Programmavoorstel ACTP

Transcriptie

1 montefeltro Cost effective And Sustainable Employer - CASE Programmavoorstel ACTP dr. D.H. van Egeraat, Montefeltro, 31 december 2008 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding Achtergronden Het programma op hoofdlijnen De invulling van het programma... 7 Verzoek ACTP Doel van het programma CASE Leeswijzer 1. INLEIDING ACTP beoogt ontwikkeling en koppeling van kennis aan het bedrijfsleven, alsmede innovatieversnelling in de Mainport. Bereikbaarheid is één van vier thema s binnen ACTP. 1 Het programma CASE beoogt kennisontwikkeling en transitie rond de ontwikkeling van vraag en aanbod van mobiliteits- en bereikbaarheidsdiensten voor werkgevers en medewerkers in de regio Rotterdam. Paragraaf 2 vat de State of the Art rond het denken achter CASE samen, en de vernieuwende elementen in het programmavoorstel. Paragraaf 3 schetst hoofdlijnen van CASE: samenhang met het PPP-concept, de 4 professionele domeinen en de 3 doelstellingen. Paragraaf 4 schetst de inhoudelijke organisatie met 4 werkpakketten, de betrokken partijen en de rolverdeling. Paragraaf 5 presenteert de begroting van het programmavoorstel. 1 ACTP heeft Montefeltro verzocht, het initiatief te nemen tot een programmavoorstel rond duurzame bereikbaarheid..gesprek A. Twist en L. Hagdorn, 17 juli 2007

2 Inleiding en samenvatting Rijnmond: de bereikbaarheid 2. ACHTERGRONDEN Deze paragraaf vat de State of the Art rond het denken achter CASE samen, en de vernieuwende elementen in het programmavoorstel. Op is te zien dat de bereikbaarheid in 2020 voor veel postcodes in Nederland sterk zal achteruitgaan. Dit geldt ook voor de regio Rijnmond. Figuur 2.1 schetst de huidige situatie, en Figuur 2.2. de prognose voor 2020: Figuur 2.1 Figuur 2.2 Vergelijking van de corresponderende demografische gegevens op de bereikbaarheidskaart voor regio toont het volgende beeld (zie Tabel 2.1):

3 en de omvang van de private markt: a. mobiliteit Rijnmond slechter bereikbaar in spits Minuten k Inw. Nu k Inw % , , ,8 Tabel 2.1 Bij slechtere bereikbaarheid klinkt van oudsher de roep om verhoging van het overheidsbudget. Maar in de private sfeer gaat in de Regio Rijnmond veel meer geld om. Alleen al de uitgaven voor werkgerelateerde mobiliteit (parkeren, woon-werk- en zakelijk verkeer) belopen ca mln. Dat is ruim 1,2 keer meer dan de overheidsuitgaven (zie Tabel 2.2): 1 Private bestedingen mobiliteit mln./jr. Werkgerelateerde mobiliteit woon-werk 986 zakelijk verkeer 248 parkeren bedrijven 17 Totaal Tabel 2.2 b. werkplekken En aan kantoorplekken spenderen de werkgevers 2,4 mrd./jr samen met werkgerelateerde mobiliteit 3,7 mrd./jr. (zie Grafiek 2.1): Bestedingen Rijnmond ( mln/jr) overheidsbudget vs werkgerelateerde bestedingen mobiliteit en werkplekken Overheid Werkgerelateerd Grafiek 2.1 Kansen worden onvoldoende gezien Naar een andere verstrekkingspraktijk: De bestedingen in de private markt zijn een veelvoud van het overheidsbudget. In het maatschappelijk debat over mobiliteit wordt de private markt nog te weinig gezien. Hierdoor gaan beleidsopties en kansen voor ondernemers verloren. Het voorstel CASE speelt hierop in. Het aangrijpingspunt vormt een verandering in verstrekkingspraktijk van parkeerplaatsen, werkplekken en leaseauto s. Het zijn arbeidsvoorwaarden, onaantastbare, verworven rechten, met een typerende, inherente onderhandelingsdynamiek. In een nieuwe verstrekkingspraktijk creëert de werkgever keuzevrijheid in combinatie met beloning van gewenst gedrag. Zo creëert de werkgever een andere keuzedynamiek. Dit alles past in de trend van individualisering van 1 Zie: D. van Egeraat: Geldstromen rond werken en mobiliteit in Rijnmond, Montefeltro, februari 2008, Par. 2

4 arbeidsvoorwaarden. 1 a. kostenvoordelen b. arbeidsvoorwaarden c. bereikbaarheid en duurzaamheid Ramingen bij 14 organisaties tonen, dat deze nieuwe praktijk kan leiden tot enorme, structurele kostenverlaging voor werkgevers. Slechts 14 organisaties samen besparen zo 247,7 miljoen: een kostenreductie van 20% op mobiliteit en werkplekken. 2 Bij de 14 organisaties ligt het maximale bruto inkomenseffect voor de medewerkers tussen 20,2% en 71,8%, gemiddelde 38,6%. De Modal Split geeft aan wat het aandeel is van auto, fiets, OV, etc. In de uitgangssituatie is het autoaandeel 46%, het verbetert met 11% tot gemiddeld 37%. Dit is op medewerkers een structurele reductie van 1200 autobewegingen /dag. Hieraan zijn duurzaamheidsvoordelen verbonden, die in deze regio zeer gewenst zijn, gegeven de bekende satellietfoto s met de luchtkwaliteit in de Randstad (zie Figuur 2.3): Figuur 2.3 d. dienstinnovatie De omvang van de nieuwe markt is groot. Bij een ombuiging van bijvoorbeeld 5% van werkplek- en mobiliteitgerelateerde kosten gaat het alleen in Haaglanden al om 75 mln./jr. aan markt voor innovatieve diensten. PPP en transitie De nieuwe verstrekkingpraktijk scoort daarmee op zowel People (betere arbeidsvoorwaarden), Planet (betere bereikbaarheid, reductie van autokilometers), als Profit (structurele kostenreductie). Het komt daarmee bij uitstek in aanmerking voor de ACTP-portefeuille. 3 Realiseren van dit potentieel voor beleid en ondernemerschap vergt veranderingen en vernieuwingen aan vraag- en aanbodzijde van een aantal markten in de private sfeer. Het CASE-programma poogt bij te dragen aan de hier vereiste transitie, door ontwikkeling van mogelijkheidsbesef, agendering, casuïstiek, etc. 1 Idem, Par. 5 2 Idem, Par. 6 3 Zie ook Par. 3

5 Inleiding en samenvatting De hooflijnen van CASE 3. HET PROGRAMMA OP HOOFDLIJNEN Deze paragraaf schetst hoofdlijnen van CASE: samenhang met het PPP-concept, de 4 professionele domeinen en de 3 doelstellingen. Tenslotte geeft het aan, op welke wijze CASE inspeelt op de Strategie logistieke cluster Mainport Rotterdam cq. de discussie over de logistieke piek (september 08). 3.1 De structuur van CASE De hoofdlijnen van het programma kunnen schematisch als volgt worden weergegeven (zie Figuur 3.1): HRM / Arbeidsvoorwaardenbeleid (vraag) 2. ontwikkeling flexibele en individuele Hoofdlijnen CASE Duurzaamheid Planet Real Estate Mgnt / Dvlpt (vraag) 3. integratie in bedrijfsvoering en interne processen Belonen gewenst gedrag People Mobiliteit-, Parkeeren Werkplekdiensten (aanbod) 1. agendering zelfsturing en Demand Mgnt Structurele kostenreductie Profit Facilitair Mgnt (vraag) 4 Professionele domeinen: a. Human Resource Management (HRM) b. Facilitair Management Figuur 3.1 De transitie krijgt gestalte in vier professionele domeinen, waarvan 3 aan de vraagzijde en 1 aan de aanbodzijde van de markt: Het aanbieden van keuzevrijheid icm. beloningsmodellen kan worden geoperationaliseerd bijvoorbeeld in Mobiliteits-, Werkpleken Parkeerbudgetten. Dit alles past in de trend van individualisering van arbeidsvoorwaarden (inmiddels in alle Nederlandse cao s). Nieuwe personeels- en salarisadministratiepakketten ondersteunen de digitale afwikkeling van flexibele. Er is nog zeer weinig kennis rond met de combinatie van de budgetgedachte met mobiliteits-, parkeer- en werkplekbeleid. De huidige verstrekkingspraktijk leidt tot een door de arbeidsmarkt gedicteerd intern spanningsveld tussen HRM- en facilitair beleid. De onderhandelingsdynamiek die werkgevers met de vigerende verstrekkingspraktijk over zich afroepen leidt inherent tot hogere kosten. Door introductie van zelfsturing icm. beloningsmodellen leggen werkgevers het optimaliseringsmoment decentraal, bij de medewerker. Dit is pas facilitair management in de ware zin des woords: Empowerment van de zwerfwerker, van de hoogwaardige -maar ook veeleisende- medewerker. Kennis ontbreekt nagenoeg

6 volledig. c. Real Estate Management / vastgoedontwikkeling Een apart aandachtspunt vormt het Corporate Real Estate Management (REM), als specialistische, ondersteunende stafdiscipline binnen Facilitair Management, of binnen vastgoedontwikkeling. Er is toenemende aandacht voor de bereikbaarheid als component binnen afwegingen rond (de)centralisatiebeslissingen en locatiekeuze. Binnen REM krijgt duurzaamheid recent veel aandacht. Het gaat meestal om emissieprofielen van gebouwen. Er is nog weinig kennis over de relatie tussen een bepaalde vastgoedportfolio en het corresponderende duurzaamheidprofiel icm. bereikbaarheid. d. Mobiliteitsmanagement Genoemde disciplines liggen aan de vraagkant van de markt. Marktverbreding kan ertoe leiden dat mobiliteitsdiensten een grote vlucht nemen. Maar dit vergt ook transities aan de aanbodkant: 1. kanteling van aanbodgerichtheid naar de vraag en de klant; 2. integratie van het gefragmenteerde dienstaanbod. Ook op dit terrein is nog weinig kennis, en de beschikbare kennis is niet getoetst en nauwelijks ontsloten. 3.2 De doelstellingen van CASE 3 Doelstellingen: Tegen deze achtergrond heeft het Programma CASE vier doelen: 1. Agendering zelfsturing en Demand Management 2. Vertaling naar duurzaamheid 3. Ontwikkeling individuele en flexibele Het gezichtspunt wint terrein, dat zelfsturing en Demand Management effectief kan zijn in de sfeer van verkeersmanagement, verkeersveiligheid, en in de sfeer van logistiek en distributie. 1 Nieuw is de vertaling naar het raakvlak van arbeidsvoorwaarden, Facilitair beleid en Corporate Real Estate. Dit is vooral een zaak van mogelijkheidsbesef en agendering. De ontwikkeling en explicitering van kennis helpt daarbij. Dit gebeurt in wisselwerking met de binnen het programma tussentijds te behalen resultaten. De eerste resultaten met de nieuwe benadering zijn inmiddels geboekt. 2 Het programma beoogt, deze uitkomsten te vertalen naar duurzaamheidswinst, en verdere opties toe te voegen. Nieuwe, individuele en flexibele moeten tot stand komen. Het kan gaan om nieuwe combinaties van diensten (aanbodontwikkeling), om nieuwe manieren om dienstaanbod te koppelen aan bedrijfsstrategieën aan vraagzijde (bv. ontwikkeling diagnose-tools), en/of om nieuwe implementatie-. Dit vergt kennisontwikkeling en dialoog tussen werkgevers, stafmedewerkers, dienstaanbieders en adviseurs. 4. Integratie in bedrijfsvoering en interne processen Dit geldt ook voor de feitelijke integratie van diensten in de primaire en secundaire processen van klanten. Veel kan worden geleerd van de geslaagde implementaties tot nu toe. Er is daar een schat aan ervaring opgedaan rond aspecten als slaag- en faalfactoren, start- en procescondities, effectiviteit en acceptatie. Het leren daarvan is nog 1 Zie de ervaringen in de Transumoportefeuille met Spitsmijden, Kilometerverzekeren (resultaten beschikbaar najaar 2008), Albert 2 Zie: Montefeltro: 07 december 2007, Analyse uitkomsten analyse bij bedrijven, overzicht

7 te weinig georganiseerd. Het programma zet hierop in. Inleiding en samenvatting 4. DE INVULLING VAN HET PROGRAMMA Deze paragraaf schetst de inhoudelijke organisatie met 5 werkpakketten, de betrokken partijen en de rolverdeling (zie Figuur 4.1): Werkpakketten CASE Strategie: Doel: Diagnose Montefeltro (Werkpakket 1) Effectiviteit VU (Werkpakket 2) Implementatie EUR (Werkpakket 4) Duurzaamheid Montefeltro (Werkpakket 3) Programmamanagement Montefeltro (Werkpakket 5) 1. Diagnose tbv flexibele 2. Effectiviteit van flexibele Figuur 4.1 Werkpakket 1 biedt werkgevers in de regio Rijnmond scans om de betekenis van de nieuwe verstrekkingspraktijk voor hun eigen organisatie te verkennen. In het kader van het programma wordt het bestaande diagnosemodel uitgebreid het accommodeert zowel organisaties met primair kantoorgebonden activiteiten (kenniswerkers, White Collar ), als organisaties met havengebonden activiteiten ( Blue Collar ). In afzonderlijk document is een beschrijving opgenomen van de activiteiten binnen dit werkpakket, te weten het verrichten van 5 scans bij organisaties in de regio Rijnmond. 1 In de loop van het programma kunnen nog meer organisaties worden toegevoegd aan de lijst. Het EuroMobility model is tot nu toe ingezet bij organisaties met kantoorgebonden activiteiten. Om ook de laatste categorie organisaties te kunnen scannen wordt het rekenmodel in het kader van dit project uitgebreid met een aantal nieuwe modules. Werkpakket 2 onderzoekt de effectiviteit van nieuwe diensten. Effectiviteit wordt onderzocht in termen van het keuze- en optimaliseringsgedrag bij van medewerkers in de sfeer van flexibele arbeidsvoorwaarden, en de effecten van hun keuze, zowel in termen van mobiliteit en bereikbaarheid, als ook in termen van emissie. 1 Zie: Brief aan ACTP inz. scans, Montefeltro, maart 2008

8 3.Duurzaamheidseffecten van flexibele 4. Implementatie en casuïstiek 5. Programmamanagement Het gaat om mobiliteits-, parkeer- en werkplekdiensten. In veel gevallen is al praktijkervaring opgedaan met dergelijke diensten, maar veelal ontbreekt een objectivering en nadere differentiatie van de behaalde resultaten. Een aantal dienstaanbieders heeft zich bereid verklaard, hun uitkomsten en cijfermateriaal ter beschikking te stellen ten behoeve van dit onderzoek (zie hieronder). Het onderzoek resulteert in een geobjectiveerde set operationele gedragsparameters die kunnen worden gebruikt door ondernemers en beleidsmakers bij de beoordeling van de kansrijkheid en effectiviteit van zelfsturing in relatie tot bereikbaarheid. In Werkpakket 3 wordt de vertaling van bereikbaarheids- en kostenwinst geoperationaliseerd naar effecten voor duurzaamheid. Hierbij wordt gewerkt langs 2 samenhangende sporen: 1. de emissieprofielen van het vastgoed van organisaties, 2. de emissieprofielen van de mobiliteit van medewerkers in woonwerk en zakelijk verkeer van deze organisaties, in relatie tot de woonplaatsen van deze medewerkers. De samenhang van beide sporen krijgt gestalte door analyse van optimaliseringsmogelijkheden in termen van mobiliteit en vastgoed, en de gevolgen voor duurzaamheid, mede tegen de achtergrond van (re)locatieopties en mogelijke (de)centralisatie van organisaties met cq. naar meerdere vestigingen. Hiertoe worden bestaande componenten gebruikt en gecombineerd, met name waarderingsgrondslagen voor het indexeren van de duurzaamheid van kantoorgebouwen, en het rekenmodel achter de Bereikbaarheidskaart van Nederland. Deels krijgen nieuwe reken- en presentatietools gestalte. Werkpakket 4 onderzoekt de implementatie van de nieuwe diensten in organisaties. Het gaat om aspecten als slaag- en faalfactoren, start- en procescondities, effectiviteit en acceptatie. Via dienstaanbieders is een netwerk van klanten beschikbaar die aan dit onderzoek kunnen participeren. Hierbij wordt het concept van duale strategie getoetst, te weten het vermogen van organisaties om naast de focus op hun reguliere kernactiviteit- een brede omgevingsoriëntatie te organiseren waarin vaste en ingesleten patronen kunnen worden herkend, opnieuw geoptimaliseerd en desgewenst- opnieuw ingericht. 1 Het werkpakket resulteert in een documentatie van Beste Practices, inclusief procesarchitectuur. Daarin wordt expliciet de relatie gelegd naar de 4 professionele domeinen en de 3 doelstellingen van het programma (zie Par. 3). Werkpakket 5 is een overkoepelend coördinerend cq. faciliterend werkpakket voor de overige 4 werkpakketten. 1 Zie D. Abell: Managing with Dual Strategies, New York, 1993

9 Hier wordt de inhoudelijke samenhang, creativiteit en voortgang verzekerd, het projectplan opgesteld en bijgehouden, de relaties naar de betrokken partijen (zie hieronder) gelegd en bewaakt, de projectorganisatie aangestuurd en de communicatie over de bereikte resultaten gecoördineerd. Het projectmanagement en primair aanspreekpunt voor ACTP ligt hier.