Studiedag : Moet de nieuwe politielei(j)der niet opstaan? Thema : Van IK en DIE ANDER naar WIJ

Transcriptie

1

2 Studiedag : Moet de nieuwe politielei(j)der niet opstaan? Thema : Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens, algemeen directeur Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

3 Inhoud 1. De FUSIE-paradox 2. Een organisatie is een systeem 3. Even inzoomen op een aantal begrippen 1. Strategieontwikkeling / strategisch beleidsplan 2. Stuurmodel / managementmodel 3. Beleidscyclus 4. Enkele reflecties 3 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

4 1. De FUSIE-paradox De beslissing tot fusie : wordt genomen door een kleine groep mensen hoog aan de top van een organisatie op rationele gronden (schaalvergroting, economie,, ) De gevolgen van een fusie : wordt ervaren door een zeer grote groep mensen vnl. de basis van een organisatie en veroorzaakt veel emotionele reacties (tgv. onzekerheid, werkplaats wijzigt, uren wijzigen, chef/dienst wijzigt, uniform wijzigt, ) 4 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

5 2. Een organisatie is een systeem Dit systeem vraagt INZICHT en KENNIS van de spelregels Een organisatie = een SAMENHANGEND GEHEEL van : Strategie Structuur Cultuur Mensen Middelen Resultaten Wat gebeurt er indien je 1 factor NIET ontwikkelt? Wat gebeurt er als je ALLE factoren simultaan ontwikkelt? 5 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

6 ? Structuur Cultuur Mensen Middelen Resultaten + Processen & + Leiderschap & + Competenties + ICT, Geld + = Verwarring Organisatie Basiswaarden Vaardigheden Faciliteiten Producten & Effecten Geen samenhang & visie Strategie Scenario s & Architectuur Cultuur Mensen Middelen Resultaten +? + Leiderschap & + Competenties + ICT, Geld + = Basiswaarden Vaardigheden Faciliteiten Producten & Effecten Chaos Geen besturing & beheersing Strategie Scenario s & Architectuur Structuur Mensen Middelen Resultaten + Processen & +? + Competenties + ICT, Geld + = Weerstand Organisatie Vaardigheden Faciliteiten Producten & Effecten Geen binding Strategie Scenario s & Architectuur Structuur Cultuur Middelen Resultaten + Processen & + Leiderschap & +? + ICT, Geld + = Ongerustheid Organisatie Basiswaarden Faciliteiten Producten & Effecten Geen vaardigheden Strategie Scenario s & Architectuur Structuur Cultuur Mensen Resultaten + Processen & + Leiderschap & + Competenties +? + = Frustratie Organisatie Basiswaarden Vaardigheden Producten & Effecten Geen voorzieningen Strategie Scenario s & Architectuur Structuur Cultuur Mensen Middelen + Processen & + Leiderschap & + Competenties + ICT, Geld +? = Nutteloosheid Geen toegevoegde Organisatie Basiswaarden Vaardigheden Faciliteiten waarde Strategie Scenario s & Architectuur Structuur Cultuur Mensen Middelen Resultaten + Processen & + Leiderschap & + Competenties + ICT, Geld + = Organisatie Basiswaarden Vaardigheden Faciliteiten Producten & Effecten Groei en Verandering 6 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

7 2. Een organisatie is een systeem Een organisatie = een SAMENHANGEND GEHEEL van : Strategie Structuur Cultuur Mensen Middelen Resultaten Wat gebeurt er indien je 1 factor NIET ontwikkelt? Wat gebeurt er als je ALLE factoren simultaan ontwikkelt? Conclusies : 1. Het is niet OF OF maar EN EN! 2. Dit geldt voor ELKE organisatie (groot èn klein / alle types)! 3. Het creëren van een nieuwe organisatie als gevolg van FUSIE betekent : veranderingsmanagement dat inspeelt op de 6 factoren! 7 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

8 3. Even inzoomen op a. Strategieontwikkeling / strategisch beleidsplan (SBP) : Staat niet op zichzelf is geen DOEL op zich maar een MIDDEL tot b. Let op de samenhang met : Een stuurmodel / managementmodel (vb. EFQM, Kwadrant ) Kwaliteitszorg kwaliteitsbeleid Quality Assurance Dit alles ingebed in een beleidscyclus c. Dit alles wordt nu geïllustreerd a.d.h.v. de casus AZ Alma 8 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

9 3.b.1 Management Model: KWADRANT Managementgebieden Resultaatgebieden Leiderschap Hoe zorgen wij voor een creatief en inspirerend leiderschap, afgestemd op continue verbetering? Procesmanagement Medewerkersmanagement Hoe kunnen wij zorgen voor een optimale ontplooiing van kennis, inzet en vaardigheden? Beleid & Strategie Hoe beheersen en verbeteren wij processen? Hoe sturen wij professionals aan? medewerkers Wat vinden medewerkers belangrijk? klanten Eindresultaten Welk niveau van zorg willen wij bereiken? Welke operationele en financiële resultaten zijn belangrijk? Hoe ontwikkelen wij beleid? Hoe werken wij missie/visie optimaal uit? Wat vinden klanten belangrijk? Middelenmanagement Hoe kunnen wij middelen optimaal inzetten? de maatschappij Wat vindt de maatschappij en directe omgeving belangrijk? Leren - Sturen -Verbeteren 9 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

10 Visie op de toekomst Wie willen we zijn, wat willen we bereiken Leiderschapsstijl aanpassen aan de groeifase van je organisatie Vb. crisismanagement lange termijn management & opbouw vertrouwen met stakeholders! Leiderschap Hoe zorgen wij voor een creatief en inspirerend leiderschap, afgestemd op continue verbetering? Medewerkersmanagement Hoe kunnen wij zorgen voor een optimale ontplooiing van kennis, inzet en vaardigheden? Procesmanagement Hoe beheersen en verbeteren wij processen? Hoe sturen wij professionals aan? medewerkers Wat vinden medewerkers belangrijk? Eindresultaten Welk niveau van zorg willen wij bereiken? Welke operationele en financiële resultaten zijn belangrijk? Beleid & Strategie Hoe ontwikkelen wij beleid? Hoe werken wij missie/visie optimaal uit? klanten Wat vinden klanten belangrijk? Middelenmanagement Hoe kunnen wij middelen optimaal inzetten? de maatschappij Wat vindt de maatschappij en directe omgeving belangrijk? 10 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

11 Benodigde Middelen Mensen, Materiaal, Infrastructuur, Financiën Leiderschap Hoe zorgen wij voor een creatief en inspirerend leiderschap, afgestemd op continue verbetering? Medewerkersmanagement Hoe kunnen wij zorgen voor een optimale ontplooiing van kennis, inzet en vaardigheden? Procesmanagement Hoe beheersen en verbeteren wij processen? Hoe sturen wij professionals aan? medewerkers Wat vinden medewerkers belangrijk? Eindresultaten Welk niveau van zorg willen wij bereiken? Welke operationele en financiële resultaten zijn belangrijk? Beleid & Strategie Hoe ontwikkelen wij beleid? Hoe werken wij missie/visie optimaal uit? klanten Wat vinden klanten belangrijk? Middelenmanagement Hoe kunnen wij middelen optimaal inzetten? de maatschappij Wat vindt de maatschappij en directe omgeving belangrijk? 11 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

12 Beleidsactiviteiten Hoe gaan we te werk om de visie te realiseren Leiderschap Hoe zorgen wij voor een creatief en inspirerend leiderschap, afgestemd op continue verbetering? Medewerkersmanagement Hoe kunnen wij zorgen voor een optimale ontplooiing van kennis, inzet en vaardigheden? Procesmanagement Hoe beheersen en verbeteren wij processen? Hoe sturen wij professionals aan? medewerkers Wat vinden medewerkers belangrijk? Eindresultaten Welk niveau van zorg willen wij bereiken? Welke operationele en financiële resultaten zijn belangrijk? Beleid & Strategie Hoe ontwikkelen wij beleid? Hoe werken wij missie/visie optimaal uit? klanten Wat vinden klanten belangrijk? Middelenmanagement Hoe kunnen wij middelen optimaal inzetten? de maatschappij Wat vindt de maatschappij en directe omgeving belangrijk? 12 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

13 Opvolgen en Bijsturen Indicatoren en Boordtabellen Leiderschap Hoe zorgen wij voor een creatief en inspirerend leiderschap, afgestemd op continue verbetering? Medewerkersmanagement Hoe kunnen wij zorgen voor een optimale ontplooiing van kennis, inzet en vaardigheden? Procesmanagement Hoe beheersen en verbeteren wij processen? Hoe sturen wij professionals aan? medewerkers Wat vinden medewerkers belangrijk? Eindresultaten Welk niveau van zorg willen wij bereiken? Welke operationele en financiële resultaten zijn belangrijk? Beleid & Strategie Hoe ontwikkelen wij beleid? Hoe werken wij missie/visie optimaal uit? klanten Wat vinden klanten belangrijk? Middelenmanagement Hoe kunnen wij middelen optimaal inzetten? de maatschappij Wat vindt de maatschappij en directe omgeving belangrijk? 13 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

14 3.b.2 Voorbeeld beleidscyclus AZ Alma 14 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

15 3.b.2 Voorbeeld beleidscyclus AZ Alma 1. Opstellen strategisch plan voor beleidsperiode Neen Neen Informatieverzameling (intern/ extern) SWOT analyse Formuleren van strategische doelstellingen o.b.v. analyse Bepalen strategische projecten Sluit aan op visietekst AZ Alma? Ja Selectie v/d strategische projecten o.b.v. tijd/ prioriteit Validatie geselecteerde projecten Ja Opmaken van kosten/baten per strategisch project 1.9 Neen Validatie kosten/ baten analyses Ja Schrappen van strategische projecten Confrontatie kosten/ baten met het LTFP 1.14 Ontwikkelen alternatieve scenario s ja Neen 1.12 Zijn er alternatieve scenario s (financiering/ inhoudelijk/ timing) mogelijk? Neen 1.11 Budgettair haalbaar cfr. LTFP I Opstellen strategisch beleidsplan voor beleidsperiode = FASE 2 (opstellen jaarplannen voor resterende beleidsperiode) 1.17 Strategische projecten met voorlopige toewijzing in beleidsperiode op organisatieniveau a.d.h.v. criteria 1.16 Verzamelen argumentatie Ja Nee 1.15 Ja Validatie (jaar 1) / statusrapport (jaar 2&3) Strategisch beleidsplan 15 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

16 3.b.3 Hoe een SBP opmaken? a. Zorg voor een orgaan dat als opdracht heeft met strategie bezig te zijn vb. stuurgroep strategie, RVB, commissie strategie... = naargelang de gewoontes van het huis b. Werk volgens een methode c. Let op voor teveel strategische doelen + durf prioriteiten stellen! d. Neem voldoende tijd voor debat dit creëert draagvlak (heb je nadien nodig om het SBP gerealiseerd te krijgen) focus vooral op wat mensen verbindt NIET op de verschillen! e. Verzorg de interne & externe communicatie over dit SBP, zodat dit gekend en bekend is in & buiten de organisatie f. En vooral. VOLG OP! Denk hierbij evt. aan een softwaretool. Er zijn al genoeg SBP waar alleen stof op komt. 16 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

17 3.b.4 Hoe een SBP implementeren? a. Duidt verantwoordelijken aan per strategische doelstelling belangrijk = ownership creëren vandaar : in AZ Alma : doelstellingeneigenaars b. Leer uw team werken volgens de principes van het projectmanagement c. Wees consequent in het toewijzen van middelen (vb. investeringen, ) en mensen (arbeidstijd) : wat bijdraagt tot de realisatie van het SBP krijgt altijd hogere prioriteit! Als je deze regel niet instelt, waarom zou men dan meewerken aan een SBP? We krijgen finaal toch middelen om d. Volg op d.m.v. aangepaste rapporteringstructuren & -kanalen vast te leggen (aan wie? hoe frequent? onder welke vorm?). Denk evt. aan een sofwaretool om de voortgang van elke strategische doelstelling te kunnen registreren. e. Combineer standvastigheid met flexibiliteit : standvastigheid : nodig om na x jaar zoveel mogelijk van het SBP gerealiseerd te hebben flexibiliteit : nodig om toch tussentijds te evalueren en bij te sturen waar nodig 17 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

18 3.b.5 Hoe een SBP opvolgen, meten? Belang van gestructureerde rapportage tot op het hoogste niveau in de organisatie (vb. bij vzw = Algemene Vergadering) Voorbeeldcasus AZ Alma 18 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

19 STRATEGISCH BELEIDSPLAN Status december 2008 Naam = FUNDAMENT 2o1o Goedgekeurd RvB d.d. 8 mei 2006 Goedgekeurd MR d.d. 23 mei 2006 Looptijd = 5 jaar. Van Aantal doelstellingen: 2006: : : 21 BUFFERJAAR 2009: : Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

20 Doelstellingen 2006 (1/5) Van doelstellingen (uitsplitsing) 13 doelstellingen zijn volledig afgewerkt (=+1). 3 doelstellingen zijn in uitvoering (=-1). 5 doelstellingen werden tijdelijk bevroren vanwege andere prioriteiten. 1 doelstelling werd niet gestart, vanwege de betrokkenheid van spilfiguren bij de realisatie van andere doelstellingen. SRM september 2006 SRM december 2006 SRM maart 2007 SRM juni % 24% 14% 38% 10% 5% 14% 43% 57% 48% 38% 52% 38% SRM september 2007 juni 2008 december % 9% 23% 23% 45% 5% 5% 41% 18% 54% 14% 58% SRM Strategic Review Meeting Afgewerkt In uitvoering Niet gestart Tijdelijk bevroren 20 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

21 Doelstellingen 2006 (2/5) Afgewerkt: Uitbouwen van een gynaecologische activiteit op campus Sijsele (poli en dagziekenhuis) Verhogen van het aanbod cardiologie door het voorzien van een avondraadpleging regio Brugge De contacten met de RVT s dienen verder gezet te worden als extramurale liaisongeriatrie Realisatie van het aanbod nierdialyse met de hiervoor meest opportune netwerkpartner van het fusieziekenhuis Uitbouwen van een passend plastisch en esthetisch chirurgisch aanbod Verdere uitbouw van het actuele aanbod stomatologie op campus Sijsele Uitbouwen van een voedingsconsultatie ter ondersteuning van de verschillende medische disciplines 21 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

22 Doelstellingen 2006 (3/5) Afgewerkt: Realisatie van een uniform beleid inzake klinische biologie Verdere uitbouw van de dienstverlening anatoompathologie voor zowel campus Eeklo als campus Sijsele Oprichting van een multidisciplinaire campusoverschrijdende borstkliniek, met hoofdzetel op campus Eeklo en bijzetel op campus Sijsele Uitbouwen van een dienst klinische psychologie Voeren van een verantwoord investeringsbeleid waarin vermeden wordt dat investeringen de beschikbare en de toekomstige middelen hypothekeren Ontwikkeling van een pre-hospitaaltriage cardiologie ter ondersteuning van de MUG-arts 22 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

23 Doelstellingen 2006 (4/5) In uitvoering: Ontwikkelen van een zorgtraject Morbide obesitas Realisatie van een multidisciplinair Low Risk centrum De dienst beleidsinformatie zal i.s.m. de belanghebbenden een structuur uitbouwen om op systematisch wijze beleidsinformatie ter beschikking te stellen aan de respectieve doelgroepen 23 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

24 Doelstellingen 2006 (5/5) Tijdelijk bevroren: Uitbouwen van een volwaardig multidisciplinair Regionaal Digestief Centrum Ondersteuning van de opvang van patiënten met een diabetische voet, in samenwerking met de andere betrokken specialismen Uitbouwen van een zorgpad osteoporose, in samenwerking met de dienst orthopedie Uitbouw van een consultatie reumatologie op campus Eeklo Verdere uitbouw van de urologische laparoscopische technieken op campus Sijsele en opstart ervan op campus Eeklo Niet gestart: Realisatie en verder uitbouw van een multidisciplinaire vaatkliniek, in samenwerking met cardiologen en vaatchirurgen 24 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

25 Doelstellingen 2007 (1/6) 28 doelstellingen 8 doelstellingen zijn volledig afgewerkt (=+4). 9 doelstellingen zijn in uitvoering (=-4). 7 doelstellingen werden tijdelijk bevroren vanwege andere prioriteiten. 4 doelstellingen werden nog niet gestart. 3 doelstellingen werden geschrapt, 3 andere werden verder uitgesplitst. 38% SRM september % 39% SRM december % 25% SRM maart % 29% SRM juni % 11% 55% 61% 71% 56% 29% SRM september % 11% 25% mei % 25% december % 53% 14% 47% 14% 32% SRM Strategic Review Meeting Afgewerkt In uitvoering Niet gestart Tijdelijk bevroren 25 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

26 4. Enkele reflecties a. Een fusie is als een beurscurve : OK NIET OK Verwacht veel pieken en dalen Verwacht af en toe een terugval Maar als de trend stijgend is, bouw je (de organisatie) op! 26 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

27 4. Enkele reflecties a. Een fusie is als een beurscurve b. Neem de tijd voor verandering vb. AZ Alma : 2,5 jaar voorbereiding van de integratie dan pas fusie c. Laat de betrokken medewerkers het tempo van de verandering (mee) bepalen 27 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

28 4. Enkele reflecties d. Leer (voldoende) relativeren om dit te vermijden 28 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

29 EINDE 29 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens