Colofon. Nummer: Jaargang: !ntervisie Magazine 01. [advertentie]

Transcriptie

1

2 Colofon!ntervisie is het verenigingsblad van of CoUrsE!, studievereniging voor de mastertrack Construction Management and Engineering van de Technische Universiteit Eindhoven.!ntervisie verschijnt twee keer per jaar. Voor onderzoek- en studiedoeleinden mogen delen uit dit magazine worden gebruikt, mits voorzien van bronvermeldingen. Verveelvoudigen van dit magazine voor overige doeleinden is uitsluitend toegestaan met toestemming van de redactie. Redactie: Barry Segeren Bart van de Worp Karin Heilijgers Martijn Rumpen Niels van Geenhuizen Paul van Roosmalen Pim Ketelaars Gastredactie: Bert Mol, docent recht aan de TU/e Gosse Hiemstra, secretaris stichting KTB Hylke Hellinga Jurgen Arts Koen van der Heijden Machiel Schouwenaar Lay-out: Barry Segeren Karin Heilijgers Advertenties: RO Groep (hoofdsponsor van of CoUrsE!) Hurks Bouw en Vastgoed (sponsor van of CoUrsE!) KTB Symposium Value Development in Construction Management 2004 Oplage: 280 exemplaren Kaft: Karin Heilijgers Noortje Dirkx Foto s: Uit fotobestand van of CoUrsE! [advertentie] Drukwerk: Pre Part digital printing Eindhoven Eerste bestuur of CoUrsE!: Pim Ketelaars (Voorzitter) Karin Heilijgers (Secretaris/ Vice-voorzitter) Paul van Roosmalen (Penningmeester) Martijn Rumpen (Commissaris Onderwijs) Jeroen van Keulen (Commissaris PR) Adresgegevens: of CoUrsE! Studievereniging voor CME Technische Universiteit Eindhoven Vertigo vloer 8 Postbus MB Eindhoven info@studievereniging.com Thema: Nummer: Jaargang:!ntervisie

3 Voorwoord Door: Pim ketelaars Beste lezers, Voor u ligt hij dan, het allereerste magazine van studievereniging of CoUrsE! De afgelopen tijd is er voor de studievereniging veel gebeurd, een overzicht: In april 2003 hebben 5 heren het idee opgepakt om voor de mastertrack Construction Management and Engineering een studievereniging op te richten. Voor de zomervakantie hebben ze enorm gewerkt aan de formele oprichting en 18 juni 2003 was het een feit; studievereniging of CoUrsE! was officieel opgericht. In een vroeg stadium werd al aangegeven dat het oprichtingsbestuur niet tot de zomer van 2004 zou aanblijven. Vandaar dat zij voor de zomervakantie al op zoek waren gegaan naar nieuwe bestuursleden die het formele bestuur zouden gaan vormen. Dit alles bracht de situatie met zich mee dat er vanaf september tien mensen aan het roer stonden van de studievereniging, enerzijds het oprichtingsbestuur, anderzijds wij als eerste bestuur. Allemaal waren we druk bezig met het vormgeven van de vereniging. In november was het moment gekomen dat het oprichtingsbestuur afscheid heeft genomen en plaats maakte voor het eerste bestuur. Bij deze willen we het oprichtingsbestuur nogmaals danken voor het werk dat ze hebben verzet voor de studievereniging. Vanaf dat moment konden wij als bestuur ons dus gaan richten op het organiseren van activiteiten. Onze eerste activiteit was in december naar de Noord Zuidlijn en was een groot succes. Met maar liefst 50 mensen zijn we vertrokken naar Amsterdam. In januari waren er, vanuit portfolio oogpunt, enkele interessante lezingen georganiseerd in samenwerking met de opleiding ADMS. Zowel vanuit het bedrijfsleven als uit de vereniging was er een grote vraag naar een verenigingsblad. Echter omdat het erg veel tijd vergt en wij als vereniging nog geen ervaring hadden, duurde het lang voordat het eerste exemplaar gereed was. In de loop van de jaren zal het zich moeten ontwikkelen tot een blad wat door iedereen herkend wordt, zowel door studenten als door het bedrijfsleven. De leden staan centraal in de vereniging. Onze leden zijn hoofdzakelijk studenten die de afstudeerrichting CME hebben gekozen. Enerzijds wil je als vereniging activiteiten organiseren voor je leden, daarnaast wil je ook activiteiten samen met leden organiseren. In het begin kwam dit moeizaam op gang, maar nu vormt zich al een leuk team van actieve leden om het bestuur. Dit is natuurlijk iets wat ons als bestuur erg goed doet! In de komende tijd zullen er nog enkele mooie activiteiten worden georganiseerd met als afsluiting een internationaal symposium. Hier wordt al hard aan gewerkt en we hopen natuurlijk dat het een groot succes wordt. Mocht je meer informatie willen dan kun je natuurlijk altijd op vloer 5 langs komen. Daarnaast staat er ook veel informatie op Tenslotte wil ik u veel leesplezier wensen in ons allereerste verenigingsblad! Een vriendelijke groet, Pim Ketelaars Voorzitter 1 e bestuur of CoUrsE! <<!ntervisie 1

4 Ontwenningsverschijnselen Bart van der Worp en Niels van Geenhuizen zijn samen (als eerste CM&UD ers) afgestudeerd op het thema procesmanagement bij de ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen. Bart is momenteel werkzaam als management trainee bij Heijmans IBC Bouw Rotterdam en studeert daarnaast nog 1 dag in de week bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Niels is junior projectleider (trainee) locatieontwikkeling bij ARCADIS Regio Zuid in s-hertogenbosch. Glasband onder de plint, wist je dat niet? Wel eens van een negge gehoord? Art. 19 lid 1 om een ontwikkeling te versnellen? Zegt dit je iets? Ons ook niets! Maar we weten nu wel waar ze heen willen! Met ze bedoelen we die collegae die enkele jaren langer alumni zijn. Het is iedere keer weer lastig om aan deze collegae uit te moeten leggen waarom je je salaris waard bent. Jezelf bewijzen staat iedere dag weer centraal. Je collega maakt binnen 15 minuten een rapportje of berekening en jij, jij weet na 15 minuten nog steeds niet hoe je dit probleem moet aanpakken. Gelukkig is dit niet anders dan in je studie, want ook daar wist je pas aan het einde van je (afstudeer)project hoe je het had moeten kunnen en willen doen. Zoveel anders is werken dus niet! Praktische kennis, dat heb je veel te weinig als je start, maar dat is helemaal niet erg. Wat je nu leert, is morgen verouderd. Belangrijker is dat je als academicus bij die kennisontwikkeling betrokken bent. Dat is het belangrijkste wat je in je studie aan bagage meekrijgt. Het gebrek aan praktische kennis is voor ons zeker de eerste hindernis geweest maar een beetje actieve houding en je pikt dat razend snel op. Columni Door: Bart van der Worp & Niels van Geenhuizen De afwisseling die een (eerste) baan je brengt, zorgt ervoor dat je iedere ochtend weer vroeg naast je bed staat en fluitend in de bus, tram of auto stapt. Werken brengt immers meer uitdagingen dan studeren, je doet het nu tenminste ergens voor. In deze economische tijd praat iedereen van ontslagen en vacaturestops. Het is niet alleen erg moeilijk om een (leuke) baan te vinden maar ook zeer moeilijk om te bewijzen waarom juist jij de perfecte kandidaat bent. Weten wat je wilt en vastberadenheid zijn dan ook de sleutels tot succes. En als je dan eenmaal binnen bent, krijg je alle kans om je te ontwikkelen, ook zonder standaard leaseauto. Zorg er dus voor dat je weet wie je bent en weet waar je naar toe wilt, zelfs in je zoektocht naar een leuke (afstudeer)stage. bworp@heijmans.nl & n.geenhuizen@arcadis.nl <<!ntervisie 2

5 Inhoudsopgave Voorwoord 1 Columni 2 Nieuws of CoUrsE! 4 Vooruitblik 5 Excursie NoordZuidlijn 6 Een docent vertelt: Bert Mol aan het woord 8 Een deskundige aan het woord 13 Afstudeerverslag 16 Redactioneel 23 Project businessplan 24 Portfoliolezing 26 Onderwijsinformatie/ ingezonden stukken 28 of CoUrsE! 29 <<!ntervisie 3

6 Zoals jullie allen weten heeft of CoUrsE! Een prijsvraag uitgeschreven voor de naam van ons verenigingsblad. Met groot genoegen heb ik mogen horen dat mijn idee als beste werd ervaren door het voltallige bestuur en ik wil graag even gebruik maken van de mogelijkheid om jullie toe te lichten waarom Intervisie. Bij het zoeken naar dé naam heb ik voor mezelf helder proberen te stellen waar het eigenlijk in de kern om gaat bij onze studie CM&E. En vanuit een aantal criteria heb ik getracht te komen tot een naam die niet bestaat uit een gekunstelde titel of eerder gebruikte principes. Het moest een heldere, eenduidige, direct vatbare en lekkere naam worden die uit zal dragen waar het bij ons om gaat. Nieuws Of CoUrsE! Door: Martijn Rumpen Je gaat zoeken: binnenstedelijk?, gebiedsgericht?, projectontwikkeling?, management?... Tja dat is het allemaal net niet, maar heeft er natuurlijk wel direct mee te maken. Toen kwam ik op het idee om eens te kijken wat onze geestelijk vaders van Future-Site als speerpunten zien binnen de studie. Toen viel het kwartje. Wat is Intervisie? Intervisie is het onderling delen van elkaars zienswijze op werkgerelateerde problemen in een groep van gelijke, volgens een vooraf gezamenlijk vastgestelde structuur (bron: Future-Site). Professionals die werken volgens intervisie zullen elkaar ondersteunen, feedback geven en op professionele basis van elkaar leren. Dit betekent dus ook dat intervisie staat voor een gedurfde en ontwerpgerichte houding richting problematiek. En dat is precies wat CM&UD volgens mij betekent. Het verleden kopiëren is niet inspirerend. Als afgestudeerd CM&UD-er heb je een breed pakket aan kennis en inzichten in huis die je de mogelijkheid geeft om problemen creatief anders aan te pakken. Martijn Rumpen Commissaris Onderwijs en Activiteiten 1 e bestuur of CoUrsE! <<!ntervisie 4

7 Vooruitblik Vooruitblik activiteiten Het volgende nummer van Intervisie zal verschijnen in november. Juni Vrijdag 11 juni: symposium Value Development by Construction Management, Auditorium TU/e 16.00u: inauguratierede van de heer Schaefer Woensdag 16 juni: Vrijdag 18 juni: ALV of CoUrsE! 15.00u in de colloquiumzaal op vloer 5, Vertigo Eerste dies van of CoUrsE! Bijzondere data Juni Maandag 21 juni t/m vrijdag 9 juli: Tentamenweken Juli Vanaf maandag 12 juli: Zomervakantie Augustus Maandag 9 augustus t/m vrijdag 14 augustus: Maandag 16 augustus t/m vrijdag 20 augustus: Maandag 23 augustus t/m vrijdag 27 augustus: Maandag 30 augustus: Hertentamenweek Introductieweek TU/e Introductieweek studentenverenigingen Begin collegejaar <<!ntervisie 5

8 NoordZuidlijn te Amsterdam Dinsdag 16 december j.l. ging of CoUrsE! met een aantal van haar leden naar Amsterdam om een bezoek te brengen aan de Noord Zuid- lijn. De dag begon in het informatiecentrum, alwaar we een presentatie kregen van de medewerkers, over de bouw en de noodzaak van een metrolijn, die Noord en Zuid Amsterdam met elkaar zal verbinden. Na de presentatie was het tijd om informatie in te winnen, de brochures uit het informatiecentrum vonden gretig aftrek. Na de lunch in het informatiecentrum toog de hele groep naar de Zuiderkerk, alwaar de heer Beffers van het projectbureau NZ lijn ons meer vertelde over de technische kant van de metrolijn. Na een korte pauze en de nodige vragen was het tijd voor de tweede presentatie. De heer van Hierden van de Dienst Ruimtelijke Ordening (DRO) van de gemeente Amsterdam vertelde ons over het nut en de noodzaak van de metrolijn en de rol die de DRO daarin speelt. Excursie NoordZuidlijn Door: Karin Heilijgers De eerste excursie van een studievereniging is altijd de moeilijkste. Je geeft je visitekaartje af en als je dat op een onprofessionele wijze doet, is het moeilijk om die negatieve sfeer weer te doorbreken. Vooraf was het dus even stressen, maar het resultaat mocht er zeker zijn. De organisatie was, met dank aan de actieve leden, prima en ook de leden en uitgenodigde docenten waren zeer enthousiast over de dag. Zo moet dat dus, een goed begin is tenslotte het halve werk! belangrijke kantoren zich langzaam maar zeker vestigen aan de nu al befaamde Zuidas. Daarna volgt een korte presentatie van de heer Hiemstra van de stichting KTB. De ochtend wordt afgesloten met een korte rondleiding door het informatiecentrum, alwaar we een uitgebreid verhaal krijgen rondom de enorme maquette van de diverse ondergrondse stations. De dag zelf begon zeer vroeg op perron 5 van Eindhoven Centraal, is iedereen er? Ja, ik denk het wel. Nee, onze voorzitter is er niet. Ook de komende vijf minuten ontwaren we geen Pim, dus we gaan, zonder voorzitter, op pad met de intercity naar Amsterdam. Daar aangekomen lopen we naar het informatiecentrum, alwaar de medewerkers ons ontvangen. Na een korte rondwandeling door het informatiecentrum komen ook de verlate leden binnen. De eerste presentatie van de medewerkers van het centrum gaat over de noodzaak van een rechtstreekse verbinding tussen het Noorden van Amsterdam naar het Zuiden, waar alle!ntervisie 6

9 Na de lunch togen we allemaal naar de Zuiderkerk, die we door de prima begeleiding van de heer Wenselaar snel bereikten. In de Zuiderkerk kregen we twee presentaties voorgeschoteld. De heer Beffers, van het projectbureau NoordZuidlijn, liet ons kennis maken met de Noord Zuidlijn in vogelvlucht. De belangrijkste redenen voor de aanleg van de Noord Zuidlijn zijn de toenemende mobiliteits- en bereikbaarheidsproblemen van het zuiden van de stad, door het toenemende woon-werkverkeer en de dichtslibbing van de snelwegen rondom Amsterdam. Tevens is de stedelijke ontwikkeling van de stad een belangrijke factor geweest bij de ontwikkeling van de nieuwe metrolijn. Daarna ging hij in op de organisatorische en financiële gevolgen van de bouw en aanleg van de metrolijn. Organisatorisch gezien zijn er zeer veel stakeholders, die allen hun eigen belangen en wensen hebben bij de bouw van een nieuwe metrolijn. Deze stakeholders worden grofweg in 4 groepen gedeeld, te weten het bestuur van Amsterdam, het Regionaal Overleg Orgaan en de commissie VINEX, de omgeving van Amsterdam, partijen voor Verkeer en Waterstaat en het projectbureau Noord- Zuidlijn. De financiering van de hele aanleg van de nieuwe metrolijn zijn via een speciale contractfilosofie geregeld. De totale kosten van het project bedragen rond de anderhalf miljard euro, zeer belangrijk dus om dit goed te regelen. De kosten zullen volledig door publieke partijen worden gefinancierd, door het Rijk, de regio en de gemeente Amsterdam. Hierbij komt ook nog eens 55 miljoen euro uit het risicofonds vanuit de gemeente. De heer Beffers vertelde ons dat de projectkosten separaat zullen worden afgeschreven en dat de exploitatie maar voor 50% de kosten zal dekken. De heer Beffers had als afsluiting nog een tip: Aanstormend talent: doe beiden, publiek en privaat! Na de presentatie van de heer Beffers en een korte pauze, nam de heer van Hierden, van de Dienst Ruimtelijke Ordening van de gemeente Amsterdam, het woord. Hij leidde ons vanaf de eerste plannen voor een uitgebreider metronetwerk van 1960 tot aan de daadwerkelijke planontwikkeling van de Noord Zuidlijn vanaf 1990 tot aan nu. In de planontwikkeling bevindt zich een technische studie naar de algemene haalbaarheid van de NoordZuidlijn. Hierbij wordt er gekeken naar diverse vervoersvormen en de verschillende tracévarianten ervan. Ook is er een studie gemaakt naar de mogelijke bouwtechnieken. Daarnaast is er een uitwerking voor de binnenstad gemaakt. Vanaf 1990 is men bezig met de uitwerking van het tracé Amsterdam Zuid, het tracé Amsterdam Noord en het tracé Schiphol. Daarnaast is men sinds 1993 aan het werk in een nieuwe projectorganisatie. De definitieve planontwikkeling voor de 1e fase van de NoordZuidlijn is inmiddels voltooid. Na de presentaties is er nog kort de gelegenheid voor een drankje. Bij terugkomst op het station Amsterdam Centraal valt op wat een nieuwe metrolijn eigenlijk betekent voor een stad. De komende jaren zal het stationsgebied nog hinder ondervinden van de bouw en zullen de gevolgen langzaam zichtbaar worden voor de buitenwereld. In 2011 nodig ik jullie graag uit om de eerste rit van de nieuwe metrolijn mee te maken. Volgens de getoonde afbeeldingen wordt dat zeer spectaculair. <<!ntervisie 7

10 Schademanagement NoordZuidlijn In december vorig jaar organiseerde of CoUrsE! haar eerste excursie. Onderwerp was de aanleg van de NoordZuidlijn Amsterdam. Een prima excursie, degelijk voorbereid met een boeiend programma. In navolging op deze excursie is door collega Wenselaar en mij een voordracht gehouden over de juridische aspecten van ondergronds bouwen. Vanwege de beschikbare tijd hebben wij ons moeten beperken tot de hoofdzaken. Het aspect verzekeren (en met name de CAR verzekering) is door mij summier aan de orde gesteld. In dit artikel zal ik nader ingaan op de manier waarop met (verwachte) schaden in het project NoordZuidlijn wordt omgegaan en de ontwikkelingen en afwegingen die aan deze manier ten grondslag hebben gelegen. Kortom: enig inzicht in het schademanagement van het project. De casus wordt aan het einde geplaatst in een bredere context van het (verzekerings)recht (hoe kon het anders?). Ten slotte kon ik het niet nalaten om een aantal kritische opmerkingen te plaatsen over de rol van de private partijen (verzekeringsmaatschappijen) bij het afdekken van risico s bij dit project. Een docent vertelt Door: Mr. Ing. Bert Mol De casus Zowel wat betreft kosten, complexiteit en technische hoogstandjes is het project er eentje van formaat. Het begeleidende boekje van de excursie geeft een goede indicatie; tijdens de excursie zelf is deze nog aangevuld en verduidelijkt met lezingen, visuele impressies maquette s en sight seeing. Dat het besluit, om een dergelijk project door te laten gaan, niet op een regenachtige zondagmiddag wordt genomen, is duidelijk. De te verwachten kosten voor het project, de wijze waarop deze bewaakt zullen worden en de manier van omgaan met financiële risico s spelen bij de besluitvorming een belangrijke rol. In eerste instantie denken we dan aan de kosten, die direct met de uitvoering van het project sec gemoeid zijn. Aan de hand van ramingen en begrotingen is van opdrachtgevers zijde inzicht verkregen in deze kosten. Via aanbesteding en contracten wordt e.e.a. uiteindelijk gerealiseerd. Een weloverwogen contractopdeling of juist clustering van deelprojecten vormt een van de uitgangspunten voor het beheersen van de risico s van het project Noord/Zuidlijn. Dat desondanks verrassingen mogelijk zijn, zal o.a. na de parlementaire enquête niemand meer verbazen. Op dit type kosten en alles wat daarmee in het kader van dit project samen hangt, zal ik verder niet ingaan.(voor een uiteenzetting hiervan: zie o.a. het blad Bouwrecht van sept. 2003). Een andere kostenpost vormen de te verwachten schades. Om het regelen van de schadeproblematiek goed is beeld te krijgen is voor het project NoordZuidlijn apart een schaderegeling opgesteld. Deze regeling is op 27 november 1996 in het kader van het aanlegbesluit vastgesteld. Daarmee was op hoofdlijnen de basis gelegd voor de behandeling van schadezaken rond de NoordZuidlijn. De drie belangrijkste punten die hierin geregeld zijn: 1. Een schadebureau als enig loket voor de afhandeling van alle schadezaken. 2. Een onafhankelijke schadecommissie. 3. Bouwkundige opnames. De bouwkundige opnames omvatten zowel de hoedanigheid van de pan-!ntervisie 8

11 den langs het tracé als het uitvoeren van de bouwkundige vooropnames (nulopname). Tijdens de excursie hebben we o.a. diverse meetapparatuur aan de gevels van gebouwen gezien. Bij het omgaan met schade kan dit fenomeen in grote lijnen in drie soorten worden verdeeld: 1. Planschade op grond van art. 49 WRO. 2. Nadeelcompensatie. 3. Bouwschade. Van planschade is sprake wanneer een perceel minder waard is geworden als gevolg van de wijziging van het bestemmingsplan, nodig om het project te realiseren. Te denken valt aan een wijziging van de bestemming van het perceel zelf, waardoor de gebruiksmogelijkheden beperkt worden, of de bestemmingswijziging van een omliggend perceel, waardoor het gebruik (of het genot) van het perceel nadelig wordt beïnvloed In de Wet Ruimtelijke Ordening is deze mogelijkheid in art. 49 geregeld (zie voor meer hierover mijn artikel in het blad Service en de betreffende aantekeningen bij het vak Publiekrechtelijk Bouwrecht). Nadeelcompensatie is aan de orde wanneer sprake is van financiële schade als uitvloeisel van de aanleg van het project. Te denken valt aan een winkelier, die slechter is te bereiken als gevolg van het tijdelijk afsluiten van toegangswegen in het kader van de uitvoering van het project. Hiervoor bestaat geen aparte wettelijke regeling. Voor zowel de verdere afhandeling van de planschade als van de nadeelcompensatie is door de gemeente Amsterdam een aparte Verordening opgesteld. In deze Verordening is voor de uiteindelijke hoogte van de nadeelcompensatie een vergoeding opgenomen van 75 % van de eigenlijke schade. De overige 25 % zou in alle gevallen beschouwd moeten worden als een normaal maatschappelijk risico. Een dergelijke algemeenheid vond bij de Raad van State echter geen genade: dit rechtelijk college oordeelde dat een dergelijke algemeenheid in strijd is met de eisen van een zorgvuldige belangenafweging, waarbij de hoogte van het maatschappelijk risico per individueel geval bepaald moest worden. De Verordening is daarop in die zin gewijzigd, dat de hoogte van het maatschappelijk belang per aanvraag beoordeeld zou worden door de onafhankelijke schadecommissie. De bouwschade vormt ten slotte het meest heikele punt van de drie schadesoorten. Voor zover mogelijk worden de financiële gevolgen van dit soort schades extern afgedekt in de vorm van verzekeren. Ook bij de aanleg van de NoordZuidlijn is deze mogelijkheid onderzocht. Al snel bleek echter, dat het project weliswaar te verzekeren is, maar alleen tegen exorbitant hoge kosten. Uiteindelijk is besloten om het project niet extern te verzekeren, maar voor de financiële gevolgen van de betreffende bouwschade intern geld te reserveren. Onderstaand in het kort de ontwikkeling die tot dit besluit hebben geleid. De risico s van bouwschade Verzekeren kost geld. Naast de vraag of bepaalde schade verzekerbaar is, heeft de vervolgvraag tegen welk bedrag en tegen welke voorwaarden bij het project een doorslaggevende rol gespeeld. Bij een van de eerste begrotingsopgaven in 1994 is voor verzekeringskosten uitgegaan van een bepaald promillage van de bouwkosten. Uitgegaan werd van een promillage van 10, hetgeen voor grote projecten toen algemeen gangbaar was. In de loop van de tijd zijn de kosten voor verzekering echter sterk gestegen. De aanslag van 11 september 2001 hebben deze ontwikkeling een extra impuls gegeven. Een promillage van 20,5 schijnt inmiddels normaal te zijn, voor een verzekering!ntervisie 9

12 tegen bepaald niet gunstige voorwaarden. De beslissers over de NoordZuidlijn zijn ook met deze ontwikkelingen geconfronteerd geweest. Na de verzekeringsmarkt te hebben benaderd, bleek het project verzekerbaar. Daar was echter wel alles zo n beetje mee gezegd. De verzekeringsmarkt was zeer terughoudend. Een definitief contract lag er in oktober 2002 nog niet. Toen is de gemeenteraad van Amsterdam akkoord gegaan met de definitieve aanleg van de NoordZuidlijn. Na deze datum zijn de onderhandelingen met de verzekeringsmaatschappijen verder gegaan. Om onder andere inzicht te geven in de risico s is op 23 januari 2003 aan de verzekeraars een presentatie gehouden over het project. Veel baat heeft de gemeente hiervan echter niet gehad: de kosten stegen verder tot naar het oordeel van de gemeente exorbitante hoogte. In maart 2003 werden de kosten voor verzekering geraamd op 46 miljoen Euro (de bouwsom van het project werd geraamd op 1130 miljoen Euro). Naast de hoogte van dit bedrag vormden de voorwaarden waaronder het project verzekerd zou worden een probleem. De meest opmerkelijke naar mijn mening is die, waarbij bedongen werd om in 2006 en 2009 een revisie uit te voeren, waarbij de uitgekeerde schades vergeleken zouden worden met de premie inkomsten. Wanneer deze vergelijking negatief uit zou vallen voor de verzekeraars, zou hierdoor de premie kunnen worden verhoogd, of het eigen risico worden verhoogd of de voorwaarden worden aangepast ten voordele van de verzekeraars. Zou de vergelijking positief uitvallen (dus weinig schade uitkeringen), dan zou e.e.a. niet aangepast worden. Ergo: voorwaarden die eenzijdig in het voordeel werken voor de verzekeringswereld. De conclusie lijkt was dan ook gerechtvaardigd, dat sprake was van verzekeringskosten die niet alleen hoog waren, maar dat ook sprake was van voor de voor de verzekeringnemer (de gemeente) zeer ongunstige voorwaarden. Daar naast bleek uit contacten met collega-opdrachtgevers van de gemeente dat de verzekeraars ook bij het doen van uitkeringen steeds lastiger werden. Het zelf verzekeren van het project in de vorm van het creëren van een financiële voorziening voor eventuele bouwschades werd steeds meer een optie. Om de gevolgen van zelf verzekeren in kaart te brengen is besloten om onderzoek te doen naar de schadepraktijk van de zes grote infra projecten in Nederland: de Betuwelijn, de HSL, de Beneluxlijn, de Willemsspoortunnel, de Westerscheldetunnel en de Haagse Tramtunnel. De resultaten van dit onderzoek zijn vervolgens toegepast bij de inschatting van de schaderisico s voor de NoordZuidlijn. Daarbij zijn drie mogelijkheden ontwikkeld: 1. Mogelijkheid één is gebaseerd op de schadepraktijk van de onderzochte zes grote projecten. 2. Mogelijkheid twee is mogelijkheid 1 aangevuld met een zeer grote calamiteit. 3. Mogelijkheid drie is gebaseerd op het apart in kaart brengen van de specifieke risico s van het project. Per mogelijkheid zijn de kosten bij extern verzekeren afgezet tegen de kosten bij zelf verzekeren. Bij mogelijkheid drie is het project opgedeeld in 5 afzonderlijke gedeelten. Per deel is gekeken naar: de bouwwijze op zich; de bouwtechnische risico s; de omgevingsrisico s; mogelijke schade; periode van het zich voordoen van risico s. Uit de analyse blijkt, dat alleen bij mogelijkheid drie extern verzekeren de voorkeur verdient en dan alleen nog indien zich alle schades in hun volle omvang zullen voordoen. Op basis van de afweging van alle argumenten wordt het volgende beeld geschetst: De kosten van de externe verzekering in relatie tot de dekking zijn niet in evenwicht.!ntervisie 10

13 De kosten van de externe verzekering zijn disproportioneel. Het risico is beheersbaar, mede gelet op maatregelen die zijn en worden genomen op het gebied van risicobeheersing. De Gemeenteraad van Amsterdam besluit ten slotte op 14 mei 2003 het project NoordZuidlijn als gemeente zelf te verzekeren. Slot. De belangrijkste vraag in dit kader was, of het project verzekerbaar was. Meer expliciet: of de bouwschade van het project te verzekeren was. Uit bovenstaande kan snel het beeld ontstaan, dat deze vraag uitsluitend van praktische aard is: we benaderen de verzekeringsmark en wanneer er dan een aanbod van die kant komt kunnen we de vraag bevestigend beantwoorden. Dit beeld gaat voorbij aan het juridische fundament van hetgeen aan de orde is, n.l. het sluiten van een verzekeringsovereenkomst. Als geldigheidsvereiste van een dergelijke overeenkomst geldt, dat sprake moet zijn van een onzeker voorval. In art. 246 van het Wetboek van Koophandel (WvK) is dit vereiste opgenomen. Over de betekenis van deze term biedt de geschiedenis van dit artikel aardige aanknopingspunten. De wetgever heeft n.l. bewust voor deze term gekozen en niet voor het begrip onvoorzien voorval. De motivering hiervoor was, dat de meeste rampen, die de verzekerde konden treffen, wel degelijk voorzien zijn, maar dat het karakter van de verzekeringsovereenkomst nu juist ligt in de onzekerheid van het intreden van dat voorziene voorval. Anders gezegd: de vraag is, of het voorval in zal treden, niet welk voorval in zal treden. Dit sluit aan bij het karakter van de verzekeringsovereenkomst. De kern van de verzekeringsovereenkomst ligt n.l. in het Burgerlijk Wetboek, waar in art. 7A: 1811 is bepaald, welke verzekeringen tot de kans overeenkomsten gerekend moeten worden. Naast die van o.a. spel en weddenschap wordt ook de verzekeringsovereenkomst genoemd (nader te regelen in het WvK). Wat zou nu de moeilijkheid zijn voor de verzekeraars bij de vraag aan hen gesteld of het project verzekerbaar zou zijn? Was er wellicht sprake van onvoorziene voorvallen? Dit lijkt mij in beginsel niet het geval. Toegegeven, ieder project is uniek, je weet nooit precies van te voren wat je zou kunnen verwachten, maar was er onvoldoende inzicht in vergelijkbare projecten? Door de gemeente is een grondige analyse gemaakt over de mogelijke risico s, waarbij o.a. van zes referentieprojecten gebruik is gemaakt. Was de verzekeringsmarkt daartoe niet in staat? Missen zij de expertise, die de gemeente Amsterdam wel in huis lijkt te hebben? Pas na afloop van het project zal blijken, wie de beste inschatting heeft gemaakt. Naast verschil van inschatting doemt bij het lezen van de Raadsvoordracht echter bij mij nog een andere mogelijke verklaring voor de ongunstige aanbiedingen op. En dat is de werking van de verzekeringsmarkt voor grote infrastructurele projecten. De gemeente heeft gezocht naar alternatieve aanbieders voor de verzekering van mogelijke bouwschade s. Deze bleken nauwelijks voor handen. De markt kent slechts een gering aantal verzekeringsmaatschappijen die zich bezig houden met het verzekeren van dergelijke schade s. Terecht werd geconcludeerd dat de concurrentie beperkt is. Een vergelijking met het aanbesteden van deze werken ligt voor de hand. Ook daar weinig aanbieders waardoor geringe concurrentie. Of van ongeoorloofde prijsafspraken ook in de verzekeringswereld sprake zou zijn, lijkt het onderzoeken waard.. Naast de overeenkomst met de bouwwereld is er met de verzekeringswereld ook een cruciaal verschil. In de bouwwereld is het voor een!ntervisie 11

14 opdrachtgever niet mogelijk om na een mislukte aanbesteding het werk met eigen middelen te realiseren. De capaciteit in de vorm van een eigen bouwdienst met voldoende mensen en materieel ontbreekt. Bij het verzekeren ligt dat anders: de gemeente Amsterdam heeft op basis van door haar organisatie opgestelde adviezen de particuliere wereld het nakijken gegeven. Zij is daarbij zeker niet over een nacht ijs gegaan. De adviezen zijn zeer zorgvuldig opgesteld, met een hoog kritisch gehalte ten aanzien van eigen uitkomsten en methoden. Diverse externe instantie s zijn om een second opinion gevraagd (waar onder prof. E. Horvat, een van de sprekers op het symposium VDCM2004 op 11 juni 2004). Of de gemeente het gelijk aan haar zijde heeft, zal pas na de realisering van het project blijken. Voor mij staat nu echter al wel vast, dat de gemeente Amsterdam een schitterend stukje schademanagement heeft geleverd. En daarbij de particuliere verzekeringswereld lik op stuk gegeven. <<!ntervisie 12

15 Een student aan het woord Door: Martijn Rumpen Vrijdag 6 februari heeft Dhr. Han Admiraal een bezoek gebracht aan de CME-studenten die het project Ondergronds Bouwen het afgelopen trimester hebben gevolgd. Dhr. Admiraal was reeds bekend bij de studenten vanwege zijn rol als directeur van het Centrum Ondergronds Bouwen (COB) en zijn betrokkenheid bij een excursie eerder dat trimester. Naast zijn functie als directeur van het COB heeft Dhr. Admiraal ook een lectoraat Ondergronds Bouwen aan de Hogeschool Zeeland en was hij nauw betrokken bij enkele grote ondergrondse bouwprojecten. De kennis die Dhr. Admiraal zodoende heeft met betrekking tot de specifieke materie bij ondergronds bouwen vormde de basis voor een boeiende lezing, waarvan hieronder een korte vrije weergave. Samen werken aan projecten Velen kennen inmiddels wel de betekenis van projectmatig werken en wat de implicaties ervan zijn. Steekwoorden hierin zijn: effectiviteit, doelgerichtheid, plannen en beheersen, SMART, etc. Kortom: je weet wat je wilt en je gaat recht op je doel af binnen vaste kaders. Projectmanagement is in de bouwsector dé methodiek om je resultaat te bereiken en vormt de basis van projectontwikkeling en productie. Projects Maar wat nu als die kaders helemaal niet zo scherp zijn en er wel iets moet gebeuren maar de weg onduidelijk is? Vooral bij het ondergronds bouwen van infrastructuur zien we deze situatie steeds vaker. Er moet een resultaat komen om een situatie in de ruimtelijke omgeving te verbeteren, maar middelen ontbreken nog al eens bij de belanghebbende publieke partijen. Ook de omgeving blijkt steeds vaker een woordje mee te willen spreken in het proces. Waar de projectmanager van nature zou kiezen voor een traditionele aanpak van decide-announce-defend, moeten we constateren dat dit in de eerder geschetste situatie toch niet de weg is om succesvol te eindigen in je project. Het vraagt om een aanpak waarin verschillende stakeholders een positie krijgen die bijdraagt aan een succesvolle afronding van het project. We spreken dan niet meer van projectmatig maar van procesmatig werken. stakeholders consultants Product (benefit/purpose) Facility (objectives) Project enabling shareholders sponsors suppliers supporters owner banks contractors Project (work) Partner 2 Partner 1 Bij procesmatig werken is het zaak voor de initiatiefnemers om de juiste stakeholders op het juiste moment op de juiste wijze in het proces te betrekken. Het is dan zaak te weten wie de stakeholders zijn, wat hun houding is en wat hun machtsmiddelen zijn. Stakeholders worden dan op basis van erkenning betrokken via een benadering van dialoguedecide-deliver. Het vraagt om zorgvuldigheid, mensenkennis en diplomatie als basis voor een goed resultaat van dit proces. Dhr. Admiraal spreekt dan ook niet meer van engineering in de zin van fysiek bouwen maar van engineering projects als zijnde het ontwerpen en managen!ntervisie 13

16 van een succesvol proces om tot een succesvol fysiek resultaat te komen. Het vraagt om een geheel andere kijk op je rol als manager in het bouwproces waarbij jij en een beperkte kern van direct belanghebbenden niet meer de dienst uitmaken maar je vooral facilitator en intermediair zult zijn in een complex geheel van processen in de projectomgeving. Kijken we naar de concrete resultaten van de afgelopen jaren dan is voornamelijk de opkomst van PPSvormen in ondergronds infrastructureel bouwen een getuige van deze complexe situatie voor de projectmanager. Publieken en privaten blijken elkaar steeds vaker en intensiever nodig te hebben om tot een haalbaar en acceptabel te komen. In beginsel betreft het dan een kern van private en publieke partijen die met elkaar een proces vormgeven. Ieder heeft op basis van zijn kerncompetenties een eigen waarde in het proces. Privaten hebben vooral de kwaliteiten van een ondernemer met kennis en kapitaal en de publieken hebben de mogelijkheden om door middel van juridische en planologische interventies een procesomgeving te sturen. De rol en positie van de partijen in het proces blijft echter maatwerk. Wil een manager succesvol sturing geven aan ondergrondse bouwprojecten dan zal hij of zij zich in eerste plaats bewust moeten zijn van de complexiteit aan actoren en factoren die het projectproces kunnen sturen. Vanaf deze positie zal hij of zij ook toegerust moeten zijn om deze informatie in te zetten in het management. Een manager is dan niet meer primair een techneut met inzicht in projectmanagementtools, maar een sociaal vaardige persoon met een visie op de softe projectsituatie naast de harde situatie van tijd en middelen. Fundmanagement ondergronds bouwen in Naast de complexe softe omgeving die een ondergronds infrastructureel bouwproject kent, is in het bijzonder ook de financiële situatie voor ondergrondse bouwprojecten in de infrastructuur complex. Waar vastgoed doorgaans een vastgesteld rendement kent vanuit een projectscenario op basis van marktwaarde of verhuurwaarde van het projectresultaat gedurende een exploitatatieperiode, ontbreekt dit bij infrastructuur. Diens (economische) waarde zit toch vooral in de ruimtelijk-economische context van een project. De omgeving zal profiteren van het projectresultaat en niet de initiatiefnemer. In beginsel is de initiatiefnemer dan ook een publieke partij. Infrastructuur is natuurlijk altijd wel prijzig, maar ondergrondse infrastructuur spant toch wel de kroon. Kijken we naar een project als de Noord Zuidlijn dan zien we dat er een bedrag van anderhalf miljard euro aan kosten is begroot wat zo even niet voor handen is bij publieke partijen. Dit maakt de onrendabele top in een project groter en dus ook lastiger in het proces. Hoe creëer je dan naast draagvlak voor het resultaat als object (zoals eerder besproken) ook financieel draagvlak in je project? Methoden voor het verkrijgen van financieel draagvlak zijn er in verschillende vormen, echter het betrekken van private partijen is onvermijdelijk. Dhr. Admiraal spreekt op de eerste plaats over methoden van PPSprojectorganisatievormen waarbij de cash-outflows worden gespreid vanuit de publieke kas. De private partner(s) hebben dan voor de publieken vooral een investerende rol en verdienen in de exploitatieperiode hun investeringen terug middels een lease-constructie of een concessieperiode. Verschillende constructies om middelen in de tijd te verdelen zijn voor handen.!ntervisie 14

17 De initiële mega-investering wordt bij private financiering gedragen door een partij als een bank of consortium van financiers die dit aankunnen en de publieke partijen belonen deze rol met een extra winstmarge. Exploitatie van het resultaat zelf blijkt vaak nauwelijks netto iets op te leveren, zodat een return of investment dus wel netto vanuit de publieke partij zal moeten komen. Naast deze spreiding van middelen om een project haalbaar te maken, is er ook een bredere kijk mogelijk om de financiële haalbaarheid van een project te vergroten. Hiermee wordt gedoeld om wijzen van valuecapturing binnen de projectscope. Een publieke partij kan doorgaans in de directe projectomgeving gebieden aanwijzen die een ruimtelijkeconomische verbetering kennen als een direct gevolg van het projectresultaat bij ondergronds infrastructureel bouwen. Bij de Noord Zuidlijn kan daarbij gedacht worden aan de Noordelijke IJ-oevers die opeens bijzonder interessant blijken voor ING om tot ontwikkeling te brengen. Zonder de Noord Zuidlijn is grondexploitatie en bouwen in dit vervuilde voormalige fabrieksterrein van Shell volledig ondenkbaar. Een dergelijk economisch voordeel dat direct ontstaat vanuit een publiek projectresultaat voor een private partij, kan een basis voor onderhandelen vormen om te delen in dit voordeel. Immers: een private partij hoeft niet primair te profiteren van een publieke investering. De publieke partij zal een dergelijke situatie tijdig moeten onderkennen en als inzet kunnen beschouwen voor value-capturing vanuit de projectomgeving naar de projectscope om tot een meer haalbare financiële situatie te komen. De juridische wegen hiervoor zijn voorhanden via een grondexploitatieovereenkomst of desnoods een baatbelasting. Conclusie Ondergronds bouwen is technisch zonder meer bijzonder complex en zo lastig te managen, maar ondergronds bouwen blijkt zich ook in het bijzonder in de projectomgeving af te spelen bij het bovengrondse deel van het project. De omgeving speelt een cruciale rol in de organisatorische en financiële haalbaarheid van een ondergronds infrastructureel bouwproject. De heren Schaefer en Admiraal kunnen zich binnen de lezing dan ook met name vinden in een bijzondere stelling voor technici: Stel we willen een tunnel gaan boren op Mars: technisch gezien zullen we er best uitkomen, echter twee vragen zijn cruciaal: Waarom zou je het doen? en Wie gaat het betalen? Dit roept vragen op over de rol van techniek en de manager van techniek. Is een technologie manager nog wel alleen een harde manager met inzicht in techniek en managementvaardigheden? Als we het bovenstaande verhaal moeten geloven is dat bij ondergronds bouwen in de infrastructuur zeker niet zo. The art of engineering projects Ing. J.B.M. Admiraal MBA Lector ondergronds ruimtegebruik Hogeschool Zeeland en directeur COB!ntervisie 15

18 Van besluitvorming naar inhoud Hylke Hellinga is CM&UD-er van de generatie 2001 en in januari afgestudeerd op het onderzoek met als hoofddoelstelling: het ontwikkelen van een procesmanagementmodel voor de initiatieffase van binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten, zodat een onafhankelijk procesmanager dit expliciet kan toepassen. In dit artikel een korte samenvatting van het afstudeerverslag en enkele tips voor studenten die binnenkort beginnen met afstuderen. Samenvatting De Kop van Zuid, de Nieuwe Sleutelprojecten en de Noord Zuidlijn zijn enkele actuele en tot de verbeelding sprekende voorbeelden van binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten. Deze projecten worden onder andere gekenmerkt door de lange loopduur, de hoge investeringen, het grote aantal betrokken actoren met elk hun eigen belangen en de politieke gevoeligheid. Deze kenmerken van binnenstedelijke herontwikkelingprojecten zorgen ervoor dat traditionele managementtechnieken niet meer toereikend zijn. De betrokken partijen zijn afhankelijk van elkaar, waardoor er sprake is van een netwerk. Verder kan gesteld worden dat er voor dit soort projecten geen eenduidige oplossing is. Dit heeft tot gevolg dat er een traject van discussie, onderhandeling en besluitvorming aan vooraf zal gaan. Een volgend aspect is dat het proces gedurende de besluitvorming dynamisch is en een grotere mate van flexibiliteit vereist. Wat is in dit soort situaties de effectieve management techniek? Het antwoord hierop is procesmanagement. Dit artikel beschrijft de belangrijkste bevindingen uit mijn onderzoek, voor een deel bestaande uit een exploratief literatuuronderzoek en deels uit een praktijkanalyse. Na het analyseren van het besluitvormingsproces in de initiatieffase van binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten kunnen de volgende conclusies worden getrokken: Procesmanagement is nog niet vanzelfsprekend bij dit soort projecten en wordt nog veelal onbewust, op basis van ervaring en intuïtie, toegepast; Een vroegtijdige en actieve participatie van stakeholders zorgt voor meer draagvlak en verrijking van de inhoud; De belangrijkste kritische succesfactoren zijn het onderlinge vertrouwen, de relatie tussen betrokken personen, de beschikbaarheid van middelen (op het juiste moment), kennis en inzicht in de eigen en andere organisatie van de betrokken partijen, de aanwezigheid van de benodigde competenties en duidelijkheid in de taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en mandaten. Met deze conclusies is op basis van een bestaand theoretisch model een procesmanagementmodel ontwikkeld. Dit model bestaat uit een aantal artikelen die een procesmanager kan uitvoeren en zodoende het besluitvormingsproces in de initiatieffase kan inrichten. Trefwoorden Procesmanagement, binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten, complexe projecten, besluitvorming, procesontwerp, projectmanagement. Afstudeerverslag Door: Hylke Hellinga!ntervisie 16

19 Introductie Door middel van het uitvoeren van een exploratief literatuuronderzoek is de basis gelegd voor het verdere onderzoek. Dit deel van het onderzoek beschrijft de belangrijkste kenmerken van de context: binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten. Verder wordt procesmanagement geïntroduceerd door het te vergelijken met projectmanagement, waarna er vervolgens een verdieping plaatsvindt op procesmanagement. In deze verdieping wordt onderscheidt gemaakt tussen het inrichten van processen, het procesontwerp, en het faciliteren, het sturen en begeleiden van processen, het procesmanagement. Als casestudy is de centrumontwikkeling in IJsselstein onderzocht. Voor de betrouwbaarheid van het onderzoek is een verbredende oriëntatie uitgevoerd door middel van een interviewronde. De geïnterviewden waren betrokkenen bij projecten als het Sciencepark en IJburg te Amsterdam en de ontwikkeling rondom de A2 te Maastricht. De belangrijkste doelstelling is het ontwikkelen van een procesmanagementmodel voor de initiatieffase van binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten, waarbij wordt gekeken vanuit het oogpunt van een externe procesmanager. De hoofdvraag die hieruit afgeleid is hoe ziet het ontwerp en de uitvoering van de initiatieffase van binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten eruit?. Hieruit zijn de volgende deelvragen benoemd: Wat is het verschil tussen project- en procesmanagement? Wat wordt verstaan onder de initiatieffase? Wat zijn de kritische succesfactoren in het besluitvormingsproces van binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten? Welke procesmanagementstappen kunnen worden benoemd? Wat is het resultaat van procesmanagement? heront- Binnenstedelijke wikkeling Binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten kunnen gedefinieerd worden als meervoudig geconcentreerde voorzieningen. Om te begrijpen waarom dit soort projecten complex zijn, is het interessant te weten wat de belangrijkste kenmerken zijn: de lange doorlooptijd; de politieke gevoeligheid; het grote aantal betrokken actoren met elk hun eigen belangen; de grote invloed op de omgeving; ze geen rechtlijnig en onomkeerbaar proces kennen. Bij binnenstedelijke herontwikkelingsprojecten is het volgende van toepassing: Er zijn veel partijen bij de besluitvorming betrokken en zijn voor deze besluitvorming afhankelijk van elkaar, het netwerk; Er is geen eenduidige oplossing voor de problematiek; Er doet zich veel dynamiek voor gedurende de besluitvorming. De vraag is wat voor dit soort projecten de effectieve managementtechniek is? Het antwoord hierop is procesmanagement. Procesmanagement Procesmanagement laat zich het beste beschrijven door het te contrasteren met projectmanagement. Projectmanagement is effectief als de volgende criteria van toepassing zijn: Als er één partij door command and control kan sturen; Als er een eenduidige oplossing is voor de problematiek; Als het proces stabiel is. Deze criteria maken het mogelijk om volgens het onderstaande model naar het vooraf vastgestelde eindresultaat toe te werken.!ntervisie 17

20 DE PRC DRIEHOEK BEHEERSASPECTEN Kwaliteit Geld Tijd Organisatie Informatie i-d proces object Haalbaarheidsonderzoek 2 - D 3-D Besluitvorming / Beslisdocumenten Projectfasen Initiatief Definitie Ontwerp Voorbereiding Realisatie Nazorg De centrale gedachte van procesmanagement is dat besluitvorming in een netwerk altijd het resultaat is en behoort te zijn van interactie tussen de belangrijkste partijen. De gestelde randvoorwaarden zijn altijd het resultaat van onderhandeling en blijven onderhandelbaar. Dit interactieve proces van discussies en onderhandelingen verloopt in ronden en is doelzoekend. Bovenstaand figuur maakt nogmaals duidelijk wanneer procesmanagement noodzakelijk is. Voor deze situaties schiet projectmanagement tekort als managementtechniek en kan het zelfs contraproductief zijn. Procesmanagement bestaat uit het inrichten van ontwerpprocessen en het faciliteren, sturen en begeleiden van deze ontwerpprocessen. De belangrijkste argumenten voor procesmanagement zijn: Het creëren van draagvlak bij partijen: vroegtijdige betrokkenheid van partijen reduceert weerstand en creëert steun. Reductie van inhoudelijke onzekerheid: de betrokkenheid van meer partijen zorgt ervoor dat er informatie beschikbaar is. Verrijking van probleemdefinities en -oplossingen: alle partijen voegen iets toe door hun eigen inbreng. Incorporatie van dynamiek: nieuwe inzichten in het proces kunnen worden meegenomen. Transparantie van de besluitvorming: het procesontwerp geeft inzicht in onoverzichtelijke besluitvormingsprocessen Depolitisering van de besluitvorming: veranderingen worden procesmatig aangegeven in plaats van inhoudelijk. Essentieel voor procesmanagement zijn de vier kernelementen: Openheid; Bescherming van de core values; Voortgang; Inhoud. Bij het maken van een procesontwerp is het belangrijk dat andere partijen in de gelegenheid worden gesteld de besluitvorming mede richting te geven en voor hen interessante onderwerpen in kunnen brengen. Daar tegenover staat voor partijen de bescherming van de eigen belangen. Partijen die zich committeren aan een proces moeten voldoende bescherming krijgen voor de eigen core values, die ongeacht de uitkomst van het proces niet worden aangetast. Ook de voortgang van het proces is noodzakelijk. Gedwongen door de scherpe tegenstellingen in belangen kunnen partijen overgaan tot besluitvorming die inhoudelijk gezien armoedig of zelfs onjuist is. Het proces moet daarom voldoende inhoudelijke elementen bevatten. Het maken van een procesontwerp bestaat uit het opstellen van procesafspraken. Hierbij moet gedacht worden aan: De organisatie; Randvoorwaarden; Spel- en gedragsregels; Wijze van besluitvorming; In- en uitstapregels.!ntervisie 18