Ron van Kemenade van Bellhead tot Nethead

Transcriptie

1 Eerste chef van KPN-internetproviders, nu CIO van ING Ron van Kemenade van Bellhead tot Nethead Een dubbel intensief internetleven leidde Ron van Kemenade al. De laatste tien jaar met de turbulente transformatie van ING tot online bank. Daarvoor als chef van de internetproviders van KPN, met de oprichting van Het Net en de overname van Xs4all. Een vraaggesprek met een schets van de internethype. C.V geboren op 1 april te Eindhoven Universiteit Twente, studie Bestuurskunde, later Bedrijfskunde, afgestudeerd in Informatiemanagement Controller KPN Directeur KPN Consumer Internet & Media Services Directeur Internet ING Group/Postbank Directeur Directe kanalen en betalingen ING Nederland Directeur Product Management ING Nederland COO Retail Banking Benelux Chief Information Officer ING Nederland 2013 heden Chief Information Officer ING Group 1

2 Hoe begon internet voor jou? Ik was er bepaald niet vroeg bij. Als 31-jarige controller en high potential, werd ik begin 1997 financieel directeur bij KPN Internetdiensten, een verzamelbak van internetdochters en deelnemingen van KPN. Zat ik net voor kerst 1996 bij m n baas kwam volkomen onverwacht het aanbod uit de lucht vallen om dat nieuwe onderdeel te helpen oprichten en er mede leiding aan te gaan geven. Ik reed naar huis en dacht: wat is dat in vredesnaam, internet? Had je dan in de tijd niets met internet? Nee, ik was echt een groentje, nog zonder aansluiting. Ik belde een vriend op die me aanraadde een pakketje van Planet Internet bij de Primafoon te halen. Ik installeerde de cd-rom en had een internetaansluiting. Tien dagen voor ik aan de toen grootste interneteenheid van Nederland leiding moest gaan geven. Collega s die het wel wisten? Ik kwam in de directie met telecomtycoons met decennialange PTTervaring; Herman Wessels, Kees Kloeck, Rob Langenzaal. Allemaal ouder dan ik. Zaten we daar als directie van KPN Internetdiensten. Ik snapte echt niets van internet, maar zij ook weinig. Daar vond ik wat op: die jonge gasten van KPN Research, die het wel wisten, nodigde ik vaak op dinsdagavond uit op m n kamer. Met een pizza erbij konden ze mij de onderwerpen uitleggen die de volgende morgen op de agenda van de directievergadering stonden. Zo kwam ik heel goed beslagen ten ijs. Werd je nog lang geholpen door deze internettalenten? Stan van de Burgt, toen bij KPN Research en nog steeds een goede vriend, is al vele jaren mijn leidraad wat internet betreft. Hij is echt een van de beste internettechnici van Nederland. Vanaf het begin was hij heel goed op de hoogte van alle internettechnologie en succesvol met bedrijven als Q-Go en Watchmouse. Recent sprak ik hem nog in Silicon Valley waar hij nu werkt. Heel veel kennis die ik heb opgedaan komt van hem. Was het vanaf 1995 bij KPN geen regel om de hele top tenminste kennis te laten maken met internet bij dochter Planet? Nee, zo belangrijk werd internet niet gevonden. KPN zat nog volop in het faxverkeer. Dat was de standaard voor datacommunicatie, een stuk papier dat uit een machine kwam rollen over de gewone telefoonlijn. Bij de Raad van Bestuur werd Planet wel geïnstalleerd, maar door een probleem met de software liep dat niet bij iedereen goed. Het was in die 2

3 dagen niet uitzonderlijk dat het technisch fout ging met internetontsluiting. Pas met de oprichting van Het Net in 1997 nam de bemoeienis met en het enthousiasme voor internet binnen KPN echt toe. De betaalde providers Planet Internet en World Access, die er al vanaf 1995 waren, stonden tot dan toe veel meer buiten KPN, want ze waren onderdeel van KPN MultiMedia, de joint-venture van Telecom en Post. Waarom kwam er ineens Het Net, internet maar dan begrensd tot Nederland? Met Ben Verwaayen als grote stimulator wilde KPN de websites van Nederlandse bedrijven, onze grote klanten, toegankelijker maken. Het Net moest drempelverlagend zijn omdat veel mensen het internet eng vonden. Maar KPN wilde de bestaande internetaanbieders ook niet voor het hoofd stoten. Daar kwam het compromis uit van een besloten contentnetwerk. Het Net was geen internettoegang, noch een alternatief ervoor, maar zo verscheen het wel in de media. Het was ook gratis, want bandbreedte naar het internet hadden we niet nodig. Voorbeeld was InfoVia dat Telefonica in Spanje op dezelfde wijze was begonnen; wel een TCP/IP netwerk, maar geen open internet. Met Het Net richtten we ons op de gemiddelde Nederlander. Bedrijven moesten Het Net voor aansluiting betalen, naar gelang de omvang van het verkeer dat ze met gebruikers genereerden. Dus hoe meer succes, des te hoger hun rekening. Dat was het model. In de internetmarkt werd honend over Het Net gedaan. Internet met een hek eromheen Vanuit technisch perspectief was die veroordeling absoluut terecht. Felipe Rodriquez van Xs4all liet op het NOS Journaal de beperking zien. Maar het overgrote deel van de bevolking was onbekend met internet en voor hen was aansluiten een brug te ver. Voor technici en andere kenners van internet misschien vreemd, maar de intentie was goed. Los van de vraag of het een succes is geworden, het perspectief was goed. De doelstelling was het volgende miljoen of volgende half miljoen Nederlanders online te krijgen. We wisten ook wel dat die later het vrije internet zouden willen. Ook bij contentaanbieders, bijvoorbeeld banken, viel Het Net in goede aarde, bijvoorbeeld bij de banken. Berichten over kinderporno op internet weerhielden gewone mensen van een aansluiting. Was dat ook een reden om met Het Net te beginnen? Die onrust kan ik me wel herinneren, maar bescherming was geen uitgangspunt. Dat was louter positief; verkleining van de afstand tussen contentaanbieders en potentiële bezoekers en klanten. 3

4 We hadden wel de controle over de software en de content en hebben een ouderpakket toegevoegd om toegang tot seks en geweld te voorkomen. Jullie hadden het idee om internet toegankelijk te maken voor mensen zoals Herman Wessels zelf, de volbloed Rotterdamse telecomdirecteur? [Schaterlachend] Dat zal hij niet graag beamen, maar het was wel een beetje zo. Zij waren de telecomtycoons. Wired deelde ons in Bellheads en Netheads in: de oude telecomgarde en de nieuwlichters die het internet voorstonden. Ik zat tussen de Bellheads en was er aanvankelijk ook een. Kees Kloeck [die ondermeer Travel-Net voor de reisbranche heeft opgericht] was een geweldige technicus die in no-time wist hoe het zat met TCP/IP vooral over onderliggende transmissietechnologie. Herman Wessels was gewoon een ervaren manager van telecomdistrict Rotterdam en minder bekend met internet. De jonge techies bij KPN zagen mij als spreekbuis naar de directie, omdat ik van dezelfde leeftijd was als zij. Ze vielen vaak bij me binnen als ze het weer eens volstrekt oneens waren met een plannetje of contract van Het Net. Hadden ze gelijk? De ambitie van KPN was groot, en Het Net was echt een prestigeobject. Er was ook veel ruimte voor die jongeren om ideeën en experimenten uit te voeren. De eerste voice-over-ip telefonie deden we het eerst via Het Net. Het Net was de kraamkamer van KPN voor het begin met breedband internet ADSL. Voor de zakelijke markt zijn extranetten gebouwd; netwerken tussen marktpartijen die samenwerkten in ketens. Waarom duurde Het Net als besloten net maar even? In 1999 kreeg je de golf van gratis aanbod voor heel internet. Toen is Het Net opengezet naar internet en had KPN ook in één keer een hele mooie gratis provider voor open internettoegang. Een gratis merk naast het betaalde Planet Internet. Het Net was geen hype maar behoorde nog tot de eerste periode van KPN met internet toen de intentie bestond om hele goede internetproviders in de markt te zetten. Eerst met goede mogelijkheden voor inbellen met de kickbackregeling, waarmee andere providers konden verdienen. Vervolgens kwalitatief zo goed mogelijk breedband voor onze eigen en voor andere providers. KPN werd uiteraard als dominante partij altijd met argusogen bekeken en we waren voortdurend object van het toezicht van Opta omdat elke partij zijn deel zo groot mogelijk wilde maken. Maar terugkijkend vond ik die periode van 1995 tot eind 1999 heel mooi. 4

5 5

6 Zoetjesaan sloop de hype naar binnen. Eerst in de VS maar ook hier was er geen houden aan. Bij KPN vertrok Ben Verwaayen als baas en kwam Wim Dik. De meningen over Ben Verwaayen zijn over het algemeen dat hij het fantastisch heeft gedaan bij KPN. Hij miste aanvankelijk de internetboot, maar heeft het snel goedgemaakt door nieuwe initiatieven voorrang te verlenen. Zijn leiderschap was goed en gedegen. Met de komst van Wim Dik, een flamboyante leider, veranderde dit. KPN ging het bankroet tegemoet met de 18 miljard gulden overname van E- Plus en UMTS-licenties voor nog eens 8 miljard euro. De E-Plus overname was een hele slechte deal, te meer omdat de aankoop van een UMTS-licentie eraan vast zat. Was de joint-venture met Qwest tot KPNQwest die Wim Dik bezegelde juist? Een discutabele deal. Dat je een Europees datanetwerk opzet met een Amerikaanse partner was volstrekt logisch, maar de keuze van partners en uitvoering waren minder briljant. Cowboys uit Denver; CEO Jo Nacchio draaide later de gevangenis in vanwege malversaties met Qwest. Wim Dik deed het niet alleen, zijn medebestuursleden gingen mee en de Raad van Commissarissen (Ton Risseuw en ook al Ad Scheepbouwer) weerhielden hem niet? Om het handelen van KPN goed te begrijpen, moet je de vele bewegingen en kansen die zich in korte tijd aandienden in ogenschouw nemen. Joop Drechsel, directeur internationaal, was een meester in die veronderstelde nieuwe wereld. Hij had een groot schaakspel in zijn hoofd en dacht vele zetten vooruit, zonder zekerheid over het uiteindelijke scenario. Dat was zonder meer gevaarlijk voor de continuïteit van KPN. De algemene verwachting was dat er grote waarde in mobiele content zat (portal). In onderhandelingen met andere partijen, gebruikte Joop deze waarde terwijl de portal nog gebouwd moest worden. Meer dan eens zat er ruimte tussen de concrete situatie van vandaag en het rooskleurige beeld van de toekomst. Van dat soort mensen moest de hype het wel hebben? Hoe komt het dat zij dan ook komen bovendrijven? Toen die belofte van UMTS en mobiele data allerwegen werd verkondigd en internetbedrijven op de Nasdaq megawaarderingen kregen, sloeg de vlam in de pan. Het werd zo wild allemaal, iedereen moest meedoen. Iedereen holt achter degenen aan die mooie vergezichten schetsen en in de hype als de grote profeten worden gezien. Je moet het dan hebben van 6

7 de weinigen die ertegenin durven te gaan, maar dat worden op die momenten juist roependen in de woestijn. Onder Dik viel ook KPN ten prooi aan lieden die zich verloren in irreële vergezichten. Adviseurs en bankiers stookten het vuurtje flink op. Het Spaanse Telefonica was de ergste in Europa. KPN spiegelde zich eraan? Telefonica had succes met de beursgang van internetprovider Terra Networks dat op zijn beurt bedrijven als Lycos inlijfde en allianties met banken begon. Met absurde waarderingen van Telefonicadochters, opgeklopt door ondermeer de McKinsey s van deze wereld. Paul Smits mocht het opruimen. Kon hij dat wel? Paul Smits moest het enorme financiële probleem dat ontstond toen de markt instortte, zien op te lossen. Wat geen gemakkelijke klus was. Hij had te kampen met beslissingen die voor zijn tijd waren genomen. Smits kon het lek niet repareren, dus KPN was de facto failliet in In krap twee jaar was een onderneming die met oprechte ambities de nieuwe markt voor internet goed naar zich toe trok op het randje van bankroet geraakt. De banken staken Ad Scheepbouwer, de nieuwe CEO na Paul Smits, de helpende hand toe met een miljardenlening. De redding van KPN. Paul Smits was in de tijd van door de hype gevoede beslissingen ook al directielid van KPN? Paul Smits kende KPN door en door en was een echte bedrijfsman, maar was een veel minder krachtige persoonlijkheid dan Dik en Drechsel die domineerden. Scheepbouwer mocht de zaak opruimen, daar was hij goed in, maar was ook in de tijd van de wilde beslissingen al commissaris, dus net als Smits er al bij betrokken. KPN was begin jaren negentig al flink internationaal bezig. Vooral in Oost- Europa, Unisource met de Zweedse PTT, later met Zwitsers en Spanjaarden. Was dat goed? Dat waren allemaal nog rationeel redelijk beargumenteerde investeringen. Oekraïne, Hongarije en Tsjechië waren landen in opkomst waar de telecommarkt enorm groeide na het vallen van de muur in 1989, vooral mobiel. KPN had daar een stevig aandeel in. Maar ik zag ook vreemde voorstellen passeren. Zoals het plan om een aandeel te nemen in een Oekraïense internationale telecomprovider De business unit internationaal kwam met een voorstel zonder enige dekking met harde valuta, want de lokale munt was nog niet converteerbaar. Speculatief dus. 7

8 Destijds ging ik met een aantal journalisten naar de Oekraïne, waar Werner Schrijver, jullie toenmalige chef aldaar, na de nodige alcohol bevestigde dat er veel smeermiddelen nodig waren om zaken te doen in Oekraine. Nieuw voor KPN? Het was geen luchtbel zoals met internet, maar zakelijk wel een wilde tijd omdat die landen zich probeerden te ontworstelen aan het communisme. De oude cultuur en belangen met veel corruptie waren nog lang niet verdwenen en nieuwe zakenlui zagen hun kans schoon om snel rijk te worden. Iets anders: in 1998 nam KPN Xs4all over. Waarom wilde je Xs4all zo graag inlijven? We zagen die internetmarkt enorm groeien en steeds meer de drager worden voor diensten zowel voor de particuliere als voor de zakelijke markt. Met Het Net hadden we de onderkant van de markt, met Planet zaten we hoger, maar aan de bovenkant misten we een provider. We wilden in die markt van heavy users of early adopters per se aanwezig zijn, vooral om de nieuwe diensten te lanceren en daarvan te leren. Xs4all was daarvoor de perfecte partij. NL net was er ook nog, maar al overgenomen door Worldcom. Was de overname ook zakelijk gunstig? Er werd toen gezegd dat we Xs4all kochten voor het vasthouden van de belminuten. Daar ging het niet om. Met zo n overname kijk je tien jaar vooruit en alle verbindingen zouden breedband worden. We kozen echt voor die top van de markt. Over laveren met principes gesproken. Volgens Xs4all begreep jij precies wat de marges waren voor KPN en wat zij wilden behouden aan principes. Hoe kwam je tot dat wijze inzicht? Xs4all stond op behoud van de cultuur en principes van een activistische provider. Ik heb de tijd genomen om echt goed te leren begrijpen wat dat voor Felipe Rodriquez, Rop Gonggrijp, Cor Bosman en de andere mensen van Xs4all betekende. Wat is een goede manier om een bedrijfscultuur die ver af staat van het grote KPN toch over te kunnen nemen? Dus wel aan je binden, maar Xs4all tegelijkertijd die kracht te laten behouden. Dat betekende dat ze vrijheid zouden krijgen voor het kiezen van hun richting, ook in hun bedrijfsvoering. Dat kon je niet los van elkaar zien. Zowel financieel als technisch zelfstandigheid bieden en dus niet al die licht anarchistische types van Xs4all onder druk zetten om te vertrekken. En niet voor snelle winst gaan zoals met de overname van een aantal andere providers. Het bleek eigenlijk niet ons belang om Xs4all te gaan 8

9 runnen als een KPN-bedrijf. We wilden leren van hun technologische voorsprong die ze steeds weer haalden. Er doen verschillenden verhalen de ronde over wat jullie hebben betaald. Was het 20 miljoen gulden of de hoofdprijs van 60 miljoen gulden of meer? Je kunt beter uitgaan van de hoge schattingen. Maar ik denk dat KPN er netto heel veel geld aan heeft verdiend in al die jaren, aan kasstroom van het bedrijf plus opbrengsten op het netwerk met tikken en later ADSL. Het is een hele goede overname geweest. Na de overname was het heel prettig samenwerken met die mannen van Xs4all. Met Felipe Rodriquez zat ik in de Raad van Commissarissen. We hadden natuurlijk verschillende belangen; hij stond voor de vrijheid van Xs4all en ik voor de belangen van KPN. Het was wel eens een balanceeract, maar we kwamen er altijd goed uit. Volgens mensen bij Freeler waren er vergaande, maandenlang lopende onderhandelingen over een fusie van internet- en internetbankieren van KPN en ING? Boeiend gezien je huidige functie bij ING Nee, dat is echt flauwekul. Nooit geprobeerd, echt helemaal nooit. Dat kon ook niet en was geen optie, want Freeler was, als zelfstandige internetprovider van Postbank, geen groot succes. Pas jaren later heeft KPN het gekocht, toen er weinig meer van resteerde. We hebben wel vergaand onderhandeld met ABN Amro over een gezamenlijke Money Planet als joint-venture. Toen dat plan klapte, hebben we met ING gesproken over de gezamenlijke opzet van financiële internetdiensten en zelfs een principeovereenkomst getekend. Toen heeft ING Freeler ingebracht, maar dat was voor KPN totaal onbelangrijk. Dacht KPN erover om Planet en Het Net apart naar de beurs te brengen? Daar is over gediscussieerd. KPN onderhandelde met Telefonica en Belgacom over fusies en een optie was om de gezamenlijke internetbedrijven aan de beurs te noteren. Soms sprak KPN ook met contentpartijen, uitgevers, tv-producenten, over mogelijke jointventures. Van Kemenade was in verschillende posities verantwoordelijk voor het online bankieren. ING heeft circa 9 miljoen Nederlandse rekeninghouders, van wie 4 miljoen gebruik maken van internetbankieren. Als Chief Information Officer (CIO) leidt hij een club van ongeveer IT ers. 9

10 Je hebt bijna tien jaar bemoeienis gehad met internetbankieren bij Postbank en ING. Op het oog is daar weinig aan veranderd. Is die vaststelling juist? Dat is gezichtsbedrog. De online dienstverlening is juist enorm verbeterd. Omdat de veranderingen stap-voor-stap zijn doorgevoerd, is het niet zo opgevallen. Het begon met de Postbank die ver voorliep met telebankieren dankzij Girotel vanaf Dat begon met een cd-rom, maar ging verder op internet. Postbank zag eind vorige eeuw de enorme groei aankomen begon enorm te investeren in online bankieren. We gingen dus van het simpel overboeken van geld naar een portaal voor klanten met heel veel producten, via betalen en sparen naar beleggen naar kredieten naar creditcards en niet te vergeten alle communicatie met je bank. In het begin ging er over het verwerken van opdrachten van het internetbankieren nog een hele nacht, nu zijn alle transacties nagenoeg real-time. Het aardige van Postbank en ING is de grote ruimte die er altijd was om flink te investeren. Grote successen gezien de aantallen online klanten die met miljoenen bleef groeien terwijl de functionaliteit alsmaar uitbreidde. Maar er zijn ook fouten gemaakt. Zoals? Rond 2000 verwachtten de telecombedrijven een enorme toename van mobiel internet als gevolg van de komst van UMTS. De banken voorzagen een zeer snelle start van het mobiel bankieren. Postbank en het toen nog tot British Telecom behorende Telfort gingen een samenwerking aan om het zogenaamde m-bankieren vanaf de zomer van 2001 op grote schaal aan te bieden. Postbankklanten konden via het scherm van een samen ontwikkelde mobiele telefoon geld overmaken naar giro- of bankrekeningen en saldi en koersen opvragen. BT zou vanuit Engeland het portaal Genie leveren voor toegang tot de bankdiensten.. Vooral de logistiek van het uitleveren van de speciale toestellen ontaardde in een kleine ramp. Wat leerde je van dat soort fouten? Je moet niet een hele nieuwe dienst in de markt zetten die afhankelijk is van nieuwe hard- en software, die ook nog eens in een nieuwe jointventure is ontwikkeld. Met nieuwe beveiliging ook en alles moet dan in één keer goed zijn. Maar als je het niet probeert, kun je ook niet falen. Het was een mooie uitdaging,. Was ING als concern in rep en roer met boze klanten en zoveel ellende? Er werden wel ING-chefs verantwoordelijk voor gehouden, maar het was niet zo dat de hele tent op zijn kop stond. Zaak was dat het falen snel herkend werd en klanten zo snel mogelijk van de pijn verloste. 10

11 Bovendien was de uitrol van UMTS te traag zodat veel klanten mobiel internet over GPRS moesten doen wat eigenlijk altijd tekort schoot, behalve voor de Blackberry met de specifieke dienst. Zagen jullie dat niet? We hadden voor de Postbank verschillende portals gebouwd voor de verschillende telco s, maar het toen gangbare Wap-protocol voor mobiel internet bleek op elk toestel weer anders te werken. Of meer dan eens in het geheel niet. Alles bij elkaar werkte mobiel bankieren via Wap gewoon niet en bleef steken op een paar duizend bezoekers. Winkelen veranderde met de invoering van ideal, na aldoor vertraging eind 2005 eindelijk gerealiseerd. Het grootste online succes van de banken? ideal is ongetwijfeld een enorm succes. Binnen een paar maanden tijd was het betalen per creditcard grotendeels verdrongen. Dat betekende aan de ene kant een grote toename van de omzet van webwinkels en aan de andere kant een flinke verlaging van hun transactiekosten. De economische invloed van zo n efficiencyslag lijkt me een mijlpaal in de internetgeschiedenis. Als je dat vergelijkt met de transacties in Amerika die per creditcard gaan met grote vertragingen van zichtbaarheid en controle, of zelfs nog per wire of cheque met 30 tot 40 dollar kosten. Een betaling met ideal is louter mogelijk als webwinkel en klant beiden een Nederlandse betaalrekening hebben. Waarom hebben de Nederlandse banken ideal niet geëxporteerd? Met ING Direct hebben we ons aanbod voor eenvoudig bankieren wel over de hele wereld verspreid en op zichzelf grote successen geboekt met de online spaarrekeningen. Echter, ideal is geen methode die je kunt exporteren. Makelaars van betaaldiensten moeten ideal dan in hun pakket voor webwinkels aanbieden. Daaris weer dekking voor nodig. ideal is immers een standaard en louter door internationale standaardisatie kun je het dan exporteren. In Europa moet je daarvoor minstens Duitsland en Frankrijk meekrijgen. Wanneer sloeg mobiel bankieren aan? De komst van de iphone, gevolgd door Android en de apps voor die systemen brachten de doorbraak. Wij waren met de apps later dan Rabobank en ABN Amro met de apps, maar die stonden er in één keer goed. Mobiel bankieren in Nederland is in 2012 echt doorgebroken. Wij gingen in één jaar van naar 1 miljoen mobiele bankierders. De achterstand werd snel een voorsprong. 11

12 Bij Rabobank is het aantal gebruikers van de mobiele app in 2012 verdubbeld tot 1 miljoen, voorloper ABN Amro groeide naar Gebruikers van de app loggen veel vaker in dan klanten op de pc, dus met de vele storingen en veiligheidsproblemen afgelopen jaren kreeg ING het zwaar voor de kiezen. Beveiligingsproblemen hebben we echt nooit gehad, dat is jouw perceptie. De realiteit is dat als je serieuze diensten online aanbiedt, je 7 x 24 uur bereikbaar moet zijn en paraat moet staan om klanten te helpen. Niet bijna always-on, maar echt always-on. En instant-delivery, de transactie direct verwerken en zichtbaar maken. s Nachts eruit voor onderhoud kan niet. In de telecomwereld kan het echt niet dat KPN tegen klanten zegt: Belt u een paar uurtjes niet want we hebben netwerkonderhoud. In de bankwereld bestaat dat nog wel. Met de simpele reden dat de bancaire systemen nog altijd geen real-time systemen zijn. Er hoeft maar iets te gebeuren in de back-end systemen, of gebruikers ervaren problemen. De voorkant van het scherm is in feite een vergrootglas op de binnenkant van de systemen. Die zijn veel beter dan vroeger, maar elke hapering is zichtbaar voor klanten. Heb je kopzorgen om zulke megaprocessen, die nauwelijks te beïnvloeden zijn? Een bank is in feite een hele grote computergestuurde fabriek met steeds wisselende bedragen opgebouwd uit nulletjes en eentjes op vele miljoenen schermen als output. Op alle lagen worden die data permanent vernieuwd, dus de uitdaging is de architectuur zo te balanceren tussen functionaliteit actualiteit, beschikbaarheid en prestaties dat het voor de klanten optimaal werkt. Geen beveiligingsproblemen, maar wel ddos-aanvallen op online bankieren. Die waren er zeker, maar dat beïnvloedt vooral de beschikbaarheid van functionaliteit. De veiligheid niet of nauwelijks. Ddos-aanvallen worden niet ingezet om in de banksystemen te komen, maar veroorzaken juist dat niemand er meer in kan. Die aanvallen in april 2013 gaven alles bij elkaar voor klanten een uur of vijf storing op het bankieren en iets langer in het betalen met ideal en de dagen erna af en toe nog een uur. Daar leren we van want we dachten er goed op voorbereid te zijn. Met de afhankelijkheid van internetbankieren lijken de veiligheidsrisico s ook te groeien. Moeten er hogere beveiligingsniveaus komen? Daar denken we zeker aan. Een methode die je tien jaar handhaaft wordt een keer kwetsbaar. De dikste tralies voor een cel roesten vroeg of laat door. Je kunt het vergelijken met een soort wapenwedloop. Je moet 12

13 telkens weer nieuwe dingen bedenken om de veiligheid voor je klanten te optimaliseren. Worden zorgen om beveiliging dan minder? Absolute veiligheid is onhaalbaar, maar het risico moet je minimaliseren. We investeren waarschijnlijk het meest in beveiliging en ook permanent. Je bent er nooit mee klaar, kunt nooit een pauze nemen. Dat houdt nooit op. Hoe stuur je dat in vredesnaam aan met zo n IT-fabriek en zoveel systemen? Ik schud ze allemaal persoonlijk de hand Nou, nee dus. Als het goed is heb je een team van bekwame mensen om je heen verzameld. Dat lukt alleen met een heel goed managementteam waarin ik vertrouwen heb en dat bereid is om elkaar steeds te helpen en problemen gezamenlijk op te lossen. En ik moet er zelf wel wat verstand van hebben. Ten tweede is het noodzakelijk dat je werkwijzen zoveel mogelijk standaardiseert. Daarmee worden uitkomsten beter voorspelbaar en beter af te rekenen. En het onderling samenwerken verbetert. En ten derde technologie: de gereedschappen moeten effectief zijn. Dus standaard technologie voor de gewone processen en voor vernieuwing ruimte geven om te experimenteren met nieuwe technologie. Dat vereist dat je bouwt aan een goede IT-cultuur waarin goed werk wordt beloond en mensen elkaar stimuleren om het beste uit voorhanden zijnde technologie te halen voor de klanten. Wat voor mensen zoek je? Hoger opgeleiden die voor het vak IT gaan. Veel IT'ers zijn getraind in het volgen van processen. Die weten bijvoorbeeld alles van het proces om betonnen zwemvesten te maken. Daar hebben wij niets aan. Je kunt zulke procesgerichte mensen niet makkelijk leren programmeren. Wij scholen regelmatig mensen zelf om voor het werken met de nieuwste software en talen. Je zei liever met eigen automatiseerders te werken dan IT uit te besteden, omdat eigen mensen meer betrokken zijn bij en gemotiveerd voor INGklanten? Ja, daar ben ik heilig van overtuigd. Geen concern is in de kern zo technologiegedreven als een bank. Dus moet je met eigen, toegewijde mensen werken. Je kunt heus standaard software kopen en gebruikmaken van lagere loonkosten in India of Polen, maar dan liever in de vorm van co-sourcing. Zodat de verantwoordelijkheid voor zo n team bij ons ligt en de ingehuurde krachten volgens onze normen werken. 13

14 De nieuwe baas van General Motors merkte op dat 90 procent van zijn IT was uitbesteed. Waar kan hij dan het verschil maken? Dus hij haalt ITstukken weer in huis. Dat lijkt me een juiste strategie 14