FloraHolland Competentiegids

Transcriptie

1 tekst Tekst FloraHolland Competentiegids 1

2 Wat is een competentie? Wat is een competentie? Een competentie is het vermogen om effectief te presteren in een bepaalde situatie. Denk bijvoorbeeld aan koken: alles wat nodig is om een gerecht te kunnen bereiden en op tijd op te dienen kun je een competentie noemen. Dat begint met de kennis van een recept. Daarnaast zijn er hulpmiddelen nodig zoals pannen en een fornuis. Ook moeten er handelingen worden verricht zoals proeven en roeren. En alle handelingen moeten bijtijds en volledig worden uitgevoerd, zodat gasten niet onnodig lang hoeven te wachten. Daarbij is het belangrijk dat je overzicht hebt en je hoofd koel houdt. Dat zou je vaardigheden kunnen noemen. Een competentie wordt dus gevormd door een combinatie van kennis, ervaring, vaardigheden en persoonlijkheid. Je kunt een competentie herkennen door op iemands gedrag te letten. In het bovenstaande voorbeeld zien de gasten aan jouw gedrag hoe goed jij de competentie koken beheerst, doordat je je rustig en beheerst gedraagt of juist gehaast en gestrest. Competenties zijn dus te herkennen aan het waarnemen van gedrag. De competenties zijn gebaseerd op de set van competenties van GITP (bureau voor HRD oplossingen) en verder aangepast naar de wensen van FloraHolland. Competenties bij FloraHolland In je werk spelen competenties een belangrijke rol. Om de beste prestaties te kunnen leveren, is het belangrijk om een aantal zaken duidelijk met elkaar af te spreken. Wat zijn de gewenste resultaten? Wat is ervoor nodig om die resultaten te bereiken? Door afspraken te maken over het soort gedrag dat nodig is voor bepaalde resultaten, weet je precies of je aan je taken voldoet. Bovendien kom je er zo achter wat je bij kunt leren om bijvoorbeeld door te groeien naar een andere functie. In deze gids staat beschreven welke competenties binnen FloraHolland zijn benoemd. Rol van de leidinggevende (coachen, beoordelen) Leidinggevenden kunnen de ontwikkeling van medewerkers ondersteunen door te adviseren en te stimuleren. Bijvoorbeeld door medewerkers na te laten denken over hun ontwikkeling, tips te geven en de juiste vragen te stellen. Hierbij is het van belang dat de leidinggevende openstaat voor het geven, maar ook voor het ontvangen van feedback. Rol van de medewerker (werken aan ontwikkeling) In ruil verwacht FloraHolland van medewerkers dat zij zich inspannen zich te ontwikkelen wanneer blijkt dat dit noodzakelijk is, bijvoorbeeld als resultaten in de functie achterblijven.

3 Inhoudsopgave Maar ook wanneer iemand goed functioneert en zelf aangeeft zich verder te willen ontwikkelen (horizontaal en/of verticaal). Het gaat per slot van rekening om jouw dienstverband, jouw functie en jouw toekomst. Rol van HRM (adviseren) Ten slotte kan een adviseur van Human Resource Management (HRM) advies geven over alle onderwerpen op het gebied van competentie, ontwikkeling en regelgeving rondom dit onderwerp. Deze adviseur kan op verzoek ook deelnemen aan de gesprekken die over ontwikkeling gaan. Tips Richt je niet op teveel competenties tegelijk: drie competenties tegelijk geeft al voldoende uitdaging. Ga eens na bij collega s die in bepaalde competentie(s) uitblinken hoe zij te werk gaan en of ze tips voor je hebben Experimenteer met nieuwe aanpakken: je kunt je pas ontwikkelen als je bereid bent zaken anders aan te pakken, of door andere dingen te gaan doen Accepteer dat het maken van fouten hoort bij het leren van nieuw gedrag; laat dit je er niet van weerhouden om te experimenteren Betrek je leidinggevende en/of collega s in het leerproces; vraag om hulp als je er niet uitkomt Wees realistisch met de verwachtingen ten aanzien van het ontwikkelen van competenties waar je van nature geen aanleg voor hebt. Met veel motivatie en doorzettingsvermogen kom je een heel eind, maar als je geen aanleg voor die competentie hebt, verwacht dan niet dat je er ooit een ster in kunt worden. Richt je op díe competenties die je helpen om je doelstellingen te halen of die uit je persoonlijke ontwikkelplan komen. STAR STAR is een methode die je helpt op een gestructureerde manier gedrag te beschrijven. Door de manier van vragen stellen, probeer je een zo betrouwbaar mogelijk beeld van je eigen optreden te krijgen. Dit kan door volgens een vaste structuur te vragen naar: Situatie, Taak, Actie en Resultaat (STAR). Per competentie vind je een aantal voorbeeldvragen die je helpen jouw gedrag op dat onderdeel te beschrijven. Ondernemen Durf 7 Initiatief 8 Onafhankelijkheid 9 Ondernemerschap 10 Marktgerichtheid 12 Beïnvloeden Communiceren 14 Optreden 16 Overtuigingskracht 17 Sociabiliteit 18 Contracteren 19 Organiseren Plannen 21 Organiseren 22 Voortgang bewaken 23 Organisatiebewustzijn 24 Managen Besluitvaardigheid 26 Delegeren 28 Leiding geven (individueel) 29 Leiding geven (groep) 30 Visie uitdragen 31 Coachen 32 Vertrouwen wekken Integriteit 36 Loyaliteit 37 Verantwoordelijkheid 38 Presenteren Resultaatgerichtheid 40 Omgang met details 41 Vasthoudendheid 42 Kwaliteitsgerichtheid 43 Ambitie 44 Energie 45 Verbanden leggen Klantgerichtheid 47 Luisteren 48 Samenwerken 50 Empathie 51 Onderhandelen 52 Analyseren Creativiteit 54 Probleemanalyse 55 Lerende oriëntatie 56 Conceptueel denken 57 Veranderen Omgevingsbewustzijn 60 Oordeelsvorming 62 Visie ontwikkelen 63 Veerkracht tonen Aanpassingsvermogen 65 Zelfbeheersing 67 Stresstolerantie 68 Flexibiliteit

4 tekst Tekst Ondernemen Durf Risico s aangaan om uiteindelijk een bepaald herkenbaar voordeel te behalen. Durf Initiatief Onafhankelijkheid Ondernemerschap Marktgerichtheid Risico s aangaan om uiteindelijk een bepaald herkenbaar voordeel te behalen. Kansen zoeken en daarop actie nemen. Liever op eigen initiatief handelen dan passief afwachten. Acties ondernemen die meer gebaseerd zijn op eigen overtuigingen dan op een verlangen om anderen een plezier te doen. Een eigen koers varen. Signaleren van businessmogelijkheden, deze zelf actief beïnvloeden en daarbij verantwoorde risico s durven te nemen. Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over ontwikkelingen in de markt en technologie Om een bepaald voordeel te behalen, neem je afgewogen risico s die in verhouding staan tot het te behalen voordeel. Je gaat in op aanbiedingen van onbekenden, als de omvang van een eventueel verlies niet al te groot is. Je kiest liever een veelbelovend plan met enig risico, dan een middelmatig plan dat complete zekerheid biedt. Je durft overeenkomsten aan te gaan die verlies kunnen opleveren, mits het verlies niet tot rode cijfers leidt voor het bedrijfsonderdeel. Je durft de levering van iets totaal nieuws - waar nog geen ervaring mee is - toe te zeggen aan een klant. Je durft intuïtief te beslissen in kleinere zaken. Ga situaties na waarin je een zeker risico hebt genomen, analyseer tijd, situatie en belang. Wat maakte dat je toen wel een risico nam? Maak je leidinggevende en/of andere betrokkenen deelgenoot van het feit dat je iets een groot risico vindt, maar desondanks actie wilt ondernemen. Ondersteunen zij jouw actie? Wat vind je risicovolle besluiten en acties van anderen? Analyseer de besliscriteria. Waren de gevolgen puur toeval of ook toe te schrijven aan verantwoorde risico s? Vraag jezelf af wat er zou gebeuren als je een risico zou nemen. Wat mis je door weinig durf te tonen? En wat heb je er voor over om dat wel te bereiken? Kies samen met je leidinggevende een oefensituatie met een voor jou beperkt risico, waarin je durf kunt tonen. Zoek iemand in jouw omgeving die je kan steunen in deze situatie; door er gewoon te zijn of door je te stimuleren. (zie uitleg op pagina 3) Kun je een recente situatie schetsen waarin je veel risico hebt genomen om iets te bereiken? Wat gebeurde er? Wat vond je gemakkelijk en wat vond je lastiger? Wat was het resultaat? Kun je een voorbeeld geven van een situatie waarin je als eerste hebt gereageerd op kansen of problemen? Hoe is dit verlopen en wat was het resultaat? 6 7

5 Initiatief Kansen zoeken en daarop actie nemen. Liever op eigen initiatief handelen dan passief afwachten. Onafhankelijkheid Acties ondernemen die meer gebaseerd zijn op eigen overtuigingen dan op een verlangen om anderen een plezier te doen. Een eigen koers varen. Je signaleert kansen die zich voordoen en komt met voorstellen. Je stelt zelf dringende onderwerpen aan de orde zonder af te wachten of anderen erover beginnen. Je benut in een tweegesprek de gelegenheid om bepaalde persoonlijke zaken onder vier ogen te bespreken. Je neemt zelf direct (passende) actie als je een zakelijke kans ziet die op dát moment gegrepen moet worden. Je neemt het voortouw om overeengekomen plannen daadwerkelijk te gaan uitvoeren. Je doorbreekt onduidelijke situaties - waarin iedereen zich op de vlakte houdt - door als eerste een standpunt in te nemen. In welke concrete werksituaties liggen er kansen en hoe zou je deze op kunnen pakken? Ga eens na hoe initiatiefrijke collega s om je heen te werk gaan. Op welke wijze nemen zij initiatieven (mondeling, schriftelijk, individueel, in hun team, intern of op de klant gericht)? Hoe pakken zij zaken aan? Hoe krijgen zij collega s mee? Wat is het effect van hun optreden? Sta eens stil bij mogelijke kansen in jouw werksituatie en reageer hier direct op door het met jouw collega of leidinggevende te bespreken. Probeer tot een concrete aanpak te komen zodat de kans dat er iets van terecht komt vergroot wordt. Bespreek met jouw leidinggevende waar je initiatief had kunnen nemen maar de kans voorbij hebt laten gaan. Wat is of zijn de oorzaken? Hoe kun je een volgende keer wel het gewenste initiatief nemen? Wanneer anderen dralen, neem dan initiatief, doe/zeg iets, breng beweging. Dit initiatief hoeft niet de oplossing voor een kwestie te zijn. Beschrijf een recente situatie waarin je een initiatief hebt genomen. Wat was er precies aan de hand? Wat heb je gedaan? Wat was het resultaat? Kun je een voorbeeld geven van een initiatief dat je hebt genomen, waarbij het resultaat je tegenviel? Kun je een voorbeeld geven van een situatie waarin je niet, of te laat, hebt gereageerd op een probleem? Wat waren de gevolgen? Wat zou je een volgende keer anders doen? Je vormt jouw mening over mensen en situaties op basis van eigen analyse en overtuiging, niet op die van anderen. Je ontwikkelt eigen werkwijzen, doet niet vanzelfsprekend wat iedereen doet. Je draagt ongeacht sociale druk een eigen standpunt uit en verdedigt dat actief. Je bent in staat je over personen een eigen oordeel te vormen, ook wanneer je dat niet in dank wordt afgenomen. Je hebt een eigen mening over de beste oplossing voor een probleem en brengt die op een niet dwingende manier naar voren. Je laat zich door niemand verleiden iets te doen waar je zelf niet achter staat. Vraag jouw leidinggevende expliciet aan te geven of onafhankelijkheid op prijs wordt gesteld. Vraag ook naar het waarom hiervan, waar onafhankelijkheid toe moet leiden. Bespreek onderwerpen voor een vergadering vooraf met jouw leidinggevende en verwoordt dan jouw eigen mening over de onderwerpen. Bespreek ook afwijkende meningen van collega s of leidinggevende en neem jouw standpunt in. Houd je in de vergadering aan deze mening/standpunten. Geef duidelijk jouw eigen mening. Als je het ergens niet mee eens bent, laat het dan duidelijk merken. Ventileer jouw eigen ideeën, ook al weet je niet zeker of anderen het er mee eens zijn. Durf eigen te zijn. Heb je wel eens meegemaakt dat je je in een groot gezelschap bevond en het niet eens was met de spreker of gang van zaken? Hoe heb je toen gereageerd? Heb je recent in een situatie verkeerd waarin je bewust bent ingegaan tegen de heersende gedragsregels en cultuur? Beschrijf een recent meningsverschil met een collega. Bleef je bij je standpunt? Wat was het resultaat? Geef een voorbeeld van een plan dat je ondanks veel weerstand uitgevoerd hebt. Hoe heb je dat aangepakt? 8 9

6 Ondernemerschap Signaleren van (business)mogelijkheden en kansen, deze zelf actief beïnvloeden en daarbij verantwoorde risico s durven te nemen. Je bent alert op de behoeften van klanten en weet klanten te interesseren voor nieuwe producten. Je neemt het initiatief voor cross-selling: je probeert meer te verkopen dan het gevraagde. Je stelt klanten op de hoogte van nieuwe producten of diensten en benut die gelegenheid in zakelijk opzicht. Je neemt kansen waar om met potentiële klanten in gesprek te komen. Je gebruikt belangrijke veranderingen of gebeurtenissen bij de klant, of in diens omgeving, om meer te verkopen. Je kent het juiste netwerk in het bedrijf van de klant en weet waar voorstellen neergelegd moeten worden. Kennis van de markt: Bepaal op welke markt jij je het best kunt richten, overleg dit met jouw leidinggevende. Selecteer relevante informatiebronnen als kranten, tijdschriften en boeken, maar ook ervaren collega s, bekenden of relaties. Plan tijd in om te lezen en gesprekken te voeren, maak hiervoor concrete afspraken. Bepaal op basis van jouw verworven informatie waar kansen voor je liggen in de markt. Maak voor jezelf een plan met concrete acties om die kansen verder te onderzoeken, bepaal per actie welk resultaat het oplevert in termen van opbrengst op korte en langere termijn. Kennis van producten: Verdiep je in de producten waar jouw belangrijkste klanten het meest gebruik van maken. Laat je door ervaren collega s informeren over producten en door bijvoorbeeld marketing en productontwikkeling. Maak voor jezelf een overzicht van de belangrijkste kenmerken van de verschillende producten. Maak een vergelijking met producten van concurrenten en bepaal het onderscheidend vermogen. Oefen een presentatie van een product aan een fictieve klant met een collega. Durf om op kansen in te spelen: Maak een afspraak met jezelf en/of jouw leidinggevende om elke maand met een aantal kansen naar voren te komen op een relevant gebied. Koppel een kans aan een risico dat je signaleert, formuleer dit zo concreet mogelijk en maak een plan hoe je de kans kunt onderzoeken. Bespreek met jouw klanten hoe zij jouw dienstverlening waarderen; haal er voorstellen uit om intern te presenteren. Maak een afspraak met een succesvolle collega die je positief onderscheidt in ondernemerschap; ga na wat je van diens gedrag kunt overnemen. Bespreek met jouw leidinggevende hoe je jouw schroom kunt verminderen en wat je stimuleert in jouw specifieke werksituatie (bijvoorbeeld een project waarbij een appèl wordt gedaan op ondernemerschap). Heb je wel eens voorstellen gedaan voor de ontwikkeling van nieuwe diensten of producten? Welke voorstellen waren dat? Kon je aangeven of hier een markt voor was? Wat zie je als de belangrijkste mogelijkheden om de resultaten van je organisatie te verbeteren? Wat moet er dan volgens jou gebeuren? Beschrijf eens een situatie waarin je een risicovolle zakelijke beslissing hebt genomen. Waarom was dat risicovol? Wat heb je gedaan? Kun je een recent voorbeeld beschrijven van een verkoopgesprek waarin je de verkoopkansen optimaal benut hebt? 10 11

7 Markgerichtheid Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over ontwikkelingen in de markt en technologie. Beïnvloeden Gedragsvoorbeelden Je stelt je op de hoogte van ontwikkelingen binnen je eigen vakgebied door met vakgenoten te spreken. Je onderhoudt contacten met experts buiten de organisatie, bijvoorbeeld binnen de academische wereld, en zorgt ervoor door hen op de hoogte te worden gehouden van relevante ontwikkelingen. Je bezoekt congressen/beurzen/seminars op je eigen vakgebied en verzamelt dan gerichte informatie over markt- en technologische ontwikkelingen. Je legt en onderhoudt contacten met vergelijkbare organisaties en probeert daarbij informatie te verzamelen. Je leest vakbladen en andere publicaties die betrekking hebben op je eigen werkterrein. Je bent op de hoogte van potentiële markten/doelgroepen. Zorg ervoor dat je zoveel mogelijk bronnen benut om aan informatie te komen over relevante marktontwikkelingen. Denk aan tijdschriften, televisie, internet, etc. Bespreek de langetermijneffecten van nieuwe technologische ontwikkelingen en marktontwikkelingen regelmatig met collega s en klanten. Blijf op de hoogte van potentiële markten/doelgroepen. Wat zie je als de belangrijkste marktontwikkelingen die van invloed zullen zijn op je dagelijkse werkzaamheden? Hoe houd je je op de hoogte van relevante marktontwikkelingen? Welke vakliteratuur lees je? Beschrijf een situatie waarin je op basis van ontwikkelingen in de markt een beslissing hebt genomen. Waarom was dat? Wat was je motivatie? Wat heb je gedaan? Communiceren Optreden Overtuigingskracht Sociabiliteit Ideeën en informatie in heldere en correcte taal communiceren, zodanig dat de essentie bij anderen overkomt en wordt begrepen. Je houding en gedrag zó presenteren dat de eerste indruk bij anderen positief is; deze indruk in bestendig respect of sympathie kunnen omzetten. Ideeën, standpunten en plannen zó overtuigend bij anderen naar voren brengen dat zij, ook na aanvankelijke twijfels, daarmee instemmen. Vlot en effectief leggen en onderhouden van contacten met anderen ten dienste van het werk; zich gemakkelijk in allerlei gezelschap begeven. Contracteren In commercieel kansrijke situaties systematisch toewerken naar het daadwerkelijk afsluiten van contracten; steeds gericht zijn op het sluiten van bindende overeenkomsten

8 Communiceren Ideeën en informatie in heldere en correcte taal communiceren, zodanig dat de essentie bij anderen overkomt en wordt begrepen. Je hebt een helder taalgebruik; kan iets kort en duidelijk zeggen en schrijven. Je kunt vertellen in een levendige, aansprekende stijl. Je spreekt vloeiend, komt gemakkelijk uit je woorden. Je sluit taalgebruik aan bij de toehoorders of lezers, gebruikt geen jargon. Je vat een boodschap goed samen. Je plaatst de boodschap in een context, geeft achtergrond en eigen rol aan en geeft samenhangen weer. Mondelinge communicatie: Ter voorbereiding op een bespreking is het zinvol om bij jezelf na te gaan in welke situaties je het lastig vindt om jouw boodschap of argumenten goed te verwoorden. Denk aan factoren als bekende/onbekende gesprekspartner, bekend/relatief nieuw onderwerp, korte/ lange tijdsduur, accent op interactie of presentatie, soorten gesprekspartners, werk/privé. Selecteer enkele gesprekken waarin het extra van belang is om helder over te komen en bereid deze voor. Wat is jouw doel, wat wil je bereiken met dit gesprek? Denk na over jouw doel en boodschap en vat de kern hiervan voor jezelf in twee zinnen samen. Denk na over jouw gesprekspartner: wat is het voor iemand, wat weet hij/zij al van dit onderwerp, waar ligt zijn/haar belang? Besteed in jouw voorbereiding op een presentatie ook aandacht aan de vorm en formulering van jouw boodschap: De structuur van het verhaal, de intonatie, stilte na een belangrijk punt, snelheid van spreken, enthousiasme, to-the-point blijven, vragen voorbereiden om tot interactie te komen. Bewaak jouw non-verbale communicatie: kijk de ander aan tijdens het gesprek, gebruik mimiek en gebaren om woorden te ondersteunen, kies voor gepaste kleding en een ontspannen en geïnteresseerde lichaamshouding. Vraag na het gesprek om feedback op onduidelijkheden qua inhoud en helderheid, formulering, jargon, lengte, enthousiasmerend, overtuigend of juist niet, en dergelijke. Zorg dat je minimaal eenmaal per week in een situatie komt waarin je jouw uitdrukkingsvaardigheid (extra) oefent. Oefen ook buiten de werksituatie. Bijvoorbeeld: probeer aan jouw partner duidelijk en bondig de belangrijkste activiteit van die dag te verwoorden. Beschrijf een recente situatie waarin mondeling communiceren voor jou heel belangrijk was. Wat was je rol? Hoe heb je dit aangepakt? Kun je een voorbeeld geven van een recente ervaring waarbij de communicatie vastliep? Wat was de situatie? Wat was je doel? Wat ging er precies mis? Hoe kwam dat? Heb je recent meegemaakt dat je een complexe zaak aan een ander hebt voorgelegd? Hoe deed je dat? Heb je ooit commentaar gekregen van anderen over hoe duidelijk je overkomt? Kun je een voorbeeld geven? Heb je ooit gemerkt dat een collega of medewerker een opdracht die je hem mondeling had gegeven, niet had begrepen? Waaruit bleek dat de ander de opdracht niet had begrepen? Wat was de oorzaak? Schriftelijke communicatie: Neem recente zaken die je op schrift hebt gesteld door met jouw leidinggevende. Let daarbij op de volgende zaken: Ga na wie de lezers waren en wat ze interessant zouden hebben gevonden. Zijn de hoofd- en bijzaken gescheiden gehouden? Is er een overzichtelijke structuur te herkennen? Is er sprake van een herkenbare boodschap? Zijn jouw teksten grammaticaal juist? Sluit jouw woordgebruik aan op dat van jouw lezers? Ga met jouw leidinggevende na welke zaken je binnenkort op schrift wilt stellen. Ga bij elk stuk na voor wie het bedoeld is, welke interesse de lezers hebben en wat de boodschap van elk stuk zou moeten zijn. Maak eerst op basis hiervan een ruwe schets. Geef zelf ook eens feedback op teksten van anderen. Schrijf je regelmatig stukken voor anderen? Wat voor documenten heb je geschreven en voor welk lezerspubliek? Welke reactie krijg je daarop? Kun je een voorbeeld geven van een heel positieve en een heel negatieve reactie? Wat was het moeilijkste rapport dat je ooit hebt moeten schrijven? Wat vond je daarbij zo moeilijk? Wat waren de reacties van lezers? Word je door anderen wel eens attent gemaakt op spelfouten of slechtlopende zinsconstructies? Kun je een voorbeeld geven? Welke ervaring heb je met notuleren? Krijg je wel eens reacties op je verslagen? 14 15

9 Optreden Je houding en gedrag zó presenteren dat de eerste indruk bij anderen positief is; deze indruk in bestendig respect of sympathie kunnen omzetten. Overtuigingskracht Ideeën, standpunten en plannen zó overtuigend bij anderen naar voren brengen dat zij, ook na aanvankelijke twijfels, daarmee instemmen. Je schept bij kennismaking met anderen een plezierige sfeer. Je verwerft in een groep waardering voor je eigen rol en professionaliteit. Je wint vertrouwen in crises door eigen aandeel in fouten te erkennen. Je gedraagt je steeds correct in de omgang met anderen. Je bent consistent in woorden en daden, neemt je eigen uitspraken serieus. Je toont zelfbewustzijn en zelfvertrouwen in allerlei omstandigheden. Spreek met collega s over welke indruk je in eerste instantie op hen hebt gemaakt. Vraag om suggesties ter verbetering. Bereid eerste contacten gedegen voor. Verzamel zakelijke en persoonlijke achtergronden en gebruik deze informatie om een opening te bepalen. Zorg voor bij jouw functie passende kleding. Pas jouw taalgebruik aan de ander aan. Neem de gangbare omgangsvormen in acht. Pas jouw non-verbale gedrag aan dat van de gesprekspartner(s) aan. Breng variatie aan in de intonatie van jouw stem. Beschrijf de laatste presentatie die je gaf. Wat ging er goed en wat kon er beter? Naar welke informatie vraag je als je kennismaakt met nieuwe collega s of klanten? Wat ben je na afloop van dergelijke gesprekken meestal zoal te weten gekomen? Je signaleert vragen en twijfels bij de doelgroep en gaat daar op in. Je verwoordt argumenten op een voor de doelgroep aansprekende manier. Je laat ruimte voor kritiek en gaat daar met respect op in. Je benut tegenargumenten om je eigen positie te verduidelijken en te versterken. Je kunt belangen van partijen zo schetsen dat mogelijkheden voor beide zichtbaar worden. Je stuurt het denken van anderen in de richting van win-win oplossingen. Bedenk voorafgaand aan een gesprek voor welke argumenten je gesprekspartner gevoelig is. Gebruik deze argumenten naast jouw inhoudelijke redenen. Wat kunnen mogelijke tegenargumenten zijn van jouw opponenten? Hoe kunt je hierop inspelen zodat zij overtuigd raken? Welke belangen hebben jouw opponenten? Wat kun je aangeven of doen om in te spelen op deze belangen? Bespreek dit met jouw collega/leidinggevende. Welke argumenten hebben jezelf overtuigd van een bepaald standpunt. Verwoord dit zo kort en kernachtig mogelijk. Voor welke en voor wat voor soort (tegen)argumenten ben je zelf gevoelig en welke zullen je mogelijk van gedachten doen veranderen? Praat van tevoren met iemand anders jouw belangrijkste argumenten door, probeer deze zo kort en kernachtig mogelijk te verwoorden. Vraag iemand om feedback in die situaties, waarin je een ander moet overtuigen. Geef een recent voorbeeld van een situatie waarin je een klant of leidinggevende moest zien te overtuigen. Hoe heb je je voorbereid? Wat heb je precies gezegd of gedaan? Wat was het resultaat? Beschrijf een recente situatie waarin je anderen wist te overtuigen van je standpunt of voorstel terwijl er duidelijk weerstand was. Wat waren de verschillende standpunten en belangen en hoe ben je daarmee omgegaan? Geef een situatie waarin je een standpunt of voorstel met een groot afbreukrisico moest verdedigen. Hoe heb je dat voorbereid? Wat lukte wel en wat niet? Wat was het beste voorstel dat door een klant, collega of leidinggevende werd geaccepteerd? Hoe heb je dat voor elkaar gekregen? 16 17

10 Sociabiliteit Vlot en effectief leggen en onderhouden van contacten met anderen ten dienste van het werk; je gemakkelijk in allerlei gezelschap begeven. Contracteren In commercieel kansrijke situaties systematisch toewerken naar het daadwerkelijk afsluiten van contracten; steeds gericht zijn op het sluiten van bindende overeenkomsten. Je legt regelmatig contacten die nodig zijn voor de uitvoering van het werk. Je aarzelt niet om mensen te benaderen met vragen of verzoeken. Je weet contacten te leggen met personen die later nuttig kunnen zijn. Je onderhoudt ook slapende contacten door af en toe van je te laten horen. Je geeft presentaties om jezelf en de organisatie te profileren, zorgt dat men je weet te vinden. Je weet ingangen voor jezelf te creëren (bijvoorbeeld via netwerk van anderen). Bedenk wat je belemmert om contact te leggen en bespreek met iemand of jouw beelden kloppen met de werkelijkheid. Ga na hoe een belemmering weggenomen kan worden. Oefen een intro van een gesprek en ook de afronding. Vraag feedback. Denk voordat je naar een bijeenkomst gaat eens na over wat voor mensen er zullen zijn en welke interesses en belangen zij hebben. Zoek naar overeenkomstige interesses. Gebruik deze bij gesprekken. Stap sneller op mensen af, bereid een korte introductie over jezelf en jouw werk/organisatie voor. Wissel regelmatig van gesprekspartner in groepsbijeenkomsten of stel mensen aan elkaar voor. Neem de rol van gastheer(vrouw), voorzitter, spreker op je, zodat mensen eerder op je afstappen voor gesprekken. Bedenk voorafgaand aan een bijeenkomst hoe en waarover je anderen gaat aanspreken. Beschrijf de laatste receptie waar je bent geweest waar je weinig mensen kende. Hoeveel verschillende mensen heb je gesproken? Met hoeveel onbekenden heb je kennisgemaakt? Heb je recent een presentatie gegeven waar meerdere sprekers aanwezig waren? Met hoeveel andere sprekers heb je kennisgemaakt? Hoe deed je dat? Je brengt in een onderhandeling de lastige punten vroegtijdig naar voren, verstopt problemen niet. Je bent in het contact steeds gericht op specifieke formuleringen die de posities in een overeenkomst goed weergeven. Je controleert elementen in een afspraak op juistheid en haalbaarheid. Je houdt niet alleen rekening met voordelen op korte termijn, maar ook met opbrengsten en relaties op lange termijn. Je zorgt voor betrouwbare en complete gegevens voor alle betrokkenen, werkt niet met misleiding en informatiespelletjes. Je bevordert in alle contacten de sfeer en emotionele bereidheid om tot zaken met elkaar te komen, straalt partnerschap uit. Beschouw het contracteren als het aangaan van een overeenkomst met wederzijdse rechten en verplichtingen. Het is een basis voor goede samenwerking en partnerschap. Een contract moet aan drie eisen voldoen: Een contract moet op wederzijdse instemming gebaseerd zijn. Een contract moet een vergoeding voor beide partijen opleveren. Een contract moet duidelijk en transparant zijn voor alle betrokkenen Check of jouw overeenkomst aan deze criteria voldoet. Bepaal vooraf over welke aspecten van een overeenkomst/project je (bindende) afspraken wilt maken met de ander. Zet alles uit de intakefase nog eens op een rij, weet je alles dat je zou willen weten? Heb je de ander juist en volledig geïnformeerd? Ga met een ervaren collega mee naar acquisitiegesprekken en werk mee aan het formuleren van de overeenkomst. Stel een paar keer conceptovereenkomsten op en bespreek ze met jouw leidinggevende. Probeer blinde vlekken te achterhalen en verbeter de overeenkomsten. Vraag feedback aan de (externe) klant als een contract je niet is gegund en vraag naar de redenen voor de afwijzing. Beschrijf een recent voorbeeld van een contract dat je hebt afgesloten. Hoe heb je dit voor elkaar gekregen? Welke acties gingen eraan vooraf? Hoe lang duurde het voor het contract werd ondertekend? Kun je een situatie schetsen waarin de onderhandelingen soepel verliepen? 18 19

11 tekst Tekst Organiseren Plannen Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde acties, tijd en middelen plannen om de gestelde doelen te kunnen bereiken. Plannen Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde acties, tijd en middelen plannen om de gestelde doelen te kunnen bereiken. Je bent in staat voor acties een realistisch tijdsschema op te stellen. Je bent in staat die informatie te verkrijgen die voor een goede planning nodig is. Je houdt rekening met planningsritmes van betrokken partijen. Je bent in staat gestelde doelen voor een organisatie(onderdeel) om te zetten in acties, inclusief de benodigde middelen en mensen. Je brengt belangrijke beslismomenten onder in de planning en houdt rekening met de meest waarschijnlijke uitkomsten. Je houdt voldoende rekening met vertraging bij deelprocessen en het effect daarvan op het geheel; je bouwt reserves in voor tegenvallers. Organiseren Voortgang bewaken Organisatiebewustzijn De voor een plan benodigde mensen en middelen identificeren en verwerven; deze zodanig inzetten dat beoogde resultaten effectief worden bereikt. Effectief bewaken en controleren van de voortgang in eigen werk en dat van anderen, met de beschikbare tijd en middelen; actief instellen en hanteren van daarop gerichte procedures en anticiperen op toekomstige ontwikkelingen. Laten zien te begrijpen hoe een organisatie functioneert; bij acties rekening houden met de gevolgen voor de eigen organisatie en/of de organisatie van de klant. Formuleer doelstellingen voor jezelf, stel op basis daarvan prioriteiten en maak een tijdsplanning. Houd bij het stellen van prioriteiten rekening met de urgentie, hoe belangrijk het is en het afbreukrisico (wat gaat er fout als we hier nu niets aan doen?). Let op mogelijke negatieve invloeden die zich kunnen gaan voordoen en welke invloed ze kunnen hebben op de planning. Maak een tijdsplanning van de activiteiten en bepaal wat de meest kritieke momenten zijn. Las een vast moment in op de dag of in de week waarop je niet gestoord wordt en waarin je jouw tijd gebruikt om te plannen. Evalueer jouw planning op vaste momenten. Waarom zijn afwijkingen van de planning ontstaan? Houd hier in het vervolg rekening mee. Welke organisatorische veranderingen heb je recentelijk doorgevoerd? Hoe heb je deze gepland? Wat waren je doelstellingen voor het afgelopen jaar? Wat heb je georganiseerd om die te bereiken? Geef eens een voorbeeld van hoe gebeurtenissen je planning hebben doorkruist. Hoe ben je daar mee omgegaan? Hoe plan je je dagelijks werk? Hoe bepaal je welke werkzaamheden prioriteit hebben? 20 21

12 Organiseren De voor een plan benodigde mensen en middelen identificeren en verwerven; deze zodanig inzetten dat beoogde resultaten effectief worden bereikt. Voortgang bewaken Effectief bewaken en controleren van de voortgang in eigen werk en dat van anderen, met de beschikbare tijd en middelen; actief instellen en hanteren van daarop gerichte procedures en anticiperen op toekomstige ontwikkelingen. Je realiseert een project binnen de begroting. Je stelt planningen tijdig bij wanneer er verstoringen optreden. Je bent in staat projecten waarbij veel mensen betrokken zijn te coördineren. Je zoekt en krijgt draagvlak voor een project bij de juiste personen en financiers binnen de organisatie. Je verwerft effectieve steun voor een project in de organisatie. Je organiseert de informatiestromen met betrekking tot projecten. Breng een voorgenomen project volledig in kaart en bepaal de benodigde versus de beschikbare resources (mensen, middelen, materialen, tijd, doorlooptijd). Bespreek het overzicht met een collega of leidinggevende en let hierbij vooral op haalbaarheid. Welke bijsturingen zijn er nodig en hoe ga je deze realiseren? Maak een analyse van het draagvlak voor een kritisch project binnen de organisatie. Is er voldoende support bij de sleutelfiguren? Hoe zou je het draagvlak kunnen vergroten? Welke argumenten ga je inzetten om opponenten mee te krijgen? Bekijk bij een voorgenomen project wie, wat, waar, wanneer, hoe lang en waarom. Zo krijg je een goed beeld van wat er gedaan moet worden en wie die activiteiten gaan ondernemen. Check of dit plan past binnen de mogelijkheden (budget, beschikbaarheid). Analyseer een projectplan en bepaal wat de meest kritieke momenten zijn. Welke organisatorische veranderingen heb je recentelijk doorgevoerd? Hoe heb je deze gepland? Wat waren je doelstellingen voor het afgelopen jaar? Wat heb je georganiseerd om die te bereiken? Geef eens een voorbeeld van hoe gebeurtenissen je planning hebben doorkruist. Hoe ben je daar mee omgegaan? Hoe plan je je dagelijks werk? Hoe bepaal je welke werkzaamheden prioriteit hebben? Je houdt de vorderingen van alle taken bij volgens een vast patroon. Je informeert waar nodig klanten regelmatig over de voortgang in een project. Je steunt niet alleen op papieren of elektronische informatie, maar praat en overlegt regelmatig met betrokkenen. Je hebt oog voor meerdere facetten (kosten, tempo, kwaliteit, mensen) bij het opvangen van signalen over de voortgang. Je reageert passend bij verstoringen en oponthoud, grijpt afhankelijk van ernst en omvang al dan niet in en informeert betrokkenen over de gevolgen. Je zorgt voor tijdige verspreiding van informatie in het project over voortgang, planning en bijstellingen, prioriteiten. Bepaal waar je je op moet richten bij de voortgangscontrole. Wat zijn relevante criteria voor tussentijdse meting van de voortgang? Welke middelen kun je daarbij gebruiken? Voor welke aspecten van jouw functie is voortgangscontrole essentieel? Richt je in eerste instantie op díe onderdelen. Maak een planning van activiteiten en wie ze uit moet voeren. Houd vervolgens bij of de planning gehaald wordt. Leid uit de planning jouw eigen acties af. Noteer in jouw agenda wat belangrijke data/ deadlines zijn en welke acties je in een bepaalde week dient te ondernemen. Werk met een to do -lijst. Kijk aan het eind van iedere dag en week jouw planning door en plan op basis daarvan de komende dag/week opnieuw. Vergeet niet ook de voorbereiding te plannen. Indien je bij de voortgang te maken hebt met (de inbreng) van anderen, check tijdig of de actie in hun agenda past en informeer regelmatig naar de vorderingen. Beschrijf een recente situatie waarin voortgangsbewaking een belangrijke factor was voor succes of falen. Geef een voorbeeld van het soort werk van anderen dat je controleert. Toetsbare werkprocedures zijn belangrijk om de voortgang van werkzaamheden goed te kunnen volgen. Kun je een voorbeeld geven van procedure die je ontwikkeld hebt? Geef een recent voorbeeld van een situatie waarin je geconfronteerd werd met het achterwege blijven van informatie over de voortgang

13 Organisatiebewustzijn Laten zien te begrijpen hoe een organisatie functioneert; bij acties rekening houden met de gevolgen voor de eigen organisatie en/of de organisatie van de klant. Managen Je kent de weg binnen de eigen informele organisatie en maakt daar effectief gebruik van. Je sluist externe informatie en contacten in de eigen organisatie door naar de juiste plek of persoon. Je houdt in toezeggingen aan derden rekening met de eigen organisatie. Je weet welke invloed je eigen werk heeft op dat van anderen in de organisatie en houdt daar rekening mee. Je kent de bedrijfscultuur en de spanningsvelden bij de klant en houdt daar rekening mee in je gedrag en acties. Je weet wie de sleutelfiguren zijn in klantorganisaties. Maak kennis met mensen van verschillende afdelingen en praat met ze over werkzaamheden, doelen en projecten. Gebruik deze informatie ten behoeve van eigen werkplanning en beslissingen. Onderhoud een gevarieerd netwerk van contacten in de organisatie. Weet wat er zoal gebeurt en houd hiermee rekening bij de eigen werkzaamheden, projecten en afspraken. Ga samen met jouw manager/leidinggevende na aan welke werkgroepen je organisatiebreed zou kunnen deelnemen om meer zicht te krijgen op de organisatie en op wat er speelt. Ga na of beslissingen betrekking hebben op meerdere organisatieonderdelen en wat de gevolgen zijn voor de diverse belanghebbenden. Ga na welke voor jou belangrijke thema s/onderwerpen of beslissingen gevoelig liggen bij andere organisatieonderdelen en waarom. Bedenk hoe deze het beste aangepakt kunnen worden. Analyseer de cultuur van een belangrijke klantorganisatie en maak een plan op over hoe je hier het meest effectief op in kunt spelen. Bespreek met collega s hoe jouw organisatie rekening kan houden met de cultuur van jouw klant. Kun je aangeven wat de consequenties zijn van een recent genomen beslissing, voor andere organisatieonderdelen? Op welke manier onderzoek je de consequenties van je beslissingen voor anderen en andere organisatieonderdelen? Heb je wel eens meegemaakt dat je na het nemen van een initiatief of besluit geconfronteerd werd met reacties die je niet had voorzien? Wat was er precies aan de hand? Hoe ben je hiermee omgegaan? Welke zaken liggen volgens jou gevoelig in de organisatie? Op welke manier houd je daar rekening mee? Besluitvaardigheid Delegeren Leiding geven (individueel) Leiding geven (groep) Visie uitdragen Coachen Beslissingen nemen, door acties te gelasten of meningen uit te spreken, ook wanneer zaken onzeker zijn of risico s inhouden. Eigen beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op duidelijke wijze toedelen aan de juiste medewerkers. Richting en sturing geven aan een medewerker in het kader van diens taakvervulling. Diens instemming en actie verkrijgen om bepaalde doelen te bereiken. Richting en sturing geven aan een groep; samenwerkings verbanden stimuleren, tot stand brengen en handhaven om een beoogd doel te bereiken. De richting waarin de organisatie zal gaan en de doelen die worden nagestreefd op een aansprekende wijze overbrengen en er draagvlak voor creëren. Anderen helpen hun ontwikkelingsmogelijkheden te zien en te specificeren; hen helpen bij het optimaal benutten en versterken van hun competenties, zowel in de functie als in de loopbaan

14 Besluitvaardigheid Beslissingen nemen, door acties te gelasten of meningen uit te spreken, ook wanneer zaken onzeker zijn of risico s inhouden. Je hakt met de beschikbare informatie knopen door. Je voorziet de noodzaak van besluiten en neemt ze tijdig. Je neemt en communiceert beslissingen duidelijk. Je communiceert de gronden voor besluiten helder. Je draait besluiten terug als nieuwe informatie dat nodig maakt. Je speelt een beslissing waar nodig tijdig door aan anderen. Noteer voor een aantal (te nemen) beslissingen wat de zwaarste consequentie zou zijn; rechtvaardigt dit jouw tempo van beslissen? Bespreek met jouw leidinggevende of je in bepaalde gevallen te traag of juist te snel besluiten neemt. Vraag advies aan collega s die regelmatig (snelle of moeilijke) beslissingen moeten nemen; hoe hakten zij de knoop door, waar letten zij op, wat hebben zij afgewogen en hoe verliep het beslissingsproces? Ga na welke beslissingen je afgelopen week liet liggen; wat waren hiervoor de redenen? Is er een structuur te ontdekken? Mogelijk stel je beslissingen over bepaalde onderwerpen veelal uit, terwijl je je juist gemakkelijk beslissingen neemt over een ander onderwerp. Bespreek genomen beslissingen regelmatig met een collega of met jouw leidinggevende. Ga na of het proces effectief verliep en of de effecten ook de beoogde effecten waren. Maak een bondige analyse van consequenties van een besluit en ga na of meer tijd ook meer positieve consequenties oplevert. Waarom beslis je niet direct? Communiceer helder over genomen besluiten naar betrokkenen. Vraag hen om reactie. Wees bereid om een besluit bij te stellen wanneer er onvoldoende draagvlak voor is. Vraag een ander om feedback te geven op de wijze waarop je communiceert over lastige besluiten. Vraag een ander om feedback te geven op de wijze waarop je draagvlak probeert te verwerven voor een (voorgenomen) besluit. Ga voor jezelf na waar je bang voor bent: durf je wellicht geen risico s te nemen, begeef je je niet graag op glad ijs en waarom dan niet? Zicht krijgen op dergelijke ideeën kan jouw durf om sneller beslissingen te nemen vergroten. Beschrijf een situatie waarin je een besluit hebt uitgesteld. Wat hield je tegen? Wat waren de consequenties van het uitstel? Heb je wel eens meegemaakt dat je door snel in te grijpen een groot probleem hebt kunnen voorkomen of juist een succes hebt geboekt? Hoe ben je toen te werk gegaan? Welke belangrijke besluiten heb je de afgelopen periode genomen? Hoe heb je je hierop voorbereid? Heb je deze besluiten tijdig genomen? Wat was de moeilijkste beslissing van de afgelopen paar weken? Wat maakte deze beslissing zo moeilijk? Hoe lang heb je erover gedaan om een besluit te nemen? 26 27

15 Delegeren Eigen beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op duidelijke wijze toedelen aan de juiste medewerkers. Leiding geven (individueel) Richting en sturing geven aan een medewerker in het kader van diens taakvervulling. Diens instemming en actie verkrijgen om bepaalde doelen te bereiken. Je draagt aan medewerkers taken over die passen bij wat zij aankunnen. Je kiest de geschikte mensen voor overdracht van taken. Je toont vertrouwen in degenen die taken krijgen overgedragen. Je houdt bij het delegeren van verantwoordelijkheden rekening met haalbaarheid en afbreukrisico. Je introduceert gedelegeerden bij de mensen die hen nodig hebben. Je geeft de nodige speelruimte bij gedelegeerde bevoegdheden en legt niet alles uit voorzorg vast. Je inventariseert welke taken je aan medewerkers zou willen delegeren. Check of een van jouw medewerkers de taak ook kan en wil uitvoeren. Maak duidelijke afspraken over doel en grenzen van bevoegdheid ten aanzien van de te delegeren taak. Maak afspraken over de terugkoppeling. Delegeer vooral aan medewerkers die aan iets nieuws toe zijn. Sta medewerkers aan wie je een taak hebt gedelegeerd toe om fouten te maken, om in een nieuwe taak te groeien. Zorg ervoor dat er op gezette tijden een terugkoppeling plaatsvindt. De medewerker aan wie is gedelegeerd, is verantwoordelijk voor de uitvoering van de taak. Denk eraan dat je eindverantwoordelijke blijft voor de door jou gedelegeerde taak. Geef eens een voorbeeld van het soort beslissingen waarover je je medewerkers bevoegdheid geeft. Kun je je een situatie herinneren waarin je iets hebt gedelegeerd en je er uiteindelijk toch mee moest bemoeien? Kun je een voorbeeld geven van een situatie waarin je een taak hebt gedelegeerd aan een medewerker? Wat waren je overwegingen en hoe heb je dat aangepakt? Welke taken en activiteiten vind je gemakkelijk om te delegeren en met welke heb je moeite? Wat belemmert je bij het delegeren? Je maakt concreet duidelijk welke resultaten verwacht worden. Je spreekt medewerkers aan op hun resultaten. Je spreekt medewerkers aan op hun gedrag en wijze van functioneren. Je weet elk van de medewerkers te motiveren voor het doel. Je helpt medewerkers met suggesties indien nodig. Je geeft medewerkers taken of opdrachten die hun positie in de organisatie op passende wijze versterken. Neem de leiding over een project of activiteit waarbij anderen begeleid moeten worden. Vervang een leidinggevende (lopende zaken overnemen) bij afwezigheid. Begeleid een stagiaire of uitzendkracht of werk een nieuwe medewerker in. Spreek concrete verwachtingen uit ten aanzien van de uitvoering van werkzaamheden. Geef indien nodig de weg aan waarlangs een doel bereikt kan worden. Durf uitdagende eisen te stellen en te delegeren. Wees enthousiast en durf te waarderen. Voer met ieder teamlid meerdere keren per jaar een functioneringsgesprek waarin de persoonlijke ontwikkeling nadrukkelijk aan de orde komt. Wees consistent in jouw gedrag, vermijd wispelturigheid. Geef een voorbeeld van hoe je aanwijzingen of instructies aan een medewerker geeft. Beschrijf eens op welke verschillende manieren hoe je je medewerkers stimuleert en motiveert. Geef eens een voorbeeld van een recente situatie waarin je een medewerker hebt aangesproken op onvoldoende functioneren of het onvoldoende bereiken van resultaten. Wanneer heb je voor het laatst een medewerker een compliment gegeven? Wat was de situatie en wat deed je precies? 28 29

16 Leiding geven (groep) Richting en sturing geven aan een groep; samenwerkingsverbanden stimuleren, tot stand brengen en handhaven om een beoogd doel te bereiken. Visie uitdragen De richting waarin de organisatie zal gaan en de doelen die worden nagestreefd op een aansprekende wijze overbrengen en er draagvlak voor creëren. Je geeft duidelijk aan wat je van de groep verwacht. Je geeft richting en sturing aan het groepsoverleg. Je spreekt groepsleden aan op de resultaten van de eenheid. Je bevordert samenwerking tussen medewerkers, zowel in de communicatie als in feitelijke acties en besluiten. Je bent alert op conflicten en helpt de betrokkenen met het zoeken naar oplossingen. Je schept ruimte voor ieders inbreng in de groep. Zit een vergadering voor; bespreek vooraf met jouw leidinggevende op welke zaken je moet letten en vraag feedback. Dit geldt ook voor de volgende situaties. Ontwikkel een visie op een bepaald project of ontwikkeling en geef er een presentatie over in jouw team. Neem de voortrekkersrol bij een groep die iets moeten organiseren, Bemiddel bij een conflict in een groep. Wees concreet in de verwachtingen die je van het team hebt en de doelstellingen die je met jouw team wilt bereiken. Stel uitdagende eisen aan het team, bewaak de voortgang. Wees consistent en herkenbaar in jouw gedrag. Wees niet wispelturig. Geef feedback op de samenwerking en de manier van werken. Betrek iedereen tijdig bij de juiste dingen. Doe niet alles zelf, geef ook niet alleen de klusjes af, delegeer wezenlijke verantwoordelijkheden. Hoe is de laatste vergadering verlopen die je met je team heeft gehouden? Wat ging goed, wat ging minder goed? Heb je wel eens een situatie meegemaakt waarin de leden van je team je verweten dat je onvoldoende informatie gaf? Wat vond je daarvan? Geef eens een voorbeeld van een recente situatie waarin je je team hebt aangesproken op onvoldoende functioneren of het bereiken van resultaten. Wanneer heb je voor het laatst het team een compliment gegeven? Wat was de situatie en wat deed je precies? Je kunt eigen ideeën over de doelen van de afdeling overtuigend naar voren brengen. Je verwijst in de samenwerking met medewerkers en collega s regelmatig naar de doelen waar men samen voor staat. Je kunt de bedrijfsbrede richting voor de toekomst inspirerend en overtuigend overbrengen. Je kunt de doelen van de organisatie met argumenten verdedigen en toelichten. Je kunt anderen duidelijk maken hoe afdelingsdoelen passen in de meer omvattende doelen van de hele organisatie. Je weet noodzakelijke veranderingen goed onderbouwd te propageren en er een draagvlak voor te scheppen. Ontwikkel een duidelijke visie waar je achter staat. Maak er een korte, krachtige, enthousiasmerende presentatie van. Presenteer jouw visie aan medewerkers en collega s. Vraag hen om feedback. Zorg voor een visie die goed te begrijpen is. Formuleer duidelijk en concreet. Vertaal een abstracte bedrijfsvisie naar concrete acties voor jouw afdeling en naar acties van medewerkers. Beschrijf een situatie waarin je een korte presentatie gaf over een beleidsstuk van de organisatie. Hoe heb je deze presentatie gemaakt? Hoe heb je de presentatie aangepast aan je publiek? Wat waren de reacties van je publiek? Geef een voorbeeld van een situatie waarin je het jaarplan van de afdeling of een beleidsvisie hebt vertaald naar concrete doelen voor je medewerkers. Hoe heb je dit aangepakt? Wat vond je hiervan? Hoe reageerden de medewerkers? Wat was het resultaat? 30 31

17 Coachen Anderen helpen hun ontwikkelingsmogelijkheden te zien en te specificeren; hen helpen bij het optimaal benutten en versterken van hun competenties, zowel in de functie als in de loopbaan. Je staat open voor vragen van anderen en bent gemakkelijk aan te spreken. Je draagt kennis en ervaring met betrekking tot een taak op een motiverende manier over aan anderen. Je wijst anderen op fouten in het werk zonder te kleineren, laat mensen leren van hun fouten. Je geeft anderen zorgvuldige terugkoppeling over geleverde prestaties, zowel positief als negatief. Je geeft mensen ook in een leertraject duidelijke eigen verantwoordelijkheid. Je stimuleert anderen zich te ontwikkelen met het oog op de toekomst. Op welke manieren onderzoek je sterktes en zwaktes in het presteren van medewerkers? Op welke momenten besteed je aandacht aan de ontwikkeling van medewerkers? Op welke manier zet je een medewerker tot reflectie aan? Kun je een voorbeeld geven? Wat is volgens jou de beste manier om een coachingsgesprek te houden? Kun je een voorbeeld geven van hoe je recent een coachingsgesprek hebt gevoerd? Vraag jouw medewerkers of je de juiste stijl hanteert: te veel of juist te weinig instructie, overdracht van knowhow, overleg of delegeren. Ga na wat de belangrijkste competenties zijn voor jouw medewerkers voor een eventuele toekomstige functie. Monitor de ontwikkeling van jouw medewerkers en bespreek jouw bevindingen met hen. Houd aparte gesprekken met medewerkers over hun persoonlijke ontwikkeling. Let vooral op hun leerbereidheid en ambities en leg later pas de relatie met mogelijkheden in/buiten de afdeling. Bespreek voor elke opleidingsinspanning met de betreffende medewerker expliciet waar zijn sterke en zwakke punten liggen en wat voor die cursus de specifieke leerdoelstellingen zijn. Maak samen met jouw mensen een jaarlijks opleidingsplan met daarin in- en externe opleidingen, taakverbreding of uitbreiding, nieuwe taken en coaching. Toets achteraf of mensen baat hebben gehad bij een gevolgde opleiding en/of training. Plan daarvoor tijd in en kijk of je een rol kunt spelen bij de transfer van het geleerde naar de praktijk. Beloon en waardeer goede prestaties, speel kort op de bal. Check of je zelf vanaf de zijlijn mensen kunt inspireren en verder helpen. Een goede leidinggevende wil niet perse zelf schitteren. Hanteer de juiste gesprekstechnieken: luisteren, samenvatten, doorvragen, schakelen tussen inhoud en proces, laat inlevingsvermogen zien

18 tekst Tekst Vertrouwen wekken Integriteit Handhaven van sociale en ethische normen in het werk, ook als de verleiding of druk om het minder nauw te nemen groot is. Vertrouwen wekken in eigen professionaliteit en integriteit. Loyaliteit Zich voegen naar het beleid en de belangen van de organisatie en de groep waarvan men onderdeel uitmaakt. In dilemma s waar die belangen tegenover andere komen te staan, de positie van het eigen onderdeel steunen of althans geen schade toebrengen. Verantwoordelijkheid Nakomen van gemaakte afspraken en de consequenties ervan aanvaarden. Bij in gebreke blijven de gevolgen voor eigen rekening nemen en nadelige gevolgen voor anderen zo goed mogelijk wegnemen

19 Integriteit Handhaven van sociale en ethische normen in het werk, ook als de verleiding of druk om het minder nauw te nemen groot is. Vertrouwen wekken in eigen professionaliteit en integriteit. Loyaliteit Zich voegen naar het beleid en de belangen van de organisatie en de groep waarvan men onderdeel uitmaakt. In dilemma s waar die belangen tegenover andere komen te staan de positie van het eigen onderdeel steunen of althans geen schade toebrengen. Je handelt volgens algemeen aanvaarde ethische normen, ook als de verleiding groot is daarvan af te wijken. Je speelt geen klanten, leveranciers of cliënten tegen elkaar uit om meer voordeel te behalen. Je stelt je open en eerlijk op, houdt geen informatie achter waar een ander recht op heeft. Je geeft zaken in contracten en administratieve systemen compleet en waarheidsgetrouw weer. Je gedraagt je in je functie in overeenstemming met de regels en normen die voor functie-uitoefening gelden. Je maakt geen misbruik van speciale kennis of omstandigheden die je hebt verworven of kent in het kader van de functie-uitoefening. Waarden en normen: Bespreek met je collega s of leidinggevende de waarden en normen die meespelen in jouw functioneren en in het functioneren van jouw afdeling of organisatie. Ga (nog) eens bewust na wat de geldende waarden en normen zijn in jouw vakdiscipline, jouw beroepsgroep. Welke opvattingen worden van je verwacht? Hoe verwacht men dat je handelt in bepaalde omstandigheden? Geven de waarden en normen ondersteuning aan jouw functioneren? Stel je op de hoogte van geschreven en ongeschreven beroepscodes door te lezen en met collega s te spreken over dit thema. Besteed daarbij aandacht aan mogelijke consequenties van het niet handelen volgens de codes. Houd in jouw spreken, formuleren en handelen rekening met de gangbare normen in de organisatie. Wees consistent, breng jouw waarden en normen in praktijk. Doe wat je zegt, laat jouw daden in overeenstemming zijn met jouw woorden. Kun je een voorbeeld geven van een recente situatie waarin je integriteit voor een dilemma zorgde? Wat was er aan de hand? Voor welke keuze stond je? Hoe heb je gehandeld? Kun je een voorbeeld geven van een recente situatie waarin je verleid werd tot gedrag dat in strijd was met je integriteit? Hoe voelde je je? Wat deed je toen? Heb je recent meegemaakt dat een collega weinig integer gedrag vertoonde? In hoeverre was je bij deze situatie betrokken? Wat heb je gedaan? Wat was het resultaat? Is het de laatste tijd voorgekomen dat je een afspraak niet bent nagekomen? Wat was er precies aan de hand? Hoe kwam het dat je de afspraak niet bent nagekomen? Hoe heb je vervolgens gehandeld? Je brengt een positief beeld van de organisatie naar buiten. Je valt collega s niet af als die onder vuur komen te liggen. Je klaagt niet tegenover derden en/of buitenstaanders over collega s. Je brengt als de sfeer in het team slecht is de problemen ín het team ter sprake niet erbuiten. Je denkt actief mee over problemen van het management en komt met ideeën. Je draagt loyaal het organisatiestandpunt uit, ook als je het er niet zo mee eens bent. Zorg er voor dat je goed geïnformeerd bent over het beleid en de strategie van de organisatie. Zoek en bespreek overwegingen achter besluiten en activiteiten, probeer een rol te spelen in de uitvoering. Bespreek met jouw leidinggevende/managers wat je kunt bijdragen aan de realisatie van beleid en strategie. Probeer mee te denken en concrete suggesties aan te dragen. Wees naar buiten loyaal ten aanzien van het bedrijf en het management. Geef mogelijke problemen of risico s waarop actie ondernomen moet worden door aan het management. Verzorg presentaties waarin je de organisatie vertegenwoordigt. Bespreek dit van tevoren met jouw leidinggevende. Beschrijf een recente situatie waarin je een beslissing hebt genomen waarbij je rekening hebt gehouden met de normen en waarden van de organisatie. Heb je wel eens een impopulaire beslissing genomen waar je eigenlijk niet achter stond, maar die wel in het belang van de organisatie was? Kun je deze beschrijven? Wat gebeurde er en wat was het resultaat? Is er in het recente verleden sprake geweest van richtlijnen waar je het niet mee eens bent? Hoe ben je daarmee omgegaan? Wat was het resultaat? Met welke waarden, normen of gedragsregels binnen de organisatie heb je momenteel moeite of in het verleden moeite gehad? 36 37

20 Verantwoordelijkheid Nakomen van gemaakte afspraken en de consequenties ervan aanvaarden. Bij in gebreke blijven de gevolgen voor eigen rekening nemen en nadelige gevolgen voor anderen zo goed mogelijk wegnemen. Presteren Je houdt je in de grote meerderheid van gevallen aan gemaakte afspraken. Je voorziet zelf de gevolgen van het niet kunnen nakomen van een afspraak en komt met een voorstel. Je maakt duidelijke afspraken zonder mitsen en maren. Je neemt zelf de verantwoordelijkheid als een afspraak misloopt, schuift de schuld niet af. Je houd je ook aan afspraken als het risico vooral in je eigen nadeel uitpakt. Je gedraagt je in overeenstemming met de standpunten en posities die je hebt ingenomen. Resultaatgerichtheid Handelingen en besluiten richten op het daadwerkelijk realiseren van beoogde resultaten. Kom jouw afspraken na. Zorg ervoor dat je jouw agenda gedisciplineerd bijhoudt en naleeft. Als een afspraak niet door kan gaan, zeg deze dan af met vermelding van de ware reden. Gebruik geen smoezen. Plan jouw agenda niet te vol, zodat er op een dag voldoende tijd is om afspraken na te komen vanuit betrokkenheid. Kies een project waarbij enkele duidelijk omschreven verantwoordelijkheden bij je liggen. Vraag feedback. Bouw de verantwoordelijkheid bij een project op; van het maken van de eerste afspraken tot aan de eindevaluatie. Zorg eventueel voor meer tussentijdse terugkoppelingen. Laat je aanspreken op jouw verantwoordelijkheid als er iets door jouw toedoen misgaat. Vraag feedback. Ga als er op een fout gewezen wordt niet gelijk in de persoonlijke verdediging. Beschrijf een situatie waarin je gemaakte afspraken niet kon nakomen. Wat gebeurde er? Waarom kon je de afspraken niet nakomen? Wat deed je hierna? Wat vond je hiervan? Omgang met details Vasthoudendheid Kwaliteitsgerichtheid Ambitie Tonen aandacht te hebben voor details; langdurig effectief kunnen omgaan met detailinformatie. Vasthouden aan een gekozen aanpak of opvatting, totdat het beoogde doel bereikt is. Hoge eisen stellen aan de kwaliteit van eigen werk en aan dat van anderen; voortdurend verbeteringen nastreven. Gedrag tonen dat erop gericht is carrière te maken en succes te boeken. Investeren in de eigen ontwikkeling om dit te bereiken. Energie Gedurende een lange periode in hoge mate actief zijn wanneer de functie dat vraagt. Hard werken, uithoudingsvermogen hebben