisch management ligt ten grondslag aan bewust en verantwoord handelen.

Nadere informatie

CIRM & SSC. Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres

CIRM & SSC. Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres CIRM & SSC Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres Inhoud Voorwoord Corporate Infrastructure Resource Management 1. People, Process, Place 2. Veranderingen

Nadere informatie

De Experience Economy & Change Management

De Experience Economy & Change Management De Experience Economy & Change Management Consequenties voor Organisaties en Management Consultants Presentatie voor PDO-MC Lieke Thijssen Brummen, 16 November 2001 1 Het draaiboek voor deze ervaring Venetië

Nadere informatie

Kikkers en Heilige Koeien UvAConext & standaarden voor het primaire onderwijs en onderzoek proces

Kikkers en Heilige Koeien UvAConext & standaarden voor het primaire onderwijs en onderzoek proces Kikkers en Heilige Koeien UvAConext & standaarden voor het primaire onderwijs en onderzoek proces SURF Seminar September 2015 Frank Benneker, ICTS Universiteit van Amsterdam Perspectief ICTS & OO dienstverlening

Nadere informatie

Prof. dr. Pieter Verdegem (MICT)! Het meten van sociale mediawijsheid RT @EMSOC meet #(sociale)mediawijsheid2.0!

Prof. dr. Pieter Verdegem (MICT)! Het meten van sociale mediawijsheid RT @EMSOC meet #(sociale)mediawijsheid2.0! Prof. dr. Pieter Verdegem (MICT)! Het meten van sociale mediawijsheid RT @EMSOC meet #(sociale)mediawijsheid2.0! (Sociale) Mediawijsheid?!!Mediawijsheid: altijd al belangrijk onderwerp geweest!in media-

Nadere informatie

Duurzaam leiderschap Over de wereld, de mens en onderwijs

Duurzaam leiderschap Over de wereld, de mens en onderwijs Duurzaam leiderschap Over de wereld, de mens en onderwijs Elena Cavagnaro, lector in service studies MLI & SEN 2013 09 06 1 9/6/2013 Agenda Even voorstellen Wereldbeelden Welk beeld hebben we van de wereld

Nadere informatie

Brink, P. van den, (2003)

Brink, P. van den, (2003) Brink, P. van den, (2003) Social, Organizational and Technological Conditions that enable Knowledge Sharing. Technische Universiteit Delft. ISBN: 90-9014-681-4 Prijs: 19,95 (inclusief BTW en verzendkosten)

Nadere informatie

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers?

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Transvorm Actueel en de zorg verandert mee Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Woensdag 17 december 2015 Dr. Monique Veld E-mail: monique.veld@ou.nl

Nadere informatie

New CPB Scenario Study. Question. Approach. Answer. Policy. How will we earn our daily bread in 2040? Scenarios to deal with uncertainty

New CPB Scenario Study. Question. Approach. Answer. Policy. How will we earn our daily bread in 2040? Scenarios to deal with uncertainty www.nl2040.nl 1 Tijden veranderen 2 Tijden veranderen 3 New CPB Scenario Study Question How will we earn our daily bread in 2040? Approach Scenarios to deal with uncertainty Answer Smart people Strong

Nadere informatie

Enterprise Portfolio Management

Enterprise Portfolio Management Enterprise Portfolio Management Strategische besluitvorming vanuit integraal overzicht op alle portfolio s 22 Mei 2014 Jan-Willem Boere Vind goud in uw organisatie met Enterprise Portfolio Management 2

Nadere informatie

Heat & Flame Experience

Heat & Flame Experience Heat & Flame Experience 7 februari 2012 Kallo PROGRAMMA Programma 12.30u: Ontvangst & welkomstwoord 13.30u: Overzicht van de nieuwe kledingnormen en het fit for use principe 14.35u: Evolutie in de verschillende

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Prof. Dr Ir Eric van Heck (RSM) Dr Marcel van Oosterhout (RSM) Utrecht, 22 Juni 2012

Prof. Dr Ir Eric van Heck (RSM) Dr Marcel van Oosterhout (RSM) Utrecht, 22 Juni 2012 Platform Mobiliteit.NU als Smart Business Network Prof. Dr Ir Eric van Heck (RSM) Dr Marcel van Oosterhout (RSM) Utrecht, 22 Juni 2012 Menu 1. Het platform Mobiliteit.NU als Smart Business Network 2. New

Nadere informatie

Verhalen uit bedrijven

Verhalen uit bedrijven Hans F. van Aalst Inleiding voor de Onderwijsgroep Amstelland en 3D leren en organiseren Amstelveen, 19 maart 2008 Verhalen uit bedrijven Japan computerschermen Drive: snellere innovatie, betere aansluiting

Nadere informatie

Kansen & Ontwikkelingen met Lean

Kansen & Ontwikkelingen met Lean NETWERK VOOR EN DOOR DE TECHNOLOGISCHE INDUSTRIE LEAN MANAGEMENT PROGRAMMA Kansen & Ontwikkelingen met Lean BE SMART: SAMEN KANSEN CREËREN MET SMART INDUSTRY 10-12-2015 I 1 AGENDA Kansen & Ontwikkelingen

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Werkdocument Business Modelling

Werkdocument Business Modelling Werkdocument Business Modelling Objectief van dit werkdocument Een goed idee leidt niet vanzelfsprekend tot een succesvolle innovatie. Of het nu gaat om een vooruitstrevend product of dienst, nieuwe kennis

Nadere informatie

Strategisch management en vertrouwen

Strategisch management en vertrouwen Strategisch management en vertrouwen Niels van der Weerdt PhD Dept. Strategic Management Rotterdam School of Management, Erasmus University Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie Strategisch management

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

UNIT 2 Begeleiding. Coaching proces, Instrumenten and vaardigheden voor Coacing en mobiliteit for Coaching and Mobility

UNIT 2 Begeleiding. Coaching proces, Instrumenten and vaardigheden voor Coacing en mobiliteit for Coaching and Mobility UNIT 2 Begeleiding Coaching proces, Instrumenten and vaardigheden voor Coacing en mobiliteit for Coaching and Mobility 1 2 Wat is coaching? Coaching is een methode voor het ontwikkelen van potentieel

Nadere informatie

Inkoop: sterke schakels naar succes

Inkoop: sterke schakels naar succes Inkoop: sterke schakels naar succes 5e Pianoo Congres, Rotterdam, 27 mei 2010 Drs Jeroen van de Rijt 0 Hoeveel uitkomsten zijn er mogelijk? input condities uitkomst Tijd 1 1 Conclusies Flow in plaats van

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen. Kevin Lyen

Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen. Kevin Lyen Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen Kevin Lyen Senior consultant, Rebelgroup Advisory Belgium www.oostwestpoort.eu 1 Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke

Nadere informatie

Ontwikkeling van simulationbased serious games ten behoeve van logistieke besluitvorming

Ontwikkeling van simulationbased serious games ten behoeve van logistieke besluitvorming faculteit economie en bedrijfskunde center for operational excellence 18-05-2016 1 18-05-2016 1 Ontwikkeling van simulationbased serious games ten behoeve van logistieke besluitvorming Durk-Jouke van der

Nadere informatie

Identity & Access Management & Cloud Computing

Identity & Access Management & Cloud Computing Identity & Access Management & Cloud Computing Emanuël van der Hulst Edwin Sturrus KPMG IT Advisory 11 juni 2015 Cloud Architect Alliance Introductie Emanuël van der Hulst RE CRISC KPMG IT Advisory Information

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Safety Values in de context van Business Strategy.

Safety Values in de context van Business Strategy. Safety Values in de context van Business Strategy. Annick Starren en Gerard Zwetsloot (TNO) Papendal, 31 maart 2015. NVVK sessie Horen, Zien en Zwijgen. Safety Values in de context van Business strategy.

Nadere informatie

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie?

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie? 2. Oplossingen voor WELKOM Implementatie Door combineren van: 1. Organisatiekunde 2. Innovatiemanagement 3. Verandermanagement 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal Toenemende geschiktheid

Nadere informatie

PEZY GROUP GLOBAL SOURCING LOCAL SUCCESS

PEZY GROUP GLOBAL SOURCING LOCAL SUCCESS PEZY GROUP GLOBAL SOURCING LOCAL SUCCESS 15-10 2009 @ pezy group 1 China & India een kans of bedreiging voor een klein product ontwikkelbedrijf in Nederland? Inleiding bedrijfsactiviteiten Visie, trends

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Kennismanagement en innovatie. Gorinchem, 13 december 2011

Kennismanagement en innovatie. Gorinchem, 13 december 2011 Kennismanagement en innovatie Hans Berends (TU Eindhoven) Gorinchem, 13 december 2011 Innovation, Technology Entrepreneurship & Marketing Group School of Industrial Engineering (TU/e) Research: one of

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Agenda. 19:00 19:10u Opening. 19:10 19:50u Waarom Slimmer Samenwerken? 19:50 20:10u Pauze

Agenda. 19:00 19:10u Opening. 19:10 19:50u Waarom Slimmer Samenwerken? 19:50 20:10u Pauze Innoveer jij mee? Peter van Baal Business Consultant Unified Communications Jan-Willem Beekmans Business Consultant Unified Communications April 2008 1 Agenda 19:00 19:10u Opening 19:10 19:50u Waarom Slimmer

Nadere informatie

Verstevigen van je positie als MD adviseur

Verstevigen van je positie als MD adviseur Verstevigen van je positie als MD adviseur Workshop voor de NFMD 21 november 2013 Monique van der Meer en Jessica Godijn Agenda 9.00 9.15 Opening NFMD door Myrte Ferwerda 9.15 9.45 Veranderingen en gevolgen

Nadere informatie

De cloud die gebouwd is voor uw onderneming.

De cloud die gebouwd is voor uw onderneming. De cloud die gebouwd is voor uw onderneming. Dit is de Microsoft Cloud. Elke onderneming is uniek. Van gezondheidszorg tot de detailhandel, van fabricage tot financiële dienstverlening: geen twee ondernemingen

Nadere informatie

Voorop in de ontwikkeling van multimodale ketenregie

Voorop in de ontwikkeling van multimodale ketenregie Voorop in de ontwikkeling van multimodale ketenregie Overseas Logistics Multimodal Inland Locations Supply Chain Solutions Advanced logistics for a smaller world Als het gaat om het optimaal beheersen

Nadere informatie

Bedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS

Bedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS Bedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS 26 november 2014 Aart Bitter@ISGcom.nl www.information-security-governance.com Disaster Recovery Plan 2 The Bitter Brew Case To Brew or not to Brew, That s

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

Memo Academic Skills; the basis for better writers

Memo Academic Skills; the basis for better writers Memo Academic Skills; the basis for better writers With the rise of broader bachelor degrees and the University College, Dutch universities are paying more attention to essays and other written assignments.

Nadere informatie

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development BiZZdesign Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools Research & Development 1 Profile CV Joost Niehof Name Grade Nationality Residence Role Joost

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M.

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. (Bert) Vrijhoef Take home messages: Voor toekomstbestendige chronische zorg zijn innovaties

Nadere informatie

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN TOOLS EN TECHNIEKEN LEIDEN NAAR HETZELFDE ANDERE FOCUS, MAAR ZELFDE DOEL: CONTINU VERBETEREN afgebakend

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

De professionele leergemeenschap met een onderzoekende cultuur. Masterclass 3

De professionele leergemeenschap met een onderzoekende cultuur. Masterclass 3 De professionele leergemeenschap met een onderzoekende cultuur Masterclass 3 De professionele leergemeenschap met een onderzoekende cultuur Thomas Friedman (2005) The world is flat Onderwijs is zeer traag

Nadere informatie

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014 Process Mining and audit support within financial services KPMG IT Advisory 18 June 2014 Agenda INTRODUCTION APPROACH 3 CASE STUDIES LEASONS LEARNED 1 APPROACH Process Mining Approach Five step program

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

Michiel de van der Schueren

Michiel de van der Schueren Michiel de van der Schueren Voorzitter Business Solutions Sales Manager @ Verizon Business mail: michiel.devanderschueren@nl.verizonbusiness.com twitter: @michieldevander Het stelt zich tot doel SaaS-

Nadere informatie

Innovatie en RWS. Een scherpe vraag en samenwerking in ketens en netwerken

Innovatie en RWS. Een scherpe vraag en samenwerking in ketens en netwerken Innovatie en RWS Een scherpe vraag en samenwerking in ketens en netwerken In today s business environment, Innovation means survival. David Gann. 2 RWS Innovatie Innovatie Innovation is the process by

Nadere informatie

Transformatie Structureel leegstaande kantoorgebouwen. Presentatie ilab Rogier Laterveer

Transformatie Structureel leegstaande kantoorgebouwen. Presentatie ilab Rogier Laterveer Transformatie Structureel leegstaande kantoorgebouwen Presentatie ilab Rogier Laterveer Voorstellen Rogier Laterveer Docent, onderzoeker en architect Kenniscentrum voor Technologie & Innovatie Initiatiefnemer

Nadere informatie

Innoveren maakt het verschil

Innoveren maakt het verschil Innoveren maakt het verschil De logistieke dienstverlener van vandaag bestaat niet meer in 2020! Pascal van Beek Supply chain strategie ontwikkeling & implementatie Business development Customer focussed

Nadere informatie

Hoe zich als (startende) onderneming aanpassen aan een steeds veranderende wereld? Belfius Generation United Academy

Hoe zich als (startende) onderneming aanpassen aan een steeds veranderende wereld? Belfius Generation United Academy Hoe zich als (startende) onderneming aanpassen aan een steeds veranderende wereld? Belfius Generation United Academy 3 Guido Van Nuffelen Fractalen ( recursieve structuur ) Dunbars number 3 dimensies van

Nadere informatie

Wanneer is een docent een professional?

Wanneer is een docent een professional? mbocity 2013 Voor het leidinggeven aan onderwijsprofessionals dient één criterium allesbepalend te zijn: vakdeskundigheid! Mathieu Weggeman Ede, 25 november 2013 De 80/20-regel voor professionals: 80%

Nadere informatie

Understanding and being understood begins with speaking Dutch

Understanding and being understood begins with speaking Dutch Understanding and being understood begins with speaking Dutch Begrijpen en begrepen worden begint met het spreken van de Nederlandse taal The Dutch language links us all Wat leest u in deze folder? 1.

Nadere informatie

Management van baten Evolutie in denken

Management van baten Evolutie in denken Management van baten Evolutie in denken IPMA interessegroep procesmanagement Versie 0.1 jd0912 Management van baten Setting the direction high Relative market share low low Growth potential high Strategic

Nadere informatie

Trade Compliance: Een last of een kans? VLM Workshop 18-11-2014

Trade Compliance: Een last of een kans? VLM Workshop 18-11-2014 Trade Compliance: Een last of een kans? VLM Workshop 18-11-2014 Agenda Opening Introductie Doel van de bijeenkomst Netwerk Trade Compliance Wat is Trade Compliance? Uitdagingen voor Trade Compliance Innovaties

Nadere informatie

Nederlands programma in de PYP! Maandag 2 september 2013

Nederlands programma in de PYP! Maandag 2 september 2013 Nederlands programma in de PYP! Maandag 2 september 2013 Rode Leeuw missie!!de Rode Leeuw biedt een moedertaalprogramma aan voor kinderen vanaf 4 tot 16 jaar bestaande uit kwalitatief goed NTC-onderwijs

Nadere informatie

KIEN - Event. De E-installateur, de veranderende markt en het belang van institutionele innovatie.

KIEN - Event. De E-installateur, de veranderende markt en het belang van institutionele innovatie. KIEN - Event De E-installateur, de veranderende markt en het belang van institutionele innovatie. Prof. dr. Koen Vandenbempt (Universiteit Antwerpen, België) Gent, 21 juni 2013 1 2 jaar KIEN De veranderende

Nadere informatie

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido 2008 IBM Corporation 2 3 Vraag? Hoe goed kent u uw bedrijfsvisie en

Nadere informatie

Chemie & ICT ICT en Chemie: samen naar een duurzame toekomst?

Chemie & ICT ICT en Chemie: samen naar een duurzame toekomst? on behalf of Chemie & ICT ICT en Chemie: samen naar een duurzame toekomst? Symposium Groene ICT en Duurzaamheid in het hoger onderwijs 30-01-2014 Ger Fischer Woord vooraf Nieuwe start cartoon? 2 Onderwerpen

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 167 Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 Task clarity 1. I understand exactly what the task is 2. I understand exactly what is required of

Nadere informatie

Media en creativiteit. Winter jaar vier Werkcollege 7

Media en creativiteit. Winter jaar vier Werkcollege 7 Media en creativiteit Winter jaar vier Werkcollege 7 Kwartaaloverzicht winter Les 1 Les 2 Les 3 Les 4 Les 5 Les 6 Les 7 Les 8 Opbouw scriptie Keuze onderwerp Onderzoeksvraag en deelvragen Bespreken onderzoeksvragen

Nadere informatie

WELKOM. 1 6 oktober 2012 Het congres over the next generation huis aan huis

WELKOM. 1 6 oktober 2012 Het congres over the next generation huis aan huis WELKOM 1 6 oktober 2012 Het congres over the next generation huis aan huis c o m m u n i c a t i e 1 h a h 3.0 De kracht van locatie 16 oktober 2012 Geodan Inda Kallen 2 Agenda Wat is geomarketing? Geomarketing

Nadere informatie

RDM Centre of Expertise. Innovatie motor voor Stad en Haven

RDM Centre of Expertise. Innovatie motor voor Stad en Haven RDM Centre of Expertise Innovatie motor voor Stad en Haven https://www.youtube.com/watch?v=ubghpqsittc RDM Centre of Expertise RDM Centre of Expertise is een broedplaats waar studenten, onderzoekers/lectoren

Nadere informatie

Bedrijfsleven en Universiteit Best Practices: T-Labs & LTN

Bedrijfsleven en Universiteit Best Practices: T-Labs & LTN Bedrijfsleven en Universiteit Best Practices: T-Labs & LTN Deutsche Telekom Laboratories: T- Labs One of the largest university-industry research centers London Technology Network LTN helps a company define

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Wat kunnen Large Corporates leren van StartUps?

Wat kunnen Large Corporates leren van StartUps? MSP users group Seminar 10 november 2015 Wat kunnen Large Corporates leren van StartUps? Ralf Zelders Program Manager Groupwide Innovation Lean StartUp Large Corporate Ralf Zelders Rabobank Sr. Projectmanager

Nadere informatie

Verbeteren van gezondheidsvaardigheden van ouderen in Europa EU-FP7-IROHLA. NCVGZ April 2013 Andrea de Winter. Jaap Koot & Menno Reijneveld

Verbeteren van gezondheidsvaardigheden van ouderen in Europa EU-FP7-IROHLA. NCVGZ April 2013 Andrea de Winter. Jaap Koot & Menno Reijneveld Verbeteren van gezondheidsvaardigheden van ouderen in Europa NCVGZ April 2013 Andrea de Winter EU-FP7-IROHLA Jaap Koot & Menno Reijneveld Omvang en aard van problemen met gezondheidsvaardigheden Doelen

Nadere informatie

Beter leerresultaat met begeleiden op maat

Beter leerresultaat met begeleiden op maat Beter leerresultaat met begeleiden op maat Hoe kan ik aios helpen veel en snel te leren? Coby Baane & Irene Slootweg Welkom! Obv: Liefde voor leren en informatie over leervoorkeuren, Manon Ruijters TG.

Nadere informatie

Disclosure belangen. (potentiële) belangenverstrengeling

Disclosure belangen. (potentiële) belangenverstrengeling Tijdelijke arbeidsrelaties: Balanceren tussen Flexibiliteit en Zekerheid? Prof. Dr. René Schalk Workshop Drachten, 6 februari 2014 Disclosure belangen (potentiële) belangenverstrengeling Voor bijeenkomst

Nadere informatie

Zo wordt u natuurlijk nóóit een omnichannel organisatie!

Zo wordt u natuurlijk nóóit een omnichannel organisatie! In samenwerking met: Zo wordt u natuurlijk nóóit een omnichannel organisatie! Shopping 2020 #Predicting the future Shopping 2020 1 "Who the hell wants to hear actors talk? H. M. Warner, Warner Brothers,

Nadere informatie

Weconomics. Paul Bessems

Weconomics. Paul Bessems Van organisaties naar organiseren Weconomics een nieuwe kijk op samenwerken en delen Paul Bessems Vereniging SOD 12-12-2013 Paul Bessems Nieuwdenker www.paulbessems.com paul.bessems@gmail.com 06 20 30

Nadere informatie

Wat is Interaction Design?

Wat is Interaction Design? Wat is Interaction Design? Wat is interaction design? Designing interactive products to support the way people communicate and interact in their everyday and working lives. Preece, Sharp and Rogers (2015)

Nadere informatie