Studiedag : Moet de nieuwe politielei(j)der niet opstaan? Thema : Van IK en DIE ANDER naar WIJ

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Studiedag : Moet de nieuwe politielei(j)der niet opstaan? Thema : Van IK en DIE ANDER naar WIJ"

Transcriptie

1

2 Studiedag : Moet de nieuwe politielei(j)der niet opstaan? Thema : Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens, algemeen directeur Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

3 Inhoud 1. De FUSIE-paradox 2. Een organisatie is een systeem 3. Even inzoomen op een aantal begrippen 1. Strategieontwikkeling / strategisch beleidsplan 2. Stuurmodel / managementmodel 3. Beleidscyclus 4. Enkele reflecties 3 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

4 1. De FUSIE-paradox De beslissing tot fusie : wordt genomen door een kleine groep mensen hoog aan de top van een organisatie op rationele gronden (schaalvergroting, economie,, ) De gevolgen van een fusie : wordt ervaren door een zeer grote groep mensen vnl. de basis van een organisatie en veroorzaakt veel emotionele reacties (tgv. onzekerheid, werkplaats wijzigt, uren wijzigen, chef/dienst wijzigt, uniform wijzigt, ) 4 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

5 2. Een organisatie is een systeem Dit systeem vraagt INZICHT en KENNIS van de spelregels Een organisatie = een SAMENHANGEND GEHEEL van : Strategie Structuur Cultuur Mensen Middelen Resultaten Wat gebeurt er indien je 1 factor NIET ontwikkelt? Wat gebeurt er als je ALLE factoren simultaan ontwikkelt? 5 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

6 ? Structuur Cultuur Mensen Middelen Resultaten + Processen & + Leiderschap & + Competenties + ICT, Geld + = Verwarring Organisatie Basiswaarden Vaardigheden Faciliteiten Producten & Effecten Geen samenhang & visie Strategie Scenario s & Architectuur Cultuur Mensen Middelen Resultaten +? + Leiderschap & + Competenties + ICT, Geld + = Basiswaarden Vaardigheden Faciliteiten Producten & Effecten Chaos Geen besturing & beheersing Strategie Scenario s & Architectuur Structuur Mensen Middelen Resultaten + Processen & +? + Competenties + ICT, Geld + = Weerstand Organisatie Vaardigheden Faciliteiten Producten & Effecten Geen binding Strategie Scenario s & Architectuur Structuur Cultuur Middelen Resultaten + Processen & + Leiderschap & +? + ICT, Geld + = Ongerustheid Organisatie Basiswaarden Faciliteiten Producten & Effecten Geen vaardigheden Strategie Scenario s & Architectuur Structuur Cultuur Mensen Resultaten + Processen & + Leiderschap & + Competenties +? + = Frustratie Organisatie Basiswaarden Vaardigheden Producten & Effecten Geen voorzieningen Strategie Scenario s & Architectuur Structuur Cultuur Mensen Middelen + Processen & + Leiderschap & + Competenties + ICT, Geld +? = Nutteloosheid Geen toegevoegde Organisatie Basiswaarden Vaardigheden Faciliteiten waarde Strategie Scenario s & Architectuur Structuur Cultuur Mensen Middelen Resultaten + Processen & + Leiderschap & + Competenties + ICT, Geld + = Organisatie Basiswaarden Vaardigheden Faciliteiten Producten & Effecten Groei en Verandering 6 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

7 2. Een organisatie is een systeem Een organisatie = een SAMENHANGEND GEHEEL van : Strategie Structuur Cultuur Mensen Middelen Resultaten Wat gebeurt er indien je 1 factor NIET ontwikkelt? Wat gebeurt er als je ALLE factoren simultaan ontwikkelt? Conclusies : 1. Het is niet OF OF maar EN EN! 2. Dit geldt voor ELKE organisatie (groot èn klein / alle types)! 3. Het creëren van een nieuwe organisatie als gevolg van FUSIE betekent : veranderingsmanagement dat inspeelt op de 6 factoren! 7 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

8 3. Even inzoomen op a. Strategieontwikkeling / strategisch beleidsplan (SBP) : Staat niet op zichzelf is geen DOEL op zich maar een MIDDEL tot b. Let op de samenhang met : Een stuurmodel / managementmodel (vb. EFQM, Kwadrant ) Kwaliteitszorg kwaliteitsbeleid Quality Assurance Dit alles ingebed in een beleidscyclus c. Dit alles wordt nu geïllustreerd a.d.h.v. de casus AZ Alma 8 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

9 3.b.1 Management Model: KWADRANT Managementgebieden Resultaatgebieden Leiderschap Hoe zorgen wij voor een creatief en inspirerend leiderschap, afgestemd op continue verbetering? Procesmanagement Medewerkersmanagement Hoe kunnen wij zorgen voor een optimale ontplooiing van kennis, inzet en vaardigheden? Beleid & Strategie Hoe beheersen en verbeteren wij processen? Hoe sturen wij professionals aan? medewerkers Wat vinden medewerkers belangrijk? klanten Eindresultaten Welk niveau van zorg willen wij bereiken? Welke operationele en financiële resultaten zijn belangrijk? Hoe ontwikkelen wij beleid? Hoe werken wij missie/visie optimaal uit? Wat vinden klanten belangrijk? Middelenmanagement Hoe kunnen wij middelen optimaal inzetten? de maatschappij Wat vindt de maatschappij en directe omgeving belangrijk? Leren - Sturen -Verbeteren 9 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

10 Visie op de toekomst Wie willen we zijn, wat willen we bereiken Leiderschapsstijl aanpassen aan de groeifase van je organisatie Vb. crisismanagement lange termijn management & opbouw vertrouwen met stakeholders! Leiderschap Hoe zorgen wij voor een creatief en inspirerend leiderschap, afgestemd op continue verbetering? Medewerkersmanagement Hoe kunnen wij zorgen voor een optimale ontplooiing van kennis, inzet en vaardigheden? Procesmanagement Hoe beheersen en verbeteren wij processen? Hoe sturen wij professionals aan? medewerkers Wat vinden medewerkers belangrijk? Eindresultaten Welk niveau van zorg willen wij bereiken? Welke operationele en financiële resultaten zijn belangrijk? Beleid & Strategie Hoe ontwikkelen wij beleid? Hoe werken wij missie/visie optimaal uit? klanten Wat vinden klanten belangrijk? Middelenmanagement Hoe kunnen wij middelen optimaal inzetten? de maatschappij Wat vindt de maatschappij en directe omgeving belangrijk? 10 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

11 Benodigde Middelen Mensen, Materiaal, Infrastructuur, Financiën Leiderschap Hoe zorgen wij voor een creatief en inspirerend leiderschap, afgestemd op continue verbetering? Medewerkersmanagement Hoe kunnen wij zorgen voor een optimale ontplooiing van kennis, inzet en vaardigheden? Procesmanagement Hoe beheersen en verbeteren wij processen? Hoe sturen wij professionals aan? medewerkers Wat vinden medewerkers belangrijk? Eindresultaten Welk niveau van zorg willen wij bereiken? Welke operationele en financiële resultaten zijn belangrijk? Beleid & Strategie Hoe ontwikkelen wij beleid? Hoe werken wij missie/visie optimaal uit? klanten Wat vinden klanten belangrijk? Middelenmanagement Hoe kunnen wij middelen optimaal inzetten? de maatschappij Wat vindt de maatschappij en directe omgeving belangrijk? 11 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

12 Beleidsactiviteiten Hoe gaan we te werk om de visie te realiseren Leiderschap Hoe zorgen wij voor een creatief en inspirerend leiderschap, afgestemd op continue verbetering? Medewerkersmanagement Hoe kunnen wij zorgen voor een optimale ontplooiing van kennis, inzet en vaardigheden? Procesmanagement Hoe beheersen en verbeteren wij processen? Hoe sturen wij professionals aan? medewerkers Wat vinden medewerkers belangrijk? Eindresultaten Welk niveau van zorg willen wij bereiken? Welke operationele en financiële resultaten zijn belangrijk? Beleid & Strategie Hoe ontwikkelen wij beleid? Hoe werken wij missie/visie optimaal uit? klanten Wat vinden klanten belangrijk? Middelenmanagement Hoe kunnen wij middelen optimaal inzetten? de maatschappij Wat vindt de maatschappij en directe omgeving belangrijk? 12 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

13 Opvolgen en Bijsturen Indicatoren en Boordtabellen Leiderschap Hoe zorgen wij voor een creatief en inspirerend leiderschap, afgestemd op continue verbetering? Medewerkersmanagement Hoe kunnen wij zorgen voor een optimale ontplooiing van kennis, inzet en vaardigheden? Procesmanagement Hoe beheersen en verbeteren wij processen? Hoe sturen wij professionals aan? medewerkers Wat vinden medewerkers belangrijk? Eindresultaten Welk niveau van zorg willen wij bereiken? Welke operationele en financiële resultaten zijn belangrijk? Beleid & Strategie Hoe ontwikkelen wij beleid? Hoe werken wij missie/visie optimaal uit? klanten Wat vinden klanten belangrijk? Middelenmanagement Hoe kunnen wij middelen optimaal inzetten? de maatschappij Wat vindt de maatschappij en directe omgeving belangrijk? 13 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

14 3.b.2 Voorbeeld beleidscyclus AZ Alma 14 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

15 3.b.2 Voorbeeld beleidscyclus AZ Alma 1. Opstellen strategisch plan voor beleidsperiode Neen Neen Informatieverzameling (intern/ extern) SWOT analyse Formuleren van strategische doelstellingen o.b.v. analyse Bepalen strategische projecten Sluit aan op visietekst AZ Alma? Ja Selectie v/d strategische projecten o.b.v. tijd/ prioriteit Validatie geselecteerde projecten Ja Opmaken van kosten/baten per strategisch project 1.9 Neen Validatie kosten/ baten analyses Ja Schrappen van strategische projecten Confrontatie kosten/ baten met het LTFP 1.14 Ontwikkelen alternatieve scenario s ja Neen 1.12 Zijn er alternatieve scenario s (financiering/ inhoudelijk/ timing) mogelijk? Neen 1.11 Budgettair haalbaar cfr. LTFP I Opstellen strategisch beleidsplan voor beleidsperiode = FASE 2 (opstellen jaarplannen voor resterende beleidsperiode) 1.17 Strategische projecten met voorlopige toewijzing in beleidsperiode op organisatieniveau a.d.h.v. criteria 1.16 Verzamelen argumentatie Ja Nee 1.15 Ja Validatie (jaar 1) / statusrapport (jaar 2&3) Strategisch beleidsplan 15 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

16 3.b.3 Hoe een SBP opmaken? a. Zorg voor een orgaan dat als opdracht heeft met strategie bezig te zijn vb. stuurgroep strategie, RVB, commissie strategie... = naargelang de gewoontes van het huis b. Werk volgens een methode c. Let op voor teveel strategische doelen + durf prioriteiten stellen! d. Neem voldoende tijd voor debat dit creëert draagvlak (heb je nadien nodig om het SBP gerealiseerd te krijgen) focus vooral op wat mensen verbindt NIET op de verschillen! e. Verzorg de interne & externe communicatie over dit SBP, zodat dit gekend en bekend is in & buiten de organisatie f. En vooral. VOLG OP! Denk hierbij evt. aan een softwaretool. Er zijn al genoeg SBP waar alleen stof op komt. 16 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

17 3.b.4 Hoe een SBP implementeren? a. Duidt verantwoordelijken aan per strategische doelstelling belangrijk = ownership creëren vandaar : in AZ Alma : doelstellingeneigenaars b. Leer uw team werken volgens de principes van het projectmanagement c. Wees consequent in het toewijzen van middelen (vb. investeringen, ) en mensen (arbeidstijd) : wat bijdraagt tot de realisatie van het SBP krijgt altijd hogere prioriteit! Als je deze regel niet instelt, waarom zou men dan meewerken aan een SBP? We krijgen finaal toch middelen om d. Volg op d.m.v. aangepaste rapporteringstructuren & -kanalen vast te leggen (aan wie? hoe frequent? onder welke vorm?). Denk evt. aan een sofwaretool om de voortgang van elke strategische doelstelling te kunnen registreren. e. Combineer standvastigheid met flexibiliteit : standvastigheid : nodig om na x jaar zoveel mogelijk van het SBP gerealiseerd te hebben flexibiliteit : nodig om toch tussentijds te evalueren en bij te sturen waar nodig 17 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

18 3.b.5 Hoe een SBP opvolgen, meten? Belang van gestructureerde rapportage tot op het hoogste niveau in de organisatie (vb. bij vzw = Algemene Vergadering) Voorbeeldcasus AZ Alma 18 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

19 STRATEGISCH BELEIDSPLAN Status december 2008 Naam = FUNDAMENT 2o1o Goedgekeurd RvB d.d. 8 mei 2006 Goedgekeurd MR d.d. 23 mei 2006 Looptijd = 5 jaar. Van Aantal doelstellingen: 2006: : : 21 BUFFERJAAR 2009: : Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

20 Doelstellingen 2006 (1/5) Van doelstellingen (uitsplitsing) 13 doelstellingen zijn volledig afgewerkt (=+1). 3 doelstellingen zijn in uitvoering (=-1). 5 doelstellingen werden tijdelijk bevroren vanwege andere prioriteiten. 1 doelstelling werd niet gestart, vanwege de betrokkenheid van spilfiguren bij de realisatie van andere doelstellingen. SRM september 2006 SRM december 2006 SRM maart 2007 SRM juni % 24% 14% 38% 10% 5% 14% 43% 57% 48% 38% 52% 38% SRM september 2007 juni 2008 december % 9% 23% 23% 45% 5% 5% 41% 18% 54% 14% 58% SRM Strategic Review Meeting Afgewerkt In uitvoering Niet gestart Tijdelijk bevroren 20 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

21 Doelstellingen 2006 (2/5) Afgewerkt: Uitbouwen van een gynaecologische activiteit op campus Sijsele (poli en dagziekenhuis) Verhogen van het aanbod cardiologie door het voorzien van een avondraadpleging regio Brugge De contacten met de RVT s dienen verder gezet te worden als extramurale liaisongeriatrie Realisatie van het aanbod nierdialyse met de hiervoor meest opportune netwerkpartner van het fusieziekenhuis Uitbouwen van een passend plastisch en esthetisch chirurgisch aanbod Verdere uitbouw van het actuele aanbod stomatologie op campus Sijsele Uitbouwen van een voedingsconsultatie ter ondersteuning van de verschillende medische disciplines 21 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

22 Doelstellingen 2006 (3/5) Afgewerkt: Realisatie van een uniform beleid inzake klinische biologie Verdere uitbouw van de dienstverlening anatoompathologie voor zowel campus Eeklo als campus Sijsele Oprichting van een multidisciplinaire campusoverschrijdende borstkliniek, met hoofdzetel op campus Eeklo en bijzetel op campus Sijsele Uitbouwen van een dienst klinische psychologie Voeren van een verantwoord investeringsbeleid waarin vermeden wordt dat investeringen de beschikbare en de toekomstige middelen hypothekeren Ontwikkeling van een pre-hospitaaltriage cardiologie ter ondersteuning van de MUG-arts 22 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

23 Doelstellingen 2006 (4/5) In uitvoering: Ontwikkelen van een zorgtraject Morbide obesitas Realisatie van een multidisciplinair Low Risk centrum De dienst beleidsinformatie zal i.s.m. de belanghebbenden een structuur uitbouwen om op systematisch wijze beleidsinformatie ter beschikking te stellen aan de respectieve doelgroepen 23 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

24 Doelstellingen 2006 (5/5) Tijdelijk bevroren: Uitbouwen van een volwaardig multidisciplinair Regionaal Digestief Centrum Ondersteuning van de opvang van patiënten met een diabetische voet, in samenwerking met de andere betrokken specialismen Uitbouwen van een zorgpad osteoporose, in samenwerking met de dienst orthopedie Uitbouw van een consultatie reumatologie op campus Eeklo Verdere uitbouw van de urologische laparoscopische technieken op campus Sijsele en opstart ervan op campus Eeklo Niet gestart: Realisatie en verder uitbouw van een multidisciplinaire vaatkliniek, in samenwerking met cardiologen en vaatchirurgen 24 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

25 Doelstellingen 2007 (1/6) 28 doelstellingen 8 doelstellingen zijn volledig afgewerkt (=+4). 9 doelstellingen zijn in uitvoering (=-4). 7 doelstellingen werden tijdelijk bevroren vanwege andere prioriteiten. 4 doelstellingen werden nog niet gestart. 3 doelstellingen werden geschrapt, 3 andere werden verder uitgesplitst. 38% SRM september % 39% SRM december % 25% SRM maart % 29% SRM juni % 11% 55% 61% 71% 56% 29% SRM september % 11% 25% mei % 25% december % 53% 14% 47% 14% 32% SRM Strategic Review Meeting Afgewerkt In uitvoering Niet gestart Tijdelijk bevroren 25 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

26 4. Enkele reflecties a. Een fusie is als een beurscurve : OK NIET OK Verwacht veel pieken en dalen Verwacht af en toe een terugval Maar als de trend stijgend is, bouw je (de organisatie) op! 26 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

27 4. Enkele reflecties a. Een fusie is als een beurscurve b. Neem de tijd voor verandering vb. AZ Alma : 2,5 jaar voorbereiding van de integratie dan pas fusie c. Laat de betrokken medewerkers het tempo van de verandering (mee) bepalen 27 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

28 4. Enkele reflecties d. Leer (voldoende) relativeren om dit te vermijden 28 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

29 EINDE 29 Van IK en DIE ANDER naar WIJ Rudy Maertens

Wijkverpleegkundigen in sociale teams; spin in het web of vijfde wiel aan de wagen? Sonja Liefhebber, Movisie Cees Oprins, Vilans, In voor zorg!

Wijkverpleegkundigen in sociale teams; spin in het web of vijfde wiel aan de wagen? Sonja Liefhebber, Movisie Cees Oprins, Vilans, In voor zorg! Wijkverpleegkundigen in sociale teams; spin in het web of vijfde wiel aan de wagen? Sonja Liefhebber, Movisie Cees Oprins, Vilans, In voor zorg! Welke vragen leven er bij jullie? Deze workshop Feiten sociaal

Nadere informatie

De toepassing van het Zelf Evaluatie Veiligheid Instrument Gezondheidszorg

De toepassing van het Zelf Evaluatie Veiligheid Instrument Gezondheidszorg De toepassing van het Zelf Evaluatie Veiligheid Instrument Gezondheidszorg De hete aardappel niet doorschuiven maar verantwoordelijkheid delen 8-4-2011 1 Noodzaak VMS Structureel falend risicomanagement

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

HR beleidsplan departement LV

HR beleidsplan departement LV HR beleidsplan departement LV Filip Grauls Donderdag 30 september 2010 1 Agenda De aanleiding Het resultaat Het vervolg Aandachtspunten 2 1 1. De aanleiding Eyeopener EFQM zelfevaluatie 2007 Probleemstelling

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse Arnold Monshouwer Business Club Bernisse Wie zijn wij? Waarom innoveren? Wat is innovatie? Hoe kom ik op ideeën? Hoe pak ik het aan? Agenda Even voorstellen 1. Beter, eerder en sneller innoveren 2. Onafhankelijk

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken 1. Missie / visie van het OCMW Sint-Truiden Het OCMW Sint-Truiden heeft als opdracht het

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

Performant agressiebeleid

Performant agressiebeleid Performant agressiebeleid Aanpak van het OPZ Geel Mieke Mondelaers Peter Alderweireldt Wim Hermans Situering agressieproblematiek Hulpverleners worden in toenemende mate geconfronteerd met agressie Nood

Nadere informatie

Telewerken VRT. 04/05/2006 Eva Zabarylo - HR

Telewerken VRT. 04/05/2006 Eva Zabarylo - HR Telewerken VRT 04/05/2006 Eva Zabarylo - HR Telewerk VRT 1. Waarom telewerk binnen de VRT? Aanleiding Beheersovereenkomst 2002 2006 VRT Vlaamse gemeenschap: uitdagingen modern personeelsbeleid balans werk

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014 Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties

Nadere informatie

Evaluatierapport in het kader van het kwaliteitsdecreet Evaluatie van de zelfevaluatie Algemeen Ziekenhuis Sint-Dimpna

Evaluatierapport in het kader van het kwaliteitsdecreet Evaluatie van de zelfevaluatie Algemeen Ziekenhuis Sint-Dimpna Agentschap Inspectie Welzijn, Volksgezondheid en Gezin Afdeling Welzijn en Gezondheid Koning Albert II laan 35, bus 31, 1030 BRUSSEL Tel. 02 553 33 79 Fax 02 553 34 35 E-mail: inspectie@wvg.vlaanderen.be

Nadere informatie

BIJLAGE 1 VOORBEELD JAARVERSLAG 2010 1

BIJLAGE 1 VOORBEELD JAARVERSLAG 2010 1 BIJLAGE 1 VOORBEELD JAARVERSLAG 2010 1 1. INLEIDING 1.1. De beleidscyclus De beleidscyclus van de dienst nucleaire geneeskunde kadert in deze van het ziekenhuis, waarbij elke dienst, in de herfst, een

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Evalueer je vereniging voor een uitmuntend beleidsplan. 8 oktober 2015 - GC De Kriekelaar

Evalueer je vereniging voor een uitmuntend beleidsplan. 8 oktober 2015 - GC De Kriekelaar Evalueer je vereniging voor een uitmuntend beleidsplan 8 oktober 2015 - GC De Kriekelaar Vandaag Voormiddag (9u30-12u) Terugblik introductiemoment, inleiding Uitwisselingsmoment De SWO-ART als tool voor

Nadere informatie

Performant agressiebeleid

Performant agressiebeleid Performant agressiebeleid Aanpak van het OPZ Geel Nancy Steurs - Mieke Monlaers Situering agressieproblematiek Hulpverlers word in toem mate geconfronteerd met agressie Nood aan e eduidig agressiebeleid:

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

STILZWIJGENDE VERLENGING VAN HET CONTRACT COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID

STILZWIJGENDE VERLENGING VAN HET CONTRACT COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID STILZWIJGENDE VERLENGING VAN HET CONTRACT COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID Het contract coördinatie kwaliteit en patiëntveiligheid 2013 wordt stilzwijgend verlengd voor een periode van 12 maanden

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

De binnenkant en buitenkant van een KCC!!!

De binnenkant en buitenkant van een KCC!!! De binnenkant en buitenkant van een KCC!!! Buitenkant Klassieke aspecten/aanvliegroute van veranderkunde Van procesgebonden.. Loket Loket Loket Loket Naar Concernbrede dienstverlening Loketfunctie Proces

Nadere informatie

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

The future of Quality

The future of Quality The future of Quality Organisatieontwikkeling & Strategisch Q-beleid gaan hand in hand Abdon Moens IT Services - Infrastructure - Software op maat - Standaard software HR Services - W&S - HR management

Nadere informatie

1. Bepalen van de prioriteiten

1. Bepalen van de prioriteiten 1 1. Bepalen van de prioriteiten Bij het bepalen van prioriteiten heeft men aandacht voor: bevestigen en borgen van wat goed gebleken is (= behoud-punten); verbetering van de vastgestelde werkpunten (=

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen?

Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen? Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen? Jacqueline Hofstede Ynova / Lean Innovation Network Symposium Hollander Techniek 17 10-2013 Waarom Lean? Om waarde te creëren voor klanten/eindgebruikers Om

Nadere informatie

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het De strategische beleidscyclus en beleidsagenda van De Veenplas Opbrengstgericht systeemleiderschap! Aanpak t.b.v. de jaren 2012 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding De Veenplas ziet zichzelf als een lerende

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagementsysteem (INK versie)

Kwaliteitsmanagementsysteem (INK versie) Kwaliteitsmanagementsysteem (INK versie) Q (Inception) Deel 1: Basismodule Meer informatie: www.xqmp.nl XQ Education; Waar richten we ons op? Integrale Kwaliteitszorg voor beter onderwijs Samenwerking

Nadere informatie

VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen.

VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen. VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen. In welk breder verhaal passen de indicatoren waarmee jullie werken?

Nadere informatie

Body of Knowledge and Skills Domein Bedrijfskunde en Agribusiness, opleiding Associate Degree B&A

Body of Knowledge and Skills Domein Bedrijfskunde en Agribusiness, opleiding Associate Degree B&A Body of Knowledge and Skills Domein Bedrijfskunde en Agribusiness, opleiding Associate Degree B&A Eindterm 1 Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van

Nadere informatie

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey INFOSHOP ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey 1 Doelstelling Implementatie van ISO 9001:2000 bij een overheidsadministratie ISO 9001 en AOSO Doelstelling van AOSO Filosofie en uitgangspunten van

Nadere informatie

egovernment projecten evalueren op lokaal niveau

egovernment projecten evalueren op lokaal niveau egovernment projecten evalueren op lokaal niveau De I-scan: E-government met en voor uw org@nisatie Sabine Rotthier (Hogeschool Gent) Sabine.rotthier@hogent.be in samenwerking met Uitspraken uit de praktijk

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

http://www.health.fgov.be/pls/apex/f?p=225:1:1754521204855099.

http://www.health.fgov.be/pls/apex/f?p=225:1:1754521204855099. STILZWIJGENDE VERLENGING VAN HET CONTRACT COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID Het contract coördinatie kwaliteit en patiëntveiligheid 2013 wordt stilzwijgend verlengd voor een periode van 12 maanden

Nadere informatie

Van Nederlands Technische Afspraak naar handzame VMS - checklist. Vormgeven aan het VMS op basis van de NTA in Atrium MC Parkstad

Van Nederlands Technische Afspraak naar handzame VMS - checklist. Vormgeven aan het VMS op basis van de NTA in Atrium MC Parkstad Van Nederlands Technische Afspraak naar handzame VMS - checklist Vormgeven aan het VMS op basis van de NTA in Atrium MC Parkstad Inhoud Nederlands Technische Afspraak 8009 NTA: basiseisen gesteld aan VMS

Nadere informatie

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds!

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds! Grip op Zorgpaden Best of both worlds! Christiaan Hol Business Partner Zorglogistiek, Amphia Ziekenhuis Robert Klingens Senior Consultant, Process Express [1] Agenda 1. Het ziekenhuis: een complexe organisatie

Nadere informatie

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken REKENHOF Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken STRATEGISCH PLAN 2010-2014 2 Inleiding Dit document stelt de resultaten voor van de strategische planning van het Rekenhof voor de periode 2010-2014.

Nadere informatie

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 1. 2. 3. 4. Voorstelling Stad en OCMW Roeselare Inleiding Beleidscyclus Projectmatig werken 2 - Studiedag - Projectmatig werken

Nadere informatie

Beheer van veranderingen

Beheer van veranderingen Beheer van veranderingen Katlijn Perneel Afdeling Beleidsondersteuning Cipal dv Agenda Beheer van veranderingen Hoe aanpakken 2-1 Beheer van veranderingen Strategie en verandering hoezo? Directies denken

Nadere informatie

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Introductie "Projectmatig werken is teamwork... maar vanuit andere samenwerkingsvormen dan we vaak gewoon zijn in de reguliere werking.

Nadere informatie

- het CLB beschikt over een visie van zijn werking in een continuüm van zorg (samenwerking school-clb)

- het CLB beschikt over een visie van zijn werking in een continuüm van zorg (samenwerking school-clb) Sterkte zwakte analyse CLB GO! Gent Sterkte : Strategy System Structure - het CLB beschikt over een visie op leerlingenbegeleiding - het CLB beschikt over een visie van zijn werking in een continuüm van

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ. Selectiecriteria

Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ. Selectiecriteria Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ 1. Kandidaten Kan een feitelijke vereniging zich kandidaat stellen? Kan een coöperatieve die werkt met de waarden van de sociale economie

Nadere informatie

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V.

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V. Ze hebben weer wat nieuws bedacht! 16-04-2003 Quality B.V. 1 Reden van verandering Oude norm was onvoldoende KLANT- & PRESTATIEGERICHT! 16-04-2003 Quality B.V. 2 1 Reden van verandering a. ISO normen iedere

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

Wat heeft Qmentum te vertellen over ziekenhuisbestuur? Zorgnet Studiedag ziekenhuisgovernance Woensdag 17 juni 2015 Jo Leysen

Wat heeft Qmentum te vertellen over ziekenhuisbestuur? Zorgnet Studiedag ziekenhuisgovernance Woensdag 17 juni 2015 Jo Leysen Wat heeft Qmentum te vertellen over ziekenhuisbestuur? Zorgnet Studiedag ziekenhuisgovernance Woensdag 17 juni 2015 Jo Leysen Nalevingstoezicht Accreditering Indicatoren Continue verbetering van kwaliteit,

Nadere informatie

EEN MEERJARIG BELEIDSPLAN MET SMART DOELSTELLINGEN

EEN MEERJARIG BELEIDSPLAN MET SMART DOELSTELLINGEN VOORBEELD VEILIGHEIDSPLAN EEN MEERJARIG BELEIDSPLAN MET SMART DOELSTELLINGEN Hieronder ziet u de hoofdstukken en paragrafen van het veiligheidsplan. Per paragraaf ziet u welke informatie u moet geven.

Nadere informatie

Een managementmodel voor patiëntveiligheid

Een managementmodel voor patiëntveiligheid Een managementmodel voor patiëntveiligheid Inleiding Keuze managementmodel Stappenplan Voorbeeld Organisatiestructuur Integratie kwaliteitsbeleid Management = sturen Sturen van een organisatie vergt: Richting

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

Waarden en competenties in de Vlaamse overheid : het parcour in de 21 e eeuw. Raymond François, P&O-adviseur

Waarden en competenties in de Vlaamse overheid : het parcour in de 21 e eeuw. Raymond François, P&O-adviseur Waarden en competenties in de Vlaamse overheid : het parcour in de 21 e eeuw Raymond François, P&O-adviseur programma Formuleren scherp stellen Verspreiding, stimuleren Evaluatie van de inspanningen, resultaten

Nadere informatie

Technisch adviseur coördinator volwassenenonderwijs

Technisch adviseur coördinator volwassenenonderwijs Technisch adviseur coördinator volwassenenonderwijs Tijdelijke job (niet via uitzendkantoren) Functieomschrijving Coördineren en opvolgen van alle activiteiten met betrekking tot materiële en agogische

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

SOK-congres 5 juni 2015. Kwaliteitszorg op school: hoe zit dat in de praktijk? PDCA: Enkel voor directies. Of is er meer mee te doen?

SOK-congres 5 juni 2015. Kwaliteitszorg op school: hoe zit dat in de praktijk? PDCA: Enkel voor directies. Of is er meer mee te doen? S-congres 5 juni 2015 Kwaliteitszorg op school: hoe zit dat in de praktijk? PDCA: Enkel voor directies. Of is er meer mee te doen? Dirk Lenaerts Inhoud 1. Kennismaking 3. PDCA op scholengemeenschapsniveau

Nadere informatie

Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat

Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat Marianne H.M. Smits AVK Adviesgroep voor Kantooren bedrijfsinnovatie b.v. te Tilburg msmits@avk.nl 06 53 14 51 33 Inspiratie Dag 1: Ontwikkelingen in managementondersteuning

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Pedagogisch adviseur leertijd (M/V) Cel praktijkopleiding

Functiebeschrijving: Pedagogisch adviseur leertijd (M/V) Cel praktijkopleiding Functiebeschrijving: Pedagogisch adviseur leertijd (M/V) Cel praktijkopleiding DEEL 1: CONTEXTINFORMATIE 0. Identificatiecode 1. Functietitel (M/V) Pedagogisch adviseur leertijd 2. Organisatie De adviseur

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Interne audits, het rendement

Interne audits, het rendement Interne audits, het rendement HKZ Kwaliteitsdag Olav Kloek 8 april 2014 SAFER, SMARTER, GREENER Strategie van de organisatie Herontwerp van organisaties, door: Nieuw financieringsstelsel Zelfsturende/zelfregulerende

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V.

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V. PRINCE2 Symposium: PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen Jan Jaap Cannegieter SYSQA B.V. SYSQA B.V. Operationeel Tactisch Strategisch Testen Requirements Quality assurance Auditing

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian Inkoopsamenwerking Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian WIE IS TREVIAN? HET ONTSTAAN TREVIAN HEEFT HAAR WORTELS IN DE CORPORATIE SECTOR EN IS IN 2009 ONDER DE NAAM TREVIN OPGERICHT

Nadere informatie

Kandidatenprofiel. Manager Financiën, Control en Administratie (FC&A)

Kandidatenprofiel. Manager Financiën, Control en Administratie (FC&A) Kandidatenprofiel Manager Financiën, Control en Administratie (FC&A) 1. De organisatie Zorgspectrum, onderdeel van het samenwerkingsverband Carante Groep, is een zorgorganisatie die zich richt op het welbevinden

Nadere informatie

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Drs. Rix M. Hof MBA Management consultant Thesis 2003 over MSP Auteur De kleine MSP MSP, verandermanagement en veranderkunde Stelling: MSP als programma management

Nadere informatie

Op weg naar een geïntegreerd kwaliteitsbeleid? Gert Peeters Seppe Deckx

Op weg naar een geïntegreerd kwaliteitsbeleid? Gert Peeters Seppe Deckx ICURO 04 12 2014 Op weg naar een geïntegreerd kwaliteitsbeleid? Gert Peeters Seppe Deckx LEUVEN KORTENBERG UPC KULEUVEN : Definition Merger of mental health-care / mental care units of different hospital

Nadere informatie

Organisatiecultuur. Een handleiding

Organisatiecultuur. Een handleiding Organisatiecultuur Een handleiding Leeswijzer toolbox Doelstelling toolbox Het is de bedoeling dat deze toolbox handvaten aanreikt aan en inspiratie is voor iedereen binnen de Vlaamse overheid die binnen

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Management & Organisatie Code C2 Lestijden 60 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

KWALITEITSCOÖRDINATOR

KWALITEITSCOÖRDINATOR 2007.03.31 A1 / administratief AWS1a/AWS1b/AWS2a KWALITEITSCOÖRDINATOR WERVING Bijdragen tot: Ontwikkelen en implementeren van een verbetermanagementsysteem waardoor het OCMW haar missie en visie, inclusief

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 160

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 160 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Algemene Marketing Code A5 Lestijden 160 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Hoe pas je batenmanagement toe in je eigen praktijk?

Hoe pas je batenmanagement toe in je eigen praktijk? Hoe pas je batenmanagement toe in je eigen praktijk? Michiel van der Molen BPUG seminar De Wendbare Organisatie Groep Batenmanagement #BPUG #Batenmanagement Boek Batenmanagement draait om mensen Filmpje

Nadere informatie

Nieuwe businessmodellen voor de social profit sector?! Social Profit Day 2015 4 juni 2015 - Brussel

Nieuwe businessmodellen voor de social profit sector?! Social Profit Day 2015 4 juni 2015 - Brussel Nieuwe businessmodellen voor de social profit sector?! Social Profit Day 2015 4 juni 2015 - Brussel De social profit sector en ik Een brede kijk door de bril van verschillende organisaties Managing Director

Nadere informatie

Checklist afsprakenkader en actieplan Brede School in Brussel

Checklist afsprakenkader en actieplan Brede School in Brussel Checklist afsprakenkader en actieplan Brede School in Brussel De 'Checklist voor afsprakenkader en actieplan Brede School is een instrument om Brede Schoolcoördinatoren en hun partners te ondersteunen

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Opleiding. Module. Lestijden 40

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Opleiding. Module. Lestijden 40 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Ondernemingscommunicatie Module Algemeen Management Code A1 Lestijden 40 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Jaarplan 2013. 1, Jaarplan 2013/ vastgesteld RvB 18.12.12

Jaarplan 2013. 1, Jaarplan 2013/ vastgesteld RvB 18.12.12 Jaarplan 2013 Het jaarplan is een verdieping van de in de jaarplanbrief door de Raad van Bestuur aangegeven ontwikkelingen en analyses. Met ingang van het beleidsjaar 2012 vindt de uitwerking plaats volgens

Nadere informatie

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Procesmanagement aan het werk Business discovery als motor

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

SCHOOLEIGEN VISIE OP KWALITEITSVOLLE VAKGROEPWERKING

SCHOOLEIGEN VISIE OP KWALITEITSVOLLE VAKGROEPWERKING SCHOOLEIGEN VISIE OP KWALITEITSVOLLE VAKGROEPWERKING SCHOOLJAAR 2015-2016 1. Visie op kwaliteitsvolle vakgroepwerking Een school beschikt over voldoende beleidsvoerend vermogen als ze in staat is om zelfstandig

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Functiebeschrijving Ambtenaar noodplanning Gemeente Puurs

Functiebeschrijving Ambtenaar noodplanning Gemeente Puurs Functiebeschrijving Ambtenaar noodplanning Gemeente Puurs Goedgekeurd op:. Handtekening:. FUNCTIEBESCHRIJVING Dienst Directe leidinggevende Niveau & rang Type functie Salarisschaal Eerste evaluator Gemeentesecretaris

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke

Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke Functiefamilie organisatie ondersteunende functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context

Nadere informatie

Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën

Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën Informatie (Proces 44) versus Kennismanagement (Proces 78) Versie gevalideerd door de stuurgroep van 23

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Werkt onder de leiding van en rapporteert aan directeur (Interne Zaken) Geeft leiding aan alle medewerkers van de dienst

Functiebeschrijving. Werkt onder de leiding van en rapporteert aan directeur (Interne Zaken) Geeft leiding aan alle medewerkers van de dienst Functie Graadnaam: diensthoofd Functienaam: Project-& beleidsmanager Functionele loopbaan: A1a-A3a Code: IZ2BEL01 Sector: Interne Zaken Dienst: Project-& Beleidsmanagement Subdienst: Doel van de entiteit

Nadere informatie

BUSINESS CONTINUITEIT

BUSINESS CONTINUITEIT BUSINESS CONTINUITEIT BUSINESS CONTINUITY MANAGEMENT Tine Bernaerts, Consultant risk management, Amelior Business Continuity Management volgens ISO 22301: Societal Security Business Continuity Management

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie