Digitaal portfolio en mentoraat Bachelor VUmc-compas

Transcriptie

1 Digitaal portfolio en mentoraat Bachelor VUmc-compas Eindverslag EMP-project VUmc Auteurs Deel I: Drs. K.J. de Wilde (VUmc) Deel II: Drs. N.M.M.Asselbergs-Brull (VUmc), Drs. S. Meeder (Onderwijscentrum VU) Datum november 2007

2 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Deel I: projectverslag april 2006 maart Opgeleverde resultaten tot maart Afwijkingen ten opzichte van het projectvoorstel tot maart Wat kunnen we leren van het proces? Wat kunnen we leren van de mentortrainingen Wat kunnen we leren van het portfolio 6 3 Deel II: projectverslag maart 2007 september Projectstructuur en deelnemers Werkwijze Activiteiten en resultaten Activiteiten en resultaten studenten Activiteiten en resultaten ontwikkelen portfolio opdrachten Activiteiten en resultaten mentoren Activiteiten en resultaten organisatie Conclusies en aanbevelingen Geraadpleegde bronnen Bijlagen (apart) 6.1 Bijlage 1: oorspronkelijke projectplan 6.2 Bijlage 2: handleiding studenten 2

3 1 Inleiding In dit verslag dat voor u ligt vindt u de resultaten en wordt de vraag beantwoord of het projectdoel behaald is. Omdat per februari het project van projectleider is gewisseld bevat dit verslag twee delen. Het eerste deel beslaat de periode van april 2006 tot en met februari 2007 en is geschreven door Kirsten de Wilde, toenmalig projectleider. Het tweede deel beslaat de periode van maart 2007 tot en met augustus 2007 en is geschreven door de huidige projectleider Nicolle Asselbergs-Brull en Sanne Meeder. Het project is door VUmc uitgevoerd in samenwerking met het Onderwijscentrum VU en had een looptijd van 1 jaar. Voor het project kreeg VUmc 0.2 fte onderwijskundige ondersteuning van het Onderwijscentrum VU en 0.1fte technische ondersteuning. In de bijlage vindt u het projectplan zoals ingeleverd voor de projectaanvraag voor de EMP ronde van en de mentoren handleiding als voorbeeld van een projectresultaat. 2 Deel 1: projectverslag april 2006 maart 2007 Dit deel is geschreven door de toenmalige projectleider Kirsten de Wilde. Voor haar vertrek heeft zij deze tussenrapportage opgesteld. 2.1 Opgeleverde resultaten tot maart 2007 Tot maart 2007 zijn de volgende resultaten opgeleverd: Een compleet projectvoorstel t.b.v. de educatieve middelenpool Een beknopt communicatieplan Een beschrijving van het portfolio in het onderwijs- en examenreglement 06-07(OER) Een beschrijving van het portfolio in de regels en richtlijnen (RR) Een beschrijving van het portfolio in de handleiding toetsing Aanpassingen in de procesbeschrijving van de portfoliotoets Een handleiding digitaal portfolio voor studenten Een handleiding digitaal portfolio voor mentoren Reflectievragen voor jaar 1 Reflectievragen voor het eerste semester van jaar 2 Een ontwikkelde training voor de mentoren van jaar 1 De trainingen voor de mentoren van jaar 1 zijn uitgevoerd (3 trainingen) Een ontwikkelde training voor de mentoren van jaar 2 De trainingen voor de mentoren van jaar 2 zijn uitgevoerd (3 trainingen) Een beschrijving van het portfolio in het onderwijs- en examenreglement 07-08(OER) Een beschrijving van het portfolio in de regels en richtlijnen (RR) Een beschrijving van het portfolio in de handleiding toetsing Afwijkingen ten opzichte van het projectvoorstel tot maart 2007 Ten opzichte van het projectvoorstel zijn er een aantal wijzigingen opgetreden. Hieronder zullen deze worden beschreven, met daarbij de reden voor de wijziging. Resultaten Er hebben geen afwijkingen plaatsgevonden ten opzichte van de in het projectvoorstel geformuleerde resultaten. Wel hebben er afwijkingen plaatsgevonden ten opzichte van de in de planning opgenomen deelresultaten. Het betreffen de volgende afwijkingen: Schrijven gedetailleerd projectplan 3

4 Er is geen gedetailleerd projectplan geschreven. Het ingeleverde projectvoorstel leverde voldoende houvast om het project goed te draaien. Wel is er door de projectleider een meer gedetailleerde projectplanning gemaakt. Communicatieplan voor het project Er is een globaal communicatieplan gemaakt. Door de hoge tijdsdruk binnen het project is er minder gestuurd op de uitvoering van het communicatieplan. Hierdoor is een brede communicatie over het project en de producten niet gerealiseerd. Wanneer noodzakelijk heeft er wel afstemming met gremia buiten het project plaatsgevonden. Planning Ten aanzien van de planning kan geconcludeerd worden dat hoewel het proces is uitgelopen ten aanzien van de planning, dit niet tot problemen heeft geleid. De producten waren op tijd genoeg af. Het is gebleken dat een aantal stappen in het proces, te weten het vaststellen van de regels- en richtlijnen en het onderwijs- en examenreglement en het aanpassen van de toetshandleiding meer tijd hebben gekost dan in de planning is aangegeven. Er is voor gekozen om deze uitloop toe te staan om de genoemde processtappen een dusdanig belangrijke basis vormen voor de verdere vormgeving van het portfolio dat overhaasten van deze processtappen zou leiden tot ondoordachte keuzes, welke verderop in het proces tot problemen kunnen leiden. Ook het maken van de handleidingen voor studenten en mentoren hebben meer tijd gekost dan was voorzien. Dit komt omdat in deze handleidingen het gehele portfolio qua proces, techniek, doel en inhoud staat beschreven. Het produceren van de handleidingen hield dan ook in dat de verschillende onderdelen die eerder in het proces waren uitgedacht en vervaardigd, samengevoegd werden en gecontroleerd moesten worden op samenhang. Ook dit heeft het projectteam goed doordacht willen doen, mede omdat uit evaluaties uit Maastricht is gebleken dat de handleiding als informatiebron een belangrijke sleutel is tot het al dan niet accepteren van het portfolio door studenten en mentoren. Hoewel is uitgelopen op de planning waren alle producten voldoende op tijd af om het portfolio niet in gevaar te brengen. Het trainen van de mentoren en de beschrijving van de vormgeving van de kwaliteitsborging van het portfolio en mentoraat is ook niet afgerond volgens de planning. Hier is bewust voor gekozen. De training van mentoren stond gepland voor het begin van het studiejaar. Voortschrijdend inzicht heeft het projectteam doen besluiten dat de training meer oplevert wanneer deze gegeven wordt vlak voordat de mentoren daadwerkelijk met het portfolio aan de slag moeten. De kwaliteitsborging van het portfolio en mentoraat behelst het formuleren van de wijze waarop het portfolio en mentoraat geëvalueerd worden. Ook hierbij is ervoor gekozen om dit uit te stellen. De reden hiervoor is dat het projectteam beter in staat is te formuleren naar welke informatie gevraagd moet worden wanneer er mentorgesprekken met het portfolio zijn gevoerd. Door feedback uit de wandelgangen worden de pijnpunten waarop doorvragen gewenst is zichtbaar. Ook voor deze resultaten geldt dat, hoewel later dan gepland, ze op tijd opgeleverd zijn/ zullen worden en het uitstel niet heeft geleid tot problemen. Projectorganisatie Met betrekking tot de projectorganisatie hebben zich binnen het project tot nu toe een aantal wijzigingen voorgedaan. Allereerst is tijdens het project gebleken dat de samenstelling van het projectteam niet efficiënt was. Het team was te groot en er zaten personen in die weinig tijd beschikbaar hadden en vanuit hun rol niet de gewenste inbreng konden leveren. Na dit besproken te 4

5 hebben in het projectteam is besloten om de ICT coördinator en de voorzitter van de toetscommissie de rol van adviseur te geven, welke geraadpleegd kunnen worden, wanneer noodzakelijk. Deze beslissing was tot ieders tevredenheid. Van de overgebleven projectteamleden is zonodig het aantal uren die ze voor het project hebben aangepast aan de realiteit. Door dit onderwerp te bespreken binnen de groep kon een oplossing gevonden worden waar iedereen tevreden mee is. Tevens weet iedereen binnen het projectteam waar hij aan toe is en is de druk op de projectteam leden realistisch. Ook is tijdens het project gebleken dat de in het projectplan geformuleerde opdrachtgever niet de juiste is. Samen met de opdrachtgever is gezocht naar de juiste persoon binnen de organisatie. Afgesproken is dat naast de bestaande opdrachtgever, tevens de projectleider van de bachelor geconsulteerd kan worden bij problemen. Met de komst van de examinator portfolio in februari is dit probleem definitief opgelost. Zij is binnen de staande organisatie verantwoordelijk voor de ontwikkeling en de uitvoering van het portfolio voor de bachelor en de master. In die rol is zij tevens verantwoordelijk voor afstemming met de betrokken gremia en de aansluiting bij de overige onderdelen van het curriculum. Naast de opdrachtgever bleek ook de samenstelling van de begeleidingscommissie niet goed gekozen. De betreffende leden stonden te ver van het portfolio af om een gedegen keuze voor een go of no go te kunnen geven. Dit probleem is tot de komst van de examinator portfolio opgelost door in geval van een belangrijke beslissing contact te zoeken met de persoon in de organisatie die die beslissing kan nemen. In de praktijk is dit weinig voor gekomen omdat vooraf de randvoorwaarden voor het portfolio al duidelijk waren vastgelegd in het onderwijsen examenreglement en de regels en richtlijnen en het toetsboek, welke door de bevoegde gremia zijn geaccordeerd. Tot slot is tijdens het project de klankbordgroep niet geconsulteerd. Dit komt voornamelijk door de tijdsdruk waar het project mee te maken heeft gehad. Daarbij is gebleken dat het vooraf formuleren van een klankbordgroep in dit geval niet zinnig is geweest. De personen binnen de organisatie zijn dusdanig benaderbaar dat personen desgewenst met een gerichte vraag benaderd kunnen worden op het moment dat dit nodig is ter input voor het project. Voor het verdere verloop van het project is de wens geuit door de examinator portfolio om meer te sturen op communicatie tussen het project en de verschillende gremia. 2.3 Wat we kunnen leren van het proces Uit het bovenstaande kunnen de volgende leerpunten worden geformuleerd: Maak de projectplanning niet te gedetailleerd. Een te gedetailleerde projectplanning is niet werkbaar omdat er dan te snel verschuivingen plaatsvinden. Dat komt enerzijds doordat van tevoren niet alle deelresultaten te formuleren zijn. Anderzijds geeft een te gedetailleerde planning in de tijd weinig ruimte voor het proces, wat leidt tot een continu aanpassen van de planning. Het gemak van de planning weegt dan niet meer op tegen de moeite die het kost om de wijzigingen bij te houden. Naast het niet te gedetailleerd opstellen van de projectplanning is het van belang om van tevoren al voldoende ruimte in je planning in te plannen zodat je ongestraft iets uit kunt lopen. Het proces loopt immers altijd anders dan vooraf beschreven. Voor het goed implementeren van het product moet veel gestuurd worden op communicatie en voorlichting. Hiervoor moet ook ruimte genomen worden in de planning. Dit betekent dat wanneer een product in een korte tijd ontwikkeld en geïmplementeerd moet worden, er altijd een keuze gemaakt zal moeten worden tussen meer kwaliteit van het product of een betere acceptatie van het product (effect= kwaliteit x 5

6 acceptatie). Beter is dus te kiezen voor een situatie waarin zowel voldoende aandacht kan worden besteed aan het kwaliteitsaspect als aan het acceptatieaspect van het product. Uiteraard is het belangrijk om van tevoren goed na te denken over de personele bezetting. Het is belangrijk om realistisch te zijn over het aantal uren die het project gaat kosten en om ook commitment van de projectleden te vragen voor het aantal uur waarvoor ze aan het project zijn toebedeeld. Voor de start van dit project is echter goed nagedacht over de bemensing en de uren. Daarom is het belangrijkste leerpunt op dit gebied voor dit project dat wanneer de realiteit afwijkt van het plan, dit bespreekbaar te maken zodat iedereen weet waar hij of zij aan toe is. Daarbij doet de projectleider er verstandig aan om zorg te dragen voor voldoende handen in het project. Hiermee wordt bedoelt dat de er voldoende projectleden moeten zijn die ook uren hebben om daadwerkelijk producten te maken en uit te werken. Het laatste punt is meer ongrijpbaar dan de andere punten en komt dan ook niet uitdrukkelijk naar voren in de bovenstaande tekst, maar is wel de belangrijkste van alle leerpunten. Het betreft de sfeer binnen het project. Wanneer de sfeer in het projectteam goed is en er energie in het projectteam zit, gaat er een zelfsturende werking van het team uit, waardoor de samenwerking vanzelfsprekend is en moeten mogen wordt. De projectleider kan hier een belangrijk aandeel aan leveren. Enerzijds is het hierbij van belang dat de rollen van de projectleden expliciet zijn en ook zo gewaardeerd worden. Anderzijds is het van belang een projectteam alleen beslissingen te consulteren over zaken die nog niet besloten zijn en waar zij expertise in hebben. 2.4 Wat we kunnen leren van de mentortrainingen Aangezien de mentortrainingen binnen het project zijn afgerond worden hieronder de belangrijkste leerpunten weergegeven die naar aanleiding van de mentortrainingen zijn geformuleerd. Deze leerpunten komen enerzijds uit de evaluatievragenlijsten die na de trainingen zijn afgenomen, anderzijds komen ze uit informatie die op andere wijze het projectteam heeft bereikt. De leerpunten zijn telkens zoveel mogelijk meteen meegenomen in de volgende trainingen. Bij het uitnodigingen van de mentoren is het van belang om meteen het programma van de training mee te sturen, zodat men weet waar men zich voor inschrijft. Het is van belang om de training kort te houden. Het i s voor mentoren moeilijk om 4 uur vrij te plannen in hun agenda. De training voor de mentoren van het tweede jaar is op basis van dit leerpunt aangepast naar 2 uur, wat als positief werd gezien. Zorg ervoor dat er vaart in de training blijft zitten. Weinig theorie en veel oefenen van praktijksituaties. Het helpt als de mentoren weten dat wanneer ze zich opgeven als mentor ze zich tevens committeren aan een professionaliseringstraject. Omdat op het moment van werving dit traject nog in ontwikkeling was en niet duidelijk was hoeveel trainingen hier onder zouden vallen, is dit niet vooraf naar de mentoren gecommuniceerd. Dit maakt dat de mentoren minder gemotiveerd zijn om zich in te schrijven voor de training. Tevens maakt dit het moeilijker om de training te verplichten. Ervaring leert dat mentoren met mentorervaring (de mentoren van jaar 2) de training als zinvoller ervaren dan mentoren zonder mentorervaring. De mentoren willen graag meer informatie over het onderwijsprogramma, zodat ze tijdens een gesprek op de hoogte zijn van wat een student al gehad heeft en wat niet. Met name na semester 1.1 is dit een probleem. In semester 1.1 is de mentor tevens de tutor van de student. 2.5 Wat we kunnen leren van het portfolio 6

7 Hoewel er nu een aantal mentorgesprekken heeft plaatsgevonden is het moeilijk om al conclusies te trekken ten aanzien van de opzet van het portfolio. Deze kunnen pas getrokken worden na de evaluatie van het portfolio aan het eind van het jaar. Daarom zal hier bij de eindevaluatie van dit project expliciet aandacht aan worden besteed. 2.6 De samenwerking met het onderwijscentrum VU De samenwerking met het onderwijscentrum VU is als erg prettig ervaren. Niet alleen is de geleverde bijdrage kwalitatief erg goed, ook is de bereikbaarheid als erg goed ervaren. Als projectleider heb ik intensief met Sanne Meeder samen gewerkt binnen het project. Ik heb daarbij vaak gebruik gemaakt van haar als sparringpartner, wat vaak tot vernieuwende inzichten leidde en aan de hand waarvan ik zo nodig de projectsturing heb aangepast. Met Sanne is de samenwerking ook veelvuldig besproken. Zij gaf aan de grote mate waarin zij bij het project betrokken is erg te waarderen. Zoals boven al beschreven was dit wederzijds. Ook de technische ondersteuning door Sytze Boschma is binnen het project als erg waardevol gewaardeerd. Met name zijn bereikbaarheid en snelle actie is erg waardevol geweest. Omdat de samenwerking met Sytze sporadisch en ad hoc heeft plaatsgevonden is de samenwerking nooit met hem geëvalueerd. Er zijn tot nu toe echter geen signalen geweest dat de wens bestaat om op een andere manier samen te werken. 3 Deel I1: projectverslag maart 2007 september 2007 Dit deel beslaat de periode van halverwege tot het eind van de projectperiode toen het project is voortgezet onder leiding van Nicolle Asselbergs-Brull. 3.1 Projectstructuur en deelnemers In maart 2007 trad Nicolle Asselbergs-Brull aan als vervanger van Kirsten de Wilde die elders een baan had gevonden. De eerste maanden is door Kirsten het project in goede banen geleid en is zij voortvarend te werk gegaan met de processen rondom het project. Nicolle werd aangesteld in de functie van portfolio coördinator en examinator professioneel gedrag. Verder is Nicolle binnen het VU medisch centrum ook oogarts. Het projectteam was vanaf maart samengesteld met: - Het projectleiderschap van 8 uur per week was in handen van Nicolle Asselbergs- Brull, werkzaam bij de afdeling Oogheelkunde en tevens examinator professioneel gedrag en portfolio en onderwijscoördinator oogheelkunde - Inbreng vanuit medische psychologie door Veronica Sellegers, medewerker rol reflector voor 8 uur per week - Inbreng vanuit medische psychologie door Jose van der Kreeke, coördinator rol reflector VUmc. Zij fungeerde als achterwacht. - Vanuit het onderwijsinstituut heeft Vivanne Ranty onderwijskundige inbreng geleverd voor 8 uur per week. Vanaf mei 2007 tot september 2007 was zij op detacheringbasis betrokken bij het project. - De rolcoördinator voor samenwerker Irene Slootweg was werkzaam in het project voor het opzetten en geven van de training aan mentoren - De coördinator van het professionaliseringstraject, Anita Jacobs en later Monique Bekkers, waren betrokken bij de organisatie van de mentorentraining - Vertegenwoordiging vanuit de studenten door Frits Kleinen-Hammans en Andrea Solnes-Miltenberg, 2 e jaars Geneeskunde studenten en lid van facultaire studentenraad Door interne wisselingen heeft de overname van de rol als opdrachtgever en die van de begeleidingscommissie niet plaatsgevonden. Wel had de projectleider contact met het 7

8 bachelorteam Geneeskunde en met de rolcoordinatoren. Het projectteam is vooral uitvoerend te werk gegaan. Voor het draagvlak van het project heeft het ontbreken van een band met de begeleidingscommissie geen consequenties gehad. Er waren voldoende andere kanalen om dit draagvlak te creeren (Onderwijscommissie, Bachelorteam, Examencommissie, Mentoren, Studentenraad e.d.). Het project dient officieel geëvalueerd te worden door de leden van de begeleidingscommissie. De benoemde leden kunnen echter geen oordeel geven omdat zij te ver van het portfolio af staan. Dit betekent dat door de organisatie als opdrachtgever een verkeerde samenstelling van de begeleidinscommissie was vastgelegd. Voor de masterfase heeft het projectteam deels zelf personen benaderd om plaats te nemen in de begeleidingscommissie en daarmee de samenstelling gewijzigd naar haar inzicht. Tevens heeft de projectleider van het masterteam Geneeskunde zitting de begeleidingscommissie. Met hen is wel overleg. De mening van de projectleider is echter dat er slechts een tweetal groeperingen zicht hebben op het daadwerkelijk functioneren van het portfolio, te weten de studenten en de mentoren. Een kwalitatief oordeel kan daarom eigenlijk alleen door hen gegeven worden. Het verdient aanbeveling in de toekomst bij elk EMP project kritisch de samenstelling van een begeleidingscommissie tegen het licht te houden. 3.2 Werkwijze Het projectteam vergaderde gemiddeld eenmaal per 2 weken. De projectleider stelde een agenda op en hield een korte lijst van actiepunten/notulen bij. De projectleden werkten afzonderlijk aan hun taken, waarna in de vergadering terugkoppeling plaatsvond aan de andere leden van het team. In februari ontstond er een impasse. De portfolio vragen voor jaar 2 semester 2 moesten gemaakt worden, maar de projectleider was van mening dat eerst een inhoudelijke discussie gevoerd moest worden over de doelstellingen van het portfolio in het VUmc-compas. In de vorm van een brainstorm hebben we de visie verder ontwikkeld. Met hernieuwde energie en de samenstelling zoals genoemd in 3.1. ging het team voort met haar taken het portfolio binnen het VUmc-compas vorm te geven. 3.3 Activiteiten en Resultaten Het projectteam heeft in de visie een aantal randvoorwaarden geformuleerd voor het welslagen van de implementatie van het portfolio VUmc-compas. Vanuit die randvoorwaarden zijn een aantal activiteiten opgesteld. De resultaten hiervan worden in onderstaande tekst weergegeven. Ad 1 Randvoorwaarden betreffende de studenten: - Praktijkgerichte portfolio opdrachten gericht op identificatie van patronen in competentie ontwikkeling en de daaruit volgend planning van ontwikkelingsstap zijn duidelijk zichtbaar in portfolio - Individualiteit/gevoel van eigenheid ten aanzien van het portfolio Resultaten - Structureel is tijdens het openingscollege in het eerste studie jaar een informatieve portfolio sessie opgenomen, welke met name gericht is op het doel en het kader van portfolio. Voor de leergang 2007/2008 heeft dit plaatsgevonden op 31 augustus en de indruk is dat studenten de bedoeling van portfolio hebben opgepakt. Daarvoor was dit 8

9 nog niet structureel in het programma opgenomen en werd ad hoc uitleg geven over portfolio in jaar 1 en jaar 2 in mei Het zorgen voor uitleg en motivering voor het portfolio door de tutor/mentor via een leergroep bijeenkomst in semester 1.1. Dit was onderdeel van een opdracht van de rolcoördinator samenwerker/organisator: Ik als arts. - Het organiseren van een inloopspreekuur voor eerstejaars studenten in september 2007, gericht op de technische ICT aspecten van het digitale portfolio en het invoeren van bewijsmateriaal. - Het herzien en plaatsen van een heldere studentenhandleiding portfolio voor studenten op Blackboard (herzien is bijvoorbeeld de termen reflectie-vragen. Dat is gewijzigd in opdrachten om zo minder vaak de zware term reflectie te hoeven gebruiken). - Het toevoegen van twee studentleden aan het projectteam portfolio vanaf mei Het formuleren van vragen voor jaar 2 semester 2 samen met de studentleden - Het evalueren van de doelstellingen en opdrachten met leden van de studentenraad van Geneeskunde, de JVC. Omdat de opdrachten een cruciaal onderdeel zijn in de acceptatie van portfolio wordt hier een aparte paragraaf aan gewijd (zie de leerpunten bij het volgende paragraaf) Activiteiten en resultaten van ontwikkeling van portfoliovragen De portfoliovragen zijn geformuleerd vanuit de gedachte om studenten stil te laten staan bij hun leerervaringen als arts in opleiding. Hiervoor schreven de studenten voorafgaande aan het gesprek met de mentor hun leerervaringen op en bespraken met hun mentor de doorgemaakte ontwikkeling en werd een vervolgstap afgesproken. De vragen hadden o.a. betrekking op de studiemotivatie en resultaten, de houding en stijl in de leergroep en de zorgstage. Bij de leerervaringen dienden de studenten hun studieresultaten op te nemen en feedback die ze in de leergroep hadden gekregen op hun presentaties. - De opdrachten zijn geëvalueerd door leden van de studentenraad en enkele mentoren. In hoofdzaak hadden de leerpunten te maken met dat het een toevoeging moet zijn op wat in het onderwijs al aan opdrachten wordt gegeven en dat er hogere eisen gesteld moeten worden aan de opdrachten om te voorkomen dat het een invuloefening en de antwoorden verzonnen worden. De opdrachten werden nu niet altijd als zinvol ervaren voor de ontwikkeling maar meer een moeten karakter zonder er gemotiveerd voor te zijn. Uit gesprekken met mentoren is gebleken dat de kwaliteit van de verslagen vaak matig waren en het Nederlands nogal eens te wensen overliet. De leerpunten zijn meegenomen in de volgende reeks vragen. - In het studiejaar is gelijktijdig met het portfolio project van VUmc een SURF onderzoek uitgevoerd naar gebruik van portfolio bij Nederlandse universiteiten. Het onderzoek leverde inzichten op aan welke eisen portfolio vragen moeten voldoen willen studenten het portfolio als zinvol ervaren. Deze ervaringen zijn bruikbaar voor de verdere ontwikkeling van zinvolle opdrachten ((zie geraadpleegde bronnen voor de publicatie). Een van de teamleden, Sanne Meeder, heeft meegewerkt aan dit onderzoek. Ten tijde van dit verslag worden de kennismakingsgesprekken gehouden waarvoor studenten vragen hebben gemaakt. - Nieuw in de opzet is de opdracht ik als arts die vaker door de jaren heen terugkomt om zo patronen op het spoor van het beeld hoe hij wil worden als arts. - De vragen voor het tweede gesprek en derde gesprek worden op dit moment uitgewerkt door teamleden. Enkele rolco s geven aan wat zij graag aan vragen in het portfolio willen hebben evenals de mentoren en leden van de studentenraad die met bruikbare suggesties komen. Het formuleren van goede opdrachten is lastig. Tevens is 9

10 het de kern van portfolio dat studenten aan de slag gaan met zinvolle opdrachten die een toevoeging zijn op het onderwijs en de opdrachten die daar gegeven worden. De insteek bij de vragen is dat de student bewust zijn dat ze het voor zich zelf doen en niet voor de mentor. De vragen waren als het ware te gestandaardiseerd en kon de student niet zijn eigen leerbehoefte in kwijt. Dit is nu aan het wijzigen, de student formuleert een persoonlijke leerbehoefte en beschrijft zijn plan om dit in beweging te zetten. Voor de vragen is ook een inventarisatie gemaakt van de onderwijssituaties waar zinvolle opdrachten aan gekoppeld kunnen worden. Maar portfolio dient geen herhaling te zijn wat er al gebeurt is in het onderwijs, dat was geleerd van vorig jaar. Het dient op hoger niveau te leggen waar de samenhang gezien wordt. We dienen te voorkomen dat het portfolio een allegaar van producten wordt zonder dat daar iets mee gedaan wordt. Nieuw in de opzet is ook dat feedback van de zorgstage in het portfolio verwerkt dient te worden. Een wens die er ligt is om de mentoren op de hoogte te stellen van hun studenten die de verplichte zorgstage niet gedaan hebben. Nu wordt dat nog niet teruggekoppeld naar de mentoren. Ad 2 Randvoorwaarden betreffende mentoren zijn: - een duidelijk competentie profiel voor mentoren (docentprofessionalisering) en evaluatie mentoren maakt onderdeel uit van kwaliteitszorg - training in mentor vaardigheden en de rol van portfolio - gerichte feedback/begeleiding bij de mentorgesprekken zowel structureel als op individueel verzoek - aanwijzen van vaste coördinator mentoraat, niet als onderdeel van project portfolio - mentoren stellen eisen aan het portfolio, zowel op volledigheid als kwaliteit Resultaten: - Het leveren van een vaste bijdrage aan de mentor trainingen met name gericht op het inhoudelijke aspect van mentoraat en het portfolio en het imago van het portfolio binnen de organisatie. Enkele leden van het projectteam nemen deel aan de voorbereiding van de mentortraining om de plaats van het portfolio binnen de training te waarborgen. De projectleider is tevens een van de docenten bij de training. - Het herzien van de mentorhandleiding en herzien van de structuur van de mentortrainingen. Enkele verbeterde punten binnen de handleiding zijn betere herkenbaarheid van verantwoordelijkheden en logistiek, betere criteria tav de beoordeling portfolio s en het opzetten van een Belteam (Helpdesk) Mentoraat. - De mentoren zijn voorafgaand aan de kennismakingsgesprekken voor jaar 1 gebeld door de leden van het Belteam Mentoraat (Helpdesk) om informatie te geven over het doel en de werkwijze gesprek en portfolio en hebben schriftelijke informatie ontvangen. - Het implementeren van uitkomsten uit een jaarlijkse enquete onder mentoren over het portfolio, het gesprek en de student is verschoven naar januari De projectleider heeft echter een aantal zaken mbt het portfolio direct geëvalueerd in een overleg met eerstejaars en tweedejaars mentoren. Enkele opgemerkte knelpunten zijn verbeterd in de herziene handleiding (o.a. het formuleren van heldere procedures rond beoordeling en toetsing mbt het portfolio). 10

11 - Het versterken van de band tussen het projectteam en de mentoren en de herkenbaarheid van het team dmv overleg, telefonisch/ contact, mededelingen op Blackboard en deelname aan de mentortrainingen. - Het projectteam is van mening dat de ontwikkeling in het professionele gedrag ook onderdeel uitmaakt van het portfolio. In dit kader heeft de opening van het academische jaar (30 augustus 2007) bijgedragen aan de betekenis van dit gedrag en portfolio voor studenten en docenten. Ad 3 Randvoorwaarden betreffende het VUmc: - een praktijkgericht en ervaringsgericht onderwijsprogramma gerelateerd aan de te verwerven competenties - een leerlijn waarin de samenhang tussen competenties zichtbaar is - een positieve houding ten aanzien van het portfolio & mentoraat - bewaking en facilitering van beoordelingsprocedures Resultaten: - Het projectteam wil de samenhang tussen competenties door gestructureerde portfolio vragen zichtbaar maken. Op dit moment wordt de hele structuur van het portfolio herzien. Uitgangspunt is het portfolio als ontwikkelings- en begeleidingsinstrument. De relatie tussen situaties, praktijkervaring, competenties en de ontwikkeling van professionaliteit dient in de portfolio vragen tot uitdrukking te komen. - Het voeren van overleg met de rolcoördinatoren om de ontwikkeling van leerlijnen in de tijd te bewaken. Voor zowel de rolcoordinatoren als leden van het projectteam is het moeilijk te bepalen wat er van de competenties zichtbaar dient te zijn in het portfolio en hoe dit vorm te geven. Herhaaldelijk overleg en uitleg over de grondbeginselen van een portfolio bieden de rolco s handvaten voor een betere input. Het ontwikkelen van het portfolio in dit opzicht verloopt traag. - De leden van het projectteam hopen door het uitstralen van een positieve grondhouding en overtuiging ten aanzien van ons project bij contacten met medewerkers van het VUmc, het Onderwijsinstituut en het Onderwijscentrum VU de goodwill voor het portfolio te bevorderen. - Herziening en naleving van beoordelingsprocedures zoals beschreven in de OER, RR en Handleiding toetsing. - Presentatie van het EMP project op 4 oktober 2007 bij het Onderwijscentrum. Ad 4 De landelijke kaderstelling Randvoorwaarden betreffende de landelijke kaderstelling zijn: - openheid en bereidheid tot uitwisselen van ervaringen - borging van het portfolio en toetsing in het onderwijs - een wetenschappelijke benadering van het portfolio 11

12 Resultaten: - Enkele leden van het projectteam namen deel aan een landelijke bijeenkomst van de werkgroep portfolio en namen interviews af bij studenten en portfolio coördinatoren van andere faculteiten. - Enkele leden van het projectteam namen deel aan workshops en symposia portfolio bij de AMEE Conclusies en aanbevelingen Het projectdoel ontwikkeling en implementatie van het digitale portfolio met de daarbij behorende mentorgesprekken per september 2007 voor de gehele bachelor inclusief het toerusten van de mentoren en de studenten om daadwerkelijk met dit portfolio te werken bleek in de praktijk te ambiteus om dit in een projectjaar op te zetten voor de gehele bachelor. Toch beschouwen we het project als geslaagd doordat de noodzakelijke kennis en ervaring is opgedaan om het portfolio een vaste plaats te geven in de organisatie. Voor het vervolg zijn de volgende aanbevelingen een must: 1. Voor de eerste- jaars studenten is er een start gemaakt met het inbedden van het portfolio in het onderwijs (zie resultaten). De studentvertegenwoordigers in het projectteam geven echter aan dat het nog steeds niet duidelijk is waar men bepaalde informatie kan vinden. In 2008 willen wij de studenten bij aanvang van het eerste jaar een informatie map porfolio VUmc-compas aanbieden, met daarin de handleiding, de uitgewerkte competenties, de portfolio vragen van het komend jaar e.d. 2. Secretariële ondersteuning was niet duidelijk of ontbrak. Dit betekende voor enkele teamleden een verzwaring van de werkzaamheden met een aantal oneigenlijke taken. In 2008 dient helder te zijn wie het aanspreekpunt voor het portfolio team is qua secretariële taken. 3. Het projectteam portfolio heeft in 2006/2007 de mentortraining verzorgd. Dit vormde echter een belasting van het team en was een tijdelijke oplossing omdat een vaste verantwoordelijke persoon voor het Mentoraat ontbrak. Voor 2007/2008 is deze situatie gewijzigd en maakt portfolio deel uit van een professionaliseringstraject en is het mentoraat verankerd in de organisatie. Er is nu een vast aanspreekpunt binnen de organisatie, te weten Monique Bekker. Het portfolio team blijft betrokken bij de inhoud van de training en het weergeven van het doel en werkwijze portfolio voor de mentoren. 4. Een juiste samenstelling van het projectteam is noodzakelijk voor de voortvarendheid van de groep. Door de wijziging in samenstelling gedurende het jaar werd na verloop van tijd duidelijk dat een kleiner team werkzamer is. De juiste vertegenwoordiging is dan wel vereist! Nodig voor het kern-projectteam portfolio zijn: * een arts/inhoudsdeskundige geneeskundig onderwijs * een student * een mentor * een medisch psycholoog/arts/reflectie onderwijskundige * een onderwijskundig adviseur In het huidige team ontbreekt de mentor. Wij maken echter wel gebruik van het op oproepbasis raadplegen van mentoren als wij dringende vragen hebben. 5. een mentor van vorig jaar nu trainer maken 4. Het pleiten voor een presentatie en bespreking van het portfolio binnen een leergroep (peer-group bespreking) 12

13 6. De projectleider moet arts zijn om de link tussen competenties en de praktijk in de gaten te houden en te begrijpen, en op relevantie te kunnen toetsen. 5 Geraadpleegde bronnen Verhoef, W. (2006) De kunst van het vragen stellen. Associatie voor coaching Meeder, S., & Poortinga, J. (2007) The use of eportfolios in academic programmes Stimulating Lifelong Learning: The eportfolio in Dutch Higher Education (in SURF Publicatie Stimulating Lifelong Learning: The eportfolio in Dutch Higher Education) E.W., Driessen e.a (2005) Conditions for successful reflective use of portfolios in undergraduate medical education. Medical Education 13