Duurzame Supply Chain Management-relaties

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Duurzame Supply Chain Management-relaties"

Transcriptie

1 Duurzame Supply Chain Management-relaties EEN EMPIRISCHE STUDIE NAAR KENNISUITWISSELING BIJ LOGISTIEKE SAMENWERKINGSPROCESSEN Productieorganisaties gaan in toenemende mate zogenaamde Supply Chain Management (SCM)-relaties met elkaar aan. Belangrijk uitgangspunt hierbij is dat door intensieve en nauwe samenwerkingsverbanden op het terrein van de logistiek substantiële voordelen te behalen zijn op individueel opererende bedrijven. Het aangaan van SCM-relaties is echter een complex en dynamisch proces dat in belangrijke mate gedicteerd lijkt te worden door de wijze waarop invulling wordt gegeven aan kennisuitwisselingsprocessen. Een belangrijk deel van deze bijdrage is gericht op het verschaffen van een groter inzicht in dit proces van kennisuitwisseling zoals dat in de praktijk bij de adoptie van SCM-relaties plaatsvindt. Ons vertrekpunt hierbij is een longitudinale casestudie van een SCM-project dat gedurende de afgelopen jaren binnen de chemische industrie in Nederland is uitgevoerd. Resultaten van de casestudie laten zien dat er bij de adoptie van SCM-relaties sprake is van een complex samenstel aan kennisuitwisselingsprocessen dat, indien niet op één of andere manier geïncorporeerd in het totale netwerkmanagement, gemakkelijk een disfunctioneel en contraproductief karakter krijgt. In het verlengde van de casestudie worden in deze bijdrage enkele potentiële barrières voor een efficiënt en effectief proces van kennisuitwisseling tijdens de adoptie van SCM-relaties benoemd en belicht. Inleiding Supply Chain Management (SCM) als middel om de concurrentiepositie van ondernemingen te versterken staat de laatste jaren zowel nationaal als internationaal sterk in de belangstelling. De gedachte dat een sterke integratie van goederen- en informatiestromen in de waardeketen tot aanzienlijke verbeteringen Dr. J. de Vries is als Universitair Hoofddocent Productiemanagement en Logistiek verbonden aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Dr. J.T. van der Vaart is Universitair Docent aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. 5

2 van de logistieke prestatie kan leiden, heeft veel organisaties ertoe gebracht om nauwe en intensieve samenwerkingsrelaties aan te gaan met andere partijen in de logistieke keten. SCM staat in veel gevallen dan ook synoniem voor langdurige vormen van logistieke samenwerking die gebaseerd zijn op wederzijds vertrouwen, integratie van informatie- en goederenstromen over de bedrijfsgrenzen heen en het nastreven van logistieke synergie-effecten. Vanuit dit gezichtspunt bezien is het dan ook niet verwonderlijk dat bij de creatie van duurzame SCM-relaties een sterke nadruk gelegd wordt op de rol van informatietechnologie (Clemons en Kleindorfer, 1992; Lewis en Talalayevsky, 1997; Klobas, 1998). In de praktijk immers worden veel SCM-projecten geïnitieerd en gedreven door de mogelijkheden van moderne informatietechnologie. De uitwisseling van informatie en de integratie van informatiesystemen zijn dan ook welhaast tot een integraal en dominant onderdeel van de SCM-filosofie geworden (Handfield en Nichols, 1999). Het is interessant om te constateren dat er, ondanks de dominante invloed van informatietechnologie, nauwelijks inzicht bestaat in de manier waarop in de praktijk omgegaan wordt met het aspect van kennismanagement bij het creëren van SCM-relaties. Weliswaar wordt steeds meer het belang van kennis als strategische bron voor ondernemingen onderkend (Howells, 1996; Nonaka en Takeuchi, 1995), het inzicht in c.q. het begrijpen van kennisuitwisseling en kenniscreatie bij het aangaan van SCM-relaties lijkt vooralsnog tamelijk beperkt. Zo kan bijvoorbeeld beargumenteerd worden dat het bij de adoptie van SCM-relaties voornamelijk zal gaan om de overdracht van expliciete kennis; dit vanwege het relatieve gemak waarmee deze vorm van kennis op andere ondernemingen overgedragen kan worden. Anderzijds lijkt vooral ook de overdracht van slecht formaliseerbare en meer strategische vormen van kennis van groot belang bij de adoptie van SCM-relaties; dit vanuit de constatering dat niet zozeer individuele ondernemingen, maar vooral Supply Chain-netwerken in toenemende mate met elkaar concurreren. De overdracht van deze vorm van kennis is vermoedelijk echter vele malen lastiger en complexer dan de overdracht van expliciete vormen van kennis. Veel van de vragen en dilemma s over kennisoverdracht en kenniscreatie bij het aangaan van SCM-relaties laten zich moeilijk beantwoorden zonder een adequaat inzicht in praktijkprocessen. Vanwege de zwakke empirische basis van het onderzoek naar kennisuitwisseling bij de adoptie van SCM-relaties is deze bijdrage vooral gericht op het verschaffen van een groter inzicht in dit proces van kennisuitwisseling. Uitgangspunt daartoe is een casestudie van een SCM-traject binnen de chemische industrie in Nederland. Door het beschrijven en analyseren van de kennisuitwisselings- en kenniscreatieprocessen tijdens dit SCM-project proberen we een bijdrage te leveren aan het overbruggen van de kloof tussen de vaak abstracte en theoretische noties over kennismanagement en de dagelijkse realiteit van kennisuitwisseling op het gebied van SCM. In het verlengde hiervan beogen we met deze casestudie echter ook een bijdrage aan de praktijk te leveren door een aantal lessen te benoemen die uit het SCM-project getrokken kunnen worden, vooral voor wat het aspect van kennisuitwisseling betreft. 6

3 Onze bijdrage is als volgt opgebouwd. In paragraaf 1 wordt de theoretische context van de casestudie nader uiteengezet. In paragraaf 2 wordt vervolgens inhoudelijk verslag gedaan van het SCM-project in de chemische industrie. In het resterende deel van deze bijdrage worden de theoretische noties van paragraaf 1 afgezet tegen de bevindingen van de casestudie. Hierbij zullen we ons concentreren op de rol en invloed van de diverse netwerken op het proces van kennisoverdracht en kenniscreatie. Aan de hand van een analyse van de uiteenlopende kennisuitwisselingsprocessen uit de casestudie gaan we tot slot van deze bijdrage nader in op een aantal belangrijke barrières voor kennisuitwisseling die zich tijdens het SCM-project hebben gemanifesteerd. 1. Het fenomeen Supply Chain Management Hoewel aangeduid met uiteenlopende termen zoals value chain management, supply chain partnership, demand chain management, en ketenlogistiek is er zowel in de theorie als de praktijk een sterke belangstelling waar te nemen voor het fenomeen SCM (Croom et al., 2000; Tan, 2001). Ondanks de grote diversiteit aan aanduidingen en het weinig eenduidige begrippenkader lijkt er over de basisuitgangspunten van het fenomeen SCM een redelijke mate van consensus te bestaan. Het aangaan van langetermijnrelaties die gebaseerd zijn op vertrouwen, en het beginsel dat vooral netwerken van ondernemingen in toenemende mate met elkaar concurreren in plaats van individuele organisaties, worden in het algemeen als wezenlijke kenmerken van SCM beschouwd. In het verlengde hiervan wordt bij SCM dan ook sterk de nadruk gelegd op de integratie van goederen- en materiaalstromen inclusief de daarbij behorende informatiestromen binnen de gehele logistieke keten van toeleverancier tot eindgebruiker. SCM behoort daarmee dan ook niet tot het exclusieve onderzoeksdomein van het productie- en logistieke vakgebied, maar wordt bestudeerd vanuit diverse vakgebieden, zoals marketing, strategisch management en de externe organisatiekunde (Cousins, 2002). Croom et al. (2000) hebben er in dit verband overigens op gewezen dat door de veelheid aan aspecten die aan het fenomeen SCM zijn verbonden, een meer multidisciplinaire benadering van SCM gerechtvaardigd lijkt. Op basis van het huidige arsenaal aan inzichten rond SCM concluderen zij verder dat een grotere kruisbestuiving tussen de diverse benaderingen en theoretische stromingen gewenst is en dat er vooralsnog nauwelijks sprake is van cumulatie van kennis. Het elimineren van verspillingen en het verbeteren van de prestatie binnen logistieke ketens worden meestal beschouwd als de basisoverwegingen voor het aangaan van SCM-relaties. De vraag hoe netwerken van organisaties invulling geven aan de diverse uitwisselingsrelaties is dan ook een uitvoerig bestudeerd thema binnen de SCM-literatuur. Dit wordt geïllustreerd door de talrijke studies over SCM-integratie, Supply Chain-performance en de rol van informatietechnologie hierbij (vgl. Ellram, 1991; Christopher, 1992; Armistead en Mapes, 1993; Johnson, 1999; Frohlich en Westbrook, 2001). Ook het relationele aspect is een grondig bestudeerd onderwerp binnen de SCM-literatuur. Talrijke studies hebben 7

4 bijvoorbeeld gewezen op de relationele barrières die overwonnen moeten worden bij het aangaan van SCM-relaties. Thema s als vertrouwen, de atmosfeer van de relatie en de invloed van machtsprocessen zijn dan ook onlosmakelijk verbonden met de thematiek van SCM. In dit verband is er door uiteenlopende auteurs op gewezen dat het creëren van duurzame SCM-relaties vooral gezien moet worden als een complex, evolutionair proces dat dynamisch van karakter is, waarbij elementen als opportunistisch gedrag, vertrouwen en eigenbelang een manifeste plaats innemen (Ring en Van de Ven, 1992; Boddy et al., 1998; Cousins, 2002). Het is interessant op deze plaats een verbinding te leggen tussen de specifieke SCM-literatuur en de meer organisatiekundige literatuur over netwerken en netwerkorganisaties. In het algemeen wordt in de organisatiekundige literatuur een onderscheid aangebracht tussen verticale netwerken waarbij opeenvolgende partners uit de waardeketen met elkaar samenwerken, en horizontale netwerken waarbij sprake is van (logistieke) samenwerking tussen partners die meer gelijksoortige activiteiten uitvoeren. Bij het fenomeen SCM is echter in veel gevallen sprake van hybride vormen waarbij naast samenwerking tussen opeenvolgende schakels in de logistieke keten horizontale vormen van samenwerking onderkend kunnen worden. De fenomenen netwerkorganisatie en SCM zijn in theoretisch opzicht echter nauw aan elkaar gerelateerd en veel organisatiekundige inzichten over het ontstaan en functioneren van netwerkorganisaties lijken daarmee evenzeer van toepassing op SCM (Ahuja, 2000). De theoretische verwantschap tussen de adoptie van SCM-relaties en het creëren van duurzame netwerkrelaties maakt dat inzichten rond aspecten als de strategische scope van het netwerk, het element van governance, de structuur van de samenwerking en de cultuur binnen het samenwerkingsverband mutatis mutandis ook toegepast kunnen worden op het fenomeen SCM. Het is pas meer recent dat het fenomeen SCM ook beschouwd wordt als een bijzondere vorm van innovatie. Saad et al. (2002) wijzen er in dit verband op dat de adoptie van SCM-relaties in wezen een vijfdegeneratie-innovatie is (Rothwell, 1992). Kenmerkend voor een vijfdegeneratie-innovatie is onder meer dat het hier om een langdurig en evolutionair proces gaat, dat vaak start vanuit fragmentarische innovaties als Just In Time-productie en Total Quality Management en waarbij een groot aantal interne en externe stakeholders betrokken zijn. Vijfdegeneratie-innovaties zijn daarmee dan ook sterk dynamisch van aard en omvatten vaak opeenvolgende stadia en reeksen van gebeurtenissen met een sterk multidimensioneel karakter. Innovatie in de context van SCM duidt uitdrukkelijk niet op de introductie van een nieuw product of een tastbare entiteit, maar meer op de ontwikkeling van een nieuw management- of organisatieconcept (Damanpour, 1987; Tidd et al., 1997). De studie van Saad et al. (2002) maakt overigens duidelijk dat veel organisaties zich vooralsnog onvoldoende bewust zijn van de noodzaak om de introductie van SCM-relaties te beschouwen als een vijfdegeneratie-innovatie. Verder wijzen zij erop dat er nog relatief weinig bekend is over de wijze waarop bij de adoptie van SCM-relaties invulling wordt gegeven aan het proces van kennisuitwisseling en kenniscreatie. 8

5 Recente studies over innovatie laten zien dat kennisuitwisseling en kenniscreatie bij innovatieprocessen zowel expliciet als tacit van aard kunnen zijn (Rogers, 1995; Swan et al., 1999). Bij expliciete kennis gaat het dan om gecodificeerde, relatief gemakkelijk overdraagbare kennis die niet persoonsgebonden is. Bij tacit kennis gaat het om meer impliciete vormen van kennis met een moeilijk overdraagbaar karakter. In het verlengde hiervan hebben talrijke studies aangetoond dat vooral sociale interactieprocessen in belangrijke mate bijdragen aan de uitwisseling en overdracht van kennis (Adler, 1990; Hansen et al., 1999; Hislop et al., 2000; Becker, 2001). Kennisoverdracht en kenniscreatie in de context van innovatie worden meestal dan ook opgevat als complexe, multidimensionele fenomenen die sterk beïnvloed worden door sociale en (inter)organisationele netwerken. Swan et al. (1995) hebben in dit verband bijvoorbeeld de invloed onderzocht van netwerken zoals beroepsverenigingen, leveranciers van software en organisatieadviesbureaus op de adoptie en diffusie van computergestuurde productietechnologieën. De studie van Swan et al. heeft onder meer aangetoond dat er tijdens de adoptie van innovaties zeer uiteenlopende kennisoverdracht- en kenniscreatieprocessen binnen de betrokken netwerken plaatsvinden. Ook de invloed van de netwerken op het uitwisselingsproces verschilt vaak sterk. In het verlengde hiervan concluderen Swan et al. dat een gebrekkige informatie-uitwisseling binnen en tussen netwerken, de aanwezigheid van tegengestelde belangen en een onvermogen om kennis binnen de betrokken netwerken te delen van cruciale invloed zijn op het verdere verloop van de innovatie. Ondanks de grote hoeveelheid aan studies over innovatie en het managen van kennisuitwisseling is het opvallend dat er relatief weinig inzicht bestaat in de processen van kenniscreatie en kennisuitwisseling tijdens het aangaan van SCM-relaties. In deze bijdrage zullen we ons daarom concentreren op de vraag op welke wijze het proces van kenniscreatie en kennisuitwisseling tijdens de adoptie van SCM-relaties in de praktijk plaatsvindt en welke barrières er bij deze uitwisselings- en creatieprocessen onderkend kunnen worden. Uitgangspunt hierbij is een casestudie van een SCM-project in de chemische industrie. Het belang van onze bijdrage stoelt daarbij op twee belangrijke gedachtes. Allereerst lijkt er een noodzaak te zijn tot een beter inzicht in de diverse kenniscreatie- en kennisuitwisselingsprocessen gedurende de adoptie van SCM-relaties. Zoals hiervoor al is aangegeven wordt algemeen de noodzaak bepleit voor een meer pluriforme benadering van het fenomeen SCM waarbij naast logistieke en informatietechnologische inzichten ook een uitdrukkelijke plaats ingeruimd wordt voor andere relevante aspecten. Het onderbelichte aspect van kennismanagement bij SCM-projecten rechtvaardigt dan ook alleszins een meer diepgaande analyse van deze thematiek. Daarnaast is het trekken van lering uit de verkregen inzichten voor toekomstige SCM-projecten een tweede belangrijk doel van de casestudie. Ook de praktijk lijkt immers gebaat met een meer gesystematiseerde en gefundeerde benadering van kennismanagement bij SCM-projecten. Zoals we zullen zien, leidt het inadequaat managen van kennisuitwisseling bij SCM-projecten gemakkelijk tot een langdurig en slepend adoptieproces en wordt het uiteindelijke eindresultaat van dit adoptieproces hierdoor gemakkelijk in negatief opzicht beïnvloed. 9

6 2. Case-achtergronden en methodologie PROJECTACHTERGROND In 2001 is na een lange periode van informele bijeenkomsten, besprekingen en discussies door zes industriële producenten in de chemische industrie, een groothandel en twee toeleveranciers 2 besloten om een haalbaarheidstudie naar de mogelijkheden voor verdere samenwerking op het gebied van SCM te verrichten. Achtergrond voor dit initiatief is gelegen in de bestaande concurrentieverhoudingen binnen de betreffende branche die gekenmerkt wordt een duale structuur. 76 Procent van de markt wordt gedomineerd door slechts een beperkt aantal industriële multinationals, terwijl het resterende deel van de markt bediend wordt door meer dan tachtig kleine en middelgrote ondernemingen. Deze MKBbedrijven zijn in het merendeel van de gevallen sterk georiënteerd op nichemarkten en voeren vaak een specifiek en gespecialiseerd productassortiment. Door de duale marktstructuur staat de concurrentiekracht van de MKB-bedrijven in de betreffende branche onder sterke druk en de verwachting is dan ook dat bij een ongewijzigde situatie een deel van deze gespecialiseerde MKB-bedrijven zal verdwijnen. Zo is gedurende de periode het aantal kleine en middelgrote ondernemingen binnen de betreffende branche met 42 procent afgenomen. Bekend is dat een belangrijk deel van de ondernemingen te maken heeft met dalende omzetten, een afnemend marktaandeel en verminderde winstgevendheid. In het algemeen wordt de concurrentiepositie door de betrokken MKB-bedrijven dan ook als uiterst zorgelijk ervaren. De bij het SCM-project betrokken ondernemingen zijn slechts in zeer beperkte mate concurrenten van elkaar. In het merendeel van de gevallen is er sprake van een zekere specialisatie naar specifieke marktsegmenten en in termen van horizontale en verticale relaties kenmerkt de groep van ondernemingen zich door een tamelijk los en heterogeen karakter. Ondanks de verscheidenheid en diversiteit aan ondernemingen zijn er echter ook enkele belangrijke overeenkomsten. Zo waren alle organisaties overtuigd van het belang en de noodzaak om samen te werken op het gebied van SCM. Verder kent de groep aan ondernemingen een sterke regionale setting. Veel van de informele bijeenkomsten gedurende de periode werden voorgezeten en geïnitieerd door een organisatieadviseur met een sterke expertise op het gebied van subsidieverstrekking en stimuleringsregelingen. De belangrijkste reden hiervoor is te vinden in de aanwezigheid van regionale stimuleringsgelden waaruit initiatieven voor verbetering van de concurrentiekracht van ondernemingen gesubsidieerd kunnen worden. Eind 2001 was de verwachting dat een goed gedefinieerd en helder omschreven samenwerkingsproject op het gebied van SCM in aanmerking zou kunnen komen voor verdere financiële ondersteuning. HAALBAARHEIDSSTUDIE Uiteindelijk is in maart 2001 een haalbaarheidsstudie geïnitieerd met twee belangrijke onderzoeksdoelstellingen. In de eerste plaats had de studie tot doel 10

7 om mogelijke vormen van samenwerking op het gebied van SCM verder te exploreren en op haalbaarheid te toetsen. In het verlengde hiervan werd bovendien een beoordeling verwacht van de (mogelijke) synergie-effecten en van de consequenties die aan verschillende samenwerkingsscenario s verbonden zouden zijn, indien daadwerkelijk overgegaan werd tot implementatie. Het empirische deel van de studie is uitgevoerd gedurende de periode juni november 2001 en behelsde verschillende stadia en onderdelen. Allereerst is er een uitgebreide literatuurstudie verricht naar het fenomeen SCM met als doel potentiële samenwerkingsverbanden te benoemen en mogelijke barrières bij het aangaan van SCM-relaties verder te expliciteren. Op basis van deze literatuurstudie is vervolgens een vragenlijst opgesteld met als oogmerk meer inzicht te krijgen in de productie, logistieke en markttechnische situatie van de betrokken ondernemingen. In het verlengde hiervan beoogde de vragenlijst de perceptie van alle betrokkenen voor wat betreft de noodzaak en mogelijkheden tot verdere samenwerking op het gebied van SCM te achterhalen. Naast inhoudelijke vragen waren in de vragenlijst dan ook vragen opgenomen over onderwerpen als vertrouwen, macht, technische realiseerbaarheid van verdere samenwerking, en mogelijke barrières voor het creëren van een SCM-netwerk. In het verlengde van het survey-onderzoek is vervolgens een casestudie bij elk van de negen deelnemende ondernemingen verricht. Doel van deze casestudies was om meer inzicht te krijgen in de specifieke productie- en logistieke context van de betrokken ondernemingen en in de noodzaak, wensen en mogelijkheden van de deelnemers om in logistiek opzicht met elkaar samen te werken. De casestudies waren gebaseerd op voorgestructureerde interviews met sleutelfiguren, bestudering van schriftelijke stukken en rapportages, en een diepgaande beschrijving en analyse van onder meer het voortbrengingsproces, het fysieke distributietraject en de inkoopsituatie van de betrokken ondernemingen. Gedurende het verloop van het onderzoek zijn verder verscheidene sessies georganiseerd waarin tussenresultaten van de haalbaarheidsstudie teruggekoppeld werden aan de betrokkenen partijen en waarin uitvoerig gediscussieerd werd over mogelijke vormen van samenwerking. Enerzijds hadden deze bijeenkomsten een inhoudelijk karakter. Het zal echter duidelijk zijn dat aan de bijeenkomsten ook een meer sociale en procesmatige component verbonden was. Uiteindelijk zijn in november 2001 de resultaten van de haalbaarheidsstudie aan de betrokken ondernemingen gepresenteerd. Kort samengevat waren de belangrijkste bevindingen van het onderzoek: nauwere samenwerking op het gebied van SCM is een absolute noodzaak om de continuïteit van een aantal bij het project betrokken ondernemingen veilig te stellen; verdere samenwerking dient opgestart te worden vanuit een aantal politiek neutrale projecten. Het gemeenschappelijk inkopen van grondstoffen, emballage en verpakkingsmateriaal werd in dit verband beschouwd als een project met een relatief laag afbreukrisico; een gebrek aan vertrouwen tussen de betrokken partijen werd als de grootste bedreiging voor verdere samenwerking beschouwd. Een belangrijke aanbeveling van het onderzoek was dan ook om een infrastructuur te creëren rond 11

8 Tabel 1. Verloop van het project op hoofdlijnen sleutelfiguren van de betrokken ondernemingen met als doel, de voortgang en het verdere verloop van het samenwerkingsproces te monitoren en zo nodig bij te stellen. Het belang van een adequate informatie- en kennisuitwisseling tussen de betrokken stakeholders werd verder aangeduid als belangrijke randvoorwaarde voor het welslagen van het samenwerkingsproject. In dit verband werd benadrukt dat samenwerkingsrelaties op het gebied van SCM vooral gezien moeten worden als een evolutionair proces waarbij vanuit tamelijke losse en bescheiden vormen van samenwerking via een groeipad toegewerkt moet worden naar meer intensieve vormen van samenwerking. Op basis van de resultaten van de haalbaarheidsstudie zijn de betrokken organisaties medio 2002 akkoord gegaan met het verder ontplooien van samenwerkingsinitiatieven. Tegelijkertijd is het SCM-project in september 2002 ondersteund met een stimuleringssubsidie en is een formele infrastructuur gecreëerd rond de samenwerking. Periode medio 2000 Activiteit start van informele discussies over regionale samenwerking op het gebied van SCM Opmerking discussies, mede geïnitieerd door een extern adviesbureau, gespecialiseerd in organisatieoverstijgende vormen van samenwerking zomer 2001 juni 2001 november 2001 december 2001 februari 2002 juni 2002 september 2002 november 2002 december 2002 juni 2003 september 2003 eerste contact organisaties met onderzoeksinstituut start haalbaarheidsonderzoek rapportage haalbaarheidsstudie één organisatie verlaat samenwerkingsverband toetreding extra partij (producent) instellen stuurgroep, werkgroepen en de creatie van een infrastructuur toekenning van stimuleringssubsidie doorbreken impasse opstart emballageproject opstart transportproject vergaande vormen van samenwerking tussen twee producenten gericht op het onderzoeken van de mogelijkheden en belemmeringen voor logistieke samenwerking gebrek aan consensus over de reikwijdte en de intensiteit van de samenwerking ondertekening van een samenwerkingsconvenant en het initiëren van verschillende inhoudelijke samenwerkingsprojecten conflicten over vertrouwelijkheid van informatie en wantrouwen worden uit de weg geruimd twee producenten besluiten tot zeer vergaande vormen van samenwerking (uitwisselen productiecapaciteit) De case-achtergronden (zie tabel 1) roepen een aantal interessante en belangwekkende vragen op. Zo is er allereerst de vraag betreffende de aard en het karakter van de diverse kennisuitwisselingsprocessen tijdens de adoptiefase van het 12

9 samenwerkingsproces. In het verlengde hiervan kan de vraag gesteld worden wat de rol c.q. invloed van de diverse netwerken op het proces van kenniscreatie en kennisuitwisseling is geweest. Tot slot is er de prangende vraag welke lessen er over het proces van kennisuitwisseling en kenniscreatie uit het samenwerkingsproject getrokken kunnen worden. In de navolgende paragrafen zullen we deze drie vragen successievelijk aan de orde stellen. 3. Kennisuitwisseling en de adoptie van SCM-relaties Een nadere analyse van de diverse kennisuitwisselingsprocessen zoals die zich tijdens het SCM-project hebben geopenbaard, leert ons dat deze gekarakteriseerd kunnen worden aan de hand van een aantal episodes (vgl. ook Clark et al., 1992). De eerste episode tijdens het aangaan van SCM-relaties kan aangeduid worden als een proces van agendavaststelling en bepaling van de doelstellingen die met de adoptie van duurzame SCM-relaties worden beoogd. Tijdens een tweede episode staan vooral de inhoud van de beoogde samenwerking en de hieruit voortvloeiende selectie van samenwerkingsgebieden centraal. Het aanbrengen van een onderscheid tussen deze twee episodes lijkt vooral van belang, omdat de aard en het karakter van de uiteenlopende kennisuitwisselingsprocessen gedurende beide episodes op belangrijke onderdelen van elkaar verschillen en ook door verschillende determinanten worden beïnvloed. EPISODE 1: KENNISUITWISSELING TIJDENS HET VASTSTELLEN VAN DE AGENDA De opstartfase van het samenwerkingsverband tussen de hiervoor genoemde partijen heeft plaatsgevonden gedurende de periode 2001-medio 2002 en kenmerkte zich door intensieve en nauwe vormen van overleg tussen de betrokken partijen over de aard en het karakter van de beoogde samenwerking. Gedurende deze eerste fase was een belangrijk deel van de kennisuitwisseling gewijd aan vragen als: op welke wijze dient gestalte gegeven te worden aan de verdere samenwerking, hoe dient het samenwerkingsproces vorm gegeven te worden en welke infrastructurele maatregelen zijn nodig om duurzame SCM-relaties te creëren. Tijdens de projectvergaderingen stond dan ook feitelijk een bewustwordingsproces centraal van de noodzaak en mogelijkheden voor verdere samenwerking op het gebied van SCM. Op inhoudsniveau betekende dit onder meer een intensieve uitwisseling van informatie over de aard en het karakter van de logistieke situatie van de betrokken partijen. De informatie en kennis die tijdens deze agenda-episode overgedragen werden, hadden onder meer betrekking op: de strategische positionering van de ondernemingen; de positie van de betrokken ondernemingen in de logistieke keten; de aard en het karakter van het productieproces; de distributiesituatie van de betrokken ondernemingen; de inkoopsituatie van de organisaties. 13

10 In dit verband is het interessant om te constateren dat de transfer van kennis over deze onderwerpen voor een belangrijk deel gefaciliteerd en tot stand gebracht is door een onafhankelijke derde partij, namelijk een externe organisatieadviseur en twee materiedeskundigen op het gebied van SCM. Binnen de projectgroep werd tijdens de agenda-episode grote waarde gehecht aan de inbreng en rol van deze externen, niet in de laatste plaats omdat veel informatie en kennis over de logistieke situatie van de eigen onderneming als een strategische asset werd beschouwd. Typerend voorbeeld in dit verband is dat binnen de projectgroep de uitwisseling van informatie over de inkoopportfolio van de betrokken organisaties als een uiterst delicate kwestie werd beschouwd. Naast de inhoudelijke kennisuitwisseling over de logistieke situatie van de betrokken ondernemingen kenmerkte deze episode zich door een tweede en in talrijke opzichten ook complexer type kennisuitwisseling. Tijdens verschillende brainstormsessies is op basis van een vergelijkende studie van de betrokken ondernemingen uitvoerig gediscussieerd over mogelijke vormen van samenwerking en over de drijfveren om verdere vormen van SCM-samenwerking op te zetten. Het moge duidelijk zijn dat dit proces van kennisuitwisseling in hoge mate gecompliceerd werd door verschillen in perceptie van de betrokken ondernemingen over de noodzaak en mogelijkheden van samenwerking. Bovenstaande elementen kunnen uiteraard niet los gezien worden van elementen als vertrouwen, macht en de aanwezigheid van tegengestelde belangen tussen de individuele ondernemingen (vgl. box 1). De directe relatie tussen de aard van het kennisuitwisselingsproces en het element van macht laat zich illustreren door de drijfveren voor samenwerking van twee subnetwerken tegen elkaar af te zetten. Kenmerkte de primaire motivatie van de groep van kleine chemieproducerende organisaties om aan het SCM-project deel te nemen zich in hoofdzaak door kostenoverwegingen en het creëren van onderhandelingsmacht binnen de totale logistieke keten, de toeleveranciers die onderdeel uitmaakten van de projectgroep, lieten zich veel meer leiden door opportunistische redenen en door een wens goed geïnformeerd te willen zijn over vergaande vormen van ketenintegratie. Het op de hoogte willen zijn van wat er zich binnen de logistieke keten afspeelt, bleek voor de toeleveranciers tijdens deze eerste episode een veel belangrijkere factor te zijn dan de noodzaak om kosten te reduceren. Box 1. Het belang van het delen van normen en waarden en het tamelijk ongrijpbare (lees: tacit) karakter van de kennis die uitgewisseld diende te worden, laten zich illustreren aan de hand van het uitsluitingproces van een van de producenten. Gedurende de adoptiefase besloot een van de SCM-partners op tamelijk onduidelijke gronden het samenwerkingsverband te verlaten, daarin min of meer gestimuleerd door de overige projectpartners. Hoewel talrijke ex-postrationalisaties gegeven kunnen worden voor dit uitsluitingproces, lijkt een belangrijke reden gelegen te zijn in het onvermogen van de betrokken partij en de overige deelnemers van het project om kennis aangaande de uitgangspunten van het samenwerkingsproject te delen. Elementen als vertrouwen, individueel partnerbelang versus collectief samenwerkingsbelang, en onduidelijkheid over de strategische scope van het beoogde SCM-netwerk werden sterk gevoed door een onvermogen van de betrokken partij om minder grijpbare kenniselementen rond het samenwerkingsproject met de andere SCM-partners uit te wisselen. Een derde type kennisuitwisselingsproces dat heeft plaatsgevonden, is nauw gerelateerd aan de aanwezigheid van substantiële regionale stimuleringsgelden. 14

11 Box 2. In potentie kwam het samenwerkingsverband in aanmerking voor financiële ondersteuning mits aan een aantal door de overheid opgestelde voorwaarden werd voldaan. Hoewel geen van de betrokken ondernemingen het verkrijgen van externe (deel)financiering als cruciaal voor het welslagen van het samenwerkingsproject beschouwde, is vanaf het begin geprobeerd het project te laten voldoen aan de formele en materiële voorwaarden die hieraan vanuit de lokale overheid werden gesteld. Een en ander heeft tot gevolg gehad dat er een intensieve en frequente uitwisseling van informatie en kennis heeft plaatsgevonden tussen de aan het project deelnemende organisaties, de externe organisatieadviseur en lokale overheden. Uiteindelijk is het logistieke samenwerkingsproject in het najaar van 2002 beloond met de toekenning van een stimuleringssubsidie. Voor wat de aard en het karakter van de informatie- en kennisuitwisselingsprocessen rond het verkrijgen van deze stimuleringssubsidie betreft kan overigens geconstateerd worden dat er op gezette momenten een duidelijke spanning heeft bestaan tussen de formele vereisten die aan het project werden gesteld in termen van rapportagevormen en de status van het bewustwordingsproces binnen de projectgroep voor wat betreft verdere samenwerking (vgl. box 2). Illustratief in dit verband is de problematiek van het penvoerderschap van het samenwerkingsverband en het formele commitment dat door de betrokken partijen afgegeven moest worden over de vorm van de samenwerking. Het feit dat er deadlines gesteld werden aan het indienen van een subsidieverzoek en dat er formele zaken vastgelegd moesten worden over bijvoorbeeld het doel van de samenwerking, de veronderstelde opbrengsten, en de verrekening van (potentiële) kosten en opbrengsten, heeft op enig moment de samenwerking onder grote druk gezet. Achteraf bezien kan geconstateerd worden dat er sprake is geweest van een asynchroon proces van kennisuitwisseling voor wat betreft het verkrijgen van subsidie en het proces van kennisuitwisseling voor zover dat binnen de groep van samenwerkende organisaties plaatsvond. EPISODE 2: SELECTIE Kenmerkte de eerste episode zich vooral door het creëren van een gemeenschappelijk verwachtingspatroon over de uitgangspunten van samenwerking, de tweede episode heeft zich vooral gericht op de inhoudelijke uitwerking en concretisering van samenwerkingsgebieden. Zoals uit de casusbeschrijving kan worden afgeleid, zijn gedurende de opstartfase van het project een groot aantal potentiële samenwerkingsgebieden de revue gepasseerd. Het is interessant om op te merken dat de uitwisseling van kennis tijdens deze tweede episode niet alleen betrekking heeft gehad op tamelijk ongrijpbare en moeilijk te codificeren vormen van kennis, maar ook op meer expliciete vormen van kennis. Zo heeft de selectiefase zich vooral geconcentreerd rond een aantal inhoudelijke projecten op het gebied van verpakkingen, grondstoffen en het transport van eindproducten. De gedachte achter deze projecten was dat enerzijds kosten bespaard kunnen worden door logistieke processen op elkaar af te stemmen. Anderzijds waren vooral de kleine producenten erop gericht de onderhandelingskrachten te bundelen, bijvoorbeeld door gemeenschappelijke inkoop van verpakkingsmateriaal en uitbesteding van transport aan één gemeenschappelijk vervoerder. Vonden tijdens de eerste episode de primaire informatie- en kennisuitwisseling vooral plaats tussen de belangrijkste stakeholders van de betrokken organisaties 15

12 (plantmanagers, directeuren/eigenaren), tijdens de tweede episode zijn deze vooral geconcentreerd geweest rond de verschillende werkgroepen waarin materiedeskundigen vanuit de betrokken organisaties vertegenwoordigd waren. Kenmerkend voor de inhoud van de informatie en kennis die binnen deze werkgroepen uitgewisseld werd, is dat deze veel explicieter en meer inhoudelijk van aard was. Het inhoudelijk afstemmen van inkoop en transportprocessen impliceerde bijvoorbeeld dat informatie over prijsafspraken, de hoeveelheid in te kopen grondstoffen, kwantumkortingen, technische specificaties van emballagevormen en andersoortige logistieke kennis uitgewisseld moesten worden. Een nadere analyse van deze tweede episode leert dat deze gekenmerkt werd door een uiterst moeizaam proces van kennis- en informatie-uitwisseling tussen de betrokkenen. Als belangrijkste redenen hiervoor kunnen worden genoemd: verschillen in expertise tussen de werkgroepleden; een sterk verschil in de beschikbaarheid van gecodificeerde kennis en informatie over de uiteenlopende logistieke processen binnen de betrokken organisaties; het ontbreken van een duidelijke regie bij de aansturing van de verschillende werkgroepen; de aanwezigheid van belangentegenstellingen en een sterk verschil in motivatie om deel te nemen aan de werkgroepen. De complexiteit van de diverse kennisuitwisselingsprocessen tijdens de tweede episode laat zich fraai illustreren aan de hand van een voorval dat zich afgespeeld heeft binnen de werkgroep kleinverpakkingen (vgl. box 3). Het beschreven voorval maakt duidelijk dat de kennisuitwisselingsprocessen op werkgroepniveau op een aantal punten een eigen dynamiek hebben gehad. Het uitwisselen van logistieke kennis tussen de betrokken partijen lijkt dan ook gepaard te zijn gegaan met een voortdurend inschattingsproces van de projectgroepleden voor wat betreft de risico s en potentiële synergie-effecten van verdere samenwerking. Deze dynamiek werd daarbij nog versterkt door het potentiële afbreukrisico dat met de uitwisseling van de vaak gevoelige informatie en kennis gepaard ging. Het uit handen geven van informatie, bijvoorbeeld over de prijsstelling van Box 3. Het kennisuitwisselingsproces tijdens de tweede episode heeft zich gekenmerkt door een mix van uitwisselingsprocessen op het niveau van werkgroepen (horizontaal), de leden van de stuurgroep waarin de belangrijkste stakeholders van de betrokken organisaties vertegenwoordigd waren (horizontaal), en de individuele leden van de werkgroep en hogere managementniveaus binnen de betrokken ondernemingen (verticaal). Ook wat deze diversiteit van uitwisselingsrelaties betreft kan geconstateerd worden dat er in voorkomende gevallen sprake is geweest van een asynchroon proces van informatie- en kennisuitwisseling. Een voorbeeld hiervan is de uitwisseling van vertrouwelijke informatie die plaatsvond binnen de werkgroep kleinverpakking. Leden van deze werkgroep toonden zich gedurende het verloop van dit deelproject bereid vertrouwelijke informatie over prijsafspraken met leveranciers met elkaar te delen, dit om te beoordelen of er sprake kon zijn van synergie-effecten bij gemeenschappelijk inkoop van verpakkingsmateriaal. Tijdens een van de stuurgroepvergaderingen ontstond er echter een ernstig conflict, toen deze vertrouwelijke informatie in alle openheid door de werkgroep werd gepresenteerd. Daar waar binnen de werkgroep een sfeer van vertrouwen en openheid was bereikt, bleek dit strijdig te zijn met de bereidheid om vertrouwelijke informatie op een hoger hiërarchisch echelon met elkaar te delen. Verticale en horizontale kennisuitwisselingsprocessen vertoonden in voorkomende gevallen ernstige discrepanties en het asynchroon karakter van deze uitwisselingsprocessen hebben op gezette momenten een effectief en efficiënt kennisuitwisselingsproces ernstig in de weg gestaan. 16

13 grondstoffen, zou bij het niet doorgaan van logistieke samenwerking voor de betrokken partijen een ernstig concurrentieel nadeel betekenen. Informatie- en kennisuitwisseling tijdens de tweede episode betekenden feitelijk dan ook een voortdurend proces van balanceren tussen rivaliteit en coöperatie. 4. Rol en invloed van netwerken Tabel 2 geeft een overzicht van de uiteenlopende netwerken die bij de initiatie van het SCM-project betrokken waren, en de aard en karakter van de diverse kennisuitwisselingsprocessen binnen deze netwerken. Bij het initiëren van het SCM-project en bij het nemen van eerste initiatieven bijvoorbeeld heeft vooral het subsidizing netwerk (vgl. tabel 2) een dominante rol gespeeld. Vanuit dit netwerk, dat bestond uit ambtenaren van goedkeuringsinstanties en een externe subsidiespecialist, werd een sterke nadruk gelegd op het formuleren van projectdoelstellingen en het opzetten van een formele projectstructuur vanuit het raamwerk zoals dat door de overheid is geformuleerd om in aanmerking te komen voor stimuleringssubsidies. Als gevolg hiervan was een belangrijk deel van het kennisuitwisselingsproces binnen dit netwerk gericht op deze thematiek. Feitelijk kan de rol van de subsidiespecialist in deze fase beschouwd worden als een intermediaire functie tussen het samenwerkingsverband van ondernemingen en de diverse (lokale) overheidsinstanties. Deze intermediaire rol was daarbij uitdrukkelijk gekoppeld aan het uitwisselen van kennis tussen overheidsinstanties enerzijds en het samenwerkingsverband van ondernemingen anderzijds. Interpretatie van overheidsregelingen, het vertalen van algemene richtlijnen naar de specifieke context van het SCM-project, en het toetsen van ideeën aan wettelijke vereisten en richtlijnen om voor subsidie in aanmerking te komen, was dan ook een belangrijk kenmerk van het kenniscreatie- en kennistransferproces binnen het subsidizing netwerk. Een tweede dominant netwerk binnen het totaal van het SCM-project betrof een informeel netwerk bestaande uit directeuren/eigenaren van een aantal MKBbedrijven. Dit netwerk was sterk gebaseerd op een relatie van vertrouwen en wederzijds respect waardoor het proces van kennisuitwisseling en kenniscreatie binnen dit netwerk relatief gemakkelijk verliep. In de literatuur over kennisuitwisseling wordt veelvuldig gewezen op de uiteenlopende fasen die aan het proces van kennisuitwisseling onderkend kunnen worden. In het algemeen gaat het dan om een beslissingsfase waarbij de beslissing over het wel of niet uitwisselen van kennis centraal staat, een transitiefase waarbij mechanismen ingezet worden om kennis daadwerkelijk over te brengen, en een integratiefase waarin de ontvanger de overgebrachte kennis daadwerkelijk gaat gebruiken. Het moge duidelijk zijn dat dergelijke faseringen tijdens de adoptie van SCM-relaties aanzienlijk minder eenduidig en sequentieel verlopen dan in de literatuur wordt gesuggereerd. Het bewustwordingsproces en het vermogen om kennis uit te wisselen over mogelijke samenwerkingsvormen waren binnen dit informele netwerk bijvoorbeeld aanzienlijk groter dan binnen andere subnetwerken. 17

14 Tabel 2. Overzicht van enkele belangrijke kennisuitwisselingsprocessen binnen de diverse (sub)netwerken Netwerk Kenmerken van het (sub) netwerk Kennisuitwisseling en -creatie Supply Chain netwerk(en) Producenten Toeleveranciers Gehele SCM-netwerk Subsidizing netwerk Consultant-overheidsinstellingen goed geïnformeerd over elkaars concurrentiepositie onderdeel van informeel netwerk lid van brancheorganisaties deels tegengestelde belangen veelal onderdeel van grote multinationals nauwelijks tegengestelde belangen hoge graad van logistieke professionaliteit gesitueerd in dezelfde regio tamelijk heterogene groep in beperkte mate buyer-supplier relaties vertegenwoordigd door ondernemers en managers allemaal gesitueerd in dezelfde regio gemeenschappelijke belangen diffuus sterk commitment ten opzichte van macro-economische bijdrage van het project formele en informele relaties sterke focus op subsidievoorschriften delen van mental maps met betrekking tot samenwerking uitwisseling van logistieke kennis met een expliciet karakter interactie en discussie van impliciete ideeën over verdere samenwerking genereren van langetermijnperspectief met betrekking tot samenwerking uitwisseling van professionele kennis over SCM-onderwerpen met andere projectleden uitwisselen en delen van opvattingen over samenwerking genereren van ideeën over samenwerking genereren van kennis met betrekking tot de sociale infrastructuur rond SCM-netwerk delen van bewustwording omtrent nieuwe ontwikkelingen (kansen en bedreigingen) nadruk op regelingen en voorschriften en de uitwisseling van expliciete kennis met betrekking tot formele subsidievoorschriften Projectnetwerken Werkgroepen sterk outputgeoriënteerd gericht op concrete samenwerkingsonderdelen vertegenwoordigd door inhoudelijk deskundigen diversiteit in opleidingsniveau verschillende percepties ten aanzien van samenwerking nadruk op inhoudelijke materie gericht op expliciete kennisuitwisseling aanwenden van organisationele kennisbronnen kennis wordt zoveel mogelijk in geobjectiveerde en gecodificeerde vorm uitgewisseld Sociale netwerken Informeel netwerk van producenten Procesgeoriënteerd netwerk (bestaande uit consultant en onderzoekers) sterke informele uitwisseling van informatie aanwezigheid van vertrouwensrelaties bereid om initiatieven te nemen gesitueerd in kern van het project nadruk op implementatievraagstukken rond samenwerking sterke nadruk op aanwezigheid van potentiële barrières gericht op lange termijn uitwisseling van impliciete kennis over de attitude en gevoelens ten aanzien van het samenwerkingsproject sterke focus op het delen van mental maps met betrekking tot het samenwerkingsproces uitwisseling van kennis voor wat betreft projectmanagement kennisuitwisseling met betrekking tot stimulerende randvoorwaarden creëren van gemeenschappelijke bewustwording aangaande sociale processen omzetten van impliciete, tacit kennis over samenwerking in expliciete kennis stimuleren van expliciete en impliciete kennisuitwisselingsprocessen 18

15 Op basis van alle observaties tijdens de uiteenlopende besprekingen, de diverse interviewrondes en de rondetafelgesprekken valt op te maken dat gedurende de periode de kennisuitwisseling en kenniscreatie binnen de diverse netwerken zeer divers van aard zijn geweest in termen van: het soort kennis die werd uitgewisseld (tacit versus expliciete kennis); het onderwerp van de kennisuitwisseling; debereidheid om kennis uit te wisselen en te delen; het tempo van de kennisuitwisseling. Kennisuitwisseling en kenniscreatie tijdens de adoptiefase van SCM-relaties lijken daarmee dan ook ingebed te zijn in verschillende subnetwerken en zijn sterk dynamisch van karakter. In het merendeel van de gevallen zijn kennisuitwisseling en kenniscreatie ook afhankelijk van de kenmerken en karakteristieken van de subnetwerken. Echt verrassend is deze constatering overigens niet. Uit de netwerk- en innovatieliteratuur is immers genoegzaam bekend dat er een nauwe relatie bestaat tussen de aard en het karakter van de innovatie en de rol van netwerken hierbij (Kreiner et al., 1993; Newell et al., 2002). Het aangaan van SCMrelaties lijkt daarmee dan ook grote overeenkomsten te vertonen met traditionele innovaties. Tegelijkertijd kan echter worden geconstateerd dat er tijdens de initiatiefase zoals beschreven in onze casestudie, sprake is geweest van een eigen dynamiek in de diverse kennisuitwisselingsprocessen. Een belangrijke verklaringsgrond voor deze dynamiek lijkt te zijn gelegen in de wisselwerking tussen het proces van kennisuitwisseling enerzijds en de kenmerken van het SCM-netwerk anderzijds. Diverse auteurs zijn uitvoerig ingegaan op de organisatiekenmerken van duurzame netwerken en de hierbij optredende paradoxen (Nooteboom, 1999; Janssen et al., 2003). De gedachte daarbij is dan veelal dat een netwerkorganisatie alleen dán op lange termijn kan overleven, indien een evenwicht gevonden wordt tussen de scope, governance, cultuur en structuur van een netwerk. Verder wordt er meestal vanuit gegaan dat de fit tussen de netwerkpartners hoog moet zijn en dat het netwerkmanagement dynamisch moet zijn bij het creëren van een duurzame netwerkorganisatie. Dynamische vormen van netwerkmanagement worden in het algemeen beter in staat geacht om de structuur van de samenwerking situationeel vorm te geven. Een dynamisch netwerkmanagement betekent echter ook dat de regulatie van het proces van kennisoverdracht relatief laag, weinig geformaliseerd en weinig gestandaardiseerd is, en voor een belangrijk deel overgelaten wordt aan netwerkpartners zelf. Onze case-analyse laat echter zien dat, als er tijdens de adoptie van SCM-relaties weinig sturing op het proces van kennisuitwisseling is, de grilligheid en dynamiek van het adoptieproces gemakkelijk onbeheersbare vormen aannemen (vgl. de voorbeelden beschreven in box 3 en 4). Dynamisch netwerkmanagement lijkt daarmee dan ook niet synoniem te (moeten) staan voor een ongestructureerd proces van kennisuitwisseling. 19

16 5. Barrières voor het proces van kennisuitwisseling Het is niet alleen theoretisch interessant om na te gaan in hoeverre er patronen te onderkennen zijn in het proces van kennisuitwisseling en kenniscreatie gedurende het SCM-project. Ook de praktijk lijkt baat te kunnen hebben bij een beter inzicht in kennisuitwisselingsprocessen rond het aangaan van SCM-relaties. In deze paragraaf zullen we ons beperken tot het benoemen en belichten van een aantal belangrijke barrières voor kennisuitwisseling die de afgelopen jaren binnen het bestudeerde SCM-project zijn opgetreden. Hoewel deze barrières in de eerste plaats geplaatst moeten worden in de specifieke context van onze casestudie, lijken deze daarnaast ook van belang voor toekomstige, andersoortige SCM-projecten. De resultaten van het aangaan van SCM-relaties waarvan hiervoor verslag is gedaan, zijn tot dusver enigszins teleurstellend (vgl. paragraaf 2). Behoudens een intensieve samenwerkingsrelatie tussen twee producenten is er vooralsnog niet echt sprake van ketenintegratie en is de logistieke samenwerking beperkt tot tamelijk incidentele en fragmentarische onderdelen. Verder wordt het projectverloop tot op heden gekenmerkt door een tamelijk moeizaam proces van onderhandelen en uitwisselen van informatie en lijkt enige vorm van regie bij de totstandbrenging van verdere samenwerking te ontbreken. Hoewel het lastig is om een directe relatie te leggen tussen de uitkomsten van het project en het proces van kennisuitwisseling, is dit proces onmiskenbaar van invloed geweest op het verloop van het project. Op basis van de bevindingen van onze casestudie kunnen ten minste vijf belangrijke barrières voor het proces van kennisuitwisseling tijdens het adoptieproces onderkend worden. 1. ONDERSCHATTEN VAN DE INVLOED VAN SUBNETWERKEN OP KENNIS- UITWISSELINGSPROCESSEN Onze analyse van het SCM-project laat zien dat de adoptie van SCM-relaties en het proces van kennisuitwisseling gedurende dit adoptieproces in hoge mate beïnvloed worden door de kenmerken en karakteristieken van de uiteenlopende netwerken. In lijn met recente literatuur over netwerktheorie en kennismanagement kan op basis van onze casestudie dan ook geconcludeerd worden dat kennisdelende gemeenschappen in de vorm van netwerken zowel het proces van adoptie als de uitkomsten van het adoptieproces in hoge mate bepalen. In het algemeen zijn de rol en invloed van de diverse netwerken op het proces van kennisuitwisseling en kenniscreatie in het hierboven beschreven SCM-project onvoldoende geëxpliciteerd en onderkend door de diverse bij het adoptieproces betrokken partijen. Daardoor zijn de verschillende kennisuitwisselingsprocessen in voorkomende gevallen sterk belemmerd door uiteenlopende percepties, sociale structuren en een diversiteit aan doelen binnen de diverse netwerken. Bij het aangaan van SCM-relaties lijkt het dus noodzakelijk om de diverse kennisuitwisselingsprocessen binnen de diverse netwerken op één of andere manier op elkaar af te stemmen in termen van het soort kennis dat wordt uitgewisseld, het onderwerp van de kennisuitwisseling en het tempo van de kennisuitwisseling. 20

17 2. ONGESTRUCTUREERDE BENADERING VAN HET KENNISUITWISSELINGSPROCES In het verlengde van de eerste barrière lijkt een tweede obstakel bij het proces van kennistransfer gelegen te zijn geweest in het ongestructureerde karakter van het kennisuitwisselingsproces. Tijdens het SCM-project is het proces van kennistransfer en kennisdeling een uiterst complex en dynamisch geheel gebleken. Een belangrijke barrière voor een efficiënte en effectieve uitwisseling van kennis tijdens het aangaan van SCM-relaties was gelegen in een onvoldoende besef bij de betrokken partijen om dit proces meer te expliciteren en te structureren. De grote verscheidenheid aan kennisuitwisselingsprocessen en de diverse niveaus waarop kennisuitwisseling plaatsvindt, maken dat bij het aangaan van SCM-relaties een zekere structurering van kennistransfer noodzakelijk is. Hiermee wordt overigens niet beweerd dat het proces van kennistransfer van bovenaf opgelegd moet worden integendeel. Gelet op de eerder gemaakte theoretische noties lijkt het wenselijk dat de netwerkpartners het proces van kennistransfer zélf situationeel vormgeven. Dit moet echter duidelijk niet verward worden met laisser faire vormen van kennisuitwisseling. 3. ONDERSCHATTEN VAN DE POLITIEKE DIMENSIE VAN KENNISUITWISSELING Diverse studies op het gebied van SCM hebben de invloed van machtsprocessen op het aangaan van SCM-relaties nader belicht en uitgewerkt. Onze casestudie laat zien dat in het verlengde van de rol en invloed van netwerken op het proces van kennisuitwisseling, dit proces ook sterk beïnvloed wordt door politieke processen. De adoptie van SCM-relaties impliceert welhaast per definitie wijzigingen in de sociale structuur tussen betrokken partijen. Als gevolg hiervan wordt het proces van kennisuitwisseling en kenniscreatie gemakkelijk geblokkeerd door politieke processen en (zich wijzigende) machtsprocessen, aangezien kennis door de betrokken SCM-partijen vaak als een strategische bron voor de onderneming wordt beschouwd. Talrijke studies hebben in dit verband gewezen op het belang van strongly tied netwerken bij het uitwisselen van tacit vormen van kennis (vgl. Granovetter, 1973; Conway et al., 1998; Fletcher, 1998; Swan et al., 1999). In het algemeen lijken strongly tied netwerken een noodzakelijke randvoorwaarde te zijn voor het creëren van een atmosfeer van vertrouwen en voor het creëren van een positieve attitude aangaande de creatie en uitwisseling van tacit kennis. Gedurende de initiatie- en opstartfase van het hiervoor beschreven SCM-project hadden veel netwerken daarentegen een tamelijk los karakter als gevolg van conflicterende belangen, tegenstrijdige percepties van het samenwerkingsproces, en een onvermogen om kennis met elkaar te delen. De noodzaak voor strongly tied netwerken was tot op zekere hoogte dan ook niet congruent met de mogelijkheid om door kennisuitwisselingsprocessen strongly tied netwerken te creëren. 4. ONVOLDOENDE FOCUS OP DE UITKOMSTEN VAN KENNISUITWISSELINGS- PROCESSEN Een vierde conclusie die uit de casestudie getrokken kan worden, is dat een gebrek aan focus op de uitkomsten van de diverse kennisuitwisselingsprocessen 21

18 een ernstige barrière kan zijn voor een efficiënt en effectief proces van kennismanagement bij de adoptie van SCM-relaties. Het onderzochte SCM-project illustreert dat bij de adoptie van SCM-relaties op uiteenlopende niveaus kennisuitwisselingsprocessen plaatsvinden die zonder een duidelijke focus op doel en output gemakkelijk uitmonden in een soort garbage-can aan uitwisselingsprocessen. In het geval van het samenwerkingsproject in de chemische industrie heeft dit gebrek aan focus duidelijk geleid tot een tijdsconsumerend proces zonder een helder eindproduct in termen van kenniscreatie en kennisuitwisseling. Een gebrek aan focus op de uitkomsten van de diverse kennisuitwisselingsprocessen lijkt dus evenzeer een belangrijke barrière te zijn voor een efficiënt en effectief adoptieproces van SCM-relaties. 5. HET PROCES VAN KENNISUITWISSELING IS ONVOLDOENDE GEÏNTEGREERD IN HET NETWERKMANAGEMENT In lijn met recente literatuur op het gebied van SCM laat het samenwerkingsproject in de chemische industrie een sterke nadruk zien op de inhoud van de potentiële samenwerking en op het slechten van vooral technische barrières. Hierdoor was een aanzienlijk deel van de gepleegde inspanning gericht op onderwerpen als supply chain-strategie, de inhoud van potentiële samenwerkingsrelaties en op het bewerkstelligen van formele samenwerkingsstructuren. Een van de belangrijkste lessen die wellicht uit het samenwerkingsproject getrokken kan worden, is echter dat als het proces van kennisuitwisseling niet op enigerlei wijze geïncorporeerd is in het totale netwerkmanagement, sociale structuren gemakkelijk instabiel en disfunctioneel kunnen worden. Het proces van uitwisselen van kennis dient met andere woorden nauw gerelateerd te worden aan het element van netwerkmanagement en leidt, indien onvoldoende geïntegreerd, gemakkelijk tot een ineffectief en inefficiënt adoptieproces. 6. Discussie en conclusie In deze bijdrage zijn we nader ingegaan op de relatie tussen het proces van kennisuitwisseling, de adoptie van SCM-relaties en de plaats en rol van netwerken hierbij. Hoewel onze bevindingen slechts gebaseerd zijn op één casestudie, is een aantal resultaten van de casestudie in lijn met resultaten van andere studies over netwerktheorie en innovatie. Het uitgangspunt van deze bijdrage, namelijk dat de adoptie van SCM-relaties feitelijk te beschouwen is als een vijfdegeneratieinnovatie en dat daarmee een aantal inzichten rond innovatie en de rol van netwerken eveneens van toepassing is op de adoptie van SCM, lijkt hiermee bevestigd. Onze analyse laat echter tegelijkertijd zien dat er binnen en tussen de diverse netwerken uiteenlopende kennisuitwisselings- en kenniscreatieprocessen hebben plaatsgevonden. In het verlengde hiervan lijkt het aspect van kennisuitwisseling dan ook een meerniveaufenomeen te zijn dat sterk beïnvloed wordt door de uiteenlopende netwerken. Hoewel kennismanagement en SCM in de recente literatuur slechts voorzichtig aan elkaar gekoppeld worden, tonen de 22

19 bevindingen van onze casestudie aan dat kennisuitwisseling en kenniscreatie een inherent onderdeel uitmaken van de adoptie van SCM-relaties. Theoretisch gesproken is het aanbrengen van dwarsverbanden tussen kennismanagement, SCM en netwerktheorie dan ook van groot belang voor een breder en diepgaander inzicht in het adoptieproces van SCM. Uiteraard kunnen enkele kanttekeningen bij onze studie geplaatst worden. De belangrijkste kanttekening is misschien wel dat de hier gepresenteerd analyse en de daaruit resulterende bevindingen slechts gebaseerd zijn op één longitudinale casestudie. Het lijkt vanuit het oogpunt van generalisatie dan ook wenselijk meerdere diepgaande casestudies uit te voeren naar het aspect van kennismanagement bij de initiatie en adoptie van SCM-relaties. Een tweede kanttekening die bij onze casestudie geplaatst moet worden, heeft betrekking op de empirische context van het hier beschreven adoptieproces. Het aangaan van SCM-relaties kent een groot aantal verschijningsvormen en dekt een breed aantal terreinen. Vanuit dit gezichtspunt bezien is het dan ook wenselijk om vervolgonderzoek meer te specificeren in de richting van de SCM-context, daarbij veronderstellende dat uit deze context determinanten gehaald kunnen worden die het proces van kennisuitwisseling en kenniscreatie meer specifiek beïnvloeden. Naast theoretische lessen hebben we uit onze casestudie ook een aantal praktische lessen afgeleid. Hierbij hebben we ons geconcentreerd op het benoemen van een aantal barrières voor kennisuitwisseling en kenniscreatie gedurende de adoptie van SCM-relaties. De door ons benoemde barrières vinden feitelijk allen hun oorsprong in een onvoldoende besef van het belang van kennisuitwisselingsprocessen bij de adoptie van SCM-relaties. Adoptie van SCM-relaties betekent welhaast per definitie dat aan het proces van kennisuitwisseling en kennistransfer concreet invulling gegeven moet worden. Het structureren van dit uitwisselingsproces en het inhoudelijk organiseren van SCM-projecten behoren dan ook complementair aan elkaar te zijn. Het lijkt erop dat het ontbreken van een dergelijke complementariteit in voorkomende gevallen gemakkelijk leidt tot een uiterst moeizaam en langdurig adoptieproces dat weinig effectief en efficiënt is. Noten 1. De auteurs zijn de referenten van M&O erkentelijk voor hun commentaar en waardevolle adviezen op een eerdere versie van het artikel. 2. Om de anonimiteit van de betrokken ondernemingen te waarborgen, wordt in deze bijdrage slechts in globale termen ingegaan op de industriële context van het SCM-project en zijn de namen van de ondernemingen geanonimiseerd. 23

20 Literatuur Adler, P. (1990), Shared learning. In: Management Science, Vol. 36, Ahuja, G. (2000), Collaboration networks, structural holes and innovation: A longitudinal study. In: Administrative Science Quarterly, 45, No. 3, Armistead, C.G. en J. Mapes (1993), The impact of supply chain integration on operating performance. In: Logistics Information Management 6, No. 4, 9-14 Becker, M.C. (2001), Managing dispersed knowledge: organizational problems, managerial strategies, and their effectiveness. In: Journal of Management Studies 38, No. 7, November, Boddy, D. et al. (1998), Success and failure in implementing supply chain partnering: an empirical study. In: European Journal of Purchasing & Supply Management 4, Christopher, M. (1992), Logistics and Supply Chain Management, Pitman Publishing, Londen Clark, K., en T. Fujimoto (1992), Product development performance. Boston, Mass: Harvard Business School Press Clemons, E.K. en P.R. Kleindorfer (1992), An economic analysis of interorganizational IT. In: Decision Support Systems 8, No. 5, September, Conway, S., F. en Steward (1998), Mapping Innovation networks. In: International Journal of Innovation Management, 2 (2), Cousins, P.D. (2002), A conceptual model for managing long-term inter-organisational relationships. In: European Journal of Purchasing & Supply Management 8, Croom, S., P. Romano en M. Giannakis (2000), Supply chain management: an analytical framework for critical literature review. In: European Journal of Purchasing & Supply Management 6, Damanpour, F. (1987), The adoption of technological, administrative and ancillary innovations: impact of organizational factors. In: Journal of Management, 13, Ellram, L.M. (1991), Supply chain management: the industrial organisation perspective. In: International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 21, No. 1, Fletcher, D. (1998), Swimming around in their own ponds: the weakness of strong ties in developing innovative practices. In: International Journal of Innovation Management, 2, No. 2, Frohlich, M.T. en R. Westbrook (2001), Arcs of integration: an international study of supply chain strategies. In: Journal of Operations Management 19, Granovetter, M.S. (1973), The strength of weak ties. In: American Journal of Sociology, 78, Handfield, R.B. en E.L. Nichols (1998), Introduction to supply chain management, Prentice Hall Hansen, M., N. Nohria en T. Tierney (1999), What s your strategy for managing knowledge? In: Harvard business review 77, No. 2,

van een samenhangend sterser van uitspraken met betrekking tot de organisatorische inbedding van de goederenstroombesturing'

van een samenhangend sterser van uitspraken met betrekking tot de organisatorische inbedding van de goederenstroombesturing' Samenvatting Doel van deze studie was om te komen tot een referentiekader van waaruit zowel beschrijvende, analyserende, als voorschrijvende uitspraken gedaan kunnen worden met betrekking tot de organisatorische

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Transactieland Koppelzone concept

Transactieland Koppelzone concept Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN 2. Kennis...6 2.1 Definitie... 6 2.2 Gezichtspunten ten aanzien van kennis... 9 3. Kennismanagement...16 3.1 Definitie...16 3.2 Belang van kennismanagement...18

Nadere informatie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie In samenwerking met KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische

Nadere informatie

Brink, P. van den, (2003)

Brink, P. van den, (2003) Brink, P. van den, (2003) Social, Organizational and Technological Conditions that enable Knowledge Sharing. Technische Universiteit Delft. ISBN: 90-9014-681-4 Prijs: 19,95 (inclusief BTW en verzendkosten)

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Regionale Samenwerking in de Zorg Van idee tot innovatie

Regionale Samenwerking in de Zorg Van idee tot innovatie Regionale Samenwerking in de Zorg Van idee tot innovatie Voorwoord Meer dan tien jaar geleden is in Nederland de discussie over het opzetten van een landelijk elektronisch patiëntdossier gestart. Sindsdien

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Nederlandse Samenvatting

Nederlandse Samenvatting Nederlandse Samenvatting De Protestantse Kerk in Nederland (PKN) onderhoudt middels de organisaties Kerk in Actie (KiA) en ICCO Alliantie contacten met partners in Brazilië. Deze studie verkent de onderhandelingen

Nadere informatie

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten Auteur: Datum:

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten  Auteur: Datum: CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten. Onderzoek Auteur: ing. E.M.M. Boerboom Datum: 31-08-2007 De aanleiding van het onderzoek Door de toenemende globalisering en mogelijkheden

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou pag.: 1 van 5 Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou Wil leveranciersrelatiemanagement effectief zijn, dan moet inkoop vanuit de eigen organisatie (Kraljic-portfolio) én vanuit de

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Basisgegevens. Algemene karakteristieken

Basisgegevens. Algemene karakteristieken Basisgegevens Functiebenaming: Beleidsmedewerker Dienstonderdeel/post: Ambassade Washington Functieniveau: 09 Aantal uren: Min/Max AO 2040 uur per week Formatieplaatsnr: bovenformatief (tijdelijke functie

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership Samenvatting proefschrift Leonie Heres MSc. www.leonieheres.com l.heres@fm.ru.nl Introductie

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Extern MVO-management. MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Extern MVO-management. MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Extern MVO-management MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie Inhoudsopgave Inleiding... 3 1 Duurzame ontwikkeling... 4 1.1 Duurzame

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Evaluatie bijdrageregeling Regionale samenwerking -samenvatting-

Evaluatie bijdrageregeling Regionale samenwerking -samenvatting- WODC Evaluatie bijdrageregeling Regionale samenwerking -samenvatting- Hoofddorp, 8 mei 2003 Projectnummer: 3863 KPMG Bureau voor Economische Argumentatie Postbus 559 2130 AN Hoofddorp Tel. 023-5547700

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Nederlandse samenvatting Hoofdstuk 1 vormt de algemene inleiding van het proefschrift. In dit hoofdstuk beschrijven wij de achtergronden, het doel, de relevantie en de context van het onderzoek, en de

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Convenant. Samenwerkingsovereenkomst Stichting VERA en gebruikersverenigingen, samenwerkingsverbanden en leveranciers

Convenant. Samenwerkingsovereenkomst Stichting VERA en gebruikersverenigingen, samenwerkingsverbanden en leveranciers Convenant Samenwerkingsovereenkomst Stichting VERA en gebruikersverenigingen, samenwerkingsverbanden en leveranciers Versie: 1.0 Datum: 07-02-2014 Status: Definitief Stichting VERA, 20134 http://www.stichting-vera.nl

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie

Nadere informatie

Chapter 9 Samenvatting CHAPTER 9. Samenvatting

Chapter 9 Samenvatting CHAPTER 9. Samenvatting Chapter 9 Samenvatting CHAPTER 9 Samenvatting 155 Chapter 9 Samenvatting SAMENVATTING Richtlijnen en protocollen worden ontwikkeld om de variatie van professioneel handelen te reduceren, om kwaliteit van

Nadere informatie

Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten & Logius & Gebruikersverenigingen / Samenwerkingsverbanden & Leveranciers

Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten & Logius & Gebruikersverenigingen / Samenwerkingsverbanden & Leveranciers ADDENDUM: betreffende het implementeren en gebruiken van de standaard Zaak en Document services incl. MijnOverheid / Lopende Zaken. (Addendum op de SAMENWERKINGSOVEREENKOMST KWALITEITSINSTITUUT NEDERLANDSE

Nadere informatie

Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig!

Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig! Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig! Executive Platform Supply Chain Excellence Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Breukelen, 27 februari 2013 Leadership

Nadere informatie

Startnotitie Visie winkelcentra Heemstede- fase 2

Startnotitie Visie winkelcentra Heemstede- fase 2 Startnotitie Visie winkelcentra Heemstede- fase 2 1. Inleiding In het collegeakkoord voor de periode 2014-2018 is als één van de doelstellingen geformuleerd: Het college zet zich in voor een florerende

Nadere informatie

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening Deelprojectplan Bestuurlijke Informatie Voorziening Beheersing van risico s en verbetering van de besturing van de Hogeschool van Utrecht, door middel van effectieve en efficiënte informatiestromen, als

Nadere informatie

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek?

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting 169 Nederlandse samenvatting Het vakgebied internationale bedrijfskunde houdt zich bezig met de vraagstukken en de analyse van problemen op organisatieniveau die voortkomen uit grensoverschrijdende activiteiten.

Nadere informatie

Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras

Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras 15 Mei 2012 Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras Inhoud: 1. Inleiding 1.1 Ambitie 1.2 Aansluiting op de marktontwikkelingen 1.3 Doelstellingen en

Nadere informatie

Arbo- en Milieudeskundige

Arbo- en Milieudeskundige Arbo- en Milieudeskundige Doel Ontwikkelen van beleid, adviseren, ondersteunen en begeleiden van management, medewerkers en studenten, alsmede bijdragen aan de handhaving van wet- en regelgeving, binnen

Nadere informatie

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Met onderstaande handreiking wil OPF aangesloten ondernemingspensioenfondsen helpen bij het organiseren van de zelfevaluatie van het functioneren

Nadere informatie

Summary in Dutch Nederlandse Samenvatting. Het delen van Affect: Paden, Processen en Prestatie

Summary in Dutch Nederlandse Samenvatting. Het delen van Affect: Paden, Processen en Prestatie Summary in Dutch Nederlandse Samenvatting Het delen van Affect: Paden, Processen en Prestatie Het delen van gevoelens (emoties of stemmingen) met anderen is bijna onvermijdelijk in ons dagelijks leven.

Nadere informatie

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ sformulier voor de projectvoorstellen. sformulier projectvoorstellen KFZ Callronde: Versie 14-02-13 Instelling: Naam project: 1) Algemeen Het beoordelingsformulier wordt gebruikt om de projectvoorstellen

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Duurzame innovaties in het MKB

Duurzame innovaties in het MKB M201117 Duurzame innovaties in het MKB Coen Bertens Johan Snoei Zoetermeer, november 2011 Duurzame innovaties in het MKB Eerder onderzoek van EIM liet al zien dat MKB'ers duur ondernemen als een blijver

Nadere informatie

Samenwerkingsverklaring. In Rivierenland werken gemeenten en Aanbieders samen

Samenwerkingsverklaring. In Rivierenland werken gemeenten en Aanbieders samen Samenwerkingsverklaring In Rivierenland werken gemeenten en Aanbieders samen Versie 15 september 2015 Uitgangspunt Gemeenten als formeel verantwoordelijke partij en Opdrachtgever, en Aanbieders als uitvoerende

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Instrument: Stakeholderanalyse van een ketenproject

Instrument: Stakeholderanalyse van een ketenproject Instrument: Stakeholderanalyse van een ketenproject 1. WAT IS EEN STAKEHOLDERS ANALYSE?...2 2. HET OPSTELLEN VAN EEN STAKEHOLDERANALYSE...2 Binnen de keten... 3 Buiten de keten... 3 Binnen het bedrijf...

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen. Kevin Lyen

Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen. Kevin Lyen Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen Kevin Lyen Senior consultant, Rebelgroup Advisory Belgium www.oostwestpoort.eu 1 Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke

Nadere informatie

Medewerker onderwijsontwikkeling

Medewerker onderwijsontwikkeling Medewerker onderwijsontwikkeling Doel Ontwikkelen van en adviseren over het onderwijsbeleid en ondersteunen bij de implementatie en toepassing ervan, uitgaande van de geformuleerde strategie van de instelling/faculteit

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

Profielschets bestuurslid namens vroegpensioengerechtigden VPTech

Profielschets bestuurslid namens vroegpensioengerechtigden VPTech Profielschets bestuurslid namens vroegpensioengerechtigden VPTech Inleiding Het bestuur van het pensioenfonds heeft in het kader van de Wet Versterking Bestuur Pensioenfondsen (WVBP) gekozen voor het paritaire

Nadere informatie

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen AANLEIDING De creatieve industrie is een sector die de economische en culturele waarde van betekenis centraal stelt en exploiteert. Deze

Nadere informatie

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale.

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. 1 Geachte heer/mevrouw Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. Bij verschillende gemeenten en instellingen

Nadere informatie

Samenvatting. Het ontwerpen van controlemechanismen in netwerkorganisaties vanuit een waardeperspectief

Samenvatting. Het ontwerpen van controlemechanismen in netwerkorganisaties vanuit een waardeperspectief Samenvatting Het ontwerpen van controlemechanismen in netwerkorganisaties vanuit een waardeperspectief Tegenwoordig worden diensten steeds vaker door een netwerk van partijen aangeboden. Als een consument

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

Dr. Hilde Verbeek 15 april 2014. Department of Health Services Research Focusing on Chronic Care and Ageing 1

Dr. Hilde Verbeek 15 april 2014. Department of Health Services Research Focusing on Chronic Care and Ageing 1 Dr. Hilde Verbeek 15 april 2014 Department of Health Services Research Focusing on Chronic Care and Ageing 1 Doelstelling Nurses on the Move Bijdragen aan verbetering kwaliteit van zorg in verpleeg- en

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

de King-Spiegel spoorzone Delft

de King-Spiegel spoorzone Delft 1 de King-Spiegel spoorzone Delft mei 2011 2 Inleiding Uitwisseling van ervaringen in de grote projecten in Nederland is de basis van de activiteiten van het programma Kennis in het groot (King). Samen

Nadere informatie

Samenvatting. Samenvatting

Samenvatting. Samenvatting Samenvatting Langdurig ziekteverzuim is een erkend sociaal-economisch en sociaal-geneeskundig probleem op nationaal en internationaal niveau. Verschillende landen hebben wettelijke maatregelen genomen

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden.

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden. Deelnemers aan deze leergang verbreden hun kennis op verschillende bedrijfskundige domeinen en passen deze direct toe in hun eigen werkomgeving. Aan het eind van de leergang zijn de kosten van de opleiding

Nadere informatie

Tabel 1 Aanbevelingen om de relatie met FoodValley te versterken. Overige betrokkenen ICT bedrijven, ICT Valley, BKV. situatie

Tabel 1 Aanbevelingen om de relatie met FoodValley te versterken. Overige betrokkenen ICT bedrijven, ICT Valley, BKV. situatie Samenvatting De gemeente maakt sinds 2011 onderdeel uit van de bestuurlijke regio FoodValley. In de regio FoodValley heeft elke gemeente een economisch profiel gekozen dat moet bijdragen aan de doelstelling

Nadere informatie