Surseance redt bedrijven in crisis niet Herstel van verstoorde relaties is een essentieel onderdeel van reorganisaties

Transcriptie

1 Surseance redt bedrijven in crisis niet Herstel van verstoorde relaties is een essentieel onderdeel van reorganisaties Door Jan Adriaanse De crisis is inmiddels overgeslagen van de banken naar het reguliere bedrijfsleven. Vele sectoren worden keihard geraakt en faillissementen zijn aan de orde van de dag. Was staatssteun eerst nog voorbehouden aan de bancaire sector, nu neemt ook bij gewone bedrijven de roep om hulp dagelijks toe. Ook herleeft de discussie omtrent herziening van de meer dan honderd jaar oude Faillissementswet. Bijna elke poging tot surseance van betaling mislukt in Nederland. Had deze wet niet al gewijzigd moeten worden? Moet surseance van betaling debiteurvriendelijker worden zodat meer bedrijven tegen schuldeisers beschermd kunnen worden en daarmee gered worden? Ik denk van niet. Wettelijke regelingen voor uitstel van betaling zullen bedrijven in crisis nooit kunnen redden. Het is verspilde moeite. Beter is het de aandacht op turnaround management te richten. Oorzaken van financiële moeilijkheden Financiële problemen ontstaan zelden van de ene op de andere dag. In de meeste gevallen is er al lange tijd sprake van negatieve ontwikkelingen en zorgen externe impulsen uiteindelijk slechts voor het laatste duwtje. De vestiging van een prijsvechter in de buurt van een traditionele winkel maakt pijnlijk duidelijk dat laatstgenoemde niet meer concurrerend is. Als dan door de kredietcrisis de verkoopcijfers nog verder dalen, de huisbank besluit het krediet op te zeggen én leveranciers weigeren nog langer op krediet te leveren belandt de ondernemer in een verdere neerwaartse spiraal. Een proces van waardedestructie dat echter eigenhandig is ingezet. Waardedestructie is het onvermogen van de onderneming om met haar activiteiten positieve geldstromen te genereren en daarmee aan haar verplichtingen te voldoen. Concurrenten, economische omstandigheden, banken en leveranciers zijn dan ook nooit schuldig aan een faillissement. Het is de ondernemer zelf die niet meer in staat blijkt een levensvatbare exploitatie van zijn onderneming te bewerkstelligen. Het gehanteerde businessmodel is verouderd of inefficiënt waardoor geen waarde wordt gecreëerd. Zelfs, of liever juist in deze crisistijd wordt dit pijnlijk duidelijk. Geen enkele bedrijfstak valt immers collectief om. Slechts de spelers die al eerder kwakkelden of te hoge risico s namen, krijgen nu de genadeklap. De achterliggende oorzaken van financiële moeilijkheden zijn met name gebrek aan strategisch ondernemerschap, onvoldoende financieel inzicht en te hoge kosten.

2 Vrijwel altijd blijkt dat het management van een insolvente onderneming van buurtwinkel tot multinational onvoldoende planmatig bezig is geweest met vragen over markten waarin de onderneming actief is, wil en zou moeten zijn, en op welke wijze. Wat vervolgens de werkelijke behoefte van afnemers is, wie de concurrenten zijn en wat het echte concurrentievoordeel het unique selling point - van de onderneming is. Er is vaak een kloof tussen het gewenste marktgedrag van de onderneming en het werkelijke gedrag. Naast een gebrekkige strategie blijken ondernemingen in moeilijkheden vaak ook onvoldoende te zijn gestuurd op parameters als winst, kasstromen, solvabiliteit en liquiditeit. Hierbij is dikwijls sprake van een zwakke administratieve organisatie en onvoldoende cashplanning, waardoor uitgaven uit de hand kunnen lopen zonder dat het management dit in de gaten heeft. Er zijn onzichtbare inefficiënties in het primaire proces ontstaan. Wat meteen verklaart waarom vaak in een te laat stadium wordt ingegrepen. Onderzoek toont aan dat in Europa gemiddeld zestien maanden te lang met corrigerende maatregelen wordt gewacht. Turnaround management Wat kunnen we hiervan leren? Allereerst: bestuurders die daadwerkelijk een onderneming in stand willen houden, zullen er alles aan moeten doen om de operationele bedrijfsactiviteiten te reorganiseren en winstgevend te maken. De weg daarheen is turnaround management. Daarin bestaan twee mogelijkheden om tot herstel te komen, die elkaar bovendien versterken. Enerzijds is dit kostenverlaging en anderzijds het structureel kwalitatief en kwantitatief verbeteren van de omzet. Kortom, het nastreven van groei. Dit laatste kan alleen maar plaatsvinden door verbetering van contacten met bestaande klanten, een strategische heroriëntatie en extra marketinginspanningen. In de praktijk ligt de focus bij financiële moeilijkheden echter vrijwel uitsluitend op het zo snel mogelijk doorvoeren van bezuinigingen. Hoewel dit psychologisch is te begrijpen, wordt dan dikwijls vergeten dat met het opvoeren van de omzet meestal grotere mogelijkheden aanwezig zijn om de winstmarge te verbeteren en de daarmee gepaard gaande kasstroom te verhogen. Het gestructureerd en diepgaand nadenken over het vermogen van de onderneming om in de markt waarin zij opereert meer onderscheidende waarde te bieden, dient dan ook te allen tijde voorop te staan. Vanzelfsprekend zal de ernst van crisis in hoge mate bepalen wat de volgorde en urgentie van te nemen maatregelen is. Hierbij mag niet vergeten worden dat het bestaansrecht van een onderneming uiteindelijk is gebaseerd op het genoemde vermogen om haar producten en diensten te verkopen tegen prijzen die competitief zijn en in lijn liggen met de te maken kosten. Klant en markt dienen in een situatie van financiële moeilijkheden dan ook centraal te staan. Bevrediging van behoeften in de gekozen markt bepaalt immers uiteindelijk of een onderneming op langere termijn kan voortbestaan en

3 groeien. Kortom, in een proces van waardeherstel is de focus primair gericht op doelgroepen, waardecreatie en derhalve hernieuwde levensvatbaarheid. Vanuit een integrale visie en turnaroundstrategie dienen operationele problemen gestructureerd en onder zelf opgelegde tijdsdruk te worden aangepakt. Immers, als de onderliggende oorzaken niet worden weggenomen, duren de effecten voort. Financiële herstructurering in de vorm van een crediteurenakkoord met kwijtschelding evenals het snijden in de kosten zijn dan ook altijd slechts middelen tijdens de zoektocht naar hernieuwd vertrouwen, aanwas van klanten en daarmee het bestaansrecht van de onderneming op langere termijn. Nooit meer dan dat. Een poging tot sanering van schulden - zoals gebruikelijk bij surseance van betaling - draagt dan ook op geen enkele wijze bij aan de structurele levensvatbaarheid van een onderneming maar fungeert hoogstens als noodrem wanneer niet op tijd voldoende positieve geldstromen zijn te realiseren. Met andere woorden, als oplossing voor een deelprobleem. Knelpunten in de praktijk De discussie rondom herziening van de huidige Faillissementswet wordt grotendeels gevoed door de gedachte dat te veel reorganisaties mislukken. Vanuit dat perspectief is het noodzakelijk te bezien welke veelvoorkomende knelpunten er in de praktijk nu eigenlijk zijn. Immers, regelgeving dient gericht te zijn op het effectief wegnemen van knelpunten die de praktijk zelf niet kan oplossen. Op basis van onderzoek van de Universiteit Leiden kan de volgende worst practice worden geformuleerd. Allereerst is sprake van onderschatting door het management van de noodzaak tot snelle, ingrijpende en adequate reorganisatie van de bedrijfsactiviteiten vanuit een integrale strategische visie. Het management is zich daarbij onbewust van de penibele situatie en huivert vaak om specialisten aan te trekken, naast zich te dulden en gezamenlijk naar een lange termijnoplossing te werken. Een volgend knelpunt is dat belangrijke financiers als banken en grote leveranciers vaak min of meer bewust buiten het reorganisatieproces worden gelaten. Het management duldt geen tot weinig inspraak of is angstig en weigert hen van de werkelijke verliessituatie op de hoogte te brengen. Laat staan van de plannen om er weer bovenop te komen, als die al aanwezig zijn. Daarnaast worden schuldeisers dikwijls in een te laat stadium geconfronteerd met een te dwingend voorstel voor kwijtschelding van schulden. In eerste instantie wordt er niet getracht om een oplossing te vinden met instandhouding en uiteindelijke voldoening van bestaande schulden. Er wordt met andere woorden geprobeerd het ondernemersrisico naar de kredietverschaffers te verleggen. Bovendien is het management veelal onvoldoende transparant naar belangrijke betrokken partijen over de ontwikkeling van de financiële situatie. Op deze wijze kunnen deze hun risico s onvoldoende inschatten en wegen. Ten slotte, door de verslechterde gang van zaken is de solvabiliteit vaak ernstig verslechterd. Door eigen vermogen aan te

4 trekken kan de balans worden gesaneerd zonder dat schuldeisers hun vorderingen hoeven kwijt te schelden. Zo ontstaat een gezondere verhouding tussen eigen en vreemd vermogen, waardoor risico s voor financiers en leveranciers potentieel dalen. In veel gefaalde reddingsoperaties blijkt deze mogelijkheid onvoldoende te zijn onderzocht. Vertrouwensherstel Opvallend is dat veel knelpunten zijn terug te voeren op communicatie tussen verschillende betrokken partijen en daarbij op de risicoperceptie van een ieder. Gesteld kan dan ook worden dat het succes of falen van een reddingsoperatie grotendeels afhangt van de vraag of het management haar belangrijkste financiers adequaat kan overtuigen van de levensvatbaarheid van de in nood verkerende onderneming. Het gaat dus om de vraag of zij voldoende in staat is vertrouwen te creëren ten aanzien van zowel toekomstige winstgevendheid van ondernemingsactiviteiten als eigen managementcapaciteiten. De kernvraag is of de bedrijfsleiding in staat is de perceptie bij crediteuren te managen dat hun belangen bij haar in goede handen zijn. Immers, wanneer financiers de onderneming steunen, ontstaat vervolgens ruimte voor een oplossing doordat er tijd is en krediet. Dit laatste zowel letterlijk als figuurlijk. De kans op conflicten met crediteuren, en daarmee de kans op faillissement, zal in belangrijke mate afnemen door met schuldeisers in contact te treden en inzicht te verschaffen in de financiële situatie en het te ontwikkelen turnaroundplan. Maar ook door proactief over de voortgang te communiceren en een houding tentoon te spreiden waaruit blijkt dat het management niet de intentie heeft om ondernemersrisico s zomaar op schuldeisers af te schuiven. Omgekeerd nemen faalkansen aanzienlijk toe wanneer niet aan deze criteria wordt voldaan. Herstel van verstoorde relaties is dan ook een essentieel onderdeel van reorganisaties. Dit staat geheel los van juridische dwangmiddelen die er juist zijn om crediteuren op afstand te houden en kwijtschelding van schulden te forceren. Een onderneming heeft in die zin dan ook geen natuurlijke levensvatbaarheid. Die moet haar door betrokken financiers en klanten worden gegund. Het wettelijk afdwingen van bestaansrecht wat surseance van betaling feitelijk beoogt - is daarom onmogelijk en pogingen daartoe dienen zo min mogelijk te worden ondernomen. Het bestrijden van praktijkknelpunten met nieuwe crediteuronvriendelijker surseancewetgeving is dus vruchteloos. Het zal zelfs eerder tot meer dan minder faillissementen leiden. Bestuurders mogen dan ook nooit blind op surseance van betaling vertrouwen en zullen in een periode van crisis zelf altijd de levensvatbaarheid moeten blijven aantonen. En mocht dit onverhoopt niet lukken, dan resteert simpelweg de doorstart na faillissement. Een nieuwe ronde met nieuwe kansen. Gesaneerde activiteiten in een schoon juridisch jasje. Om gezond te worden kan surseance van betaling beter worden overgeslagen.

5 Dit artikel is verschenen in J&L uitgave juni 2009 van Dit artikel is met toestemming van de auteur gepubliceerd. De hoofdzaken zijn gemarkeerd in het grijs. Over de auteur: Dr. mr. Jan Adriaanse is verbonden aan het Centrum voor bedrijfswetenschappen van de Universiteit Leiden en adviesbureau WissemaGroup te Den Haag. dr. mr. J.A.A. Adriaanse