ZOEKPROFIEL. Voorzitter Raad van Bestuur. Gelre ziekenhuizen

Transcriptie

1 ZOEKPROFIEL 13 november 2015

2 Inleiding is met medewerkers, 190 medisch specialisten, 300 vrijwilligers, een verzorgingsgebied van ruim inwoners en een omzet van ruim 300 miljoen één van de grotere ziekenhuizen in Nederland. In samenhang met de eerste en derdelijns gezondheidszorg vormt het ziekenhuis een transmuraal zorgnetwerk in de regio Apeldoorn - Zutphen, waar de twee ziekenhuislocaties, buitenpoliklinieken in Lochem, Dieren en Epe en een Diagnostisch Centrum in Apeldoorn zich bevinden. De organisatie heeft de NIAZ accreditatie, waarbij in 2014 van het NIAZ het predicaat best practice heeft ontvangen. De kernwaarden van zijn: vernieuwend, deskundig, veilig en hoffelijk. Op basis van deze kernwaarden is de strategie voor de komende jaren geformuleerd. Vernieuwend is o.a. herkenbaar in het maatwerk voor de patiënt gebaseerd op aandoening, leeftijd en individuele behoeften. Hierbij worden nieuwe concepten van zorgverlening, moderne communicatiemiddelen en slimme e-health oplossingen toepassingen gebruikt. Deskundig is herkenbaar in de topklinische status van ons ziekenhuis, het werken van medisch specialisten in multidisciplinaire team, bijvoorbeeld in ons Lyme centrum en het intensief samenwerken in de keten, bijvoorbeeld om de kwaliteit van leven van de chronische patiënt te verbeteren. Veiligheid is o.a. herkenbaar is het feit dat verantwoording afleggen (transparantie) naar patiënt, collega instellingen en maatschappij gewoon is geworden. Risicomanagement is en blijft een speerpunt. Hoffelijkheid is herkenbaar in de wijze waarop de patiënt tegemoet wordt getreden door alle medewerkers van de organisatie omdat de beleving van de patiënt van zijn ziekenhuisopname invloed heeft op zijn welzijn. Speerpunten voor zijn: - Oncologie; - Chronische zorg; - Samenwerking met de eerste lijn; - Verloskundige zorg en kind & jeugd; - Acute zorg; - Centrum psychosomatiek; - Lyme centrum; - Duizeligheidscentrum; - Verbijzonderde electieve zorg (orthopedie en oogheelkunde). In 2009 is in Apeldoorn een volledig gerenoveerd en vernieuwd topklinisch ziekenhuis in gebruik genomen, dat aan alle eisen voldoet die aan een hedendaags ziekenhuis mogen worden gesteld. In Zutphen is een compleet nieuw basisziekenhuis gebouwd, dat in oktober 2010 in gebruik is genomen. is naast lid van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) ook lid van de vereniging Samenwerkende Topklinische opleidingsziekenhuizen (STZ). De prestigieuze STZstatus is onder meer verkregen voor het aantal erkende opleidingen tot medisch specialist, de ontwikkeling van gespecialiseerde verpleegkundige opleidingen en het leveren van topklinische zorg. De organisatie werkt nauw samen met het UMC Utrecht op het gebied van onderwijs, zowel voor de basisopleiding als voor de medische vervolgopleidingen. heeft erkenningen voor 19 medische vervolgopleidingen. Bovendien is de enige teaching hospitallocatie waar co-assistenten in hun derde jaar alle co-schappen lopen in het kader van hun SUMMA-opleiding (Selective Utrecht Medical MAster). Verder beschikt de organisatie over erkenningen voor verpleegkundige (vervolg)opleidingen en medisch ondersteunende beroepsopleidingen. Cultuur is een organisatie met ambitie. Sterk in ontwikkeling, met veel potentieel aan kwaliteit. heeft een goede regionale en lokale binding. Het is een organisatie waar mensen lang werken en elkaar goed kennen. Er is sprake van een sterke loyaliteit, binding en saamhorigheidsgevoel. Hoewel er lokale cultuurverschillen in de beide locaties bestaan is er sprake van een gemeenschappelijke cultuur van de. 2

3 Om de meerjarenbeleidsstrategie te realiseren zullen, in de komende jaren, de beide ziekenhuislocaties nog meer naar elkaar toegroeien. Er komt één medische staf en de profielen van beide ziekenhuizen worden verder geconcretiseerd zodat de patiënt de beste zorg en kwaliteit steeds zo dicht bij als mogelijk, kan krijgen Kengetallen Kengetallen per 31 december 2014: Bedden volgens erkenning Polikliniekbezoeken (excl. PAAZ) Dagopnamen ( excl.paaz ) Opnamen ( excl. PAAZ ) Verpleegdagen (excl. PAAZ) Gemiddelde verpleegduur 5,3 5,1 Specialistenplaatsen Medisch specialisten Medewerkers in fte s Medewerkers fulltime en parttime Medische vervolgopleidingen Verpleegkundige opleidingen (diverse varianten) 3 3 Specialistische (verpleegkundige) vervolgopleidingen 9 12 Paramedische opleidingen Opleidingen in nieuwe beroepen 2 Meerjarenbeleidsstrategie In de meerjarenbeleidsstrategie , wordt naar de komende jaren vooruitgekeken en heeft haar visie en ambities uiteengezet. Vanuit de hiervoor benoemde kernwaarden (vernieuwend, deskundig, veilig en hoffelijk) wordt invulling gegeven aan de zorg: dichtbij wat kan en centraal wat moet. Voor alle speerpunten wordt daarbij bekeken hoe en waar dit het beste vorm kan krijgen. Vanzelfsprekend spelen de financiële kaders hierbij een belangrijke rol. heeft een solide financiële basis maar er zal altijd spanning blijven bestaan tussen de ambities en de financiële mogelijkheden. Voor de komende drie jaren is een besparingsprogramma opgesteld van in totaal 17 miljoen. Doel van het programma is enerzijds de kosten binnen aanvaardbare grenzen te houden en anderzijds de liquiditeitspositie te verbeteren en geld vrij te maken voor het realiseren van de meerjarenbeleidsstrategie. De strategie dient jaarlijks als basis voor het opstellen van de kaderbrief en de hieruit voortvloeiende jaarplannen en begroting. De organisatiestructuur van De Raad van Toezicht bestaat uit 7 leden. De werkwijze van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur is vastgelegd in statuten, een reglement en een jaarcyclus voor de behandeling van onderwerpen. De Raad van Toezicht is samen met de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor de corporate governance structuur van de stichting en voor de naleving van de principes van de Zorgbrede Governance code op basis van het principe comply of explain. heeft zes jaar geleden de overgang gemaakt naar een nieuw besturingsmodel dat inhoudt dat de beide ziekenhuislocaties functioneren als Resultaat Verantwoordelijke Eenheden 3

4 (RVE-en) en de algemeen ondersteunende diensten en medisch ondersteunende diensten ondergebracht zijn in twee shared service centers (SSC AOD en SCC MOD). Op holdingniveau functioneert een holdingbestuur (tweehoofdige Raad van Bestuur) met een holding en concernstaf. Op tactisch niveau, onder de beide RVE directeuren, is in beide ziekenhuislocaties sprake van duaal management. Alle zorgeenheden kennen een zorgbestuur bestaande uit een zorgmanager en een medisch manager. Op beide locaties functioneert een Vereniging Medische Staf. Beide Verenigingen Medische Staf kennen een Medisch Stafbestuur. Geconstateerd is dat om de meerjarenbeleidsstrategie succesvol te kunnen uitvoeren de organisatiestructuur zal moeten worden doorontwikkeld. Deze governance discussie is in volle gang en de verwachting is dat in 2016 de nieuwe structuur kan worden geïmplementeerd. De kern zal naar verwachting zijn dat de beide RVE-en zorginhoudelijk meer geïntegreerd worden en er één medische staf komt. Hierdoor zal het strategisch overleg van RvB en medische staf in intensiteit belangrijk toenemen. Samen met de toegenomen risico's, vooral op financieel gebied, maakt dit wellicht een uitbreiding van de RvB met een financieel bestuurder, noodzakelijk. Een dergelijke uitbreiding zal tevens invloed hebben op de verdere invulling van de managementstructuur onder de RvB. Tot slot zal de overlegstructuur worden aangepast aan de meerjarenbeleidsstrategie. Per 1 januari 2015 zijn de beide stafmaatschappen samengegaan in de coöperatie medisch specialisten Gelre. De Raad van Bestuur De Raad van Bestuur van kent een tweehoofdige Raad van Bestuur. Belangrijke overwegingen om te kiezen voor een tweehoofdige Raad van Bestuur zijn: - De holdingstructuur met RVE- en SSC-directeuren. - De checks and balances binnen de Raad van Bestuur. - De dynamiek binnen de Raad van Bestuur. Essentiële voorwaarde is dat er binnen de Raad van Bestuur eenheid in beleid dient te zijn, met behoud van herkenbaarheid van de locaties in hun adherentiegebied. De Raad van Toezicht heeft als standpunt dat er een evenwichtige verdeling van de strategische aandachtsvelden dient te zijn. Conform de statuten wijst de Raad van Toezicht één lid van de Raad van Bestuur als voorzitter aan. 4

5 Organogram Raad van Toezicht Raad van Bestuur Business Intelligence Leerhuis Secretariaat RvB Strategie Comité Patientveiligheid en Zorgkwaliteit Marketing en Communicatie HRM advies Ondernemings-raad Verpleegkundige Adviesraad Sales Internal Audit Cliëntenraad Financien Algemeen Ondersteunende Diensten RVE Apeldoorn RVE Zutphen Medisch Ondersteunende Diensten Medische Staf Apeldoorn Medische Staf Zutphen Verantwoordelijkheid Raad van Bestuur Binnen de wettelijke en statutair bestuurlijke verantwoordelijkheden zijn de leden van de Raad van Bestuur gezamenlijk verantwoordelijk voor de besturing van de organisatie en vervullen zij als zodanig een trekkersrol bij de in gang gezette koers. Zij zijn elk afzonderlijk verantwoordelijk voor de eigen strategische aandachtsvelden. De eindverantwoordelijkheid voor de continuïteit van de zorgonderneming, de kwaliteit van zorg en de afweging van de belangen van alle stakeholders berust primair bij de Raad van Bestuur van. De voorzitter van de Raad van Bestuur is eindverantwoordelijk voor het functioneren van de Raad van Bestuur als geheel. Zowel de voorzitter als het lid leggen verantwoording af aan de Raad van Toezicht op basis van onder meer strategie, begroting en jaarrekening, behaalde resultaten, meerjarenbeleidsplan en jaarplan. Hoewel de strategische aandachtsvelden zijn verdeeld, is de Raad van Bestuur gezamenlijk verantwoordelijk voor: - Het proces van strategieontwikkeling, de kwaliteit van het strategische beleid en de kaders die daaruit voortvloeien voor de met de RVE/SSC-directeuren af te spreken financiële en kwalitatieve targets. - Patiëntveiligheid en zorgkwaliteit. - De samenhang van het beleid en de aansturing van de organisatie. - Het bewaken en houden van toezicht op de implementatie en effectieve en efficiënte uitvoering van het vastgestelde beleid. - Het scheppen van voorwaarden waardoor de organisatie zich verder kan ontwikkelen. - Het bevorderen van een cultuur van samenwerking waarin het nemen van initiatieven en verantwoordelijkheid door medewerkers van wordt gestimuleerd. - Het realiseren van een effectieve communicatie naar medewerkers en de medezeggenschapsorganen. - Het voeren van overleg ten aanzien van centrale beleidsvorming op strategisch niveau met instanties en organen (o.a. collega ziekenhuizen, NVZ en zorgverzekeraars). 5

6 (Beoogde) verdeling strategische aandachtsvelden Op basis van het gekozen besturingsmodel en de consequentie daarvan op de omvang van de Raad van Bestuur is er een (voorlopige) verdeling van de strategische aandachtsvelden tot stand gekomen die bij het aantreden van de nieuwe voorzitter van de Raad van Bestuur nader zal worden vastgesteld/ingevuld. Op dit moment is het voornemen de strategische speerpunten in de portefeuille van de voorzitter van de Raad van Bestuur te laten bestaan uit: - De Governance en de strategische positionering van het ziekenhuis als geheel. - De profilering van Gelre als geheel en daarbinnen de profilering van beide ziekenhuislocaties. Het gaat dan ook om het bepalen van de hoofdlijnen van de strategie. - De financiën. In staat zijn actief beleid te initiëren en controleren op financieel gebied. - De uitbouw van de positionering als topklinisch opleidingsziekenhuis. Dit impliceert het behouden en verkrijgen van (top)klinische opleidingen en wetenschappelijk onderzoek. Overige strategische aandachtsvelden - Het aangaan van samenwerkingsverbanden en het deelnemen en in stand houden van netwerken. - Interne en externe stakeholders en belangrijke bestuurlijke verantwoordelijkheden in het reputatiemanagement (waaronder PR & Communicatie) hebben. - Het richting geven aan de vaststelling van (rendement)targets op het vlak van klant- en medewerkertevredenheid. Omzet en marktaandeel vallen hier tevens onder. Vanuit de gedachte dat de voorzitter een doorslaggevende stem heeft bij de interne besluitvorming is hij/zij het aanspreekpunt voor de medische staven (op holdingniveau), de ondernemingsraad en het strategiecomité. Het lid van de Raad van Bestuur richt zich specifiek op de strategische aandachtsvelden: - Kwaliteit van zorg. - Veiligheid. - Zorgondersteuning. - Bedrijfsvoering. - ICT-systemen. Hier is de eindverantwoordelijkheid voor de operationele aspecten van het primaire proces en de zorgondersteuning belegd. Vanwege het primaire accent op kwaliteit van zorg vindt overleg plaats met andere zorgaanbieders (ketenpartners) en de cliëntenraad. Opdrachten Raad van Bestuur voor de komende jaren (waarin de voorzitter een initiatiefrijke rol dient te vervullen) - Het realiseren van de meerjarenbeleidsstrategie Inclusief het verbeteren, aangaan en versterken van de samenwerking met andere zorgaanbieders in de regio. - Het implementeren van het (nog vast te stellen) organisatiemodel. - De profilering van Gelre als geheel en daarbinnen de profilering van beide ziekenhuislocaties. - Het behouden en versterken van de financiële positie van de ziekenhuisorganisatie. Inclusief het verder versterken van het salesproces, het realiseren van de voorgenomen besparingen, het stimuleren van de productie, het verbeteren van de liquiditeitspositie en de kwaliteit en de snelheid van de financiële rapportages. - Integraal risicomanagement. - Het verwerven van opleidingen en wetenschappelijk onderzoek, alsmede verdere versterking van het topklinisch ziekenhuisprofiel. - Het stimuleren van innovatie en kwaliteitsverbeteringen (inclusief ICT). - Het verder ontwikkelen van een inhoudelijke visie op de toegevoegde waarde van participatie van in samenwerkingsverbanden. - Het realiseren van de integratie van de coöperatie medisch specialisten Gelre in de ziekenhuisorganisatie. Profiel van de voorzitter De voorzitter is het boegbeeld van de organisatie, zowel in- als extern, een verbindend leider die partijen bij elkaar kan brengen en tegenstellingen en weerstanden weet te overbruggen. Een stevig 6

7 persoon die met gezag het debat op het hoogste niveau kan voeren en veranderingen tot stand kan brengen. De voorzitter is als inhoudelijk generalist met financieel gevoel in staat om te binden en te verbinden, dwingt respect af, stuurt en entameert, faciliteert en begeleidt de komende veranderingen en ontwikkelingen. Een inspirator voor de organisatie die mensen aanstuurt zonder het heft in eigen handen te nemen met een goede balans tussen empathie en stevigheid. De voorzitter is resultaatgericht en speelt in op in- en externe ontwikkelingen en kansen en is een goede onderhandelaar. Maakt de verbinding op verschillende niveaus. Is bovenal een uitstekende peoplemanager die om kan gaan met irrationaliteiten. Weet samen met het lid een team te vormen dat de koers bepaalt, visie ontwikkelt en op inspirerende en effectieve wijze de gestelde doelen weet te realiseren. Gunt elkaar de successen. Zijn in staat te sparren over ingewikkelde dossiers. Functie eisen - Ervaring in een eindverantwoordelijke positie in een ziekenhuis of een vergelijkbare complexe dienstverlenende organisatie. - Analytisch, conceptueel denkniveau en strategisch. - In staat zijn een goede werkrelatie met alle (medisch) professionals op te bouwen. - Succesvol in het maatschappelijke ondernemerschap. - Politiek-bestuurlijk sensitief. - Financieel deskundig. - Bij voorkeur ervaring met specialistische opleidingen en/of wetenschappelijk onderzoek. Kerncompetenties - Waardegedreven leiderschap. - Visionair. - Strategisch. - Ondernemend, innovatief. - Klantgericht. - Besluitvaardig, overtuigingskracht. - Verbindend. - Invoelingsvermogen. Honorering De functie wordt marktconform volgens de NVZD/NVTZ regeling gewaardeerd. Procedure (verkorte versie) De procedure wordt begeleid door drs. F. Muller van Holtrop Ravesloot, gevestigd te Amstelveen. Na de voorselectie worden de curricula vitae van geschikte kandidaten gepresenteerd aan de selectiecommissie van de Raad van Toezicht. Op basis hiervan wordt besloten welke kandidaten worden uitgenodigd voor de selectiegesprekken. Benoembare kandidaten worden doorgeleid naar de adviescommissies te weten: de medische staven van beide locaties, de directeuren, de ondernemingsraad, de cliëntenraad en het strategiecomité. 7