Groningen. Aanpak Ring Zuid. Audit projectorganisatie. Concept Definitief. Ministerie van Infrastructuur en Milieu. Rapportnummer: 8404.

Transcriptie

1 - \\\_ / 1* Audit projectorganisatie Aanpak Ring Zuid Groningen Rapportnummer: 8404 Concept Definitief t 1 ) December 2011

2 Managementsamenvatting 1. Aanleiding audit II. Doel, vraagstelling, object en scope van de audit III. Auditaanpak Auditresultaten: III. Leeswijzer auditresultaten IV. Bevindingen inrichting van het project V. Bevindingen sturing van het project VI. Bevindingen beheersing van het project -: s \. Bij lagen: 1. Lijst van geïnterviewden 2. Lijst van geraadpleegde documentatie 3. Organigram projectorganisatie ARZ 4. Sturingslijnen 5. Planningsproces %\\ \ Inhoudsopgave 2 Departementale Auditdienst December 2011

3 De audit betrof een organisatie-audit naar de wijze waarop de inrichting, sturing en beheersing zowel binnen als buiten de projectorganisatie ARZ is vormgegeven en hoe deze in de praktijk werken. Er wordt opgemerkt dat de audit expliciet niet als doel heeft gehad om een diepgaand onderzoek uit te voeren naar de financiële en technische aspecten van het project. Het auditteam is erkentelijk voor de medewerking en ondersteuning van de projectorganisatie tijdens het audittraject. De uitkomsten van de audit laten een positief beeld zien waarbij de projectorganisatie goed scoort op alle deelvragen en aandachtsgebieden. Ondanks de bijzondere organisatiestructuur heeft de projectorganisatie een professionele en gedreven indruk gegeven waarin goed en doelgericht wordt samengewerkt door de werknemers uit de verschillende organisaties. Ook de aansturing en beheersing vanuit de bestuurlijke partijen laten een soepel proces zien. Er zijn geen majeure knelpunten naar voren gekomen. Wel zijn enkele er aandachtspunten. Deze aandachtspunten zijn vooral gericht op de verbetering van de prestaties van de projectorganisatie richting de toekomst. Voor het functioneren van de organsatie op het huidige moment zijn er geen noemenswaardige risico s geconstateerd. Tenslotte wil het auditteam meegeven dat de samenwerking tussen de drie bestuurlijke partners goed verloopt en dat de inrichting van de projectorganisatie vanuit de drie deelnemende partners en de professionele en soepele samenwerking daarbinnen, als good practice voor toekomstige projecten zouden kunnen gelden. 3 Departementale Auditdienst December 2011 ManagementsamenvatUng (1 Van 2) In opdracht van de directeur Wegen van de dienst Noord Nederland van RWS ( ) heeft de Departementale Auditdienst (DAD) van het een audit uitgevoerd naar de vraag of de projectorganisatie van Aanpak Ring Zuid Groningen (ARZ) op het gebied van inrichting, beheersing en sturing in staat om de opdracht binnen de scope uit te voeren. In de huidige planuitwerkingsfase is de opdracht van de projectorganisatie ARZ gedefinieerd als: Het binnen de gestelde termijnen en budget realiseren van de benodigde in formatie- en besluitvormingsproducten, die conform de afspraken in de bestuursovereenkomst d.d. 10 november 2009 nodig zijn om te komen tot een vastgesteld TB. Dit TB dient te leiden tot een project dat met beheersbare risico s kan worden gerealiseerd.

4 ManagementsamenvatUng (2van2) Hoofdvraag: Conti. Is de projectorganisatie van ARZ op het gebied van inrichting, beheersing en sturing Ja in staat om de opdracht binnen de scope uit te voeren? Deelvragen: 1. Is het project qua inrichting en bemensing (capaciteit, competenties en samenwerking) in staat Ja om de opdracht adequaat uit te voeren? 2. In hoeverre worden de richtlijnen binnen RWS (o.a. werkwijzer Aanleg en RWS Sturingsmodel Goed projecten) adequaat toegepast? 3. Op welke wijze wordt het project beheerst op basis van de baseline (tijd, geld en scope)? Is het Goed risicomanagement en raakvlakmanagement daarbij goed ingericht? Hoe vindt de aansturing vanuit RWS en de Stuurgroep hierop plaats? 4. Hoe worden de externe relaties binnen het projectteam beheerst? Hoe worden de stakeholders Goed buiten het projectteam beheerst? 4 Departementale Auditdienst December 2011

5 In opdracht van de directeur Wegen van de dienst Noord Nederland van RWS ( ) heeft de Departementale Auditdienst (DAD) van het een audit uitgevoerd naar de vraag in hoeverre de projectorganisatie Aanpak Ring Zuid (ARZ) qua inrichting, beheersing en sturing gesteld staat voor haar taak en voldoende robuust is ingericht om de opdracht binnen de scope uit te kunnen voeren. Het Zuid maakt klaar voor morgen Het binnen de gestelde termijnen en budget realiseren van de benodigde in formatie- en besluitvormingsproducten, die conform de afspraken in de bestuursovereenkomst d.d. 10 november 2009 nodig zijn om te komen tot een vastgesteld TB. Dit TB dient te leiden tot een project dat met beheersbare risico s kan worden gerealiseerd. 5 Departementale Auditdienst December Aanleiding audit De projectorganisatie ARZ heeft als doel: (bron: ProiectDlan Planuitwerkina Zuideliike Rinawec Groninaen fase 2 d.d. 10 november 2010 Het project kent een aantal specifieke projectkarakteristieken: ARZ valt onder het regiem van de Crisis- en Herstelwet hetgeen betekent dat er een vereenvoudigde en versnelde besluitvormingsprocedure van toepassing is. Het Tracébesluit dient voor 1 januari 2014 te zijn vastgesteld, anders vervalt het Bestuurlijk Voorkeursalternatief (BVA) en zal opnieuw de reguliere Tracébesluit-/m.e.r.-procedure moeten worden doorlopen. Rijk (Ministerie I&M) treedt op als Bevoegd Gezag en initiatiefnemer van de planuitwerking. Financiering en uitvoering ARZ wordt door drie bestuurlijke partners (Gemeente Groningen, Provincie Groningen en Rijkswaterstaat) als PPS (Publiek Publieke Samenwerking) opgepakt. Rijkswaterstaat Noord Nederland is door het Rijk aangewezen als gedelegeerd opdrachtgever. De projectorganisatie ARZ wordt bemenst vanuit de drie partnerorganisaties. Afspraken over het BVA en de realisatie zijn vastgelegd in een bestuursovereenkomst. De bestuurlijke partners zijn vertegenwoordigd in een stuurgroep ARZ (bestuurlijk/strategisch niveau) en een directeurenoverleg (strategisch/tactisch niveau).

6 Het object van de audit betrof de projectorganisatie ARZ waarbij de (interne) opdrachtgever(s) van dit project (DGM0- DG RWS H.I.D. project opereert in het onderzoek zijn betrokken. voor wat betreft het sturingsvraagstuk - de relaties met Noord Nederland) en de bestuurlijke omgeving waarin dit II. Doel, vraagstelling, object en scope van de audit (1 van 2) Doel van de audit/centrale vraagstelling Is de projectorganisatie van ARZ op het gebied van inrichting, beheersing en sturing in staat om de opdracht binnen de scope uit te voeren? Deze hoofdvraag is uitgesplitst in een aantal deelvragen: 1. Is het project qua inrichting en bemensing (capaciteit, competenties en samenwerking) in staat om de opdracht adequaat uit te voeren? 2. In hoeverre worden de richtlijnen binnen RWS (o.a. werkwijzer Aanleg en RWS Sturingsmodel projecten) adequaat toegepast? 3. Op welke wijze wordt het project beheerst op basis van de baseline (tijd, geld en scope)? Is het risicomanagement en raakvlakmanagement daarbij goed ingericht? Hoe vindt de aansturing vanuit RWS en de Stuurgroep hierop plaats? 4. Hoe worden de externe relaties binnen het projectteam beheerst? Hoe worden de stakeholders buiten het projectteam beheerst? Object van de audït 6 Departementale Auditdienst December 2011 tevens

7 II. Doel, vraagstelling, object en scope van de audit (2van2) De audit betrof een organisatie-audit naar de wijze waarop de inrichting, sturing en beheersing zowel binnen als buiten de projectorganisatie ARZ is vormgegeven en hoe deze in de praktijk werken. Met het oog op de vraag of de Organisatie ifl staat is haar doelstellingen te halen binnen de scope is in het onderzoek de nadruk gelegd op het proces van beheersing. Er wordt opgemerkt dat de audit expliciet niet als doel heeft gehad om een diepgaand onderzoek uit te voeren naar de financiële en technische details van het project. Ook is er gekeken naar hoe de samenwerking tussen de projectmedewerkers en de overige belanghebbenden, waaronder de bestuur! ij ke partners, verloopt. Op 19 mei 2009 heeft het project een Gate Review 2 fase ondergaan aan de hand waarvan een aantal bevindingen en aanbevelingen zijn geformuleerd. Deze review viel expliciet buiten de scope van de audit. Echter voor de volledigheid zijn de resultaten van de Gate Review 2 fase ter kennisneming meegenomen in het onderzoek. 7 Departementale Audîtdienst December 2011 Scope van de audit

8 III. Auditaanpak (1 van 5) Opdrachtgever van de audït Directeur Wegen van Rijkswaterstaat Dienst Noord Nederland: Opdrachtnemer van de audit Derartementale Auditdienst (DAD) van het, vertegenwoordigd door de plv. directeur Auditteam Het auditteam bestond uit de volgende personen (DAD,opdrachtverantwoordelijke) (BCT/Noord Nederland) (PwC Advisory N.V.) (PwC Advisory N.V.) Aud itproces Deze audit is uitgevoerd overeenkomstig de aanpak zoals vastgesteld binnen het Plan van aanpak Audit Project Aanpak Ring Zuid Groningen d.d. 6 oktober Deze aanpak bestaat in hoofdlijnen uit de volgende 3 fasen: 1. Vooronderzoek; 2. Veldwerk; 3. Rapportage. 8 Departementale Auditdienst December 2011

9 Referentiekader en toetsïngskader Het referentiekader is opgesteld aan de hand van de RWS projectkaders voor infrastructurele projecten zoals beschreven in de brief Projectbeheersing en sturing D1-D2-D3 d.d. 22juli 2010 (Kenmerk: SDG/PROD 2010/1166) en de Werkwijzer Aanleg (zie linker figuur). Per aandachtsgebied (inrichting, sturing en beheersing) is een toetsingskader opgesteld bestaande uit de vier deelvragen die zijn uitgesplitst in een aantal toetsvragen waaraan de projectorganisatie ARZ zou moeten voldoen, ontleend aan het beheersmodel grote projecten. Dit toetsingskader is tevens gespiegeld met de Balanced Change Card van Koster en Bouwman (1997) (zie rechter figuur) om te komen tot een volledig toetsingskader. Zorgdragen voor tijdige aanpassing aan behoeften Zorgdragen voor resultaatgerichtheid Balanced Change Card RWS Projectkaders Bron: Koster en Bouwman, 1997 via Babeliowsky en Hartog, Departementale Auditdienst December III. Auditaanpak (2van5) Het volledige toetsingskader is te vinden op de volgende drie pagina s. Zorgdragen voor 1 een solide nd e rtea m ra Flexibiliteit Team Mngt. Interne Focus Externe Focus Ï Aan egj Stu ring Stuurlijn modeldl-d2-d3 Bestuurs-overeenkomst LARZ t Zorgdragen voor 1 duidelijke regels en procedures Regels Beheersing Doelgericht

10 III. Aud itaa n pak (3 van 5) swriorj 1 Toetsingskader - Inrichting De deelvragen die betrekking hebben op de inrichting van het project: Deelvraag 1: Is het project qua inrichting en bemensing (capaciteit, competenties en samenwerking) in staat om de opdracht adequaat uit te voeren? Deelvraag 3: Op welke wijze wordt het project beheerst op basis van de baseline (tijd, geld en scope)? Is het risicomanagement en raakvlakmanagement daarbii oed ingericht? Hoe vindt de aansturing vanuit RWS en de Stuurgroep hierop plaats? Hieruit volgen de volgende toetsvragen: A. Alle rollen uit het IPM-model van Rijkswaterstaat (projectmanager, manager projectbeheersing, omgevingsmanager, contractmanager en technisch manager) zijn door het project ingevuld. 6. De capaciteit van project(directie)team leden is afdoende. C. Alle project(directie)teamleden hebben de benodigde competenties om de opdracht op professionele, klantgerichte en zakelijke wijze, met oog en oor voor de omgeving, te volbrengen. D. Er wordt door de verschillende disciplines op goede wijze met elkaar samengewerkt. E. De raakvlakken tussen de verschillende disciplines worden goed gemanaged. F. Er heerst een goede, productieve werksfeer binnen het project. G. Men rekent elkaar binnen de projectdirectie niet af op tegenvallers. Deze worden op constructieve wijze aangepakt. H. De projectdirectie communiceert onzekerheden en presenteert geen schijnzekerheden. 1. De projectdirectie betrekt de opdrachtgever bij afwegingen in de driehoek tijd, geld en kwaliteit. 10 Departementale Auditdienst December 2011

11 [,rhtj] III. Au d ïta a n pa k (4 van 5) [Beheer 1T Toetsingskader - Sturïng De deelvragen die betrekking hebben op de sturing van het project: Deelvraag 2: In hoeverre worden de richtlijnen binnen RWS (o.a. werkwijzer Aanleg en RWS Sturingsmodel projecten) adequaat toegepast? Deelvraag 3: Op welke wijze wordt het project beheerst op basis van de baseline (tijd, geld en scope)? Is het risicomanagement en raakvlakmanagement daarbij goed ingericht? Hoe vindt de aansturing vanuit RWS en de Stuurgroep hierop plaats? A. De richtlijnen uit de Werkwijzer Aanleg en het RWS Sturingsmodel Projecten worden op juiste wijze toegepast. B. De bedrijfsvoering binnen het project is op orde. C. De opdrachtgever heeft een duidelijke rol binnen het sturingsmodel van het project. D. Er is een goed projectplan. E. Het projectplan is uitgewerkt in kaders en procedures. F. Het project heeft de audit en control functie intern, danwel extern geborgd G. Er is een duidelijke taakverdeling binnen het project, ook op het gebied van sturing, tussen RWS, de provincie Groningen en de gemeente Groningen. H. Er wordt op juiste wijze gerapporteerd. 1. Er wordt actief gestuurd op tijd, geld en scope. 11 Departementale Auditdienst December 2011 Hieruit volgen de volgende toetsvragen:

12 III. Auditaanpak (5 van 5) Toetsingskader - beheersing [ TflrIt 1 De deelvragen die betrekking hebben op de beheersing van het project: Deelvraag 2: In hoeverre worden de richtlijnen binnen RWS (o.a. werkwijzer Aanleg en RWS Sturingsmodel projecten) adequaat toegepast? Deelvraag 3: Op welke wijze wordt het project beheerst op basis van de baseline (tijd, geld en scope)? Is het risicomanagement en raakvlakmanagement daarbij goed ingericht? Hoe vindt de aansturing vanuit RWS en de Stuurgroep hierop plaats? Deelvraag 4: Hoe worden de externe relaties binnen het projectteam beheerst? Hoe worden de stakeholders buiten het projectteam beheerst? Hieruit volgen de volgende toetsvragen: A. Risicomanagement en raakviakmanagement zijn goed ingericht. 5. Er is een goede omgevingsanalyse uitgevoerd. Hierin zijn actoren met hun rol, belangen, macht en invloed in beeld gebracht. C. De omgeving (intern (RWS, provincie Groningen en gemeente Groningen) en extern (buiten het project)) wordt op adequate wijze gemanaged. D. Risico s zijn kwalitatief in beeld gebracht (oorzaak, kans en gevolg) en waar mogelijk gekwantificeerd. E. Voor zo veel mogelijk risico s zijn beheersmaatregelen benoemd. F. Er zijn toprisico s benoemd. G. De risico s worden periodiek binnen de projectorganisatie besproken. H. Er wordt gedaan aan actief scopebeheer. 1. Ramingen zijn opgesteld middels de SSK-systematiek en direct gekoppeld aan het ontwerp. ]. Elke raming bevat een post onvoorzien die middels een kwantitatieve risicoanalyse is onderbouwd. K. Ramingen zijn getoetst. L. Planningen zijn opgesteld middels de PPI-systematiek. M. Planningen worden ieder kwartaal geactualiseerd. 12 Departementale Auditdienst December 2011

13 AU DITRESU LTATEN 13 Departementale Auditdienst December 2011

14 A. Het toetsingsaspect waar de betreffende bevindingen over gaan. Conclusie = Botging afdoende L) Botging afdoende met een opmerking over een onderdeel = Botging niet afdoende IV Leeswijzer Audît resultaten De resultaten worden gepresenteerd aan de hand van de drie aandachtsgebieden, inrichting, besturing en beheersing. Per aandachtsgebied zullen de bevindingen, conclusie en eventuele aanbevelingen per toetsingsaspect worden gepresenteerd. Onderstaand tabel geeft woordelijk weet hoe de presentatie gelezen moet worden. Bevinding Bevindingen met betrekking tot de borging van het toetsingsaspect Aanbeveling Indien van toepassing, aanbevelingen ter verbetering van de borging 14 Departementale Auditdienst December 2011

15 A. Alle rollen uit het IPM-model van Rijkswaterstaat (projectmanager, manager projectbeheersing, omgevingsmanager, contractmanager en technisch manager) zijn door het project ingevuld. Conclusie: Ø Bevinding Het samenwerkingsverband tussen de drie bestuurlijke partners (gemeente Groningen, provincie Groningen en Rijkswaterstaat) heeft geresulteerd in een afwijkende projectopzet van het door RWS gehanteerde IPM rolmodel. Rollen zijn op sommige punten anders ingevuld dan voorgeschreven in het IPM-model: Het project kent afzonderlijke rolhouders voor Bereikbaarheid en voor Integraal Ontwerp & Stedelijke Inpassing. Ook is een afzonderlijke rol gecreëerd voor OTB/MER aangezien dit de core van het project betreft. De IPM-rollen zijn niet allen ingevuld door RWS, maar ook door de gemeente, de provincie en externen. Tussen de drie partijen zijn afspraken gemaakt over de invulling van de managersrollen en vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst. De rol van projectdirecteur is ingevuld door een externe. Hier is expliciet voor gekozen om een onafhankelijke projectaansturing te realiseren en om te voorkomen dat er teveel macht/invloed bij één van de bestuurlijke partners komt te liggen. De projectorganisatie maakt tevens gebruik van een kwaliteitsteam. Dit team is in de huidige fase op afroep beschikbaar en fungeert als klankbord voor kwaliteitsvraagstukken. In bijlage 3 is het organigram opgenomen. Aanbeveling De inrichting van het project voldoet in de praktijk goed. Richting RWS is het aanbevelingswaardig om te onderzoeken of het wenselijk is om het IPM-model aan te passen voor afwijkende projecten waar meerdere (bestuurlijke) partijen in vertegenwoordigd zijn. Daarbij ligt de nadruk op de vraag welke posities eventueel door een andere partij ingevuld kan worden en of het wenselijk is om een externe op de positie van projectdirecteur te plaatsen. 15 Departementale Auditdienst December 2011 V 1 n richt 1 fl g (1 van 6)

16 V Inrichting. (2 van 6) stur] 5. De capaciteit van project(directie)teamleden is afdoende. Conclusie: Bevinding Aanbeveling De capaciteit lijkt zowel voor de sleutelposities als voor de overige functies afdoende. Op de sleutelposities zijn met uitzondering van de manager bereikbaarheid (0,3 FE) en de manager marktbenadering (0,4 FCE) tussen de 0,5 en 0,6 FE aanwezig en is er backup vanuit de secondanten. Wel zijn er relatief veel medewerkers, omdat veel functies part-time zijn ingevuld. Het project hanteert voor vaste medewerkers zelf een maatstaf van minimaal 0,5 FrE. Het projectbemensingsoverzicht van november geeft hier het volgende inzicht over m.b.t. de vaste medewerkers: 13 medewerkers zijn ingehuurd voor >0,5 FE (52%) 3 medewerkers zijn ingehuurd voor =0,5 FE (12 h) 9 medewerkers zijn ingehuurd voor <0,5 FE (36 h) De rol Marktbenadering en Contractering kent sinds de start een aanzienlijk verloop (3 managers in een tijdsbestek van 1 jaar). RWS, als verantwoordelijke voor deze positie, bleek niet in staat om deze rol snel en adequaat te kunnen invullen. Sinds oktober 2011 is een externe ingehuurd om de positie te vervullen. De eerder opgelopen achterstand is ingelopen ligt weer op koers (men is momenteel bezig met de PPC en LCC berekening, ter voorbereiding van de marktbenadering). Met de betreffende externe is een contract afgesloten tot 1 januari 2013 (na het OTE, maar voor TE). Er zijn afspraken gemaakt dat wanneer er tussentijds een competente RWS medewerker wordt gevonden deze de positie zal overnemen. De externe zal zolang aanblijven als nodig om de opgebouwde kennis over te dragen. Met betrekking tot de planning wordt gebruik gemaakt van een externe die op afroep beschikbaar is. Tijdens de audit was de positie van kwaliteitsmanager vacant. Per 1 januari 2012 zal de rol van kwaliteitsmanager worden ingevuld voor een gemeente medewerker voor 0,4 FrE. De projectorganisatie wordt geadviseerd te letten op de opbouw van haar personeelsbestand. De inzet van medewerkers met relatief weinig capaciteit brengt een aantal risico s met zich mee. Minder inzet kan resulteren in een lagere betrokkenheid bij het project en leiden tot versnippering en een groter verloop. Om de continuïteit en kennis te borgen wordt geadviseerd de eigen maatstaf van 0,5 FE te handhaven. 16 Departementale Auditdienst December 2011

17 V 1 n richt 1 fl g (3 van 6) Shng Conclusie Bevinding Uit interviews komt naar voren dat de verschillende achtergronden van projectmedewerkers elkaar goed aanvullen en dat de medewerkers afdoende competent zijn. Op het terrein van System Engineering (SE) is er sprake van enige kennisachterstand. Hier wordt goed op ingesprongen door SE-specialisten in te huren, ter ondersteuning van het projectteam. D. Er wordt door de verschillende disciplines op goede wijze met elkaar samengewerkt. Conclusie: Bevinding De samenwerking in het projectteam verloopt soepel; men vindt elkaar gemakkelijk en de onderlinge sfeer wordt als goed en professioneel ervaren, waardoor er resultaatgericht wordt gewerkt en men elkaar kan aanspreken op elkaars verantwoordelijkheden. Het feit dat het project op één locatie is gehuisvest draagt hier voor een belangrijk deel aan mee. De ervaring van alle sakeholders is dat deze samenwerking boven verwachting blijkt te werken. Door de geïnterviewden worden het commitment en het gedeeld belang van alle betrokken projectteamleden en externe stakeholders als belangrijkste factoren voor dit succes genoemd. Eveneens wordt door geïnterviewden aangegeven dat de manier waarop het project werkt als leerpunt kan worden gezien voor eventuele volgende soortgelijke projecten. 17 Departementale Auditdienst December 2011 C. Alle project(directie)teamleden hebben de benodigde competenties om de opdracht op professionele, klantgerichte en zakelijke wijze, met oog en oor voor de omgeving, te volbrengen. Aanbeveling - Aanbeveling -

18 Integraal ontwerp & planning V In n c h ti fl g 7 : (4 van 6) [Beneern Shrog E. De raakvlakken tussen de verschillende disciplines worden goed gemanaged. Conclusie: Bevinding Formeel is er wekelijks een afstemming in de projectteamvergaderingen (op dinsdagen). In deze vergaderingen komen de managers van de verschillende disciplines samen en delen hierbij info vanuit hun discipline. Daarboven houdt de projectdirecteur het algemene overzicht. Ook vinden er informele afstemmingen tussen de deelprojecten plaats. Aanbeveling Sinds enkele maanden is er een raakvlakmanager ingesteld die zich moet richten op de afstemming van de planningen en het verdelen van acties voortvloeiend uit interne en externe overleggen. De raakvlakmanager heeft als taak de inhoudelijke afstemming te verzorgen. Daarbij worden voornamelijk de drie deelprojecten MER OTB, Integraal Ontwerp & Planning en Projectbeheersing betrokken (zie figuur). Het proces van raakvlakmanager is nog in ontwikkeling. Project MER/OTB 1 1 beheersing Inhoudelijke afstemming tussen drie partijen Informeel en incidenteel vindt raakviakmanagement plaats door menskracht vanuit bepaalde deelprojecten mee te laten draaien in andere teams waardoor uitwisseling van kennis en informatie plaatsvindt. Hierbij kan gedacht worden aan de inzet van mensen uit het ontwerpteam in het OTB/MER team. 18 Departementale Auditdienst December 2011

19 F. Er heerst een goede, productieve werksfeer binnen het project. Conclusie: Bevinding De geïnterviewden geven unaniem aan dat de werksfeer als goed en professioneel wordt ervaren. Zoals eerder gezegd draagt de geconsolideerde locatie van de projectorganisatie hier voor een belangrijk deel aan mee. Wel is door enkele projectteamleden aangegeven dat er wat meer aan sociale binding gedaan zou kunnen worden zoals een borrel of werkuitje. G. Men rekent elkaar binnen de projectdfrectie niet af op tegenvallers. Deze worden op... Conclusie: constructieve wijze aangepakt. Bevinding De projectdirectie heeft te maken met een strak taakstellend budget. De projectdirectie hanteert het uitgangspunt om zoveel mogelijk in meevallers te communiceren i.p.v. tegenvallers. De geïnterviewden geven de indruk open en transparant te kunnen communiceren en tegenvallers op een constructieve wijze af te kunnen handelen. 19 Departementale Auditdienst December 2011 V Inrichting (5 van 6) [BeheeJ stnngj Aanbeveling - Aanbeveling -

20 V Inrichting (6 van 6) [seh1swrn] H. De projectdirectie communiceert onzekerheden en presenteert geen schijnzekerheden. Conclusie: Bevinding Geïnterviewden geven in de gesprekken het beeld af dat er realistisch wordt gecommuniceerd binnen het project en naar buiten. Men krijgt de mogelijkheid om externe experts te betrekken in het proces, e.g. DVS bij het ontwerp, om mee te denken en te zoeken naar oplossingen. Mede op basis van deze open houding is er geen aanleiding om aan te nemen dat de projectdirectie zich gedwongen voelt om schijnzekerheden te presenteren. Aanbeveling - 1. De projectdirectie betrekt de opdrachtgever bij afwegingen in de driehoek tijd, geld en kwaliteit. Conclusie: Ø Bevinding De projectdirectie heeft eens per kwartaal een PAR-overleg met de opdrachtgever. Tevens worden in het stuurgroep overleg de belangen van de overige bestuurlijke partners behandeld. In deze overleggen worden onder andere eventuele afwegingen in tijd geld en scope op een constructieve wijze besproken. Als voorbeeld: toen na het schetsontwerp aanpassingen aan het ontwerp gedaan moesten worden om binnen het budget te blijven zijn de verschillende ontwerpknoppen met de bestuurlijke partners besproken en is er een beslissing genomen. Aanbeveling - 20 Departementale Auditdienst December 2011

21 VI Sturng (1 van 6) \irn,_ Conclusie Ad 1. De formele sturing vindt plaatst vanuit het Ministerie I&M via DG DGMO (Dl), DG RWS (D2) en de HID RWS NN (D3) aan het project. In het RWS sturingsmodel D1-D2-D3 vindt de rapportage plaats via periodiek PAR-rapportages en -gesprekken. Voor ARZ zijn deze rapportages aangetroffen en zijn er gespreksverslagen van de PAR-gesprekken opgesteld. Ad 2. De laatste versie van het scopeformulier is 15 november 2010 en geaccordeerd in februari 2011 door DG RWS. Ad 3. Het budget en de raming zijn geüpdate voor het voorlopig ontwerp (VO). De kostenraming d.d , ter onderbouwing van het VO is opgesteld door Witteveen + Bos en getoetst door RWS DI Ad 4. Er is een masterplanning volgens de PPI-systematiek aanwezig. Deze wordt periodiek geüpdate door een externe. Het planningsproces is weergegeven in bijlage 5. Ad 5. Het risicodossier is ingedeeld volgens de RISMAN-methode en bevat endogene en exogene risico s. Inhoudelijke opmerkingen over het risicodossier worden behandeld onder het aandachtsgebied Beheersing. Ad 6. De toetsprocedures zijn verwerkt in de projectplannen en worden gevolgd. De stakeholders in dit toetsproces (DVS, HDJZ, SDG en Corporate Dienst) zijn ruim van tevoren betrokken en worden periodiek geïnformeerd zodat de voortoetsprocedure naar verwachting soepel(er) zal verlopen. 21 Departementale Auditdienst December 2011 A. De richtlijnen uit de Werkwijzer Aanleg en het RWS Sturingsmodel Projecten worden op juiste wijze toegepast Bevinding De volgende richtlijnen uit de Werkwijzer Aanleg/Sturingsmodel zijn onderzocht: 1. PAR rapportages 2. Scopeformulier 3. Budget en Raming (PRI/SKK) 4. Planning (PPI) 5. Risicomanagement (RISMAN) 6. Toetsprocedure Werkwijzer Planstudie Droog Aanbeveling

22 VlSturing 1 richting (2 van 6) B. De bedrijfsvoering binnen het project is op orde Conclusie: Bevinding Hoewel de interne bedrijfsvoering van het project niet expliciet onderdeel was van de audit is het beeld van het auditteam dat de bedrijfsvoering binnen ARZ op orde is. Zo zijn er tussen de drie partners afspraken vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst omtrent de procedure voor opdrachtverlening en de verrekening van kosten. Verscheidene sturingslagen hebben aangegeven tevreden te zijn over de bedrijfsvoering naar buiten. Een aandachtspunt is de vorming en het bijhouden van het projectdossier (archief). In het project is een documentbeheerstructuur aanwezig en zijn er procedures ontwikkeld die aansluiten bij de RWS-structuur. Er wordt gebruik gemaakt van een gelaagd systeem, waarbij de RWS DMS als officieel archief is aangewezen. Stukken die tussen de projectmedewerkers gedeeld kunnen worden, zijn op een online sharepoint beschikbaar gesteld. Uit interviews kwam naar voren dat niet iedereen bewust gebruik maakt van het systeem (met name van belang voor deelprojectmanagers). Reden was het ontbreken van de kennis over het gebruik en het gemak om eigen opslagsystemen te gebruiken. Tevens was er een achterstand met het verwerken van documenten in het projectarchief. Om dit bij te werken is een projectsecretaris aangewezen. Er is een (recent) Kwaliteitsplan en er is een kwaliteitssysteem ontwikkeld primair gericht de beheersing en voortgangsbewaking van acties binnen de deelprojecten. Aan kwaliteitszorg in bredere zin (kennis, medewerkers, samenwerking, etc.) wordt in dit kader nog geen structurele invulling gegeven. Aanbeveling Het belang van een goed actief gebruik en onderhoud van een documentenbeheerstructuur moet door alle projectmedewerkers gedeeld worden. Ten eerste is het voor de kennisborging en verantwoording van belang dat documenten worden gedeeld, toegankelijk zijn en opgeslagen. Door de snelheid waarmee het project voortbeweegt bestaat in de huidige situatie de kans dat het overzicht van informatie niet compleet is. Dit geldt ook voor het projectdossier. Uiteindelijk zal deze van belang zijn voor de verantwoording van het project en kennismanagement richting toekomstige projecten. Een aanbeveling die betrekking heeft op het kwaliteitszorg is om de rol breder te trekken zodat de kwaliteit van kennis en samenwerking ook geborgd wordt. Deze ambitie is overigens inmiddels ook uitgesproken door de manager projectbeheersing. 22 Departementale Auditdienst December 2011

23 VI Stu ri n g (3 van 6) [heernq1 C. De opdrachtgever heeft een duidelijke rol binnen het sturingsmodel van het project Conclusie: Bevinding De rol van de opdrachtgever is duidelijk geborgd in de aansturing. In het D1-D2-D3 model heeft hij zitting in de PAR-gesprekken. Ook is hij aanwezig in de Stuurgroep en in het Directeurenoverleg ter behartiging van aspecten voortkomend uit de belangen van de andere bestuurlijke partners. D. Er is een goed projectplan Conclusie: Bevinding Aan het projectplan Planuitwerking Zuidelijke Ringweg Groningen d.d. 10 november 2010 liggen alle deelplannen van de in het project aanwezige deelprojecten ten grondslag. In deze plannen zijn de belangrijke plan elementen goed uitgewerkt. Aanwezig zijn zowel in de deelplannen als in het projectplan o.a. de opdrachtomschrijving, projectaanpak, organisatie, projectbeheersing en risico s. E. Het projectplan is uitgewerkt in kaders en procedures Conclusie: Bevinding Zoals onder D. vermeld, voor de verschillende deelprojecten zijn deelplannen opgesteld waarin de specifieke kaders en procedures verder beschreven staan. Met betrekking tot de projectbeheersing is een aantal plannen noemenswaardig: Beheersplan kwaliteitsmanagement Baselinebeheer en Verzoek-tot-Wijzigingbeheer (VrW-beheer) Documentenbeheer Het baselinebeheer en VTW-beheer wordt in de komende maand geïnstalleerd. Als baseline wordt het VO gehanteerd dat onlangs is vastgesteld door DGMo. De baseline en VTW procedures zijn gebaseerd op de door RWS gehanteerde standaarden. Op sommige punten is de procedure aangepast om het geschikter te maken voor de betreffende fase waarin het project zich verkeert. 23 Departementale Auditdienst December 2011 rht-og ] Aanbeveling - Aanbeveling - Aanbeveling -

24 VI Stu ring (4 van 6) [ 1 G. Er is een duidelijke taakverdeling binnen het project, ook op het gebied van sturing, tussen RWS, de provincie Groningen en de gemeente Groningen Conclu ie F. Het project heeft de audit en control functie intern, danwel extern geborgd Conclusie: Ø Bevinding Projecten als ZRG zijn niet verplicht om zelfstandige audit en contro! functie te organiseren. Deze rol wordt in het IPM model ingevuld door de manager projectbeheersing. De afdeling Control- en Toezicht van RWS NN is verantwoordelijk voor de (tweede lijn) controlfunctie op het project. Dit is ook voor dit project op deze manier ingericht. Met betrekking tot het inkoopproces zijn er afspraken gemaakt tussen de bestuurlijke partners. Deze afspraken zijn vastgelegd in de Samenwerkingsovereenkomst. De bestuurlijke partners zijn zelf verantwoordelijk voor de controle op hun aandeel in het inkoopproces. Aanbeveling - Bevinding De rolverdeling en manier van samenwerken is voor de drie bestuurlijke partners vastgelegd in een (geaccordeerde) bestuursovereenkomst. Wel bleken de formele en informele lijn niet altijd goed gevolgd te worden (formele en informele door elkaar of schakels overgeslagen). Hierover zijn inmiddels duidelijke afspraken gemaakt. Op dit moment werken de sturingslijnen goed. Desalniettemin moeten de verschillende partijen er op blijven toezien dat bijvoorbeeld de informatievoorziening en communicatie verloopt via de juiste kanalen. Aanbeveling Het RWS Sturingsmodel D1-D2-D3 is niet toegesneden op projecten waarin bestuurlijke partners in de projectorganisatie zelf participeren en waarbij sprake is van een dubbele sturingslijn. In dit project heeft dit niet tot noemenswaardige problemen aanleiding gegeven maar het is niet ondenkbaar dat dit in andere soortgelijke projecten wel het geval zal zijn. Mogelijk kan een aanpassing van het RWS sturingsmodel voor dit soort projecten hierin voorzien (zie de aanbeveling bij Inrichting sub A). 24 Departementale Auditdienst December 2011

25 VI Stu ring (5 van 6) [eherm] H. Er wordt op juiste wijze gerapporteerd Conclusie: Ø Bevinding Voor de rapportage richting externe partijen wordt gebruik gemaakt van de rapportageprocedures zoals opgesteld door het RWS of, wanneer het richting een bestuurlijke partner gaat via de procedures als vastgelegd in de Bestuursovereenkomst. Zo worden t.b.v. het PAR-overleg rapportages opgesteld Algemeen wordt er gebruik gemaakt van het dashboard, welke elke twee maanden wordt geüpdatet. Dit middel wordt ingebracht in de verschillende stuuroverleggen en is geaccepteerd als rapportagemiddel richting RWS. 1. Er wordt actief gestuurd op tijd, geld en scope Conclusie: Bevinding Het scopefomulier vormt de basis voor de sturing op tijd, geld en scope. In de praktijk wordt het dasboard gebruikt om de stand van zaken inzichtelijk te maken. Dit wordt regelmatig besproken in het project en daarbuiten en twee maandelijks geüpdatet. Specifiek wordt er zowel intern als extern strak gestuurd op tijd vanwege de wettelijke deadline van 1 januari 2014 (Crisis- en Herstelwet) voor het vaststellen van een TE. Er is in de vigerende planning een (beperkte) speling van 6 maanden ingebouwd. Tevens wordt er actief op het budget gestuurd. Zo zijn in het voorlopig ontwerp (VO) een aantal aanpassingen doorgevoerd om budgettaire overschrijdingen uit eerdere ontwerpen zo veel mogelijk te compenseren. Op deze manier is er getracht het VO passende te maken binnen het taakstellend budget. Hiermee samenhangend is er een risicodossier dat frequent wordt geüpdatet. Onlangs is het VO aangenomen. De projectorganisatie is daarom per direct voornemens de baseline vast te zetten en een VTW-proced ure te installeren om daarmee directer te kunnen sturen op tijd, geld en scope. 25 Departementale Auditdienst December 2011 orchina ] Aanbeveling - Aanbeveling -

26 lnrichbflq B. Er is een goede omgevingsanalyse uitgevoerd. Hierin zijn actoren met hun rol, belangen, macht en invloed in beeld gebracht. Conclusie Aanbeveling De huidige omgevingsanalyse is als basis een goede inventarisatie van de belanghebbenden. Echter om het document te kunnen gebruiken voor de beheersing van de omgeving ontbreken er essentiële gegevens. Het advies is om de volgende zaken gedetailleerd in kaart te brengen: belangen van de partijen, de machtspositie in de omgeving, de wijze waarop het project in kan spelen op deze positie en een duidelijke prioritering van de belanghebbende o.b.v. de kenmerken. Vervolgens dient nodig - koppeling te worden gemaakt met het risicodossier indien VI Beheersing (1 van 6) [ trng A. Risicomanagement en raakvlakmanagement zijn goed ingericht. Conclusie: Bevïndïng Eerder zijn de bevindingen geponeerd waarin wordt geconstateerd dat het risicomanagement en raakviakmanagement beide zijn ingericht in de organisatie. Beide worden continu uitgevoerd. Aanbeveling Het raakviakmanagement is onlangs opgestart en nog in ontwikkeling. Met betrekking tot het risicomanagement is geconstateerd dat er vooral procesmatig wordt omgegaan met het risicodossier. Het risicodossier wordt goed bijgehouden, maar uit het dossier zelf blijkt niet wat de voortgang van de beheersmaatregelen is. Uit de interviews kwam naar voren dat dit inmiddels wordt opgepakt en wordt ingebracht in het risicodossier. Bevinding Eind november is de omgevingsanalyse in het projectteamoverleg aangenomen. In deze analyse zijn de verschillende stakeholders benoemd en de wijze waarop er met hen gecommuniceerd worden. In het plan ontbreken de gedetailleerde belangen van de belanghebbenden en hun macht en invloed op het project. 26 Depaftementale Auditdienst December 2011 een

27 Stakeholders buiten het project worden op verschillende manieren beheerst. Zo zijn er platforms opgericht voor verschillende groepen stakeholders, te weten: A. Omwonenden; B. Weggebruikers; C. Bedrijven; en D. Overige individuen. Bepaalde platforms hebben (of krijgen) de mogelijkheid om mee te praten over het ontwerp. Er zijn speciale platforms opgericht voor gebieden waar het project een hoge impact op heeft (voorbeeld: de Rivierenbuurt). Het project doet zogenaamde flitsbezoeken bij de top 15 economisch belangrijkste bedrijven in het invloedsgebied van het project [htnj Momenteel is men bezig met het opzetten van een denktank, waarin verschillende partijen / stakeholders plaatsnemen die nadenken over het ontwerp en de uitwerking hiervan. Er vindt tevens regelmatig afstemming en overleg plaats met andere projecten, die impact hebben op het project ARZ en andersom (zoals de Regiotram Groningen, Haak om Leeuwarden, et cetera). Zaken die hierbij besproken worden zijn de planningen, risico s, et cetera. 27 Departementale Auditdienst December 2011 VI Beheersing (2van6) C. De omgeving (intern (RWS, provincie Groningen en gemeente Groningen) en extern (buiten het project)) wordt op adequate wijze gemanaged. Conclusie Eevinding Om toetsptocessen zo soepel mogelijk te laten verlopen zijn er geregeld vooroverleggen met bijvoorbeeld juristen of DVS. Daarnaast worden stakeholders ook actief ingezet in de deelprojecten om zo tot een breed gedragen oplossing te komen Aanbeveling -

28 1OriChtflQ ] D. Risico s zijn kwalitatief in beeld gebracht (oorzaak, kans en gevolg) en waar mogelijk gekwantificeerd. Concl i US e. VI Beheersing (3 van 6) Eevindïng In het risicodossiet zijn voor de verschillende risico s kwalitatieve analyses gemaakt. Enkele risico s zijn aangeduid als containerrisico s wat betekent dat deze onvoldoende gespecificeerd zijn om een duidelijke oorzaak en gevolg analyse op los te laten. Aanbeveling Het ontbreken van de juiste beheersmaatregelen voor een containerrisico vormt een risico op zich. Zorg er voor dat de containerrisico s zoveel als mogelijk nader gespecificeerd worden, waardoor deze niet meer ambigue zijn en er duidelijke relaties gelegd kunnen worden met de oorzaken en gevolgen. Vervolgens kan per risico de bijbehorende beheersmaatregel opgesteld worden. E. Voor zo veel mogelijk risico s zijn beheersmaatregelen benoemd. Conclusie: Bevinding Aanbevelïng F. Er zijn toprisico s benoemd. Conclusie: Bevinding In het risicodossier zijn 10 toprisico s benoemd, zie hiervoor het dashboard en scopeformulier. Aanbeveling - In het risicodossier zijn voor alle risico s beheersmaatregelen opgenomen. De voortgang van deze beheersmaatregelen blijkt evenwel niet uit het dossier (hieraan wordt inmiddels invulling gegeven) 2$ Departementale Auditdienst December 2011

29 H. Er wordt gedaan aan actief scopebeheer. Conclusie: 1. Ramingen zijn opgesteld middels de SSK-systematiek en direct gekoppeld aan het ontwerp. Conclusie: Bevinding De laatste raming is opgenomen in de kostennota welk als begeleidend document is ingediend voor het voorlopig ontwerp. Deze kostennota is opgesteld door Witteveen + Bos en getoetst door RWS DI. [ 1nr,ntnO ] VI Beheersing (4 van 6) 1 storn] Aanbeveling Vanuit de wens van de projectorganisatie om te werken met de System Engineering methodiek is het aanbevelingswaardig om de ramingscomponenten te koppelen aan de verschillende ontwerpcomponenten. Dit kan bijvoorbeeld in SE-software. 29 Departementale Auditdienst December 2011 G. De risico s worden periodiek binnen de projectorganisatie besproken. Conclusie: Bevinding De risico s worden wekelijks geüpdate en besproken in het teamoverleg. Zoals eerder opgemerkt betreft het voornamelijk een procesmatige behandeling van het risicodossier. Er kan meer inspanning verricht worden in het monitoren en de toetsing van de inpassing van de beheersmaatregel. Aanbeveling Zie Beheersing aspect A. Eevinding Aanbeveling Middels de dashboard wordt actief gestuurd op de scope. Uit gesprekken met alle (intern en extern) partijen kwam naar voren dat de dashboard als een zeer prettig instrument wordt ervaren, met name omdat snel inzichtelijk wordt hoe het project ervoor staat. Aan de hand van de positieve ervaringen met het instrument Dashboard verdient het voor RWS aanbeveling om dit instrument als good practice te verbreden naar alle (grote) projecten.

30 1nhna 1 J. Elke raming bevat een post onvoorzien die middels een kwantitatieve risicoanalyse is onderbouwd. Conclusie VI Beheersing (5 van 6) Bevinding De risico s worden wekelijks geüpdate en besproken in het teamoverleg. Zoals eerder opgemerkt betreft het voornamelijk een procesmatige behandeling van het risicodossier. Er kan meer inspanning verricht worden in het monitoren en de toetsing van de inpassing van de beheersmaatregel. Aanbeveling Zie Beheersing aspect A. K. Ramingen zijn getoetst. Conclusie: Bevinding Aanbeveling L. Planningen zijn opgesteld middels de PPI-systematiek. Conclusie: Bevinding De planningen zijn opgesteld middels de PPI-systematiek en worden periodiek door een externbureau geüpdatet. De volgende update staat gepland voor januari De Masterplanning, afgeleid van de PPI systematiek wordt wekelijks in het teamoverleg geüpdatet. Aanbeveling - In de tijd dat het project loopt zijn verschillende ramingen opgesteld. In totaal zijn er drie toetsen door RWS DI uitgevoerd. De eerste toetsrapportage stamt van 22 november 2010, de tweede van 7 juni 2011 en de meest recente van 7 oktober Toetsbevindingen zijn meegenomen in volgende versies van de ramingen. 30 Departementale Auditdienst December 2011

31 M. Planningen worden ieder kwartaal geactualiseerd. Conclusie: Bevindïng De planning worden periodiek geactualiseerd. Dit wordt uitgevoerd door een extern bureau waar afspraken mee zijn gemaakt om de beschikbaarheid van de planner te garanderen. 31 Departementale Auditdienst December 2011 ClOng ] VI Beheersing (6 van 6) IIJ siorn] Aanbeveling -

32 BIJLAGEN 1.Lijst van geïnterviewden 2.Lijst van geraadpleegde documentatie 3.Organigram projectorganisatie ARZ 4.Sturingslijnen 5. Plan n i ngsproces 32 Departementale Auditdienst December 2011

33 (RWS/DVS) Senior adviseur/programmabureau Verkenningen en Planstudies DVS (RWS/SDG) Adviseur Productieproces Projectafspraken SDG : (RWS DNN) Manager marktbenadering en contractmanager (Gemeente Groningen) Manager Integraal ontwerp stedelijke inpassing 33 Departementale Auditdienst December 2011 Bijlage 1: Lijst van geïnterviewden Naam Functie Manager OTBJMER en TB (RWS DNN) Risicomanager (Twynstra Gudde) Projectdirecteur (RWS DNN) Manager Projectbeheersing iemeente Groningen) Kwaliteitsmanager Provincie Groningen) Manager Bereikbaarheidsplan Groningen (RWS DNN) Directeur wegen RWS DNN (RWS DNN) Hoofdingenieur-directeur RWS DNN Raakviakmanager (Hajema Communicatie) Omgevingsmanager

34 Bijlage 2: Lijst van geraadpieegde documentatie (1 van 2) Projectdocu mentatie Aanvangsbeslissing Staatscourant (30 december 2009) Bestuursovereenkomst ZRG2 (10 november 2010) Dashboard ARZ (31 juli 2011) Documentair Informatie Plan (projectarchief AZR Groningen) van 1 september 2011 Kwaliteitspian project Aanpak Ring Zuid Groningen (versie 13 oktober 2011) PAR-rapportages (30 juni 2010, 29 november 2010, 28 maart 2011 en 30 juni 2011 e.v.) Plan van aanpak omgevingsmanagement en communicatie Planuitwerking ZRG fase 2 (2 maart 2011) Plan van aanpak MER OTB TB fase 2 (24 februari 2011) Plan van aanpak Bereikbaarheid fase 2 (januari 2011) Plan van aanpak Contractmanagement fase 2 (1 februari 2011) Plan van Aanpak Integraal Ontwerp Zuidelijke Ringweg Groningen, fase 2 versie 2.2 (22 februari 2011) Projectplan Planuitwerking ZRG2 (versie 10 november 2010) Rapportage Risicoanalyse Aanpak Ring Zuid (april 2011) Samenwerkingsovereenkomst tussen de Staat, de provincie Groningen en de gemeente Groningen inzake de planstudie van de Zuidelijke Ringweg Groningen, fase 2 (maart 2011) Scopeformulier ZRG2 (december 2010) Toelichting Kennisgeving Planuitwerking ZRG2 (15 november 2010) Uitgangspuntennotitie Planuitwerking ZRG2 (21 april 2011) Vervlechtingsnotitie ZRG 2de fase (8 maart 2010) ZRG Bemensing projectorgansatie, (30 november 2011) 34 Departementale Auditdienst December 2011

35 Bijlage 2: Lijst van geraadpieegde documentatie (2van2) Overige documentatie MIRT Spelregel kader RWS Projectbeheersing en sturing D1-D2-D3, 22 juli 2010, SDG/PROD 2010/1166 RWS Werkwijzer Planstudies Droog! Werkwijzer Aanleg Beheersmodel voor de grote projecten vallend onder het Directoraat Rijkswaterstaat versie 2.1. : 14/9/2005 Babeliowsky A. en Hartog P, Het auditen van project- en programmamanagement., Auditing.nl, Departementale Auditdienst December 2011

36 Positie ingevuld door RWS Positie ingevuld door Prov. Groningen Projectdirecteur1 Kwaliteitsteam2 Projectbeheersing Bestuurlijke projectsecretns Manager Strategisch Omgevings management Manager Integraal Ontwerp en Stedelijke Inpassing Manager OTB/MER, TB Manager Marktbenadering en Contractering4 Bijlage 3: Organigram projectorganisatie Positie ingevuld door Gem. Groningen El Buiten de projectorganisatie Organigram ARZ projectorganisatie Planuitwerkingsfase Bron: Projectplan planuit werking Zuidelijke Ringweg Groningen fase 2 en interview gesprekken 1 De positie van projectdirecteur wordt ingevuld door een externe. 2 Het kwaliteitsteam bestaat uit een Rijksadviseur Infrastructuur van RWS, de provinciale bouwmeester en de stadsbouwmeester van de gemeente Groningen. De positie Manager OTE/MER, TB wordt voorlopig ingevuld door een externe. RWS heeft sinds kort een medewerker aangedragen die deze positie in de loop van de tijd zal overnemen De positie manager Marktbenadering en Contractering wordt momenteel ingevuld door een externe 36 Departementale Auditdienst December 2011

37 Bijlage 4: Sturingslijnen Adviserende Formele organen sturingslijn f Ambtelijk aoorapt Projecttea]<- - Schets van de informele lijn tussen de moederorgansatie en het ambtelijke-apparaat 37 Departementale Auditdienst December 2011 Dl D2 D3 Formele sturingslijn De formele sturing vindt plaatst vanuit het Ministerie I&M via DG DGMO (Dl), DG RWS (D2) en de HID RWS NN (D3) aan het project. De belangen van de bestuurlijke partners, gemeente en provincie Groningen, worden behartigd in de stuurgroep, waar de HID RWS NN ook in plaats neemt. Tevens adviseert de directeur Wegen RWS NN de HID RWS NN en de stuurgroep. DVS/CDR adviseert op zijn beurt DG RWS en het projectteam. Een schets van deze stuurlijn is hiernaast te vinden. Informele sturïngslïjn met betrekking tot projectmedewerkers Naast deze formele lijn zijn er informele lijnen via de moederorganisatie richting de project medewerkers. Als voorbeeld: een provinciemedewerker zal een algemene verantwoordingsplicht hebben tegenover de provincie. Afspraak met zowel de moederorganisatie als de projectmedewerkers is dat de medewerker in het projectteam zit met de identiteit projectmedewerker, en niet die van de moederorganisatie. Schets van de formele sturingsl,fn en aangrenzende organen Formele :uringslijn Gedeputeerde! Wethouder! HID ]

38 Planningsproces Het project kent het planningsproces zoals afgebeeld in onderstaand figuur. 1. Vanuit de mijlpalen van het project wordt per deelproject op hoofdlijnen de planning uitgewerkt. 2. Vervolgens wordt deze planning door de deelprojecten vertaald in detailplanning van het deelproject. 3. De deelprojectplanning worden periodiek geïntegreerd in de masterplanning welk vervolgens als basis dient voor het gehele project. 4. Vanuit de masterplanning worden de planningsafhankelijkheden van de deelprojecten gestuurd. [ Mijlpalen [ o Schets van het planningsproces in het project ARZ Masterplanning ] Bijlage 5: Planningsproces 38 Departementale Auditdienst December 2011