HRM. opinie. column. de kwestie HRM. thema. Lans Bovenberg: het is niet gezond om met pensioen te gaan. X-Factor

Transcriptie

1 JAARGANG 17 NUMMER 4 MAGAZINE VAN HET ACTUARIEEL GENOOTSCHAP opinie Lans Bovenberg: het is niet gezond om met pensioen te gaan column XFactor de kwestie Waar werk jij als actuaris het liefst en waarom? HRM Markt detacheringsbureaus verdubbelt komende vijf jaar thema HRM

2 JAARGANG 17 NUMMER 4 Bepaal zelf je carrière. column 5 XFactor door Jos Berkemeijer de opinie van... 6 Lans Bovenberg door Paul Jurriëns thema HRM Emotieeconoom Henriëtte Prast over het beste beroep ter wereld Markt detacheringsbureaus verdubbelt komende vijf jaar door Adrie Boxmeer Top3 websites HRM Netwerken sleutelwoord voor kleine bureaus en zelfstandigen door Frank Thooft Roel Beetsma over de commissie Goudswaard door Paul Jurriëns Het gezinsleven werkt door op het werk door Lieke ten Brummelhuis Toepassing van actuariële modellen in HRM door Leo Bil Talent en opleiding moet je koesteren volgens Jan Willem van der Wal door Ton Dieten De Actuaris 2.0, een toekomstvisie door Jeroen Tuijp Het ABC tje van Rajish Sagoenie door Frank Thooft professie en praktijk Kwaliteit van de solvabiliteitsinformatie in het jaarverslag van Nederlandse levensverzekeraars door Laurens Roodbol en Dennis de Vries De franchise in pensioenregelingen door Emilie Schols Gaussische modellering van schadedriehoeken door E.A. Cator, B. Posthuma, W.J.J. Veerkamp en E.W. van Zwet Onderpand sluiten: dat zal toch niet zo duur zijn? door Jeroen Kerkhof De invloed van toezicht op pensioenbeleid door Agnes Joseph en Lenneke RoodenburgBerkhout de kwestie 36 Als actuaris op je plaats, of werk je liever ergens anders? door Mark Heijster actuaris in den vreemde 40 Sjoerd Smeets in Moskou verenigingsnieuws PEsessie: De prudentperson regel in de praktijk Diverse oproepen Mutaties PEnieuws Diploma actuaris Actuarieel specialist Je bent actief in de pensioen of verzekeringsbranche en toe aan een nieuwe uitdaging? Kom dan naar de opinie van... solvabiliteitsinformatie de actuaris 2.0 a b c actuaris in den vreemde Domenica. Wij bieden je wisselende projecten, persoonlijke begeleiding, internationale carrièrekansen en een goede balans tussen werk en privé. Heb jij interesse in een carrière bij Domenica? Bel dan of kijk op onze website W E info@domenica.nl Domenica is onderdeel van

3 In een concurrerende wereld waarin uw organisatie blijvend voorop wil lopen is leren een belangrijk instrument. AG&AI In company verzorgt voor uw bedrijf de gewenste opleidingen en trainingen op maat. Van wezenlijk belang is de doelstelling die u wilt realiseren: wat moeten de deelnemers na de opleiding kennen en kunnen? Wij hechten belang aan een grondige voorbereiding. Vooraf bepalen we samen met u de opleidingsbehoeften en doelen en bespreken met u specifieke cases die relevant zijn voor uw bedrijf. Op die manier bent u zeker van een uiterst doeltreffende opleiding. DE KRACHT VAN IN COMPANY opleidingen en trainingen op maat XFactor Uit de praktijk van alledag blijkt dat je je soms pas echt zorgen moet gaan maken als blijkt dat je bent uitgeroepen tot de 'Huppeldepup van het Jaar'. En... inderdaad, volgens het Amerikaanse bedrijf Careercast is het beroep van actuaris uitgeroepen tot het beste beroep van Tijd dus om ons zorgen te maken. Waarom? Nou vanwege de criteria waarop we het als beroepsgroep gewonnen hebben. In het kort: Actuaris schuift lekker, er is nauwelijks sprake van enige fysieke belasting in een ook nog prettige werkomgeving, weinig werkloosheid en bovendien is 'stress' een onbekend woord. Kortom, niks mis mee. Althans..., zo lijkt het. Jammer dat de Nederlandse 'Koos Werkeloos' niet in het onderzoek is betrokken. Koos zou, gelet op deze criteria, zeker op nummer één zijn geëindigd. Wat betekent het dat we als actuarissen ons beroep als stressvrij ervaren in een wereld waarin financiële markten als sneeuw voor de zon verdampen, langlevenrisico's uit de hand dreigen te lopen en dekkingsgraden wapperen als een vlag in de wind? Het lijkt wel of het ons allemaal niet raakt. Zijn we echt zo undercooled als een kikker? Wat zou emotieeconoom Henriëtte Prast daarover te zeggen hebben? Lees het in deze editie. Inderdaad, actuaris is het mooiste beroep dat er is, maar helaas niet op grond van bovenstaande criteria. Soms is de conclusie goed, maar deugt het model niet. Soms is het omgekeerd. Dat kan niet, zegt u? Jawel, een model trekt namelijk geen conclusies, dat doet u als actuaris. En daar zit 'm nu juist de kneep. Dat maakt ons vak juist zo leuk en spannend. De ABC verandering van Rajish Sagoenie en het omscholen tot actuaris 2.0 van Jeroen Tuijp zijn daarom een must. Hoe? Lees ook dat in dit nummer. Maar er is nog meer dat het beroep van actuaris aantrekkelijk maakt voor risicozoekers. Er is geen beroep dat zo veranderd is de laatste decennia en nog zoveel zal veranderen in de toekomst. Niet alleen de actuariële en financiële techniek, maar ook de arbeidsmarkt verandert voortdurend. Werkten vroeger de meeste actuarissen in vaste dienst, in toenemende mate zullen actuarissen 'flexibel' gaan werken bij middelgrote of kleine gespecialiseerde bedrijven, of zelfs als zzper. Deze ontwikkelingen op de arbeidsmarkt stellen zoals verderop in deze editie blijkt volledig andere eisen aan de 'actuaris van de toekomst' op het gebied van samenwerking, communicatie en flexibiliteit. Kortom, actuarissen ontwikkel je XFactor! Een spannend voorbeeld van XFactor actuarissen is het duo Laurens Roodbol en Dennis de Vries, die in dit nummer de gangbare solvabiliteitsnorm even tegen het licht houden. Enjoy! Actuarieel Genootschap & Actuarieel Instituut Wilt u meer weten? Neem vrijblijvend contact op met Roos Jaspers, Manager PE & In company. In een persoonlijk gesprek worden mogelijkheden en uw specifieke wensen besproken en wordt u een offerte op maat aangeboden. Last but not least blijken de technieken die we in ons vakgebied leren ook toepasbaar op andere gebieden. In eerdere edities lanceerden we al Marketing als voorbeeld, in dit nummer noemen we de energiemaatschappijen en licht Leo Bil een tipje van de HRMsluier op. Actuarieel sturen op HRM kan wel eens de sleutel blijken tot het dichter bij elkaar brengen van HR en Finance. Personeel blijft immers de sleutel tot succes van een onderneming. Dit betekent dat je de waarde en het rendement van HR moet blijven meten en sturen, en in medewerkers oud of jong moet blijven investeren. Jammer dat al die dynamiek zich tot nu toe nog onvoldoende heeft vertaald in een toenemende vertegenwoordiging van actuarissen in bestuursfuncties. Heeft dat te maken met die XFactor? Misschien ligt het wel in onze aard om ons primair adviserend in plaats van leidend op te stellen, of misschien hebben we wel gewoon het leukste beroep! Hoe dan ook, geniet als actuaris 2.x van weer een andere invalshoek van ons uitdagende beroep in dit met zorg samengestelde nummer. Roos Jaspers Manager PE & In company T M E roos.jaspers@agai.nl AG&AI Groenewoudsedijk 80 Postbus GK Utrecht T F E info@agai.nl W Jos Berkemeijer hoofdredacteur 5

4 Na zijn studie econometrie promoveerde prof. dr. Lans Bovenberg (1958) in 1984 aan de University of California Berkeley. In 1985 ging hij werken bij het International Monetary Fund om die baan in 1990 te verruilen voor het Ministerie van Economische Zaken en een parttime hoogleraarschap bij het Tinbergen Instituut. Van 1995 tot 1998 was Bovenberg onderdirecteur van het Centraal Planbureau. Van 1992 tot en met 2004 was hij hoogleraar economische politiek bij het Onderzoeks Centrum voor Financieel Economisch Beleid van de Erasmus Universiteit Rotterdam. In dat jaar trad hij ook in dienst bij het economisch onderzoeksbureau CentER van de Universiteit van Tilburg. Aan die universiteit werd Bovenberg in 1998 hoogleraar algemene economie. Sinds 2004 is hij daar verbonden aan Netspar. LANS BOVENBERG: WE BESTEMPELEN OUDEREN VEEL TE VROEG ALS OUD. de opinie van TEKST: PAUL JURRIËNS FOTOGRAFIE: BERT JANSSEN Lans Bovenberg Haal uitvoering WW weg bij UWV Het is helemaal niet gezond om met pensioen te gaan. opinie De AOW en pensioenleeftijd naar 67? Daarmee zijn we er nog lang niet. Het gehele stelsel aan regels en voorzieningen rond arbeid moet op de schop, aldus Lans Bovenberg, hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg. We moeten de arbeidsmarkt anders inrichten. Bovenberg ten voeten uit. Met een zekere lichtvoetigheid en soms wat gegrinnik, verbindt hij ogenschijnlijk losse stukjes aan elkaar tot een mozaïek waaruit voor de toehoorder langzaam een structuur ontstaat. Hogere pensioenleeftijd, WW, UWV, loondoorbetaling, werkbudget en nog vele andere elementen uit de Nederlandse verzorgingsstaat smeedt Bovenberg tot een consistente oplossing voor de vergrijzing. Soms raakt hij zelf verrast door zijn redeneringen en maakt hij snel enkele notities. Ik vind dat ik een aantal interessante dingen zeg, lacht hij, waarover ik misschien een artikel wil gaan schrijven, bedenk ik me nu. De problematiek is helder. Vergrijzing, ontgroening en hogere levensverwachting maken de AOW en pensioenen onbetaalbaar. Bovendien raakt de arbeidsmarkt straks overspannen door de (te vroege) uittocht van oudere medewerkers. IK HEB LIEVER DAT DE PENSIOENEN VERSOBEREN DAN VERSCHRALEN. Langer doorwerken wordt gezien als hét generieke medicijn tegen deze kwalen. Het kabinet heeft inmiddels bepaald dat de AOWleeftijd in 2020 naar 66 en in 2025 naar 67 jaar gaat. Maar daar mag het absoluut niet bij blijven, stelt Lans Bovenberg. In zijn daarop volgende betoog verwijst hij af en toe naar de commissie Bakker, waarvan hij deel uitmaakte. Een kleine twee jaar geleden kwam deze commissie met aanbevelingen om de arbeidsdeelname in Nederland te verhogen. Het sluitstuk van ons advies was de verhoging van de AOW én van de pensioenleeftijd in de tweede pijler. Daardoor vallen er premies vrij. Dat geeft meer ruimte in zowel de arbeidsvoorwaarden als het overheidsbudget. Maar de commissie Bakker vindt ook dat we de arbeidsmarkt anders moeten inrichten. Met betere prikkels voor zowel werkgevers, werknemers als de overheid om meer te investeren in mensen, zodat ze hun verdiencapaciteiten op peil houden. Dat is minstens zo belangrijk. LOONDOORBETALING De prikkel voor de werkgevers bestaat uit een verplichting om afhankelijk van de arbeidshistorie en maximaal een half jaar het loon door te betalen van ontslagen medewerkers. Vergelijkbaar met de doorbetaling bij ziekte, die verzuim en arbeidsongeschiktheid tot aannemelijke percentages heeft teruggedrongen. Bovenberg: Beide verplichtingen zorgen ervoor dat werkgevers meer moeite gaan doen om mensen fit te houden op de arbeidsmarkt. Ze hoeven immers minder te betalen als mensen na ontslag snel aan het werk komen bij een andere werkgever. Mensen die worden ontslagen krijgen nu toch al geld mee? Alleen de hogere inkomens. En bij ontslag via het UWV/CWI hoef je niets te betalen. We hebben eigenlijk een duale arbeidsmarkt. Aan de ene kant zijn mensen heel goed beschermd. Dat zijn vaak ouderen met een vast contract en hogere inkomens. Aan de andere kant is een groot deel van de beroepsbevolking slecht beschermd, zoals werknemers met flexibele contracten. Het gevolg hiervan is dat goed beschermde mensen nauwelijks in zichzelf investeren omdat ze vrijwel zeker zijn van hun baan. En werkgevers investeren niet in de slecht beschermde mensen omdat ze deze makkelijk aan de kant kunnen zetten. KORTERE WW Voor de werknemers heeft Bovenberg een kortere WW in petto, die volgt op de loondoorbetaling. De maximaal 38 maanden nu worden er zo n twaalf straks. Daarnaast introduceer ik een werkbudget. Elk jaar gaat een deel van je salaris naar dat budget. Dat is meeneembaar. Als je werkloos raakt of ontslag neemt, kun je het budget gebruiken voor transities op de arbeidsmarkt, zoals omscholing of een bedrijf beginnen. Nu is de belangrijkste bescherming, de ontslagvergoeding, niet meeneembaar als je zelf vertrekt. Daarom blijven de meeste ouderen zitten waar ze zitten. Juist om mensen door te laten werken, is het heel belangrijk dat ze op tijd wissels omzetten, zodat ze nieuw elan krijgen. Dat ze bijvoorbeeld van een zwaar beroep 6 7

5 opinie opinie 8 naar een lichtere baan gaan. Momenteel is er geen enkele prikkel om op tijd iets anders te gaan doen. De arbeidsmarkt voor ouderen is stilstaand water. Veel mensen zitten vaak niet meer op de juiste plaats, wachten op hun pensioen en benutten hun talenten in hobby s. Hoe betaal je de loondoorbetaling en het werkbudget? Door de pensioenleeftijd te verhogen, kun je de pensioenpremies verlagen. Verder verdwijnt de ontslagvergoeding, tenzij de werkgever zich heeft misdragen. Ten derde kun je deze zaken financieren vanuit de O&Ofondsen. Onderwijs en opleiding worden nu nog sectoraal ingevuld. Een bouwvakker kan een cursus volgen die met zijn vak te maken heeft. Maar het gaat er juist om dat mensen over de sectoren heen mobiel worden. Het is zaak om snel te beginnen met het verlagen van de pensioenopbouw in de tweede pijler. De levensverwachting is sterk gestegen de afgelopen jaren. Daardoor komen de pensioenfondsen onder druk te staan. Ik denk dat steeds meer mensen zich realiseren dat we zo n beetje aan de top zitten van de pensioenpremies die we ons kunnen veroorloven. Door de stijgende levensverwachting lopen de premies echter alleen maar verder op. DE VAKBONDEN WORDEN DE GROOTKAPITALISTEN VAN DE TOEKOMST ALS HET ZO DOORGAAT. Dus moeten we naar een systeem waarbij de levensverwachting doorwerkt in de pensioenleeftijd. Pensioenfondsen dragen dan niet meer het risico van de stijgende levensverwachting. Daardoor hoeven ze veel minder te reserveren en te sparen. Zo ontstaat er meer ruimte om te investeren in mensen. Dat wil ik graag. We sparen al veel te veel. Uiteraard blijven de opgebouwde rechten in de tweede pijler in stand. Het gaat alleen over nieuw op te bouwen rechten. De gemiddelde pensioenopbouw is ongeveer 2% per jaar. Als ik de voorstellen van het kabinet goed begrijp, wordt die opbouw pas in 2020 verlaagd. Dat betekent dat de pensioenleeftijd in de tweede pijler pas over veertig jaar, in 2060, op 67 ligt. Dat is veel te laat. Ik ben 51. Mijn pensioen komt grotendeels uit de tweede pijler. Die bouw ik in het kabinetsvoorstel nog op tot het einde van mijn carrière op 65 jaar. Ik hoef niet op mijn AOW te wachten. Maar mijn spreekwoordelijke broer op het minimumloon, die het van de AOW moet hebben, moet wél tot 67 blijven werken. Dat is onrechtvaardig. Daarom moet je, om de hoge en lage inkomens gelijk te laten lopen, nu al direct de pensioenopbouw aanzienlijk verlagen. Verder zou je de hogere pensioeninkomens wat zwaarder fiscaal kunnen belasten. En je zou de lagere inkomens van rond de een extra ouderenkorting kunnen geven, zodat deze wat eerder met pensioen kunnen gaan. Ik zie de vakbondsbonzen al voor de camera s fulmineren. Uiteindelijk is dit verhaal ook in hun belang. Laten we wel zijn: het enige waar ze nu nog wat over te zeggen hebben, zijn de pensioenfondsen. De vakbonden worden de grootkapitalisten van de toekomst, als het zo doorgaat. Zij beheren enorme kapitalen voor rentenierende leden. Door de stijgende levensverwachting ontstaat er steeds minder ruimte voor indexatie. Daar krijgen de bonden ook last van als bestuurders van pensioenfondsen. Dus kunnen ze beter werken aan een uitkering die gelijke tred houdt met de welvaart. Ik heb liever dat de pensioenen versoberen dan verschralen. Maar dat moeten ze wel eerlijk aan de mensen vertellen. Want als je jonger bent, ga je later met pensioen. Dat lijkt onrechtvaardig, maar is het niet. Jongeren profiteren minstens zo lang van hun pensioen omdat ze een hogere levensverwachting hebben. Dat is goed uit te leggen. Alleen moet je dan wél voldoende middelen opzij zetten om die jongere generaties langer actief te houden op de arbeidsmarkt. Agnes Jongerius van de FNV voert een achterhoedegevecht. Jammer, want daarmee gaat veel energie verloren. Het moet gaan over hoe we mensen langer aan het werk houden. Uit allerlei onderzoek blijkt ook: het is helemaal niet gezond om met pensioen te gaan. Met name aan de onderkant gaan mensen dan nóg ongezonder leven. Zij hebben vaak structuur nodig om actief en gezond te blijven. Het vroeg afschrijven van mensen is dan ook niet sociaal, maar asociaal. De taak van de vakbond zou veel meer het onderhoud van menselijk talent moeten zijn. Die kans krijgen ze in de Bakker voorstellen. Ze kunnen ten eerste collectieve afspraken maken met de werkgevers om ervoor te zorgen dat mensen gezond blijven werken. Ten tweede kunnen ze op individueel niveau leden begeleiden om nuttig om te gaan met hun werkbudget en als loopbaancoach helpen bij het vormgeven van hun langere arbeidzame leven. Nu dreigen de vakbonden de aansluiting te verliezen met de jongere generatie. Helaas, want ik ben erg voor goede collectieve kaders. Eigen verantwoordelijkheid gaat nu eenmaal niet vanzelf. Het maatschappelijke middenveld heeft ons land veel zegen gebracht. UWV OVERBODIG En dan heeft Bovenberg nog een verrassing in petto: haal de uitvoering van de WW weg bij het UWV. Breng deze onder bij de sociale partners via loondoorbetaling. En als mensen daarna nog geen werk hebben worden de gemeenten financieel verantwoordelijk. Deze hebben er dan dus alle belang bij om de betrokkene snel aan het werk te krijgen. Bij de bijstand is een dergelijke decentralisatie een groot succes geworden. Vroeger ging de rekening van de bijstandsgerechtigde van bijvoorbeeld Tilburg ongezien naar Den Haag. Tegenwoordig krijgt Tilburg een bepaald budget voor haar bijstandsgerechtigden. Daardoor blijken gemeenten mensen veel creatiever aan een baan te helpen. Ze hoeven het niet eens zelf te doen. Sommige zijn er immers te klein voor. Die kunnen het uitbesteden aan de private sector. Door de maatregel wordt het hele UWV overbodig. Dat betekent een behoorlijke bezuiniging voor de overheid. TEUGELS AANGETROKKEN Naarmate de uitkeringsduur toeneemt, moet de werkloze steeds meer banen accepteren die verder liggen van zijn vak en kennisniveau. Banen zijn er straks genoeg dankzij de vergrijzing. Langzaam worden dan de teugels aangetrokken. Op die manier heeft iemand een heldere prikkel om snel werk te krijgen. Dat blijkt te werken. Ik zie mezelf al plantsoenen wieden. Geen enkele werkgever wil toch een gedemotiveerde werknemer? U wilt blijkbaar niet in die plantsoenen terechtkomen. Dus gaat u andere dingen proberen. Want anders belandt u toch in die situatie. De meesten laten het zover niet komen. Ik denk dat mensen gelukkiger worden met een baan. Als je makkelijk een uitkering kunt krijgen zonder iets terug te hoeven doen, hebben veel mensen geen zin meer om s ochtends vroeg op te staan. Dan erodeert het arbeidsethos in de samenleving. Het beste is als mensen een baan krijgen in de particuliere sector. Sommigen halen dat niet, bijvoorbeeld omdat hun gezondheid niet meewerkt. De WAO heeft ons daar het volgende over geleerd. We moeten niet kijken naar wat mensen níet meer kunnen, maar naar wat ze nog wél kunnen. Zo geldt het ook voor mensen tussen de 60 en 67. Voor hen is nog heel veel te doen. Bijvoorbeeld in Wmoachtige taken, zoals ouderen een lunch brengen en klusjes doen. Wil je vroeger AOW? Dan kan, maar met een korting van 7% per jaar eerder. En als je die korting niet wil dan, zet de gemeente je in voor de Wmo. Op deze manier verstevig je de sociale samenhang. LEVENSVERWACHTING Bovenberg, zelf lid en adviseur van het CDA, acht het niet uitgesloten dat de huidige regering zijn geschetste maatregelen nog deels oppakt. Het decentraliseren van werkloosheidsuitkeringen naar de sociale partners past heel goed bij de ideologie van het CDA. Gemeentes meer instrumenten geven om het klinkt hoogdravend mensen aan de onderkant te verheffen en te verbinden, past heel goed bij de ideologie van de PvdA. Bij politiek en publiek ligt nu een AOW en pensioenleeftijd van 67 jaar op het netvlies. Maar menig actuaris knippert niet met zijn ogen als 72 jaar wordt genoemd om pensioenen betaalbaar te houden. Mee eens, onderschrijft Bovenberg. Maar mijn argument daarvoor reikt verder dan de betaalbaarheid. Ik ben er namelijk voor dat de AOW wordt gekoppeld aan de levensverwachting. Trendmatig stijgt deze iets meer dan een maand per jaar. Als we die koppeling hadden doorgevoerd toen Drees de AOW in 1957 invoerde, had de pensioenleeftijd nu bijna op 70 gelegen. We bestempelen ouderen veel te vroeg als oud. Maar een 72jarige van nu is biologisch net zo oud want hij heeft dezelfde sterftekans als een 65jarige in De vergrijzingsproblematiek is voor een groot deel een statistisch artefact omdat we mensen te vroeg afschrijven. ABRUPT Bovenberg is tegen abrupte verhogingen van de AOWleeftijd, zoals het kabinet voorstelt. Onrechtvaardig. De geboortedag op 31 december of op 1 januari maakt dan een jaar verschil uit. Dat is niet uit te leggen. Je moet geleidelijk verhogen, én eerder. Laat daarbij de pensioenleeftijd in de eerste pijler en tweede pijler, die sowieso geleidelijk omhoog gaat, ongeveer met elkaar gelijke tred houden. Van 2015 tot 2027 moet er in mijn ogen een soort inhaalslag komen door de AOWen pensioenleeftijd elk jaar met twee maanden te verhogen. In 2027 zitten we op 67. Daarna koppel je de leeftijd aan de trendmatige stijging van de levensverwachting op 65. Net als in de Scandinavische landen. Bovenberg verwacht dat nog dit jaar duidelijk wordt dat de pensioenleeftijd verder omhoog moet. Het CPB komt met cijfers over de houdbaarheid van de overheidsfinanciën. De mensen zullen daarvan schrikken. Die cijfers gaan namelijk rekening houden met de hogere levensverwachting. NETSPAR Netspar is een kennisnetwerk op het terrein van pensioenen en vergrijzing. Netspar beoogt de academische wereld in contact te brengen met de praktijk. Wereldwijd zijn er ongeveer negentig deskundigen bij betrokken. Ook andere universiteiten nemen erin deel. Aan de pensioen en verzekeringskant participeren de eerste, tweede en derde pijler van het pensioenstelsel in de vorm van de overheid, pensioenuitvoerders en verzekeraars. 9

6 professie en praktijk professie en praktijk TEKST: LAURENS ROODBOL EN DENNIS DE VRIES KWALITEIT VAN DE SOLVABILITEITSINFORMATIE IN HET JAARVERSLAG VAN NEDERLANDSE LEVENSVERZEKERAARS AANLEIDING Op eigen initiatief wordt regelmatig door Laurens Roodbol en Dennis de Vries onafhankelijk onderzoek verricht binnen de levensverzekeringsmarkt. Zo wordt jaarlijks een vergelijkende studie uitgevoerd van de performance van de grootste levensverzekeraars in termen van Embedded Value (vorm van aandeelhouderswaarde). Voor deze studie wordt gebruik gemaakt van jaarrekeningen, openbare verzekeringsstaten en andere openbare stukken. Nadrukkelijk wordt daarbij geen informatie gebruikt uit nietopenbare bronnen. Bij de bestudering van die jaarrekeningen roepen met name de uitingen aangaande de solvabiliteit, de nodige vragen op. De transparantie en de onderlinge vergelijkbaarheid daarvan blijken nogal te wensen over te laten. Dit terwijl er mede door de kredietcrisis juist extra veel aandacht is voor de solvabiliteitspositie van de verzekeraars. Transparantie en en vergelijkbaarheid zijn echter van groot belang voor de verzekeringsmarkt. Dit artikel probeert dan ook een bijdrage te leveren in het verbeteren van de transparantie en onderlinge vergelijkbaarheid door een herijking te doen van de gepubliceerde solvabiliteitsratio s. Wij hopen dat onze aanbevelingen worden opgepakt en in de jaarverslagen van 2009 van verzekeraars worden meegenomen. De bevindingen zijn met de betrokken verzekeraars afgestemd, wat overigens niet hoeft te betekenen dat ze het daarmee eens zijn. Voor zover commentaar is ontvangen van de betrokken verzekeraars, is dit verwerkt in dit onderzoek. Ook bevelen wij ons onderzoek van harte bij DNB aan, met de intentie dat de conclusies van dit onderzoek tot nadere regelgeving zullen leiden. Allereerst voor wat betreft het uniform verantwoorden van solvabiliteit op werkmaatschappij en (internationaal) holdingniveau en ten tweede in het onderkennen en rapporteren van verschillende nuances in solvabiliteitsratio s. Laurens Roodbol is managing director bij Milliman. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel. Dennis de Vries is consulting actuaris bij Milliman. AANPAK VAN HET ONDERZOEK Uit een eerste inventarisatie blijkt dat de solvabiliteitsratio s vermeld in de jaarverslagen worden weergegeven op IFRS en/of WFT grondslagen alsmede op verschillend aggregatieniveau (groep, bedrijfsonderdeel, branche). De IFRS grondslagen zijn per maatschappij verschillend, soms sterk verschillend. Derhalve zijn deze cijfers onderling niet goed vergelijkbaar. De WFT solvabiliteitsratio s blijken veel beter vergelijkbaar dan de IFRS ratio s, mede vanwege de door DNB voorgeschreven prudentiële filters. Daarbij zijn ze alle op hetzelfde aggregatieniveau vastgesteld. De WFT ratio s zijn altijd terug te vinden in de informatie die de verzekeraar aan DNB moet aanleveren, de zogenaamde openbare verzekeringsstaten. Om tot een entiteit eigen objectieve ratio te komen, is met betrekking tot de WFT ratio s nog voor twee aspecten een correctie doorgevoerd. De eerste correctie is voor kapitaal dat door kapitaalsteun is verkregen. De tweede correctie betreft de zogenaamde double leverage. Deze correctie wordt doorgevoerd indien blijkt dat het beschikbaar eigen vermogen op holding niveau lager is dan de geboekte waarde van alle deelnemingen tezamen. In dat geval heeft dat deel van het vermogen onzes inziens een dubbele bestemming. Veelal wordt de solvabiliteitsratio hiervoor wel gecorrigeerd op totaal niveau. Dat wordt dan niet gedaan op entiteitsniveau omdat het moeilijk te bepalen is welk deel betrekking heeft op die specifieke entiteit. De ratio s zijn op dat niveau dus vaak overschat. Vanzelfsprekend is de wijze van toerekening van positief of negatief vermogen van holdings aan werkmaatschappijen, alsook het in de solvabiliteit betrekken van de kapitaalsteun altijd arbitrair. Echter, door de correcties afzonderlijk te tonen, wordt de geïnteresseerde lezer in staat gesteld de solvabiliteit van de onderliggende werkmaatschappijen genuanceerd te beoordelen en onderling te vergelijken, om zo een eigen conclusie te kunnen trekken. Als gevolg van holdingconstructies en kapitaalsteun kan eenvoudigweg niet meer gesproken worden over 'Dè solvabiliteitsratio'. Door meerdere invalshoeken te beschouwen menen wij dat solvabiliteitsratio s genuanceerder, transparanter en beter onderling vergelijkbaar zullen zijn. Ten einde enige focus aan te brengen in dit onderzoek, is het onderzoek beperkt tot de Nederlandse levensverzekeringsmaatschappijen van zes verzekeraars in Nederland, te weten AEGON, Allianz Nederland Groep, Eureko/Achmea, Delta Lloyd Groep (DLG), ING en SNS Reaal (SNS). In ons onderzoek, dat op persoonlijke titel heeft plaatsgevonden, zijn enkel de uitingen in de jaarrekening van eind 2008 beschouwd. De resultaten mogen derhalve beslist niet als maatgevend gezien worden voor de huidige situatie begin De inmiddels beschikbare halfjaarcijfers 2009 konden helaas niet in het onderzoek worden betrokken, omdat de publicaties te weinig WFT informatie bevatten. CONCLUSIES Volgens de gerapporteerde solvabiliteitsratio s in de jaarrekening 2008 hebben ING en SNS de hoogste solvabiliteitsratio en de overige maatschappijen een ratio tussen de 158 en 201 (zie tabel 1). Een vergelijking op WFTgrondslagen van de Nederlandse levensverzekeraars laat zien dat de ratio s voor alle verzekeraars dalen met uitzondering van AEGON die een aanzienlijke stijging vertoont. De ratio van DLG en ING is beneden de alom geaccepteerde minimum norm van 150 procent gedaald. De ratio van SNS is voor correctie voor kapitaalsteun ongeveer gelijk aan die van Achmea maar daalt na correctie net onder de 150 procent. Na correctie voor 'double leverage' blijkt de solvabiliteitsratio van DLG nog net boven de 100 procent uit te komen. De solvabiliteit van de verzekeraar Delta Lloyd Leven is overigens lager dan de berekende gemiddelde solvabiliteit (96 procent) van de levensverzekeraars van DLG. Bij ING is de double leverage verwerkt in de correctie voor de kapitaalsteun. Uit deze cijfers blijkt ook dat de andere twee financiële instellingen die kapitaalsteun van de overheid hebben gekregen, dat waarschijnlijk niet nodig hadden voor hun Nederlands verzekeringsbedrijf. TABEL 1: Solvabiliteitsratio s (in procenten; cijfers jaarrekening 2008 bold/cursief) Gerapporteerde ratio IFRS Enkel Levensverzekeraars IFRS Correctie marges Nederlandse Levensverzekeraars WFT 1 Correctie i.v.m. kapitaalsteun Eigen solvabiliteitsratio Aegon 158 na / WFT cijfers zijn exclusief de cijfers van OPTAS Ratio na correctie kapitaalsteun Correctie i.v.m. 'double leverage' 53 / 6/ 40 / 34 / Allianz Achmea Na 8/ Op basis van bovenstaande bevindingen kan geconcludeerd worden dat het begrip solvabiliteit op verschillende wijzen kan worden ingevuld. Er zal bij de presentatie van solvabiliteitscijfers in jaarverslagen en in de media meer aandacht besteed dienen te worden aan het effect van 'double leverage' en externe kapitaalsteun. De wijze waarop tot dusverre de solvabiliteit wordt gepresenteerd is onderling niet goed vergelijkbaar, weinig transparant en door alle onderzochte verzekeraars te rooskleurig weergegeven. Enkele verzekeraars zijn daarbij 133 DLG / ING 256 na 107 SNS / / 30 / / 127 erg creatief in hun presentatie. Verzekeraars en de markt zouden dan o.i. ook geholpen zijn als DNB met specifieke richtlijnen zou kunnen komen inzake de allocatie van solvabiliteit op (internationaal) holding en werkmaatschappijniveau, waarbij tevens de nuancering van de verschillende soorten van solvabiliteit zichtbaar worden, zodat een betere onderlinge vergelijking tussen verzekeraars mogelijk wordt. Onderstaand wordt nader ingegaan op de gepubliceerde informatie en wordt per verzekeraar een nadere onderbouwing gegeven van de bevindingen in het onderzoek. IN HET JAARVERSLAG GEPUBLICEERDE SOLVABILITEITSCIJFERS Van de onderzochte verzekeraars publiceerde AEGON een solvabiliteitscijfer in het jaarverslag op basis van de EU Insurance Group Directive. Deze ratio is gebaseerd op de Solvency I ratio op basis van de IFRS jaarrekening voor de maatschappijen binnen de EU en lokale solvabiliteitsmaatstaven voor maatschappijen buiten de EU. De WFT cijfers van de Nederlandse activiteiten staan niet apart vermeld in het jaarverslag maar kunnen worden afgeleid uit de openbare WFTstaten. In het jaarverslag van de Allianz Nederland Groep worden de IFRS solvabiliteitsratio s voor de leven en schadeactiviteiten apart vermeld. Uit deze cijfers is het totale solvabiliteitscijfers eenvoudig af te leiden. De IFRS solvabiliteitscijfers zijn op identieke wijze vastgesteld als de WFT solvabiliteitscijfers. De WFT cijfers zijn wederom afkomstig uit de openbare WFT staten. De WFT cijfers blijken toch af te wijken van de IFRS cijfers. Door Allianz is aangegeven dat dit wordt veroorzaakt door een aanscherping van de berekening van het benodigde kapitaal die is doorgevoerd na publicatie van het jaarverslag en alleen in de staten is verwerkt. Eureko/Achmea publiceerde in het jaarverslag alleen de solvabiliteitsratio van de gehele groep inclusief de bankactiviteiten. Daarnaast is de WFT solvabiliteitsratio opgenomen van de totale levensverzekeringsactiviteiten inclusief de buitenlandse. Voor de WFT solvabiliteitscijfers van de Nederlandse levensverzekeringsactiviteiten is gebruik gemaakt van de openbare WFT staten. Overigens hanteert Eureko/Achmea WFT grondslagen voor de berekening van de solvabiliteitsratio. Delta Lloyd Groep heeft eind 2008 in het jaarverslag enkel de solvabiliteitsratio van de gehele groep exclusief de bankactiviteiten op basis van de IFRS grondslagen opgenomen. Bij de publicatie van de halfjaarcijfers 2009 vermeldt Delta Lloyd Groep wel de WFT solvabiliteitsratio ultimo 2008 van de gehele groep exclusief de bankactiviteiten. Voor de solvabiliteitscijfers van de verschillende Nederlandse maatschappijen binnen Delta Lloyd Groep hebben wij gebruik gemaakt van de openbare WFT staten. Door ING is een jaarverslag opgesteld van zowel ING Groep als ING Insurance en ING Bank apart. In het jaarverslag van ING Insurance is het solvabiliteitscijfer van de totale verzekeringsactiviteiten op basis van de EU Insurance Group Directive. Daarnaast publiceert ING als enige maatschappij, vooruitlopend op Solvency II, al uitgebreid over de solvabiliteitscijfers op basis van het eigen interne economische model

7 professie en praktijk professie en praktijk De WFT cijfers van de Nederlandse activiteiten staan ook bij ING niet apart vermeld in het jaarverslag maar kunnen worden afgeleid uit de openbare WFTstaten. SNS/Reaal heeft in zijn jaarverslag ultimo 2008 zowel de solvabiliteitscijfers van de totale verzekeringsactiviteiten op basis van IFRS als op basis van WFT grondslagen opgenomen. Daarnaast zijn ook de WFT solvabiliteitsratio s van de levensverzekeringsmaatschappijen opgenomen, gesplitst naar Zwitserleven en Reaal inclusief de overigen. TABEL 2 Gepubliceerde Solvabiliteitsratio (%) WFT IFRS AEGON Totaal np 158 AEGON Leven Ned. 242 np AEGON Leven 212 np AEGON Nabestaanden 375 np AEGON Spaarkas 778 np Allianz Nederland Totaal Allianz Nederland Leven Allianz Leven 170 np Universal Leven 171 np Eureko/Achmea Totaal Eureko/Achmea Leven Ned. 173 np Avero Leven 190 np Achmea Leven 154 np Interpolis Leven 209 np Delta Lloyd Groep Totaal Delta Lloyd Groep Leven Ned Delta Lloyd Leven 127 np ABNAmro Leven 205 np Ohra 142 np Erasmus Leven 151 np ING Insurance Totaal np 256 ING Leven Ned. 140 np ING Leven Retail 162 np NationaleNederlanden 137 np RVS 161 np SNS Reaal SNS Reaal Leven Ned 177 np Reaal Leven 165 np Zwitserleven 206 np De IFRS ratio s wijken voor SNS, ING, AEGON en DLG sterk af van de WFT ratio s. Zoals hiervoor weergegeven kunnen er ook kanttekeningen geplaatst worden bij de WFT ratio s. Voor een goede beoordeling van deze sovabiliteitsratio s, is een afzonderlijk beschouwing van het beschikbare kapitaal (de teller) en het benodigde kapitaal (de noemer) van belang. BENODIGD KAPITAAL Het benodigde kapitaal wordt tot de invoering van Solvency II een feit zal zijn, nog bepaald op Solvency I grondslagen. Door het bij deze bepaling verplicht hanteren van prudentiële filters 2, waarover tevens solvabiliteit moet worden berekend, is dit kapitaal voor alle verzekeraars, ongeacht de wijze van discontering van de verzekeringsverplichtingen, nagenoeg gelijk aan 4 procent van de voorziening risico verzekeraar en 1 procent van de voorziening voor verzekeringen risico polishouder, vermeerderd met 0,3 procent van het risicokapitaal en enkele kleinere opslagen. Op basis hiervan kunnen we concluderen dat het benodigde kapitaal eenduidig en dus vergelijkbaar wordt vastgesteld. De werkelijke risico s die de verzekeraars lopen, komen in dit bedrag echter nog niet tot uitdrukking. Hiervoor dienen we te wachten tot Solvency II is ingevoerd. AEGON geeft in zijn jaarrekening aan dat door Nederland en de UK zwaardere eisen worden gehanteerd dan in de Europese Solvency I richtlijn. Toepassing van de Nederlandse Solvency I richtlijnen heeft een verlaging van de Solvency ratio op basis van IFRS van 183% naar 158% tot gevolg. In het onderzoek is verder uitgegaan van deze lagere ratio op basis van de Nederlandse invulling volgens de Solvency I richtlijn. BESCHIKBAAR KAPITAAL EN PRUDENTIËLE FILTERS Bij het vaststellen van het beschikbare kapitaal blijken de verschillen tussen de verzekeraars groter. Voor alle partijen is de IFRS jaarrekening het uitgangspunt voor het vaststellen van het beschikbare kapitaal. Het eigen vermogen dat in de IFRS jaarrekening is opgenomen is echter afhankelijk van de waardering van de activa (boekwaarde versus marktwaarde) en passiva (voorziening op basis van vaste rekenrente (4%/3%), versus voorziening op basis van marktwaarde). Deze verschillen worden geëlimineerd door het beschikbare eigen vermogen uit de IFRS jaarrekening te vermeerderen met het (eventuele) surplus uit de Liability Adequacy Test (LAT). Feitelijk is het eigen vermogen dan gelijk aan het eigen vermogen op basis van marktwaarde. Verschillen tussen de verzekeraars worden dan alleen nog veroorzaakt door een verschil in gehanteerde grondslagen voor de LAT. Naast verschil in afkoopfrequenties speelt hierin met name de gehanteerde yieldcurve een belangrijke rol. Doordat de te hanteren yieldcurve niet dwingend is voorgeschreven onder IFRS, kunnen de verzekeraars hier hun eigen visie en inzichten hanteren. AEGON stelt het beschikbare kapitaal in de jaarrekening vast op basis van de IFRS jaarrekening. Er wordt in de jaarrekening geen verdere uitsplitsing gegeven van de opbouw van het beschikbare kapitaal voor 2 De prudentiële filters zijn in de WFT opgenomen om een verslechtering van de solvabiliteitspositie van verzekeraars te voorkomen onder andere als gevolg van wijziging naar voorzieningen op marktwaarde. de vaststelling van de solvabiliteitsratio. Ook wordt er geen aansluiting gemaakt met het beschikbare kapitaal voor de Nederlandse activiteiten op basis van WFT grondslagen. In het jaarverslag van Allianz wordt bij de vaststelling van het beschikbaar kapitaal geen rekening gehouden met een eventuele marge in de toereikendheidstoets die aan het beschikbare kapitaal kan worden toegevoegd. Indien men dit wel zou doen zal de solvabiliteitspositie verbeteren ten opzichte van de huidige gepubliceerde cijfers. Kortom alle voor Allianz in dit rapport genoemde ratio s zijn onderschattingen. Bij Eureko/Achmea wordt in de jaarrekening geen nadere informatie gegeven over de solvabiliteitspositie onder IFRS grondslagen. Zij rapporteren direct een solvabiliteitspercentage voor de gehele groep inclusief de bankactiviteiten onder WFT grondslagen. In de toelichting wordt dit solvabiliteitspercentage voor de levensverzekeringsactiviteiten gegeven. Door Delta Lloyd Groep wordt in het jaarverslag aangegeven dat zij bij de waardering van de verplichtingen uit hoofde van niet unitlinked levensverzekeringscontracten in eigen beheer uit gaat van de relevante marktrentecurve. In 2007 werd hiervoor de swapcurve gehanteerd. In 2008 is de definitie van de rentecurve aangescherpt op het maximum van de swapcurve en de collaterized corporate AAA curve (DLGcurve). Deze laatste curve is eind 2008 ongeveer 150 basispunten hoger dan de eerstgenoemde. Door de toepassing van de DLG curve is de voorziening voor levensverzekeringsverplichtingen ultimo miljoen lager dan deze bij toepassing van de swapcurve zou zijn. Deze lagere voorziening leidt direct tot een hoger beschikbaar kapitaal en daarmee op het oog betere solvabiliteitspositie van 190% onder IFRSgrondslagen. In de jaarrekening van ING Insurance wordt een uitsplitsing gegeven van het beschikbare kapitaal dat wordt gehanteerd voor de berekening van de solvabiliteitsratio op basis van de EU Insurance Group Directive. Uitgangspunt is het IFRS eigen vermogen. Dit eigen vermogen wordt gecorrigeerd met Group hybridcapital (perpetual schuld instrumenten en preferente aandelen) en Insurance hybridcapital (achtergestelde leningen). Daarnaast wordt een aantal immateriele activa buiten beschouwing gelaten. De marge in de LAT wordt niet meegenomen in de vaststelling van het beschikbare kapitaal. Wel is aangegeven dat de toekomstige winsten na verrekening van de afschrijving DAC na belasting gelijk is aan miljoen (uitgaande van 50%). Dit geeft dus nog ruimte tot verhoging van de huidige gepubliceerde solvabiliteitsratio. Door SNS/Reaal is ook het beschikbare kapitaal vastgesteld op basis van de IFRS jaarrekening inclusief de marge in de LAT. Zij geven echter ook aan met welk bedrag (prudentieel filter) het eigen vermogen nog moet worden gecorrigeerd om aan de eisen zoals gesteld in de WFT te kunnen voldoen. Deze correctie bedraagt miljoen en vloeit voornamelijk voort uit twee correcties ten opzichte van de IFRStoereikendheidstoets, de afkoopwaardevloer en de nominale risicovrije rentetermijnstructuur. Door de prudentiële correctie daalt de solvabiliteitsratio van de verzekeringsactiviteiten bij SNS/Reaal van 248% onder IFRS grondslagen naar 176% op basis van WFT grondslagen. Om een goede vergelijking van de solvabiliteitscijfers van de verschillende verzekeraars te kunnen maken, dienen we uit te gaan van het beschikbare kapitaal op basis van de WFTgrondslagen (inclusief prudentiële filters). Indien deze niet beschikbaar zijn in de jaarrekening hebben we deze gegevens uit de openbare WFTstaten overgenomen. DOUBLE LEVERAGE Bij de paragraaf over de solvabiliteitscijfers is enkel door SNS Reaal melding gemaakt van de double leverage, de verhouding tussen de boekwaarde van de groepsmaatschappijen en het eigen vermogen van SNS Reaal. Eind 2008 bedroeg deze verhouding 113,7% en dus onder het door SNS Reaal gewenste maximum van 115%. Dit betekent dat het eigen vermogen van de groep lager is dan de som van de boekwaarde van de groepsmaatschappijen. De boekwaarde is hierbij vastgesteld op basis van de nettovermogensmethode. De werkelijke waarde van de deelnemingen kan hoger zijn en is mede afhankelijk van de gehanteerde grondslagen in de geconsolideerde jaarrekening voor de waardering van de beleggingen en de verplichtingen. Ook bij Delta Lloyd Groep is het eigen vermogen van de totale groep ( miljoen) lager dan de waarde van de groepsmaatschappijen ( miljoen) op basis van de nettovermogensmethode. Na verrekening van de goodwill ( 183 miljoen) en het meenemen van de achtergestelde leningen ad 410 miljoen, levert dit een double leverage ratio voor Delta Lloyd Groep van 120% eind Bij Eureko/Achmea bedraagt het eigen vermogen na aftrek van de immateriële vaste activa ( miljoen voornamelijk Goodwill, VOBA en Distribution Networks) miljoen. De waarde van de deelnemingen bedraagt in de enkelvoudige jaarrekening van de groep miljoen. De double leverage ratio voor Eureko / Achmea bedraagt hierdoor 126%. Ook bij Allianz Nederland Groep is sprake van een double leverage. Deze is echter gering met een percentage van 104%. Bij AEGON hebben we het double leverage percentage vastgesteld op 123%. Dit hebben we vastgesteld op basis van de gesegmenteerde jaarrekening. De som van de eigen vermogens van de verschillende onderdelen is miljoen hoger dan het eigen vermogen van de groep. Bij ING dienen we voor het vaststellen van het double leverage percentage de jaarrekening van ING Group te hanteren. Hieruit blijkt dat de waarde van de groepsmaatschappijen lager is dan het eigen vermogen van de groep. Er is blijkbaar sprake van extra aanwezig kapitaal. Dit extra kapitaal wordt echter grotendeels veroorzaakt door de kapitaalsteun van 10 miljard die is verstrekt door de Nederlandse overheid. Voor ING is dan ook het double leverage effect en de kapitaalsteun als één correctie verwerkt

8 professie en praktijk thema HRM Om een correcte vergelijking te krijgen tussen de verschillende maatschappijen dient de double leverage nog te worden toegedeeld aan de individuele maatschappijen. Deze toewijzing wordt niet gevraagd door DNB in de prudentiële rapportage. Als we de verdeling naar de verschillende maatschappijen toch willen maken om in ieder geval, zo veel als mogelijk, inzicht te krijgen in de solvabiliteit op het niveau van de individuele werkmaatschappijen, dan zal die wijze van verdeling altijd enigszins subjectief, en daarmee dus ook arbitrair zijn. Als gevolg van holdingconstructies en kapitaalsteun (zie hierna) kan 'de solvabiliteit' moeilijk nog uitgedrukt worden in één eenvoudige solvabiliteitsratio. Vandaar dat binnen dit onderzoek gekozen is voor een solvabiliteitsbeoordeling op grond van meerdere invalshoeken. Naast de gepubliceerde solvabiliteit worden daarom ook de solvabiliteit inclusief het effect van de double leverage en exclusief de kapitaalsteun berekend. KAPITAALSTEUN Externe kapitaalsteun kan beschouwd worden als een achtergestelde lening en kan dienaangaande meegenomen worden bij de bepaling van de solvabiliteitspositie. Die kapitaalsteun heeft echter een uitzonderlijk en tijdelijk karakter, vanwege de daaraan gekoppelde terugbetalingsverplichting. Om een onderlinge vergelijking tussen maatschappijen mogelijk en zinvol te maken, achten wij een nuancering van de gangbare solvabiliteit zinvol door deze te corrigeren voor de factor 'externe kapitaalsteun'. Zoals bekend is het beschikbare kapitaal bij SNS/Reaal, ING en AEGON eind 2008 positief beïnvloed door de kapitaalsteun die is verstrekt. Bij SNS Reaal is de kapitaalsteun verstrekt door de Nederlandse Staat en de Stichting Beheer. Van de totale kapitaalsteun van 975 miljoen is 405 miljoen toegekend aan Reaal Leven en Zwitserleven. Om het effect van deze steun te kunnen beoordelen zijn voor SNS/Reaal de solvabiliteitscijfers dan ook vastgesteld exclusief deze 405 miljoen. Van de kapitaalsteun van 3 miljard aan AEGON is onduidelijk hoe deze is toebedeeld aan de verschillende onderdelen. Uit het jaarverslag blijkt niet dat een deel hiervan door de holding is verstrekt aan de Nederlandse groepsmaatschappijen. De extra kapitaalsteun heeft echter wel tot een verlaging van het double leverage ratio geleid. Omdat we de double leverage naar rato toebedelen aan de verschillende onderdelen, hebben we de kapitaalsteun, ondanks dat hij niet is gebruikt voor de Nederlandse groepsmaatschappijen, daarom toch voor 591 miljoen toegerekend aan de Nederlandse Levensverzekeraars. Hoewel in het jaarverslag van ING Insurance staat vermeld dat in 2008 een kapitaalsinjectie heeft plaatsgevonden van 2,3 miljard aan ING Insurance Europe, is onduidelijk welk deel aan de Nederlandse levensverzekeringsactiviteiten dient te worden toegerekend en welk deel afkomstig is van de aan de groep verstrekte kapitaalsteun van 10 miljard. Naar aanleiding hiervan is, zoals eerder aangegeven, de correctie voor de kapitaalsteun en de double leverage als een correctie verwerkt. Hierbij is wederom uitgegaan van een evenredige toewijzing. Bij de vaststelling van de correctie voor kapitaalsteun is voorts rekening gehouden met een toerekening van de achtergestelde leningen op de balans van ING Insurance aan de Nederlandse levensverzekeringsactiviteiten. Het beleid van ING is om elk onderdeel een dusdanige kapitaalspositie te geven zodat voldaan wordt aan de solvabiliteitseisen van de toezichthouder. De evenredige toewijzing die is gehanteerd voor de correctie houdt geen rekening met dit beleid. De correctie is toch toegepast om de lezer een genuanceerder beeld te geven van de gepubliceerde cijfers. GECORRIGEERDE SOLVABILITEITCIJFERS Afrondend geeft tabel 3 een overzicht van de herijking van de solvabiliteitsratio per verzekeringsentiteit. Opvallend is de lage solvabiliteitsratio van de verzekeraar Delta Lloyd Leven en NationaleNederlanden. De WFT ratio van Dellta Lloyd Leven is 127 procent, maar na correctie voor double leverage daalt deze onder de honderd procent. NationaleNederlanden blijft net boven de 100% als rekening wordt gehouden met de correctie voor de kapitaalsteun zoals wij deze hebben vastgesteld. TABEL 3 Correctie Solvabiliteitsratio % AEGON Leven Nederland AEGON Leven AEGON Nabestaanden AEGON Spaarkas Allianz Nederland Groep Allianz Leven Universal Leven Eureko / Achmea leven Ned Avero Leven Achmea Leven Interpolis Leven Delta Lloyd Groep Leven Ned Delta Lloyd Leven ABNAmro Leven Ohra Erasmus Leven SNS Reaal Reaal Leven 3 Zwitserleven ING Leven Nederland ING Retail NationaleNederlanden RVS WFT Kapitaalsteun /51 /44 /78 /162 3 De cijfers van Reaal Leven zijn inclusief DBV en Proteq TENSLOTTE Wij vertrouwen er op met dit onderzoek een zinvolle bijdrage te hebben geleverd aan meer transparantie en onderlinge vergelijkbaarheid van een aantal belangrijke levensverzekeraars in de Nederlandse markt. Ook hopen wij dat de diverse aanbevelingen in dit rapport zullen worden overgenomen door de verzekeraars en DNB. /30 /30 /30 /33 /38 /32 /38 Totaal Double leverage /53 /46 /82 /171 /6 /6 /6 /40 /40 /36 /34 /34 /30 /49 /34 /35 /20 /19 /25 Totaal na double leverage FOTOGRAFIE: WILLY SLINGERLAND ACTUARIS IS HET BESTE BEROEP TER WERELD Uit een recent onderzoek van Careercast*) blijkt dat het beroep van Actuaris, gelet op de criteria omgeving, inkomen, economisch perspectief, fysieke belasting en stress, voor 2010 het beste beroep van de wereld is. Tegelijkertijd lijkt het aantal actuarissen in bestuursfuncties af te nemen. De redactie heeft met het oog op wat bondige antwoorden in 'brievenbusstijl', hierover een aantal vragen geformuleerd en aan Prof. dr. H.M. Prast, lid van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, voorgelegd. Mevrouw Prast is hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg en lid van de Raad van Advies van het AG&AI. Hebt u als emotieeconoom een verklaring voor deze tegenstelling; het beste beroep en het afnemende aantal actuarissen in bestuursfuncties? Moeten we ons als actuarissen anders gaan gedragen als we meer op bestuursfuncties gevraagd willen worden? Zijn actuarissen misschien in het algemeen te lastig, te voorzichtig of te weinig bereid om water bij de wijn te doen? Actuarissen moeten meer in de publiciteit treden en zo de maatschappelijke betrokkenheid van hun persoon en de maatschappelijke relevantie van hun expertise tonen. Door de waarde van het menselijk kapitaal in een onderneming te kwantificeren en te sturen kan ook de kwaliteit en kwantiteit van omzet en winst toenemen. Desondanks blijven veel bedrijven maar managen op (reductie van) arbeidskosten. Hoe komt dat en wat kunnen we er aan doen? Kostenreductie heeft een direct voordeel. Talentmanagement is ingewikkelder en heeft het risico dat talent verdwijnt. Hoe het echter precies komt weet ik niet. Misschien is een manager niet intelligent genoeg voor talentmanagement? Uit verschillende onderzoeken blijkt dat medewerkers hun pensioen niet als belangrijkste arbeidsvoorwaarde zien. Toch lijkt het onacceptabel als je er in wilt snijden. Hoe is dat te verklaren en hoe kunnen we de adviezen van de commissie Goudswaard het best oppakken? Werknemers hebben het vreemde idee dat pensioen iets is waar ze recht op hebben en geen kosten voor hoeven te maken. Er is een collectieve weigering om de werkelijkheid onder ogen te zien; vakbonden hebben deals gesloten die voor grijze populaties goed uitpakken maar voor jongere generaties niet. u u u We zouden jongere generaties dubbel stemrecht moeten geven zodat er ook met hen rekening wordt gehouden. Nota bene: werd de eerste actuaris Johan de Witt niet mede vermoord omdat hij de boodschapper van slecht pensioennieuws was?! We leven steeds langer, maar de tijd dat we langer leven, leven we minder gezond. Leven we ook minder gelukkig en zo ja, wat kunnen we daar aan doen? Ouderen zijn gelukkiger dan de generatie onder hen, dus het valt mee. Wat me opvalt is dat we zoveel aandacht hebben voor medische ingrepen terwijl de kwaliteit van leven kan worden verbeterd door de omgeving zo in te richten dat ook zwakkere mee kan doen. Het is toch triest dat wie geen trap kan lopen niet meer met de trein kan (dubbeldekkers) en dat een wat incontinente oudere niet meer met de trein kan omdat de wc moeilijk te bereiken is. De actuaris wordt de risicomanager van de toekomst. Wat moet er volgens u veranderen in de opleiding of training van de actuaris om dit doel te bereiken? De opleiding moet gedragswetenschappen een prominente plek geven. Daarvoor heeft onder anderen Max Bazerman op de recente WRR TIBERconferentie gepleit; en ook in het boek De menselijke beslisser onder redactie van Tiemeijer Thoas en mij, verschenen bij WRR afgelopen november, wordt dat beschreven. *) Bron Onderzoek Careercast: u u u 14 15

9 thema HRM thema HRM VERSLAG: ADRIE BOXMEER FOTOGRAFIE: BERT JANSSEN MARKT DETACHERINGBUREAUS VERDUBBELT KOMENDE VIJF JAAR Ondanks dalende tarieven door de financiële crisis, verdubbelt de detacheringsmarkt voor actuarieel geschoold personeel zich de komende vijf jaar. Dat blijkt uit een gesprek met drie vertegenwoordigers van detacheringsbureaus, onder leiding van hoofdredacteur Jos Berkemeijer. WIJNAND DE JONG GERT JAAP HAAN GEERT MATTELÉ JOS BERKEMEIJER Detacheringsbureaus worden, net als zzp ers, steeds belangrijker als dienstverleners van pensioenfondsen, verzekeraars en financiële instellingen. Aanleiding genoeg om de vooraanstaande bureaus Advinsure, Talent&Pro en Domenica uit te nodigen voor een rondetafelgesprek. Ze zijn alle drie op een ander deel van de markt werkzaam. Zo is Advinsure vanuit de éénloketgedachte en een groot netwerk actief in pensioenen, leven, hypotheken, schade en zorg. Ook softwareleveranciers en consultancybureaus zelf behoren tot de opdrachtgevers. Advinsure concentreert zich op de Nederlandse markt en heeft gemiddeld zo n 100 kandidaten geplaatst waarvan een deel actuarissen AG, rekenaars en analisten. Directeur en actuaris Geert Mattelé: We leiden zelf geen mensen op, maar we koppelen vraag en aanbod. Al naar gelang wat een opdrachtgever wil, kunnen we actuarissen, analisten en rekenaars van verschillende opleidingsniveaus en ervaring plaatsen. Mensen die voor ons werken helpen we niet alleen met het krijgen van opdrachten, maar ook bij hun verdere ontwikkeling. Talent&Pro is behalve in Nederland ook in het buitenland actief, met name in het Verenigd Koninkrijk, Duitsland en China. In het thuisland beschikt het bedrijf over een pool van gemiddeld zo n zestig actuarieel rekenaars en analisten die opdrachtgevers ondersteunen bij capaciteitsvraagstukken. Unitdirecteur actuarieel Gert Jaap Haan: Ons mission statement is dat wij mensen ontwikkelen voor de markt. Daarom is het de bedoeling dat mensen na vijf jaar bij ons uitstromen. Uiteraard zijn de wensen van onze klanten heel belangrijk. Maar we kijken daarnaast naar de belangen van onze medewerkers. Wat willen ze en welke opleiding moeten ze volgen om dat doel te bereiken? Domenica neemt in vergelijking met Advinsure en Talent&Pro een andere positie in. Hoofdactiviteit is het plaatsten van professionals in de pensioen en levensverzekeringensector. In tegenstelling tot de andere bureaus krimpt Domenica op dit moment in een afnemende markt niet het detacheringsbestand in, maar gebruikt zij die periode om haar medewerkers extra op te leiden en te trainen. Men doet er dus alles aan om talenten zo lang mogelijk aan zich te binden. Het bureau beschikt naast de 60 eigen professionals over een grote flexibele schil van zo n 180 freelancers. Domenica is sinds enige tijd aangesloten bij Resources Global Professionals, een Amerikaans bedrijf dat actief is in interimmanagement en consultancy op het gebied van control, governance, risk & compliance en projectmanagement. Het beschikt over een netwerk van 80 kantoren in 65 landen. Manager Wijnand de Jong is verantwoordelijk voor de businessunit inhuur en freelance. Verder stuurt hij een unit van zeer ervaren professionals aan en is hij medeverantwoordelijk voor de klantcontacten. De Jong: Omdat we ons hebben aangesloten bij Resources Global Professionals zijn we meer dan puur een detacheringsbureau dat alleen maar voldoende handjes aanbiedt om het werk voor opdrachtgevers te doen. Wij bieden onze klanten ook actuariële professionals aan die adviseren op het gebied van IT, management en strategie. WERKEN VOOR TOEZICHTHOUDERS De bedrijven zijn voorgesteld, de markten waarop ze actief zijn in kaart gebracht. We vragen of ze wel eens markten betreden die niet traditioneel tot hun core business behoren. Het antwoord dat we krijgen verwijst naar de toezichthouders AFM en DNB. Voor hen werken blijkt in de praktijk wel eens lastig te zijn. Want de toezichthouders stellen hoge eisen, waardoor detacheringsbureaus werkzaamheden voor bepaalde opdrachtgevers niet meer mogen doen. Domenica heeft ooit specialisten en consultants ingezet bij de AFM. Wijnand de Jong: Dat is zowel de AFM als sommige van onze mensen blijkbaar zo goed bevallen, dat er een aantal medewerkers van ons die bij deze opdracht was betrokken uiteindelijk naar de AFM is overgestapt. Geert Mattelé: Advinsure is tot nu nooit benaderd door de toezichthouders. Ik zie wel kansen bij AFM en DNB, juist omdat wij er voor hebben gekozen om niet te certificeren. Hierdoor kan er nooit een schijn van belangenverstrengeling ontstaan als wij kandidaten plaatsen. Ook Talent&Pro en Domenica certificeren om dezelfde reden niet. Alle drie gesprekspartners zijn van mening dat DNB doorgaans een beroep doet op meer traditionele partijen als men actuariële ondersteuning wil inhuren. Gert Jaap Haan: Zo heeft Deloitte de opdracht voor het beoordelen van de herstelplannen van pensioenfondsen gekregen. Dat gebeurde overigens wel nadat DNB een tender had uitgeschreven op basis waarvan Deloitte als beste uit de bus kwam. GEVOLGEN ECONOMISCHE CRISIS Een belangrijk onderwerp tijdens het rondetafelgesprek is, uiteraard, de crisis. Want de economische teruggang moet zeker gevolgen hebben voor de detacheringsbranche, zo luidt de stelling. Dat blijkt te kloppen. Door de afgenomen vraag zijn bij alle drie bureaus de tarieven onder druk komen te staan. Ook hebben veel opdrachtgevers de gelegenheid aangegrepen om op moeilijk invulbare functies, waarvoor tot dan toe detacheerders werden ingeschakeld, nu vaste krachten te plaatsen. Daar komt nog bij dat een aantal freelancers in deze tijd van onzekerheid eieren voor zijn geld heeft gekozen en weer een vaste baan ambieert. Maar wie voor het overige verwacht louter kommer en kwelverhalen te horen, komt bedrogen uit. De heren blijken, wellicht verrassend, positief gestemd. Dit optimisme geldt voor zowel de hoeveelheid opdrachten die ze op dit moment nog steeds hebben, alsmede over de verwachtingen voor de toekomst. Geert Mattelé: Uiteraard heeft het feit dat bedrijven minder externen inhuren gevolgen voor ons. Zoals reeds aangegeven, onze tarieven staan onder druk. Maar ik ben ervan overtuigd dat uiteindelijk de wal het schip zal keren. Want als er maar lang genoeg wordt gesneden in de flexibele schil van een onderneming, dan heeft dat uiteraard ook gevolgen voor het bedrijf zelf. Uiteindelijk loopt men achterstanden op in het werk. Ik ben daarom optimistisch over de toekomst. Zo gauw als de situatie weer aantrekt, verwacht ik dat we snel meer mensen kunnen plaatsen. Want die achterstanden moeten wel worden weggewerkt

10 thema HRM thema HRM TOP 3 WEBSITES HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Ook Talent&Pro ondervindt de gevolgen van de economische malaise. Gert Jaap Haan: De detacheringsmarkt beweegt niet al te veel op dit moment. Alhoewel er nog steeds starters op de markt komen, is er op dit moment vooral vraag naar zwaardere mensen. Het afgelopen jaar was zeker lastig te noemen. Het had tot gevolg dat wij niet al onze rekenaars bij een opdrachtgever konden plaatsen. Wij scholen deze medewerkers op dit moment bij, bijvoorbeeld door ze een training VBA te geven, zodat ze straks nog beter inzetbaar zijn. De tijdelijke teruggang vormt geen probleem voor ons. Want de vraag naar die mensen neemt uiteindelijk weer toe. Met name de laatste weken merkten we dat al weer. Domenica heeft uiteraard ook last van de ontwikkelingen op de markt. Desondanks haalt het bedrijf echt alles uit de kast om zowel starters als ervaren mensen voor het bedrijf te interesseren. Wijnand de Jong: Afgelopen najaar zijn wij nog met een traineeklas gestart. Ook voor dit jaar hebben wij er twee op het programma staan. Deze activiteiten maken deel uit van een zeer bewuste strategie. Want door nu te investeren in de toekomst willen we straks klaar staan als de markt weer aantrekt. AANBOD VAN WERK NEEMT TOE De optimistische blik van de drie detacheringsbureaus geldt zeker voor de middellange termijn. Hoe ziet volgens hen de actuariële wereld er over vijf jaar uit?. Alle drie verwachten dat de omzet van het eigen bedrijf dan in vergelijking met de huidige situatie is verdubbeld. Geert Mattelé: Er blijft voldoende werk. Dat komt omdat er naast traditionele werkzaamheden ook sprake zal zijn van de hypes in het vak, bijvoorbeeld rond Solvency II, de woekerpolis of de verhoging van de AOWleeftijd en de pensioengerechtigde leeftijd. Ook blijft er veel werk op het gebied van de ontwikkeling van producten. Wijnand de Jong: Opdrachtgevers als pensioenfondsen en verzekeraars zullen over vijf jaar gebruik maken van een grote flexibele schil. Ik verwacht dat men dan nog maar 30 procent van het aantal actuarissen zelf in vaste dienst heeft. De rest huurt men in, al naar gelang de behoefte van het moment. Volgens Gert Jaap Haan zal het aanbod van werk ook toenemen doordat de wiskundige kennis van een actuaris ook voor andere vraagstukken kan worden ingezet. Wij doet dat al. Zo hebben wij de database van een grote energiemaatschappij geanalyseerd, zodat dit bedrijf gericht klanten kon benaderen met bepaalde aanbiedingen. Geert Mattelé: De vraag naar actuarissen die van vele markten thuis zijn, zal toenemen. Echter, niet iedereen hoeft of kan aan alle eisen voldoen. Detacheringsbureaus zullen dan ook actuarissen met verschillende soorten kennis en specialisaties moeten leveren. Daarnaast is niet langer alleen de kandidaat belangrijk maar ook hoe alles er omheen wordt geregeld, zoals contracten, screening en administratie. Wijnand de Jong: De tijd dat een actuaris zich alleen maar met pensioenen, leven of schade bezighield, zal dan voorgoed voorbij zijn. Er zullen zich kantoren aandienen die alle disciplines in huis hebben en die, net als onze klanten, internationaal georiënteerd zullen zijn. Er zal een consolidatie plaatsvinden: minder aanbieders, maar degenen die overblijven worden wel groter en professioneler. ACTUARIS VAN DE TOEKOMST Zal over vijf jaar de Nederlands actuaris een exportproduct zijn geworden? Verwacht bijvoorbeeld Gert Jaap Haan dat er veel Nederlandse collega s naar het kantoor van Talent&Pro in China zullen vertrekken? Het gebeurt nu al eens, maar door de verschillende manieren van werken en de andere wetgeving is het lastig om mensen in het buitenland in te zetten. Omdat de regelgeving in de diverse landen naar elkaar toe zal groeien, verwacht ik straks wel een grotere internationale vraag. Er zullen actuariële mensen naar het buitenland gaan. Maar de meeste actuarissen in Nederland blijven werken in eigen land het boeiendst vinden. Wijnand de Jong heeft meer vertrouwen in de internationale reislust van actuarissen: Eén van de redenen van Resources Global Professionals om Domenica over te nemen is om juist aan de internationale vraag naar actuarieel geschoolden te kunnen voldoen. Aankomende talenten zullen zich steeds meer internationaal oriënteren en op projectbasis bereid zijn om buiten Nederland te worden gedetacheerd om zo hun kennis te verbreden. Aan welke eisen zullen toekomstige medewerkers van detacheringsbureaus moeten voldoen? Hierover zijn de drie bureaus eensgezind. Want de vraag naar goed gekwalificeerde mensen zal toenemen en klanten zullen steeds kritischer worden. Door de toenemende prijsdifferentiatie in de markt zullen de arbeidscontracten steeds flexibeler worden. Geert Mattelé: Openheid, transparantie en loyaliteit, dat zullen belangrijke kwaliteiten zijn van toekomstige detacheringsmedewerkers. Wijnand de Jong: Mensen moeten zich snel kennis eigen kunnen maken. Verder moet men bereid zijn om te reizen en om zich flexibel op te stellen, Dat worden zeker de komende jaren belangrijke elementen voor iedereen die een carrière in de detachering overweegt. Maar kan en wil iedereen hieraan voldoen? De Jong: Voor startende professionals zal dat geen probleem zijn. Maar vroeg of laat gaan mensen zich settelen. Ik zeg altijd: als een medewerker een hond neemt is dat een teken aan de wand. Wat is HRM? Een eenduidige definitie bestaat niet. Vaak wordt HRM gezien als een specifieke invulling van het personeelsbeleid (Wikipedia). Het uiteindelijke doel van HRM is om een organisatie te helpen haar doelen te bereiken door het aantrekken en behouden van werknemers en ook nog om deze werknemers effectief in te zetten. Diverse processen kunnen hiervan deel uitmaken, zoals recruitment, training, opleiding en salariëring maar ook arbeidsrelaties, werkevaluatie en werkplanning. De volgende websites behandelen allen een of meerdere processen van HRM. adres goed slecht cijfer adres goed slecht cijfer de nummer 1 positie voornamelijk alleen Amerikaanse actuarissen zijn in het onderzoek betrokken 7 Waarom ben ik ook alweer actuaris geworden? Deze website geeft onomwonden aan waarom actuaris het beste beroep van 2010 is! Natuurlijk, de meesten onder ons zullen er geen miljonair mee worden. Maar actuariaat biedt de beste kans om te genieten van een goede gezondheid, weinig stress, een plezierige werkomgeving, een goed inkomen en uitstekend groeipotentieel. Niet mee eens? Dan is bioloog een uitstekend alternatief. adres goed slecht cijfer veel verschillende onderwerpen leest als een huisaanhuisblad 6 Deze website behandelt vele van de hierboven beschreven processen, maar niet alleen voor de doelgroep van HRM (het personeel). Ook is er veel informatie te vinden ter verbetering van de HRM er zelf. Zo wordt bijvoorbeeld ook de ethische kant van HRM belicht. Op de website staan onder andere artikelen over modemerken die alleen cool en goed uitziend personeel willen. Mag dat? En verder is er een uitgebreid weblog waar iedereen wordt uitgenodigd om zijn/haar mening achter te laten over modegrillen, de toekomst, etc zo kun je er ook naar kijken niet altijd even reële situaties 9 Op het internet, op televisie en zelfs in de bioscoop worden bepaalde aspecten uit het bedrijfsleven continu op de hak genomen. Vele daarvan betreffen het human resources aspect. Wie heeft er nooit gelachen om een collega die De Vries heet die elke maand een aantal keren op vervelende/ludieke wijze wordt ontslagen door Fokke & Sukke? Of om de dagelijkse beslommeringen in the office? En natuurlijk de manier waarop Bill Lumbergh uit de film office space mensen overhaalt om toch op zaterdag naar kantoor gaan om aan te werken? Deze websites geven alvast een voorproefje

11 thema HRM thema HRM VERSLAG: FRANK THOOFT FOTOGRAFIE: WILLY SLINGERLAND Netwerken is het sleutelwoord NIEUW INITIATIEF: KLEINE FLEXIBELE BUREAUS EN ZELFSTANDIGEN Binnen het actuariële werkveld is er de laatste jaren een aantal verschuivingen op personeel gebied ontstaan. Er zijn zelfstandigen gekomen, samenwerkingsverbanden, detacheringsbureaus, combinaties van bureaus met actuarissen in loondienst en vaste freelancers, enzovoorts. De redactie was benieuwd naar de achtergronden van de nieuwe initiatieven en nodigde vier opvallend verschillende bureaus uit voor een rondetafelgesprek onder leiding van redactielid René Brinksma. ANNEMIEK VAN DEN ESHOF BO BESTERS RENÉ BRINKSMA NICOLE VAN ASTEN PETER VAN KAMPEN Annemiek van den Eshof is uitgenodigd namens ActuComp. Dat is drie jaar geleden opgericht en telt nu zes mensen. ActuComp is leverancier van AKS (een actuarieel kennissysteem) en Sophas (cashflow modellering) en levert modellen voor risicoanalyse en consultancy op het gebied van pensioen. De tweede gast is Bo Besters van Colosseus Groep, bestaande uit zestien mensen. Zij richten zich op consultancy en detachering van (actuariële en juridische) specialisten bij verzekeraars en pensioenfondsen. Iets meer dan de helft werkt er in loondienst; de rest is freelancer. De derde deelnemer is Nicole van Asten van Facet, een vereniging van en voor zelfstandige actuarissen die op nieteconomische basis samenwerken. Er zijn op dit moment 18 zelfstandigen bij aangesloten die elkaar ondersteunen op vakinhoudelijk gebied, feedback en back up. De vierde gast tenslotte is Peter van Kampen, die met twee partners het actuarieel bureau Arcturus vormt: ervaren actuarissen gespecialiseerd in schade en inkomensverzekeringen. Wat onderscheidt jullie van de bestaande initiatieven en organisaties? Peter: De beduidend lagere kosten. Je kunt als klein bureau flexibel werken, je hebt eerder een persoonlijke band. Bo haakt aan: Doordat je mensen detacheert, kunnen zij een veelheid aan gevarieerde ervaring opdoen. Dat alleen al motiveert, waardoor ze een meerwaarde bij de klant leerleggen. Bij ActuComp doe je ook ervaring op in interne projecten in het kader van research & development, voegt Annemiek toe. Dit bevordert de creativiteit en betrokkenheid. Is het een trend, dat er steeds meer alternatieven komen om de markt te bedienen? Nicole: Ja, dat denk ik wel. Zeker nu de conjunctuur wat minder is, zie je dat opdrachtgevers werk outsourcen en daarbij kritischer kijken naar waar ze de opdrachten neerleggen. De verzekeringsmaatschappijen letten daarbij in het bijzonder op de kosten, meldt Peter. Men is echter wel kritischer geworden op de kwaliteit, vult Bo aan: Een paar jaar geleden was er krapte op de arbeidsmarkt en had je weinig keuze. Nu kun je wel kiezen uit welke mensen je aanneemt, of bij wie je een opdracht uitzet. Verwachten jullie een verdere groei van dit soort vormen van dienstverlening? Ik voorzie een groeiende behoefte aan specialisten op het gebied van risicomanagement, vertelt Annemiek. Wij werken op onze beurt ook alweer samen met andere kleinere bureaus. De bureaus zelf zullen ook wel kunnen groeien, verwacht Bo: Maar tot een man of dertig, niet te groot, anders verlies je je flexibiliteit en je onderscheidende vermogen. De ontplooiingsmogelijkheden van de mensen zijn volgens Nicole ook belangrijk voor een gecontroleerde groei van de bureaus. Voor Peter is groei niet een doel op zich; mogelijk door groei middels detachering. Voor groei wordt er ook buiten de grenzen van de actuariële discipline gekeken, zegt Annemiek. We kijken bijvoorbeeld ook naar econometristen. ONTWIKKELINGSKANSEN Dan switchen we naar het terrein van de mens zelf, de ontwikkelingskansen, de carrièreperspectieven, het op peil houden van de kennis en arbeidsvoorwaarden. Volgens Bo kijkt een opdrachtgever nu meer dan voorheen naar wat een actuaris nog meer meebrengt dan alleen de actuariële kennis: ook inlevingsvermogen, managementvaardigheden, communicatieve vaardigheden en dergelijke worden nu gewaardeerd. Initiatief tonen is belangrijk, vindt Annemiek. Het je flexibel kunnen opstellen, vult Nicole aan, en het meedenken met de opdrachtgever wordt ook zwaar gewaardeerd. En ook een stapje terug kunnen doen als dat nodig is. De directe inzetbaarheid is daarnaast volgens Peter een belangrijk onderscheidend aspect. Waarom kiest een actuaris voor deze manier van dienstverlening? Peter: De zelfstandigheid, het kunnen kiezen van het soort opdrachten waar je je op richt. Niet verzanden in de politiek van het bedrijf. De betrokkenheid bij de totale bedrijfsvoering van zo n klein bureau, vindt Annemiek. Dat motiveert en geeft je een bredere scope. De ontplooiing van de mensen is voor Bo doorslaggevend. Je creëert je eigen kansen, je kunt je ontwikkelen in die richting die jou het beste past. De arbeidsvoorwaarden doen bij de kleinere bureaus en samenwerkingsverbanden zeker niet onder voor die van de grotere organisaties, laat de groep desgevraagd weten. Peter: Ze zijn uitstekend, maar als je drie maanden geen opdracht zou hebben, dan lever je daar natuurlijk wel op in. Nicole antwoordt daarop met: Dat hangt af van wat je nodig hebt. Ik herken dat niet zo. Actief netwerken is hiervoor wel een harde voorwaarde, beaamt de groep. Je bepaalt met deze manier van werken een belangrijk deel van je carrièreperspectief. De snelheid van handelen is ook onderscheidend. Peter: Eén keer bellen en je staat op de stoep, dat waarderen opdrachtgevers. Een externe loopt op sommige projecten harder dan een interne, vindt Bo. Die is in sommige gevallen meer betrokken. Nicole: De match tussen personen is wel doorslaggevend. Het is en blijft people s business. Is deze manier van werken ook weggelegd voor net afgestudeerden? Nicole: Ondernemen zit in je of niet, dus het is niet alleen weggelegd voor ervaren mensen. Wel zien wij bij Facet soms dat actuarissen die net zelfstandig zijn, het prettig vinden om zich aan te sluiten bij een netwerk. En dat is wel belangrijk. Hoewel het meer van je persoonlijkheid afhangt dan van je cijfers. De reputatie van een samenwerkingsverband / bureau is eveneens belangrijk, kwetsbaar ook. Je kunt je niet achter een grote organisatie verschuilen, of achter een meerdere. Als jij een fout hebt gemaakt is dat direct zichtbaar. En dat moet je niet nog een keer doen, legt Bo uit. Dan tref je de reputatie van het hele bedrijf of samenwerkingsverband. Hoe staat het met de concurrentie, is dat iets waar je voor moet vrezen? Geen van de aanwezigen is beducht voor de competitie van anderen of nieuwe alternatieven, wat gezien deze trend zeker niet ondenkbaar is. Je bent onderdeel van een netwerk, en iedereen kent je wel. Het is immers een klein wereldje, aldus Peter. Als jij ergens goed in bent komt men ook wel bij jou uit. Maar dat betekent wel dat je dat kwaliteitsniveau hoog moet houden, en ook dat je actief moet netwerken. Want je moet niet in de vergetelheid raken. Tot slot: welke rol speelt de ICT bij deze kleine bureaus en samenwerkingsverbanden? Een website vanzelfsprekend elke deelnemer heeft er een. Facet heeft daarbij ook een soort intranet waarop onderlinge kennisuitwisseling plaatsvindt. De Colosseus Groep is ook actief op LinkedIn, net als ActuComp. Annemiek heeft voor intern gebruik bij ActuComp een wiki geïmplementeerd als kennisbank. Je moet hoe dan ook je kennis up to date houden. In een kleine organisatie kan ook dat heel flexibel. Zowel Peter als Nicole vinden dat je met actief kennisdelen de meerwaarde van de samenwerking bepaalt. En ook daar geldt weer voor: actief netwerken bepaalt (mede) je succes

12 thema HRM thema HRM TEKST: PAUL JURRIËNS FOTOGRAFIE: WILLY SLINGERLAND ROEL BEETSMA, COMMISSIE TOEKOMSTBESTENDIGHEID AANVULLENDE PENSIOENREGELINGEN Pensioen koppelen aan levensverwachting ROEL BEETSMA: WELLICHT HADDEN WE ONS OVER DIE OVERDRACHTEN MEER MOETEN UITSPREKEN. Nee, dat is écht zo. Bij mijn weten was er geen enkel moment dat we het echt oneens waren. Aldus professor Roel Beetsma. Op sommige fronten had ik misschien meer de nadruk willen leggen. Ik moet voorzichtig zijn, antwoordt Beetsma op de vraag wat de beste oplossing is om de tweede pilaar van het pensioengebouw overeind te houden. Dat is aan de sociale partners. Bovendien moet de minister nog beslissingen nemen en eventueel de wet aanpassen. percentage van het pensioen gedurende het werkzame leven. Op een hogere leeftijd bereik je dus hetzelfde pensioen. Wie eerder wil uitstappen, moet genoegen nemen met een lager pensioen. De commissie heeft enkele keren bezoek gekregen van de sociale partners. We kregen de indruk dat deze optie de meeste kans maakt. Iedereen ziet wel in dat je de verhouding tussen gepensioneerd en werkzaam leven ongeveer constant moet houden. In mijn omgeving van vijftigplussers is hét gespreksonderwerp vroegtijdig stoppen met werken, gesteund door een riant pensioen. Hier ligt een geweldige kloof met uw advies. Een Amerikaan zou zeggen: too bad. Het is een onplezierige boodschap die wél gebracht moet worden. We zullen ermee moeten leren leven. Bovendien gaat het over het vertragen van nieuwe rechten. Iemand van nu zestig zou dan niet met 65 maar met 65 en drie maanden met pensioen gaan, ik noem maar een zijstraat. Een aan de levensverwachting gekoppeld pensioen zal de ouderen dus niet zo treffen. De jongeren wél. Maar dat is niet onredelijk: zij leven ook langer. strekken over het verwachte pensioen en de risico s, de onzekerheid daar omheen. Die moet je specificeren. Stel dat een pensioenfonds voor de helft uit gepensioneerden bestaat en voor de helft uit betalende deelnemers. En stel dat het fonds tien miljard verliest. Dan leggen we bijvoorbeeld eenderde van dat verlies bij de gepensioneerden neer in de vorm van minder indexatie. De deelnemers dragen het verlies voor tweederde omdat ze een langere tijd en meer mogelijkheden hebben voor herstel. Ze kunnen bijvoorbeeld meer uren gaan werken. Maar als het pensioenfonds na verloop van tijd tien miljard extra verdient, moeten de nog werkenden ook tweederde van dat rendement ontvangen. Een dergelijke systematiek in die onzekerheid moet je duidelijk uitleggen. Momenteel is de onzekerheid niet expliciet toegerekend. Er is een anonieme buffer. En verder wordt min of meer ad hoc op een crisis gereageerd. JE MOET VOORKOMEN DAT ÉÉN GROEP ALTIJD BETAALT VOOR DE ANDERE. Roel Beetsma (1967) is hoogleraar macroeconomie aan de Universiteit van Amsterdam en lid van de Commissie Toekomstbestendigheid Aanvullende Pensioenregelingen. Voordat hij in 1999 naar Amsterdam kwam, doceerde hij aan de University of California, Berkeley, University of British Columbia en DELTA in Parijs. Zijn terrein omvat de macroeconomische consequenties van vergrijzing, pensioensystemen, monetaire unies en de interactie tussen overheidsfinanciën en monetair beleid. Hij is als research fellow onder meer verbonden aan Netspar, CEPR en het Kiel Institute of World Economics. Beetsma is gepromoveerd aan de Universiteit van Tilburg in Hij heeft talrijke publicaties op zijn naam staan. De hoogleraar macroeconomie aan de Universiteit van Amsterdam maakte deel uit van de Commissie Toekomstbestendigheid Aanvullende Pensioenregelingen, ook wel vernoemd naar haar voorzitter, professor Kees Goudswaard. De commissie deed op verzoek van minister Donner (Sociale Zaken) eind januari aanbevelingen om de pensioenen gezond en betaalbaar te houden. Daartoe zijn er drie knoppen waaraan we kunnen draaien: kosten, ambitie en zekerheid. Het zijn eigenlijk communicerende vaten. Beetsma: Als je de ambitie hebt van 70% van het laatst verdiende loon, en je wilt de premies constant houden, én het deelnemersbestand vergrijst, dan moet je risicovol beleggen om op termijn die ambitie te kunnen waarmaken. Dan geef je dus toe op de zekerheid. Wil je een zeker pensioen bij diezelfde ambitie, dan moeten de premies omhoog. Enzovoorts. De commissie Goudswaard concludeert op basis van haar onderzoek dat het pensioenstelsel, voornamelijk vanwege de vergrijzing en een volatiele economie, moet veranderen om het nog aantrekkelijk te kunnen houden. Daarbij is verdere premieverhoging uit den boze. Die verstoort de economie en de concurrentiepositie van ons land. Blijven over als variabelen de pensioenambitie en het anders omgaan met risico s, en dus met de zekerheid. Wat de beste keuze is, daar laat de commissie zich niet over uit. Als u mijn persoonlijke mening vraagt, dan denk ik dat we het pensioen, de ambitie, moeten koppelen aan de levensverwachting. Stijgt die verwachting, dan laat je de pensioenleeftijd en de werkzame periode in dezelfde verhouding toenemen. Dat betekent een lager opbouw ZACHTE RECHTEN De commissie stelt ook voor dat pensioenfondsen een andere verdeling mogelijk moeten maken tussen harde en zachte rechten van hun deelnemers. Hard is nu de zekerheid van het nominale pensioen. Zacht, voorwaardelijk, is het behoud van koopkracht, ofwel de indexatie naar inflatie en vaak ook de welvaart. Met meer ruimte in de zachte rechten, kun je de risico s op de financiële markten beter absorberen. Als alle rechten hard zijn, kun je geen risico s meer opvangen. Dan moet je risicoloze instrumenten hebben die gemiddeld minder renderen dan risicodragende instrumenten. Meer voorwaardelijke rechten leveren meer vrijheid op in het beleggingsbeleid, met meer risico s, maar ook met de kans op een hoger rendement. Wél moet je de risico s die mensen lopen explicieter maken. Maak je het de besturen van pensioenfondsen niet te gemakkelijk met een laag ambitieniveau en een groot zacht recht? Als ze een reëel pensioen garanderen, zie ik het gevaar niet. Ik denk dat je eerder naar de deskundigheid van het bestuur moet kijken. Ondermijnt de toenemende onzekerheid het vertrouwen en het imago van het pensioen niet, als bastion van een verzorgde oude dag? Realiseert u zich dat de zekerheid in het verleden, een waarde of welvaartsvast pensioen, een schijnzekerheid was. Mensen hadden er een verkeerde perceptie van. Zo is de indexatie al enkele keren achterwege gebleven. Natuurlijk tast je het vertrouwen aan als het pensioen lager blijkt uit te vallen dan gedacht. Maar dat vertrouwen blijft overeind door de juiste informatie te ver Ik hoor jongeren al zeggen: ik regel zelf mijn pensioen wel. Dan ben ik verantwoordelijk voor mijn eigen onzekerheid. Los van de verplichtstelling, is dat onverstandig. We hebben een goed collectief stelsel met relatief lage uitvoeringskosten en een hoge solidariteit. De deelnemers vangen tegenslagen gezamenlijk op. In een soort defined contribution systeem sta je er alleen voor. Bovendien vinden mensen het moeilijk om hun pensioen zelf te regelen. De financiële geletterdheid is gemiddeld laag. Het klinkt misschien wat paternalistisch, maar als je mensen aan hun lot overlaat, vinden ze het moeilijk om keuzes te maken en zijn ze een gewillig slachtoffer van grijpgrage financiële instellingen. Dat hebben we gezien bij de woekerpolissen. ZZP ERS Niettemin onderkent de commissie Goudswaard dat solidariteit een achilleshiel is in het pensioenstelsel. Om dat toekomstbestendig te houden, vindt ze de steun van alle groepen belangrijk. Beetsma: Daartoe moet je voorkomen dat één groep altijd betaalt voor de andere. Want dan gaat die groep politieke druk uitoefenen om uit het systeem te stappen. In dat verband roepen de mobiliteit op de arbeidsmarkt en de groei van het aantal zzp ers vragen op over de doorsnee premie en doorsnee opbouw. Zzp ers hebben meestal in hun jonge jaren bij een bedrijf gewerkt en pensioenpremies betaald. In feite subsidiëren ze dan de ouderen. Stel dat ze op hun 45ste ontslag nemen. Als ze in het pensioenfonds zouden mogen blijven, zouden ze die doorsnee pensioenpremie blijven betalen en op hun beurt worden gesubsidieerd door de jonge 22 23

13 thema HRM thema HRM TEKST: LIEKE TEN BRUMMELHUIS ren. Dat missen ze nu. Ze zijn voor hun nieuwe pensioenverzekering als zelfstandige een stuk meer kwijt. Die premies kunnen minder lang renderen. Daar zit een onrechtvaardigheid in. Daarom zou je mensen die vanaf hun 25ste lang hebben bijgedragen in een pensioenfonds en zzp er worden, onder bepaalde condities, wellicht bepaalde rechten moeten geven om in dat fonds te blijven. Er is wat discussie geweest over hoe scherp we dat in het rapport moesten zetten. Ikzelf wilde daar iets explicieter in zijn. Maar deze problematiek ligt bij de SER. Vakbonden en werkgevers verschillen erover van mening. Daarom hebben we er weinig over gezegd. We hebben wél aanbevolen om te onderzoeken of de doorsnee opbouw van het pensioen niet degressief moet worden. Eerst een hoger en daarna een lager tempo. HET GEZINSLEVEN WERKT DOOR OP HET WERK Het combineren van werk en gezin is een dagelijks onderwerp van discussie. Het aantal vrouwen met een betaalde baan neemt nog steeds toe, terwijl mannen een groter deel van de taken thuis op zich nemen. Daarmee neemt de kans toe dat een werknemer naast zijn of haar werk thuis ook een aanzienlijk takenpakket heeft. De gevolgen die werk heeft voor het gezinsleven zijn uitvoerig besproken in de media, in onderzoek en aan de keukentafel. Veel minder aandacht is er tot nu toe geweest voor de vraag of het gezinsleven ook van invloed is op het werk. Presteren werknemers met kinderen minder goed dan alleenstaande, kinderloze werknemers? Of kan het gezinsleven juist bijdragen aan succes op het werk? Op deze vragen heb ik in mijn proefschrift een antwoord proberen te geven. In het onderstaande zal ik eerst kort het theoretische kader van het onderzoek toelichten. Dan volgt een samenvatting van de bevindingen, gevolgd door een discussie waarin ik de hoofdvraag zal beantwoorden en eveneens toelicht wat mogelijke implicaties voor de praktijk zijn van dit onderzoek. MOMENTEEL IS DE ONZEKERHEID NIET EXPLICIET TOEGEREKEND. OVERDRACHTEN De commissie Goudswaard bestond uit drie economen en de socioloog Paul Schnabel van het Sociaal en Cultureel Planbureau. Of er nog onderlinge meningsverschillen waren, zo luidt de vraag. Na een eerste, nadrukkelijk ontkennend antwoord: Op sommige fronten had ik misschien meer de nadruk willen leggen dan andere leden. De systematische overdrachten in het systeem zijn grotendeels buiten het rapport gebleven. Zo is er het feit dat mannen korter leven dan vrouwen. De facto doen ze een overdracht richting vrouwen. Datzelfde geldt voor mensen met lagere inkomens die gemiddeld korter leven. Wellicht hadden we ons over die overdrachten meer moeten uitspreken. Maar vervolgens beland je dan bij de vraag hoe je het stelsel daarop moet veranderen. Dat is heel lastig. Je verzandt in een moeras van details. Dan loopt de gehele discussie spaak. Daarom zijn we er niet op ingegaan. VERSLUIERT De betaalbaarheid van het pensioenstelsel is momenteel een hot item. Vreemd eigenlijk, want het probleem heeft een sterke demografische component, die je lang tevoren aan had zien kunnen komen. Zeker, meent Beetsma. Met relatief simpele middelen kon je uitrekenen dat de pensioenpremies gemiddeld te laag waren om de kosten te kunnen dragen. Maar het ging destijds goed, met een ruime meerderheid aan betalende deelnemers. Dat versluiert de druk om dingen te veranderen. Hebben de actuarissen zitten slapen? (aarzelt) Ik ken die wereld niet zo goed. Misschien hebben ze de boodschap onvoldoende duidelijk gemaakt. Ik neem aan dat er best actuarissen hebben geroepen dat je op de betaalbaarheid moet letten. Het is echter lastig om veranderingen door te voeren als het goed lijkt te gaan. De commissie heeft de dekkingsgraden tot en met de jaren zeventig uitgerekend op basis van actuele marktwaarden. Dan zie je een gestage neerwaartse trend. Maar ja, de pensioenfondsen leken gezond. Hangt er inmiddels niet een bedompte sfeer over pensioenland? Ja, maar onterecht. We mogen blij zijn dat we langer leven. Dat is belangrijker dan wat er met het pensioen gebeurt. Het is daarbij de vraag of de hoge ambities van vandaag in alle gevallen wel nodig zijn. Ook met wat minder pensioen is de vermogenspositie van ouderen over het algemeen niet slecht. Ons pensioenstelsel blijft tot de beste ter wereld behoren. We hoeven er niet al te somber over te doen. Dr. L.L. ten Brummelhuis is als stafmedewerker verbonden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, Arbeids & Organisatie Psychologie. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel THEORETISCH KADER Oorspronkelijk ging men er van uit dat het combineren van arbeid en zorg vooral conflict met zich mee zou brengen, omdat werknemers nu eenmaal de beschikking hebben over een beperkte voorraad aan menselijk hulpbronnen, zoals tijd en energie. Het conflictperspectief (Greenhaus & Beutell, 1985) heeft als aanname dat de relatie tussen gezin en werk negatief is, omdat tijd en energie die besteed wordt aan het gezin niet meer kan worden gebruikt voor werk. Meer recentelijk heeft men daaraan toegevoegd dat het gezinsleven ook hulpbronnen op kan leveren, zoals meer eigenwaarde, voldoening en vaardigheden. De verrijkingsbenadering (Greenhaus & Powell, 2006) beschrijft hoe deze hulpbronnen vervolgens kunnen worden gebruikt op het werk, waardoor een positieve relatie tussen het gezinsleven en werk is te verwachten. Tot nog toe is er weinig onderzoek gedaan naar de mogelijke voordelige effecten van het gezinsleven op werkuitkomsten. Ik ga eerst na welke aspecten van het gezinsleven werkuitkomsten verlagen, en welke aspecten werkuitkomsten verhogen. Vervolgens ga ik na welke mechanismen, zoals tijdsdruk, energietekort, voldoening en vaardigheden, aan deze relaties ten grondslag liggen. Het tweede doel van dit proefschrift is om het effect van het gezinsleven op werkuitkomsten op meerdere niveaus te bestuderen. Omdat werk steeds vaker in teams wordt georganiseerd, zijn werknemers meer van elkaar afhankelijk bij het uitvoeren van hun werk. Ook zijn werknemers verantwoordelijk voor de gezamenlijke output die zij leveren. Tot nog toe is er weinig aandacht in de literatuur voor de gevolgen van het gezinsleven van werknemers op hoe zij op hun werk samenwerken, en hoe het gezinsleven de uiteindelijke teamprestatie beïnvloedt. De combinatie van het eerste en tweede doel van dit proefschrift levert de volgende centrale vraagstelling op: In welke mate kan de relatie tussen het gezinsleven en werkuitkomsten worden verklaard door de conflictbenadering en de verrijkingsbenadering? Bij de beantwoording van deze hoofdvraag ga ik uitvoerig in op zowel het gezinsleven als de werkuitkomsten. Onder het gezinsleven versta ik de gezinsstructuur (het hebben van een partner, kinderen en de leeftijd van kinderen) en de tijd die een werknemer besteedt aan taken thuis (huishoudelijke taken en zorgtaken). De werkuitkomsten die ik bestudeer liggen op het individuele niveau (gevoelens van burnout die een werknemer ervaart), het interactie niveau (coöperatief gedrag tussen collega s) en het teamniveau (prestatie van het team als geheel). METHODEN Om de vraagstelling te beantwoorden heb gebruik gemaakt van twee kwantitatieve databestanden. De Time Competition Studie is uitgevoerd in 2003 (Van der Lippe & Glebbeek, 2004) en bevat informatie over gezins en werkkenmerken van Nederlandse werknemers en eventuele partners. Omdat deze data geen informatie bevatten over werkuitkomsten op teamniveau heb ik een aanvullende studie uitgevoerd, namelijk de Gezinsen Werkuitkomsten Studie (Ten Brummelhuis, Van der Lippe & Kluwer, 2007). Ik heb vragenlijsten afgenomen met daarin vragen over de privé en werksituatie van teamleden. Het databestand bevat gegevens van 520 werknemers die in 97 teams van 24 Nederlandse bedrijven werkzaam zijn

14 thema HRM thema HRM BEVINDINGEN BURNOUT Werk gerelateerde burnout houdt in dat de werknemer zich emotioneel uitgeput voelt, cynisch is ten opzichte van zijn werk en het gevoel heeft niet meer goed te presteren. De resultaten lieten zien dat het hebben van kinderen burnout gevoelens verlaagt. Maar, werknemers die veel huishoudelijke taken uitvoeren en kinderen hebben die jonger zijn dan zes jaar, ervoeren meer gevoelens van burnout. Het blijkt dat werknemers met jonge kinderen een tekort aan energie hadden, waardoor zij meer stress ervoeren. Het hebben van kinderen en het uitvoeren van taken thuis verhoogde de tijdsdruk die werknemers ervoeren wel, maar deze tijdsdruk resulteerde vervolgens niet in meer gevoelens van stress. Een fijn gezinsleven, waarin veel emotionele steun wordt gegeven, zoals een begripvolle partner en ontspannende activiteiten ondernemen met gezinsleden, werkt juist goed om burnout te verlagen. COÖPERATIEF GEDRAG Coöperatief gedrag houdt in dat de werknemer zich uit zichzelf sociaal, behulpzaam en loyaal opstelt naar directe collega s. Ook voor deze werkuitkomst vond ik dat sommige gezinsaspecten conflicteren met werkuitkomsten. Het hebben van jonge kinderen, maar ook het uitvoeren van huishoudelijke taken en conflicten met de partner verlaagden coöperatief gedrag op het werk vanwege de extra energie die dit de werknemer kost. Het hebben van een partner die ondersteunend is, evenals het uitvoeren van zorgtaken droeg leverde de werknemer juist voldoening, energie en vaardigheden op waardoor coöperatief gedrag op het werk steeg. TEAMPRESTATIE Tenslotte ben ik nagegaan in hoeverre de relaties tussen gezin en werk die ik op het individuele en interactieniveau vond, ook op teamniveau spelen. De teammanager beoordeelde de mate van samenwerking en de prestatie van het team als geheel. Wanneer teams bestonden uit teamleden met gemiddeld meer kinderen, was de teamprestatie lager omdat teamleden een lagere team input hadden. Teams waarvan de leden meer oudere kinderen hadden, werden beter door hun leidinggevende beoordeeld. Ten slotte was de samenwerking in teams met teamleden die thuis meer huishoudelijke uitvoerden hoger, waardoor deze teams ook hoger scoorden op teamprestatie. Figuur 1 biedt een overzicht van alle resultaten. DISCUSSIE CONFLICT OF VERRIJKING? De hoofdvraag van het proefschrift was in welke mate de conflict en de verrijkingsbenadering een verklaring bieden voor de relatie tussen het gezinsleven en werkuitkomsten of drie niveaus. De resultaten uit de empirische hoofdstukken wijzen erop dat beide benaderingen helpen om de verbinding tussen gezin en werk te verklaren. De conflictbenadering maakt inzichtelijk hoe ge zinsaspecten die veel energie kosten en fysiek zwaar zijn de werkuitkomsten van de werknemer verminderen omdat zij de werknemer uitputten. Zorg voor kinderen onder de vier jaar is met name zwaar omdat dit continue en onmiddellijke beschikbaarheid van ouders vergt. Het uitvoeren van huishoudelijke taken kost veel energie omdat deze taken over het algemeen als minder plezierig worden gewaardeerd. De verrijkingsbenadering helpt om beter te begrijpen dat het gezinsleven ook voordelig kan zijn voor werk omdat de werknemer voldoening en vaardigheden haalt uit positief contact met gezinsleden. De conflict en de verrijkingsbenadering verklaren dus ieder een ander stukje van de relatie tussen gezin en werk. Tenslotte concludeer ik dat de invloed van het gezinsleven van werknemers niet beperkt is tot hun eigen werkuitkomsten. Tegenwoordig kent vrijwel iedere baan een bepaalde mate van samenwerking. De gezinslevens van werknemers werken daardoor eveneens door op de werkuitkomsten van collega s, en op de werkuitkomst van het team als geheel. ONDERZOEK IN DE PRAKTIJK De inzichten die dit proefschrift opleverden kunnen behulpzaam zijn voor zowel werknemers als werkgevers die een goede werkprivé balans beogen. De resultaten benadrukken dat wanneer het thuis goed zit, de werknemer daarvan voordeel heeft op het werk. Leuke tijd doorbrengen met partner en kinderen levert voldoening en vaardigheden op die zich op het werk vertalen in meer energie en betere samenwerking met collega s. Daarnaast blijkt dat met name werknemers die verantwoordelijk zijn voor veel huishoudelijke taken en de zorg voor jonge kinderen extra steun kunnen gebruiken. Werkgevers zouden hier bij kunnen springen door de werkbelasting van deze werknemers (tijdelijk) te verminderen. Ten slotte laat het proefschrift zien dat het gezinsleven van werknemers verschillende voordelen kan hebben voor het werk. Terughoudendheid van werknemers om een gezin te combineren met betaalde arbeid, of de vrees van werkgevers dat het werk lijdt onder het gezinsleven van werknemers, lijkt daarom ongegrond. In plaats daarvan biedt dit onderzoek een aanknopingspunt om werkgezins beleid, zoals het implementeren voor parttime werk voor vrouwen en mannen, en het creëren van een gezinsvriendelijk organisatie klimaat, verder uit te breiden. OVERZICHT VAN EMPIRISCHE RESULTATEN DE RELATIE TUSSEN GEZINSENGAGEMENT EN WERK UITKOMSTEN OP DRIE NIVEAUS: CONFLICT OF VERRIJKING? Individueel niveau Burnout Interactie niveau Cooperatief gedrag Team niveau Team prestatie Conflict Kinderen < 4 jaar Huishoudelijke taken Kinderen < 4 jaar Huishoudelijke taken Conflicten met partner Aantal kinderen Verrijking Aantal kinderen Vrije tijd met gezin Goede relatie partner Partner Kinderen > 11 jaar Zorgtaken Huishoudelijke taken Hulp huistaken partner Huishoudelijke taken Kinderen > 11 jaar OVER DE AUTEUR Lieke ten Brummelhuis (1983) studeerde Algemene Sociale Wetenschappen (BSc) en Sociologie (MSc) aan de Univervsiteit Utrecht. In 2009 promoveerde zij aan het Interuniversitair Centrum voor Sociaal wetenschappelijk theorie en methodologie (ICS) van dezelfde universiteit op het proefschrift Family matters at work. Op dit moment is zij werkzaam als postdoctoraal onderzoeker aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. In haar vervolgstudies kijkt zij onder andere naar de gevolgen van het gezinsleven op samenwerking tussen werknemers, en naar de invloed van vrijetijdsbesteding op werkuitkomsten. REFERENTIES Greenhaus, J.H., & Beutell, N.J. (1985). Sources of conflict between work and family roles. Academy of Management Review, 10, Greenhaus, J.H., & Powell, G.N. (2006). When work and family are allies: a theory of workfamily enrichment. Academy of Management Review, 31, Ten Brummelhuis, L.L. (2009). Reducing burnout through support in the workplace and the family domain. In: R.V. Schwartzhoffer (Ed.), Psychology of burnout: predictors and coping mechanisms. New York: Nova Science Publishers. Ten Brummelhuis, L.L., Haar, J.M., & Van der Lippe, T. (2010). Collegiality under pressure? The effects of family demands and flexible work arrangements in the Netherlands. International Journal of Human Resource Management, forthcoming. Ten Brummelhuis, L.L., & Van der Lippe, T. (2010). Effective worklife balance support for various household structures. Human Resource Management, 492. Ten Brummelhuis, L.L., Van der Lippe, T., & Kluwer, E.S. (2007). Family and Work Outcomes Survey (Machine readable data set): Utrecht: ICS. Ten Brummelhuis, L.L., Van der Lippe, T., & Kluwer, E.S. (2009). Family involvement and employee helping behavior. Journal of Management, ifirst. Ten Brummelhuis, L.L., Van der Lippe, T., Kluwer, E.S., & Flap, H. (2008). Positive and negative effects of family involvement on workrelated burnout. Journal of Vocational Behavior, 73, Van der Lippe, T., & Glebbeek, A. (2004). Time competition survey (Machine readable data set): Utrecht/Groningen: ICS

15 thema HRM thema HRM TEKST: LEO BIL TOEPASSING VAN ACTUARIËLE MODELLEN IN HRM De toepassing en gebruik van kwantitatieve (demografische) modellen in het vakgebied van HR is nog zeer beperkt. Dit blijkt onder andere uit een in 2009 gehouden survey onder HR managers van grote bedrijven in Nederland. Ongeveer 43% heeft geen inzicht in de toekomstige ontwikkeling van het personeelsbestand en maar 20% zegt inzicht te hebben in de samenstelling van het personeelsbestand op middellange termijn (25 jaar). Leo Bil is actuaris en als Principal Health & Benefits verbonden aan het Mercer kantoor in Amstelveen. Het blijkt dat de HR professie vaak gericht is op de noodzakelijke korte termijn acties en bijna niet gericht is op de (strategische) ontwikkeling van het personeelsbestand op langere termijn. Laat staan dat men dit kwantitatief of financieel in beeld heeft. Door de economische crisis blijkt bovendien dat de beleidshorizon verschoven is van lange termijn beloning naar korte termijn kostenbesparingen. Overigens, als je zeker zou weten dat het personeel dat een bedrijf nodig heeft voldoende op de arbeidsmarkt aanwezig is en blijft, is daar bedrijfseconomisch gezien niets mis mee. Echter kijkend naar de nabije toekomst, is het niet meer zeker dat er voldoende opgeleide werknemers beschikbaar zijn, gezien de demografische ontwikkeling en de verwachte werkgelegenheidsontwikkeling. Vlak voor de huidige crisis was er een krapte op de arbeidsmarkt en werden veel organisaties geconfronteerd met een tekort aan goed opgeleide werknemers. Als gevolg van de crisis en demografische opbouw (babyboom) zullen in de komende periode veel oudere werknemers het arbeidsproces verlaten. Oudere werknemers worden vaak a priori als te duur ervaren. Ook investeren werkgevers vaak niet meer in in de kennis van oudere werknemers. Daarnaast neemt als gevolg van de vergrijzing de vraag vanuit de zorgsector naar goed opgeleid personeel toe. Meer jongeren zullen kiezen voor een baan in de zorgsector. Op het moment dat de huidige crisis voorbij is zal de krapte op de arbeidsmarkt fors groter blijken dan voor de crisis. Bedrijven zullen daardoor een hogere prijs gaan betalen voor nieuwe werknemers en zullen meer een beroep moeten doen op oudere medewerkers. Aandacht voor de zogenaamde 'work ability', het afstemmen van de belasting van het werk op de belastbaarheid van de (oudere) werknemer, wordt dan steeds belangrijker voor werknemers en werkgevers Werkgevers zullen de komende jaren zich steeds meer moeten afvragen welke investeringen in gezondheids en verzuimbeleid lonend zijn en welke niet. Een vaak gehoorde klacht vanuit de HR hoek is dat voorstellen die de arbeidsproductiviteit zeker zullen bevorderen niet voldoende serieus worden genomen door het management. De voorstellen worden afgeschoten omdat er onvoldoende onderbouwd kan worden dat de investeringen ook daadwerkelijk zullen leiden tot een toename van de arbeidsproductiviteit en voldoende rendabel zijn. Zolang men niet in staat is een goede financiële onderbouwing te geven van het door haar voorgesteld beleid, blijft HR een min of meer ondergeschikte rol spelen in het totale bedrijfsbeleid. Populair gezegd blijkt er vanuit strategisch perspectief meer aandacht en kennis voor de productiefactor kapitaal dan voor de factor arbeid. Het tij is echter aan het keren. Door goedkopere arbeidskrachten in nietwesterse werelddelen is de aandacht voor in en outsourcing aanmerkelijk toegenomen. Om daarin een goede strategische afwegingen te maken dient de factor arbeid daardoor steeds beter kwantitatief onderbouwd te worden. Gebruik van kwantitatieve modellen helpt de HR manager en daardoor het bedrijf zelf om meer inzicht te krijgen in de ontwikkeling van het personeelsbestand en maakt de kosten en opbrengsten van HRbeleid c.q. maatregelen inzichtelijk. De prognosemodellen en technieken die actuarissen gebruiken in de pensioen, levens en schadeverzekeringen kunnen daarbij goed worden gebruikt. Een ontwikkeling die zachte kant (HRM) en de harde kant (Finance) dichter bij elkaar brengt. Modellen die worden toegepast zijn gebaseerd op de Markov overgangsmatrices. Veel bedrijven zijn in staat om goede en vaak zelfs historische data te leveren waaruit de samenstelling van de workforce en de dynamiek van de workforce in kaart worden gebracht. De dynamiek wordt weergegeven in een instroom, doorstroom en uitstroom matrix, waaruit ook de jaarlijkse overgangskansen van de ene toestand naar de andere toestand wordt weergegeven. De keuze van de toe stand is afhankelijk van het thema dat onderzocht moet worden, zoals bijvoorbeeld de ontwikkeling van functies, afdelingen, etc.. Deze overgangsmatrices zijn de basis voor de (langjarige) voorspellingen. De voorspelling zelf worden toegepast op iedere individuele werknemer via een deterministische projectie, maar ook stochastische projectie is mogelijk. Een deel van de scenario s die doorgerekend wordt, bestaat uit veronderstellingen die werken op de overgangsmatrices. De inzichten die met deze modellen kunnen worden gegeven liggen op het vlak van: Inzetbaarheid: hoe snel en waar vallen er gaten in het personeelsbestand? Hoe veel van de huidige werknemers werken er over vijf jaar nog voor het bedrijf, wat is de optimale verdeling tussen de mensen die wel en niet in vaste dienst zijn of tussen flex en de fulll time werkers gezien de (economische) scenario s die worden verwacht?; Vergrijzing: Hoe ontwikkelt de gemiddelde leeftijd in het bedrijf zich? Hoe ziet de leeftijdsverdeling er over een aantal jaren uit? Welke effecten hebben gezondheidsbeleid en de aandacht voor de work ability? Wat kost het en wat levert het op?; Arbeidsproductiviteit: hoe ontwikkelt de arbeidsproductiviteit van de huidige werknemers zich? Blijft dit opwegen tegen het betaalde salaris of komt er op langere termijn een autonome kostprijsstijging als gevolg van geldende arbeidsvoorwaarden?; Verzuim: hoe ziet het verzuim er de komende jaren uit, zijn er afdelingen aan te wijzen waar het slecht of juist goed gaat. Heeft het zin om te investeren in gezondheidsbeleid en het reduceren van verzuim en wat mag dit kosten; Kennis: Hoe ontwikkelt het kennis niveau zich in de organisatie in de komende jaren hoe ontwikkelt de aanwezigheid van specifieke expertise zich. Denk hierbij aan het gespecialiseerde IC personeel in ziekenhuizen waarvan de gemiddelde leeftijd tegen de vijftig jaar aan ligt. De toepassing van deze modellen ligt niet alleen op het niveau van de ontwikkeling van de workforce sec maar geeft inzicht in de dynamiek van alle aan werknemers gerelateerde onderwerpen zoals : salaris, arbeidsproductiviteit, pensioenscenario s, verzuim, arbeidsongeschiktheid, work ability, opleidingen een veelheid van onderwerpen waar voorspellingen nuttig gebruikt kunnen worden om HRrisico s in beeld te brengen en is toepasbaar in reguliere omstandigheden, bij beleidsbepaling, maar ook op het moment dat er ontslagen moeten vallen of als er sprake is van fusies of overnames. In de huidige praktijk blijkt dat al met relatief eenvoudige modellen aanmerkelijk meer inzicht te bereiken is. Modellen ontkrachten of bevestigen daarnaast allerlei impliciete aannames of werkwijzen, die soms al jaren lang door een bedrijf worden toegepast. Met name het idee dat het Nederlands management heeft dat oudere werknemers minder productief zijn, dat vergrijzing geen probleem vormt voor de continuïteit van de onderneming, wordt vaak ontkracht. Eenvoudige aanpassing in de arbeidsvoorwaarden kan al bijdragen tot een hogere toegevoegde waarde van de werknemer. Kwantitatieve analyses kunnen dan ook een belangrijke ondersteuning zijn voor sociale partners in het tot stand komen van een cao. Actuariële modellen en technieken beperken zich niet alleen tot de traditionele gebieden zoals pensioen, verzekeringen en investments. Ook op het gebied van HR zijn ze zeker goed toepasbaar. Meer informatie over het onderwerp in het artikel "Aging workforces: The inevitable challenge for Europe", te vinden op

16 thema HRM thema HRM TEKST: TON DIETEN FOTOGRAFIE: WILLY SLINGERLAND JE MOET STEVIG IN JE SCHOENEN STAAN Talent en opleiding moet je koesteren Jan Willem van der Wal (1957) werkt sinds 1 maart 2008 als personeelsdirecteur bij NationaleNederlanden. Hij was eerder in vergelijkbare functies werkzaam bij pensioenfonds ABP, investeringsbank NIBC en offshorebedrijf Heerema. Zijn wortels liggen in de sport: atletiek, daar schreef hij records op zijn naam. Hij coachte Emiel Mellaard die met verspringen in 1984 de finale bereikte van de Olympische Spelen in Seoul. Op 23jarige leeftijd was Van der Wal de jongste coach ooit van de Atletiekunie. Hij studeerde o.a. Human Development aan de Universiteit in Groningen. Voordat hij bij Nationale Nederlanden aantrad, was hij directeur bij InnoSportNL, instituut voor innovatie in topsport. Hij is auteur van het boek Innovatie in de sport. Mensen worden pas echt enthousiast in hun werk als je ze perspectief geeft in hun loopbaanontwikkeling. Door ze meer uit te dagen en verantwoordelijkheid te geven, door opleidingen aan te bieden, door waardering te geven voor het werk of door het bevorderen van de juiste werksfeer. Jan Willem van der Wal, directeur Human Resources & Talent Management bij NationaleNederlanden, gelooft heilig in de rol die bedrijf en leidinggevende hebben bij het creëren van een ondersteunende bedrijfscultuur. Dat is in zijn ogen goed voor de motivatie en de betrokkenheid van medewerkers. Veel beter dan financiële prikkels. Natuurlijk, je moet mensen op een faire manier betalen. Dat is hier ook netjes in cao s geregeld. En net als bij veel bedrijven is er een relatie tussen beloning en de bedrijfsprestaties. Maar uiteindelijk vormen bij ons de financiële prikkels slechts een klein deel van de totale beloning. En dat is goed. Ik vind het bijna van intellectuele armoede getuigen om mensen in belangrijke mate met bonussen en financiële prikkels te motiveren. Ik heb niet de illusie dat dit tot gemotiveerde werknemers leidt, zegt hij in een interview op het Haagse hoofdkantoor van NationaleNederlanden. Betrokkenheid op de werkvloer vindt hij een fascinerend vraagstuk. Voor de ooit cum laude in Human Development afgestudeerde Van der Wal zijn optimisme en enthousiasme daarbij essentiële factoren. Belangrijker dan accent leggen op de beloning. Deze opvattingen hebben te maken met zijn achtergrond: topatletiek. Van der Wal behaalde titels met verspringen en sprint en is nog steeds de trotse medebezitter van het Nederlandse record 4x200 meter estafette. Een tak van sport waarmee in zijn gloriejaren niet veel geld te verdienen viel. De topprestaties leverden hem vooral voldoening en eer op. Sport bepaalt mijn mensbeeld. MOBILISEREN Wat wij bij NationaleNederlanden doen is ook topsport. We hebben te maken met concurrentie. We willen winnen. Maar ik vind niet dat bij een onderneming alleen de top 50 of top 100mensen die zich kwalificeren voor de Olympische Spelen, talent hebben. Ik heb een meer democratische opvatting over talent. Van der Wal is niet alleen HRdirecteur maar ook directeur in het ontwikkelen van talent. Ik ga ervan uit dat alle mensen binnen ons bedrijf talent en kwaliteiten hebben, en net als in de sport, kunnen mensen vaak meer dan ze zelf denken. Dus ook hier is de opgave de talenten te mobiliseren en een omgeving te creëren om topprestaties te leveren. Het helpt daarbij om optimistisch naar de mogelijkheden van mensen te kijken. Je mag veel van ze vragen omdat ze dan worden uitgedaagd. Het is oneindig veel leuker om in een onderneming te werken waar het sprankelt en waar veel gebeurt, dan bij onderneming waar de baas zegt: ik ben blij dat je überhaupt komt vandaag. AANTREKKELIJK Als er een sector is waar het momenteel bruist dan is het wel de financiële sector. Van der Wal: Om een thema te noemen: de betaalbaarheid van pensioenen, het is een van de belangrijkste maatschappelijke discussies van dit ogenblik. Hoe gaan ondernemingen om met het pensioen voor hun werknemers? Hoe adviseer je de klant hierover? Als bedrijf spelen we daar een belangrijke rol in. Voor onze medewerkers of voor huidige academici is het uitdagend om daar oplossingen voor te bedenken. Ik merk tijdens presentaties op universiteiten dat studenten deze branche aantrekkelijk vinden en gelijk hebben ze. Helemaal bij een grote onderneming als deze, want dit is een fantastische onderneming. Deze uitspraak vraagt om uitleg, want is dit niet de verzekeraar die jaar op jaar marktaandeel heeft ingeboet door werkachterstanden, fouten en een logge organisatie? Moederconcern ING overwoog zelfs in 2003 het bedrijf in de etalage te zetten. Dat ging uiteindelijk niet door. NationaleNederlanden kende al heel wat reorganisaties en onder leiding van de in september 2008 aangetreden Lard Friese, zit het bedrijf midden in een nieuwe reorganisatie. Daarbij gaan zo n 800 van de 8000 banen verloren. Vanaf 2011 moet de samenvoeging van de voorheen apart opererende NationaleNederlanden, RVS en ING Retail Verzekeren onder de NNvlag voltooid zal zijn. Van der Wal: Uit marktonderzoek blijkt dat NationaleNederlanden nog altijd een heel sterk merk is en daar zijn we uiteraard heel blij mee. We gaan het nieuw leven inblazen. Door bundeling van de bedrijven en afslanking van de organisatie willen we onze marktleiderspositie versterken en opeisen. OPSPLITSING De veranderingen lopen parallel met de back to basicsstrategie van ING Groep die het gevolg is van de financiële crisis. Daarbij worden ook de bancaire en verzekeringsactiviteiten doorgeknipt en de verzekeringsactiviteiten op termijn verkocht of naar de beurs gebracht. Wat is de impact van de splitsing op NationaleNederlanden en dan specifiek voor Human Resources? De discussie bij ING over de splitsing gaat nog een tijd duren. In de tussentijd steken wij alle energie in het vernieuwen en verjongen van dit bedrijf. Dat plan hadden we voor het uitbreken van de financiële crisis al en dat gaan we nu ook uitvoeren. Door het vormen van één Nederlands verzekeringsbedrijf willen we nog aantrekkelijker zijn voor toptalent. We willen de allerbeste actuarissen aan ons bedrijf te binden. We hoeven nu niet langer op de arbeidsmarkt te concurreren met de eigen labels. Er is ook geen grote noodzaak om te werven want we hebben goede mensen aan boord en het verloop is gering, wat overigens ook komt door de huidige arbeidsmarkt. Hoe combineert u de ontwikkeling van de medewerkers met kostenverlaging? Kostenverlaging van deze onderneming is onvermijdelijk. Maar één ding blijft voorop staan: we blijven investeren in opleiding. In onze opleidingsbudgetten hebben we niet gesneden. Geen eurocent. Dat is een bewuste keuze. Het goede perspectief van deze onderneming is alleen waar te maken door te blijven investeren in talent en kennisontwikkeling. Ik schrik niet zo snel van geld dat gemoeid is met opleidingen. Het is belangrijk dat mensen het belang van permanente educatie zelf ook inzien. STERKE EN ZWAKKE PUNTEN In hoeverre is kwaliteit van actuarissen van belang en waar liggen de sterke en zwakke punten? Riskmanagement is natuurlijk cruciaal voor deze onderneming, het is een kernactiviteit. Uit marktonderzoek komt steeds de perceptie naar voren dat er in dit bedrijf veel kennis en expertise zit. Die reputatie koesteren we door in onze actuarissen te blijven investeren. We spreken trouwens vaker over riskmanager omdat de functie breder is dan de actuariële verantwoordelijkheid. Tegelijkertijd is het zo dat we niet immuun waren voor de financiële crisis. Daarnaast realiseren we ons heel goed dat de woekerpolisaffaire onze reputatie heeft geschaad. Ik kan niet beoordelen hoe mensen acht of tien jaar geleden werden aangesteld want ik zit hier pas twee jaar. Maar ik ga er zeker van uit dat dat ook zorgvuldig gebeurde. Wat we geleerd hebben, is om de risico s verder terug te dringen. Daarvoor hebben we in het gehele bedrijf de riskfunctie enorm versterkt. In ons hoogste orgaan is per 1 januari een aparte Chief Risk Officerfunctie gecreëerd en die functie hebben we in alle managementteams van de bedrijfsonderdelen ingevoerd. ING heeft wereldwijd in het verzekeringsbedrijf nu ongeveer 1000 mensen die zich met riskmanagement bezighouden. Nou, dat vind ik een behoorlijk aantal en dat onderstreept hoe relevant riskmanagement is. Hoe is vanuit optiek van Human Resources Nationale Nederlanden de crisis doorgekomen? Ik denk dat wij goed op de bal hebben gezeten. Al vrij snel na het uitbreken van de crisis hebben we heel stevige maatregelen genomen. Voorop stond dat we sterker uit de crisis wilden komen en het bedrijf lichter wilden maken om wendbaarder te zijn. We maakten de keuze om niet te bezuinigen op mensen die in het primaire proces zitten en bij degenen die contact hebben met klanten. We besloten om in te grijpen in een managementlaag die door de historie van dit bedrijf was ontstaan. Dat had gevolgen voor 200 leidinggevenden, 30 31

17 thema HRM thema HRM DOOR JEROEN TUIJP 2.0 De economische crisis heeft pijnlijk duidelijk gemaakt dat zelfs de allerbeste financiële professionals niet onfeilbaar zijn. Complexe financiële producten zijn verkocht aan vaak argeloze consumenten. Pensioenfondsen hebben soms onverantwoorde risico s genomen waardoor dekkingsgraden fors zijn gedaald en deelnemers met pensioenhiaten krijgen te maken. ALMstudies die voor de crisis zijn uitgevoerd kunnen de prullenbak in. Van de duizenden doorgerekende scenario s waren er slechts een handvol die de huidige crisis representeerden. Dat is op zich goed te verdedigen, maar het probleem is dat er geen aandacht geschonken is aan deze scenario s die zich toch nooit zouden voordoen. Een vraag die wellicht gevoelig ligt, maar die naar mijn idee nog niet openlijk aan de kaak is gesteld, is of de actuariële beroepsgroep mede schuldig is geweest aan de malaise bij pensioenfondsen en verzekeraars. een derde van ons totale management. Het ging vaak om uitstekende leidinggevenden die in veel projecten zaten. We vonden dat we daarin doorgeschoten waren en dat het ook minder kan. Voor de betrokken mensen was het heel ingrijpend en het laat mij ook niet koud. Met het focussen en vernieuwen zijn we nog niet klaar want ik vind dat er nog steeds te veel hiërarchie en bureaucratie in dit bedrijf zit. Daarnaast hebben we tijdens de crisis ongelooflijk veel energie en tijd gestoken in interne communicatie omdat er ook zo veel spannends gebeurde. Ik ben blij dat we dat gedaan hebben, want dat heeft er waarschijnlijk ook toe geleid dat de betrokkenheid van onze mensen op een hoog niveau is gebleven. Tegelijkertijd ontwikkelden onze commerciële prestaties zich bevredigend. Ik vind daarom dat het gelukt is om sterker uit de crisis te komen. EEN RISKMANAGER MOET DE MENTALE MOED HEBBEN OM NEE TE KUNNEN ZEGGEN ONAFHANKELIJKHEID Hoe ondersteunt HR de onafhankelijkheid van actuarissen of riskmanagers? Voorop moet staan dat zij hun vak beheersen. Maar onafhankelijk denken is wel heel belangrijk. Mentale onafhankelijkheid heeft veel te maken met je persoonlijkheid. Daar kijken we goed naar tijdens onze selectieprocedures. Je moet stevig in je schoenen staan. Je moet de professionaliteit hebben om op basis van argumenten in een gesprek met bijvoorbeeld commerciële mensen te zeggen wat wel of niet verstandig is over prijsstelling, lancering van nieuwe producten. Het gaat om het professioneel gezag en niet om de formele autoriteit. Daar ligt de uitdaging. Een bedrijf moet een sfeer creëren waarin mensen een stevige discussie aan kunnen gaan, zonder zich af te vragen: vinden ze me nog wel aardig. Een riskmanager moet de mentale moed hebben om nee te kunnen zeggen en dan is het ook nee. NationaleNederlanden was tot voor kort een grote sportsponsor. Was dat reden om hier te gaan werken? Nee hoor. Ik reed op weg naar mijn vroegere werk altijd hieronder door. Het INGkantoor in Den Haag ligt over de A12 heen. Het leek me fantastisch daar te kunnen werken en nu zit ik in die spanningsboog. Het is zeker waar dat bedrijven die aan sportsponsoring doen een pre hebben op de arbeidsmarkt. NationaleNederlanden heeft kort geleden de sponsoring van het Nederlandse elftal overgedragen aan ING Bank. Van der Wal: Dat we nu gestopt zijn met sponsoring is niet definitief. We zijn hard aan het nadenken over onze nieuwe positionering. In verlengde daarvan komt ook de vraag over sportsponsoring aan de orde. Maar het antwoord daarop weten we nog niet. Sponsoring moet een merk vleugels geven. We gebruiken even dit interbellum om daar goed over na te denken. In de tussentijd zijn we minder zichtbaar, maar we zijn wel actief met sponsoring van kunstmanifestaties. 1 Hoewel we van de actuaris grofweg drie profielen kunnen onderscheiden intern/technisch; extern/adviserend; certificerend is dit artikel toepasbaar op alle profielen van alle actuarissen. Jeroen Tuijp (34) is Actuaris AG en Managing Director van Edmond Halley Pensioenmanagement. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel. Ook ik ben actuaris en heb ten tijde van de crisis pensioenfondsen geadviseerd. Ik heb mijn eigen optreden over het afgelopen jaar kritisch bezien en mezelf enkele belangrijke vragen gesteld: Had ik het kunnen voorkomen? Had ik eerder moeten ingrijpen? Heb ik misschien wel verkeerde adviezen gegeven? Een antwoord op deze vragen in de trant van uiteindelijk is het bestuur verantwoordelijk vind ik iets te makkelijk. De adviserende actuarissen spelen wat dat betreft een (te) belangrijke rol bij pensioenfondsen. Zij nemen weliswaar geen besluiten maar hebben vaak een sturende rol. De eerlijkheid biedt te zeggen dat we de vragen naar mijn idee op velerlei gronden niet met een volmondig ja kunnen beantwoorden, maar dat het er toch dicht tegen aanzit en enige zelfreflectie en zelfevaluatie (wat gaan we voortaan anders doen?) ons als beroepsgroep derhalve toch wel zou passen. Een belangrijke conclusie die ik sowieso durf te trekken, is dat de actuariële beroepsgroep toe is aan een grondige makeover. De huidige economische omstandigheden vragen hier om en bovendien geeft het een unieke kans om fundamentele veranderingen van het profiel van de actuaris te bewerkstelligen: de actuaris 2.0, een kijkje in de toekomst van onze beroepsgroep. ACTUARIS De wereld verandert in rap tempo. Niet alleen de arbeidsmarkt zal de komende jaren in toenemende mate flexibiliseren, ook thema s als Governance, Compliance en RiskManagement krijgen een bovenliggende rol. Maar misschien nog de belangrijkste verandering de komende jaren zal zijn dat de financiële professional een cultuuromslag gaat beleven. Dat geldt ook voor de actuaris. De traditionele actuaris van enkele jaren geleden bestaat straks niet meer. Soft Skills en communicatieve vaardigheden zijn naast actuariële vaardigheden en inzicht in risico s de belangrijkste vaardigheden van de actuaris 2.0. In de toekomst zullen pensioenfondsen louter worden aangestuurd door professionele besturen of via externe deskundigen. Een groot risico is dat hierdoor alleen nog maar op hoog vaktechnisch niveau wordt gesproken en dat elementaire vragen niet worden gesteld. De actuaris 2.0 is echter bij uitstek in staat om de (lastige) materie en de risico s op een duidelijke en vooral eenvoudige manier te communiceren met de belanghebbenden. Ik realiseer mij hierbij dat de actuariële beroepsgroep wat dat betreft een imagoprobleem heeft. Niet zelden worden actuarissen vergeleken met in zichzelf gekeerde wiskundige genieën die van alles en nog wat kunnen uitrekenen met de meest ingewikkelde statistische modellen, maar die niet eenvoudig kunnen communiceren. Hoewel dit natuurlijk lang niet altijd de waarheid is, is het wel een signaal dat we serieus moeten nemen. Hier ligt dan ook een hele grote uitdaging. Wellicht moet zelfs worden overwogen om de naam actuaris te veranderen in een wat meer aardse benaming die de lading dekt. Ideeën hiervoor zijn welkom. ARBEIDSMARKT EN CONCURRENTIEPOSITIE In 2030 zal de helft van werkend Nederland op de een of andere manier zelfstandig ondernemer zijn. Grote bedrijven en multinationals hebben slechts een vaste kern van werknemers met daarom heen een grote schil van flexibel personeel. Zo kan sneller, efficiënter en goedkoper worden gewerkt, zonder dat er kwaliteit verloren gaat. Dit geldt ook voor financials en actuarissen. In de toekomst worden actuarissen veel vaker projectmatig ingezet in kleine groepjes. Steeds worden de beste mensen gezocht voor het specifieke project. Het vergaren van informatie en kennis speelt een cruciale rol en wordt bijna een dagtaak. Het bijhouden van vaktechnische ontwikkelingen gaat via communities en online. De actuaris die niet online en offline aanwezig is op social mediasites had hier gisteren mee moeten beginnen

18 thema HRM thema HRM De actuaris 2.0 moet zich met name ontwikkelen op het menselijke en sociale vlak, iets waar van oudsher weinig aandacht aan is besteed tijdens de opleiding. Ingewikkelde berekeningen en complexe modellen maken is één ding, maar deze vervolgens eenvoudig communiceren op het juiste niveau is pas de grote uitdaging. Dit vraagt om specifieke training op het gebied van sociale vaardigheden en communicatie. De actuaris 2.0 beschikt naast de technische vaardigheden over een aantal belangrijke soft skills: Van de actuaris 2.0 wordt dit laterale denken steeds vaker verlangd, zowel van klanten als van de financiële wereld zelf. Het betekent dat de actuaris in de toekomst meer vrijheid moet gaan krijgen om nieuwe ideeën te bedenken. Ook zal interdisciplinair samenwerken een sterke ontwikkeling doormaken. Door creativiteit binnen ondernemingen nog meer te stimuleren ontstaan er onbegrensde mogelijkheden die in ons in staat stellen om een vooraanstaande positie in te nemen op internationaal gebied. Luisterend Creatief en innovatief Integer Openminded Authentiek Sociaal ( hard op de inhoud, zacht op de relatie ) Humoristisch Op niveau communiceren (niet te hoog en niet te laag) Sterk inlevingsvermogen Kwetsbaar durven opstellen TOT SLOT Is de actuariële beroepsgroep ten tijde van de crisis wel voldoende aanwezig geweest? Vast staat dat we meer in het nieuws zijn geweest dan alle voorgaande jaren en dat is zeker een stap in de goede richting. De actuaris 2.0 profileert zich nog veel meer en ook buiten de beroepsgroep. Wat dat betreft mogen we misschien best nog wat brutaler worden. Concluderend kunnen we stellen dat de actuaris 2.0 een gespecialiseerde creatieve probleemoplosser met zowel analytisch als lateraal denkvermogen die in staat is om complexe vraagstukken op een eenvoudige wijze te communiceren en beschikt over de nodige sociale vaardigheden is. Nederland is een kenniseconomie geworden. Jaren geleden hebben de grote bedrijven al lang gezien dat de productie best kon worden uitbesteed aan lagelonenlanden zoals China, en dat het echte geld kon worden verdiend met kennis. Werknemers werden intern opgeleid en de allerbesten werden via Talent Management vastgehouden. We zitten nu in een fase dat ook onze kenniseconomie niet langer een concurrentievoordeel oplevert. Opkomende economieën zoals China en India beseffen maar al te goed dat kennis macht is. Zij investeren miljarden in opleiding en ontwikkeling. Er zijn al diverse grote bedrijven die ook kennis uitbesteden aan deze landen. Voor Nederland is dit een groot potentieel probleem. Om de concurrentievoorsprong te houden moeten we creatief, innovatief en effectief zijn. Niet efficiënt, want dat gaat met te kleine stapjes waardoor we over 10 jaar net zover zijn als China over 5 jaar. Het gaat er om dat we reuzensprongen maken door nieuwe ideeën en inzichten te ontwikkelen. Dat kan alleen door mensen, en vooral de highpotentials, echt ruimte te geven. Hierdoor krijgt het creatief en innovatief vermogen de benodigde boost. De actuaris 2.0 werkt niet langer met alleen actuarissen samen, maar komt tot nieuwe inzichten door te praten en te werken met andere beroepsgroepen, zowel financieel als nietfinancieel. Creatieve oplossingen bedenken voor complexe problemen betekent dat de actuaris 2.0 in staat moet zijn om zijn gehele rugzak aan kennis en ervaring af te doen, moet gaan sparren en brainstormen met andere financials en paden moet gaan bewandelen die hij nooit eerder voor mogelijk hield. Hierdoor ontstaan niet alleen de oplossingen zelf, maar ook allerlei andere interessante innovatieve ideeën op uiteenlopende gebieden. SOFT SKILLS Zoals reeds eerder opgemerkt beschikt de actuaris 2.0 niet alleen over de vereiste vaktechnische vaardigheden maar heeft daarnaast ook uitstekende sociale en communicatieve vaardigheden. Ik merk hierbij op dat ook de technische vaardigheden van de actuaris 2.0 zich sterk ontwikkelen: niet in de breedte, maar juist in de diepte. Door de toenemende regelgeving, de complexiteit maar vooral door sterke concurrentie (ook internationaal) ontstaan binnen het actuariaat diverse niches. Als actuaris kun je niet meer van alle markten thuis zijn, dus wordt het ook veel belangrijker om samen te werken met de diverse disciplines. Om deze eigenschappen te ontwikkelen ik ga er niet van uit dat er actuarissen zijn die alle eigenschappen al hebben zal de universitaire opleiding dan wel de postdoctorale opleiding hierop moeten worden afgestemd. Het is van groot belang dat we hier als beroepsgroep serieus mee aan de slag gaan. Niet alleen omdat de economische omstandigheden hier om vragen maar ook omdat de actuaris 1.0 hier duidelijk nog te kort in schiet. CREATIVITEIT Uit onderzoek is gebleken dat als we vijf jaar zijn, 90% van alles wat we bedenken uniek is. Als we zeven zijn is dat nog maar 20% en als we volwassen zijn, is ons vermogen om iets origineels te bedenken nog maar 2%. Dit komt doordat naast het feit dat we geen vragen meer (durven te) stellen, jonge kinderen het vermogen hebben om niet voor de hand liggende dingen met elkaar combineren. Dit noemen we lateraal denken, het vermogen om je los te maken van bestaande ideeën en patronen. Kinderen en creatieve mensen beheersen dit laterale denken beter dan andere mensen, en dat is ook precies wat hun af en toe zo irritant maakt: ze stellen vragen waarop we het antwoord niet weten of niet willen weten. Laten we nu doorpakken en vooral ook de handen ineen slaan met de andere beroepsgroepen. Alleen dan kunnen we onszelf met recht de schatbewaarders van de toekomst noemen

19 thema HRM de kwestie TEKST: MARK HEIJSTER de kwestie Voor deze uitgebreide Kwestie op HRMgebied hebben we een aantal vragen geformuleerd en aan de benaderde actuarissen gesteld. De verschillen in het werken bij een verzekeraar, een pensioenfonds, een adviesbureau, of als zelfstandig actuaris worden daarbij als uitgangspunt genomen. De vragen gingen over het specifieke van het werk, wat daar zo leuk aan is, wat het grootste misverstand dat er bestaat over het werken in die functie, of de balans tussen werk en privé een rol heeft gespeeld in de keuze daar te gaan werken, en hoe die keuze is uitgepakt. Ook vroegen we naar de visie op welke verschuiving in actuarissenland men verwacht, hoe de eigen toekomst eruit ziet en of men ook voor een van de andere varianten zou willen kiezen. Als actuaris helemaal op je plaats, of zou je ergens anders willen werken? Rianne Lemsom / Pensioenfonds Unilever Ernst Visser / Visser Actuarieel Advies Henny Verheugen / Milliman Els Wolters / NationaleNederlanden Wat is er zo leuk aan jouw werk? Ik werk als actuaris bij Progress, dat is het ondernemingspensioenfonds van Unilever Nederland. Het is een relatief kleine organisatie, die veel werk zelf doet en dat betekent dat je vrij breed inzetbaar moet zijn. Het ene moment houd ik me bezig met zaken die technisch van aard zijn, neem bijvoorbeeld het onderzoek naar sterftegrondslagen of de ALM studies. Het andere moment probeer ik deelnemers de soms ingewikkelde pensioenmaterie op een begrijpelijke manier uit te leggen. Ook is er regelmatig direct contact met Unilever, zowel nationaal als internationaal. Wat het grootste misverstand dat er bestaat over het werken daar? Die dynamische aspecten van het werk worden vaak vergeten als mensen aan een actuaris denken. Ons vak is bepaald niet saai of stoffig. Inhoudelijk verandert op dit moment veel en daarin komt voorlopig ook geen verandering. Ik merk wel dat er door de kredietcrisis meer interesse is voor pensioenen. Welke verschuiving in actuarissenland verwacht je? Ik verwacht dat steeds meer actuarissen voor een pensioenfonds gaan werken. De laatste jaren worden er aan de organisatie van een pensioenfonds steeds hogere eisen gesteld. De regelgeving en daardoor de complexiteit, zijn flink toegenomen. Naar aanleiding van de kredietcrisis verschijnt nu een aantal rapporten en wordt het FTK geëvalueerd. Pensioen staat in de schijnwerpers. Verder nemen de mogelijkheden voor actuarissen toe. Er zal nog meer aandacht komen voor risicomanagement en een actuaris zal die rol van financial riskmanager bij een pensioenfonds graag op zich nemen. Hoe ziet jouw toekomst eruit? Gezien al deze ontwikkelingen, denk ik dat mijn toekomst bij dit pensioenfonds er goed uitziet. Er staat de komende tijd wat te gebeuren en dat is iets dat mij wel bevalt. Ik zie mezelf daarom ook niet zo gauw verder kijken. Natuurlijk kunnen actuarissen makkelijk een overstap maken naar bijvoorbeeld een verzekeraar of een andere organisatie. Persoonlijk vind ik het wel fijn om voor een club te werken waar je echt bij hoort, en je daar samen voor in te zetten. Wat voor werk doe je, en wat maakt het zo leuk? Je kunt me het beste omschrijven als een eenpersoons actuarieel bureau. Er zijn opdrachten die ik van huis uit doe, maar de meeste tijd detacheer ik mezelf. Als zelfstandig actuaris werk ik voor verschillende verzekeraars. Soms zijn er meerdere projecten tegelijk en dat maakt het werk afwisselend. Op dit moment toets ik schadevoorzieningen. Het is iets dat ik het jaar daarvoor minder heb gedaan en daarbij is het interessant omdat Solvency II nieuwe eisen stelt aan de wijze waarop er gewerkt moet worden. Die veranderingen moet je ook uitleggen aan de klant, dat is een uitdaging. Wat is er zo specifiek aan jouw werk? Als zelfstandig actuaris kan het best druk zijn. Als projecten samenkomen, is de grens tussen werk en privé minder scherp zal ik maar zeggen. Toch staat ertegenover dat je uiteindelijk meer vrijheid hebt. In het verleden heb ik ook gewerkt voor de actuarissen van een accountantsbureau. Als actuaris kun je in een dergelijke situatie niet altijd alles doen. Je kunt niet werken als accountant en tegelijk adviseren. Dan zit je feitelijk je eigen werk te controleren, je moet letten op je eigen onafhankelijkheid. Welke verschuiving in actuarissenland verwacht je? De komende tijd voorzie ik dat veel actuarissen aan de slag gaan met bijzondere projecten bijvoorbeeld in het kader van Solvency II. Verder zal er ook nog veel bezuinigd worden. Voorbeeld: ik ben betrokken geweest bij het maken van de afspraken over het betalen van compensatie in het kader van de woekerpolissen. Er liggen nu heldere eisen op tafel als het gaat om de kosten van een polis. In de toekomst mogen polissen niet te duur meer zijn. Dat betekent concreet dat er nu goedkoper gewerkt moet worden. Wat voor werk doe je, en wat maakt het zo leuk voor je? De ene keer werk ik voor een lokale verzekeraar en een andere keer voor een multinationale verzekeraar. Het werk is dus nooit hetzelfde. Voor de een ben ik bezig met het doorrekenen van de meerjarenbegroting, voor de ander doe ik een review of schrijf ik een paper met als doel om mensen te overtuigen van een bepaalde methode. De diversiteit aan taken en de mensen die het werk uitvoeren is groot. Ik heb te maken met allerlei mensen uit de financiële wereld; mensen met verschillende persoonlijkheden en achtergronden. Wat is specifiek voor jouw werk? Die rol van consultant is me op het lijf geschreven. Ik leg mensen graag uit wat de oorzaken en gevolgen van bepaalde zaken kunnen zijn. Vaak hoor je mensen in de periferie nog wel eens klagen dat ze wel met een actuaris praten, maar dat ze eigenlijk niet begrijpen waar het nu over gaat. Op zo n moment komt de consultant in mij om de hoek kijken. Dan leg ik met veel geduld en plaatjes de zaak uit. Ons werk lijkt enorm complex, maar het is hardstikke simpel. Er hangt een waas van ingewikkeldheid over ons vak, maar dat berust op een misverstand. Welke verschuiving in actuarissenland verwacht je? Wat de inhoud van het vak zelf betreft, zie ik dat er de afgelopen jaren een duidelijke verschuiving heeft plaatsgevonden. De beleggingswereld en de statistiek hebben veel invloed gehad op het actuariaat. Een actuaris van de oude stempel zal moeite hebben om de nieuwe concepten uit de financiële wereld op te pikken. We krijgen meer te maken met riskmanagement. Maar hoe bepaal je nu hoeveel kapitaal je nodig hebt, hoe bepaal je het beleggingsbeleid? Dat vraagt om veel kennis van de financiële markten en de gangbare financiële constructies. Een actuaris moet begrijpen hoe die mechanismen werken. Voorheen was het zo dat we ons voornamelijk richtten op de passiefkant van de balans, tegenwoordig houden we ons ook bezig met de interactie tussen de actief en de passiefkant. Wat voor werk doe je, en wat betekent dat voor je? In de vierentwintig jaar dat ik bij NationaleNederlanden werk, ben ik niet op dezelfde functie gebleven. Binnen een grote organisatie waar met veel mensen gewerkt wordt aan een reeks producten heb je natuurlijk ruime mogelijkheden om te switchen van baan. Nu trek ik als programma en changemanager de kar van grote verandertrajecten. Die baan heeft raakvlakken met het actuariaat waar ik ook mijn roots heb overigens. Het is een optelsom van mijn ervaring op verschillende terreinen: actuariaat, management, commercie en programma en changemanagement. Ik ben verantwoordelijk om samen met een groep mensen een bepaalde verandering in de organisatie teweeg te brengen. Soms zijn zaken best ingewikkeld, maar het is heel bevredigend als je erin slaagt om een brug te slaan tussen lastig uit te leggen materie en een verandering in de cultuur bij NationaleNederlanden. Wat het grootste misverstand dat er bestaat over het werken daar? Er wordt wel gezegd dat werken bij een verzekeraar of een pensioenfonds saai zou zijn. Dat is natuurlijk niet zo. Ik zie meer begrip voor het vak van actuaris als je veel contact hebt, je kennis aan anderen overbrengt en gezamenlijk verbeteringen aanbrengt. Ik meld bij nieuwe trajecten vaak niet dat ik deze achtergrond heb, maar gebruik mijn inhoudelijke basis uiteraard wel zonder dat iedereen dat direct opvalt. Welke verschuiving in actuarissenland verwacht je? Gelet op de financiële situatie in Nederland en de veranderingen waar verzekeraars voor staan, denk ik dat de rol van programma en changemanager belangrijk blijft. Het is goed om meer actuarissen bij verandertrajecten te betrekken. De aandacht voor riskmanagement wordt immers steeds sterker en de veranderingen zijn complex. Hoe ziet jouw toekomst eruit? Mijn toekomst zie ik bij NationaleNederlanden. Ik ben best wel een geluksvogel dat ik telkens in een andere rol heb kunnen stappen. Binnen NationaleNederlanden is een grote diversiteit aan mogelijkheden en functies, de motivatie om als zelfstandige te werken ontbreekt

20 thema HRM thema HRM TEKST: FRANK THOOFT FOTOGRAFIE: AD BOGAARD HET ABC TJE VAN In het jaarverslag roerde hij het in zijn voorwoord al even aan, en ook tijdens de AG summerschool in 2009 noemde hij het. Het ABC tje van de actuaris. Wat bedoelt Rajish Sagoenie daarmee? Wat is het, en wat betekent het voor het werk en de veranderende rol van de actuaris? Rajish begint het gesprek met te zeggen dat hij in deze drukke periode niet voldoende tijd heeft gehad om zich voor te bereiden op de vragen die ik vooraf had g d. Deze openhartigheid blijkt de rode draad te worden door het hele gesprek heen en is ook de basis van de filosofie achter het ABC tje. Terwijl buiten de sneeuwjacht van de eerste februaridag voorbij raast, vertelt Rajish dat hij medio vorig jaar tijdens een zomerse lunch het idee kreeg voor zijn ABC tje. Hij las een achtergrondartikel in het FD over bètaberoepen in de biologie, wiskunde en dergelijke, en het onvermogen van die mensen om de inhoud daarvan te communiceren. Hij zag onmiddellijk de parallel met het beroep van actuaris en de discrepantie met diens streven naar zichtbaarheid en kwaliteit. De maatschappij is veranderd en vraagt meer communicatie, meer participatie, meer proactiviteit van ons. DOMINEE Dan brengt Rajish de dominee ter sprake. Vroeger accepteerde men het gezag en de visie van de dominee als vanzelfsprekend; tegenwoordig moet ook hij zichzelf verkopen. En zo is het ook met de actuaris. Als die zich nu niet met empathie, overtuiging en enthousiasme op zijn taak stort, sneeuwt zijn professionele mening langzamerhand onder. Ook de actuaris moet aan moderne competenties voldoen om zich in deze samenleving te kunnen handhaven. Dat is de A van het ABC tje: de alphazijde, ofwel de soft skills. De actuaris moet zich voldoende soft skills eigen maken om zich staande te kunnen houden in de huidige maatschappij. Immers in de huidige maatschappij zijn diverse actuariële uitkomsten met relevantie ingeburgerd zonder dat men zich daarvan bewust is. Maar is dat niet in tegenspraak met het schrappen hiervan in het nieuwe PEbeleid van het AG? Dat gaat uit van meer zware inhoudelijke cursussen, de B(eta)vakken. De soft skills, de A(lpha)vakken, en de competenties om je daarmee te manifesteren, de C(ommunicatie)vakken, zouden het loodje leggen. Rajish schudt het hoofd: Nee, ook in het nieuwe PEbeleid gaat het er om dat je overtuigend kunt aantonen dat jouw inhoudelijk functioneren aan diepte heeft gewonnen doordat je bepaalde cursussen hebt gevolgd en of hebt gecombineerd. PEactiviteiten moeten als doel hebben: onderhoud van kennis en vaardigheden, kwaliteitsverbetering van competenties en kennisverbreding. Alleen al daarin gebruik je A en C om B te ondersteunen. Het is ook niet óf A, óf B, óf C; het is de combinatie daarvan. En die samenhang verandert voortdurend. Maar de bal ligt bij de actuaris. Die moet met de onweerlegbare argumenten komen. Zoals ook in zijn werk, overigens. Een actuaris moet in mijn visie altijd vanuit de inhoud werken, maar zich daarbij wel steeds aanpassen aan de veranderende wereld om zich heen. Daarbij dienen onze modellen aangescherpt te worden op basis van hetgeen we geleerd hebben van bijvoorbeeld de kredietcrisis. Slechte scenario's moeten meer bestuurlijke aandacht krijgen.' Maar de aanstormende generatie actuarissen is al jong, modern en is in de huidige communicatieve en dynamische maatschappij opgegroeid. Zij hebben die A en Cskills al op natuurlijke wijze meegekregen. Dan zou je zeggen: zij hebben het niet meer nodig. Nee, ook zij moeten zich voortdurend verder blijven ontwikkelen. En juist omdat ze jong en modern en toekomstgericht zijn, gaat dat gemakkelijker. Want ook hier geldt: stilstand is achteruitgang. Terwijl we nog een stap voorwaarts moeten maken. In mijn optiek moeten actuarissen ook op een hoger niveau kunnen functioneren bijvoorbeeld als lid van de Raad van Bestuur of de directie. Naast het feit dat hij of zij natuurlijk inhoudelijk een professional is, kan gericht gewerkt worden aan de ontwikkeling van leiderschapkwaliteiten om ook op een hoger niveau te kunnen functioneren. Sociale intelligentie is daarbij onontbeerlijk. Uiteraard is de eigen ambitie daarbij doorslaggevend. Kun je een voorbeeld daarvan geven? Ja, bijvoorbeeld de ontwikkeling van de rentetermijnstructuur en de gevolgen hiervan voor pensioenfondsen. Dat hebben we helemaal in de vingers, we doorgronden alle ins en outs ervan, maar we hebben het nog te weinig over de bühne kunnen brengen. Het is mondjesmaat overgekomen, maar dat had best meer gemogen. Dat is weer de dominee van vroeger. We hebben het uitgelegd en daar bleef het min of meer bij. We hebben het niet met zoveel bezieling en overtuigingskracht gebracht en ondersteund dat het in brede kring begrepen werd. Bovendien, en daarbij haak ik aan bij het PCNAcongres van vorig jaar, moeten we meer willen samenwerken met andere beroepsgroepen, zoals bijvoorbeeld accountants. Met openheid aangeven dat je (toch) ook niet alles snapt, en dat je graag wilt leren. Ikzelf leer nog iedere dag, en ga daar ook mee door. Ook dat is die veranderende rol van de actuaris. Probeer jezelf steeds een spiegel voor te houden. Sta open voor nieuwe zaken, sta open voor kritiek. Geef toe als je iets nog niet weet. Daarmee sta je veel sterker dan wanneer je zegt het te snappen, maar achteraf met de handen in het haar zit. BESTUURDERSSTOEL Tot slot komt president Obama ter sprake. Volgens Rajish is hij een toonbeeld van integriteit en van wat hij nederigheid noemt: aangeven als je iets niet weet. Bescheidenheid dus. De oprechtheid die daarachter schuilt, zit ook in een actuaris. Die heeft heel veel kennis, maar werkt wel het allerbeste als hij omringd is met andere specialisten en sterke persoonlijkheden waardoor hij uiteindelijk de beste beslissing kan nemen, net als Obama. Of neem een gezagvoerder van een Boeing. Ook die straalt gezag uit, kennis, ervaring, vertrouwen. Daarom durf je in het vliegtuig te stappen als je die naar het vliegtuig toe ziet lopen. Dat hij, eenmaal aan het werk, zijn werktuigbouwkundige weer raadpleegt over zaken waar hij weer minder verstand van heeft, dat merkt de passagier niet. Die merkt alleen dat het vliegtuig een vlekkeloze vlucht maakt. En daar gaat het om. De piloot is een mooie metafoor voor de actuaris. Want Rajish ziet de actuaris wel degelijk op de bestuurdersstoel zitten. Daar heeft hij alle kwalificaties voor