pag. 3 INHOUDSTAFEL 3 1. INLEIDING 4 2. BLIJDORP ALGEMEEN 5

Transcriptie

1

2 D I E N S T V E R L E N I N G S C E N T R U M V O O R P E R S O N E N M E T E E N V E R S T A N D E L I J K E B E P E R K I N G

3 INHOUDSTAFEL 3 1. INLEIDING 4 2. BLIJDORP ALGEMEEN BLIJDORP 2013, PERSONEEL, GASTEN EN FAMILIE MISSIE, VISIE EN WAARDEN CIJFERMATERIAAL PROJECT FUNCTIEKAARTEN KWALITEIT EN PROJECTWERKING PROJECT ZORGVERNIEUWING - MODULERINGEN PROJECT INFORMATIEBEHEER DOORLICHTING VAN DE BUSO-SCHOOL DOOR DE INSPECTIE VAN HET MINISTERIE VAN ONDERWIJS VORMING, TRAINING EN OPLEIDING (VTO) INGEBRUIKNAME VAN NIEUW GEBOUW DE LOODS VOOR DAGCENTRUM VOLWASSENEN BLIJDORP BLIJDORP ROEMENIE UIT DE RAAD VAN BESTUUR UIT DE OUDERVERENIGING NIEUWS PER VESTIGINGSPLAATS JONGEREN VOLWASSENEN 33 pag. 3

4 1. Blijdorp is opgericht in 1970 en wil een net van voorzieningen uitbouwen zodat personen met een matig tot ernstig verstandelijke beperking steeds opgevangen kunnen worden in een aangepaste voorziening en dit indien nodig vanaf de geboorte tot het overlijden. De dienstverlening omvat een school voor buitengewoon kleuter-, lager en secundair onderwijs, een semiinternaat, een internaat, een dienst voor kortopvang, een dagcentrum, een tehuis niet-werkenden (bezigheid en nursing), een dienst begeleid wonen, beschermd wonen / dienst inclusieve ondersteuning (DIO), begeleid werken en er werden samenwerkingsakkoorden gesloten met de bestaande diensten voor vroeg- en thuisbegeleiding uit de provincie Oost-Vlaanderen. Blijdorp wordt beheerd door vzw Blijdorp, dienstverleningscentrum voor personen met een verstandelijke handicap uit de streek van Dendermonde Blijdorpstraat BUGGENHOUT Tel: 052/ Fax: 052/ Buggenhout@Blijdorp.be Blijdorp wordt erkend en gesubsidieerd door het Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap en het Departement Onderwijs. Voor wat de realisatie van haar missie betreft kan ze verder beroep doen op de financiële medewerking van: BLIJDORP III met als aandeelhouders: Gemeente Berlare Gemeente Buggenhout Gemeente Bornem Stad Dendermonde Gemeente Hamme Gemeente Lebbeke Gemeente Londerzeel Gemeente Merchtem Gemeente Opwijk Gemeente Puurs Gemeente Sint-Amands Gemeente Waasmunster Gemeente Wichelen Gemeente Zele Provincie Oost-Vlaanderen Giften van organisaties, verenigingen, gemeenten en personen. pag. 4

5 2. Door Geert Beullens Algemeen directeur Vorig jaar hebben we in het activiteitenverslag de zorgvernieuwing aangekondigd. De trend is onomkeerbaar ingezet. Naast de klassieke erkenningen, is Blijdorp volop de weg ingeslagen, die ons naar een nieuw zorgmodel moet brengen binnen een aantal jaren. We hebben naast het grote aanbod van de erkenningen met de klassieke zorgvormen, volop ingezet op nieuwe in-stap-systemen. Gasten met een persoonlijk assistentie budget, die een stukje zorg inkopen in onderhandeling met Blijdorp. Gasten met een convenant (= voucher) die aansluiten in internaat, dagcentrum en bezigheidshome. Gasten die via het systeem van rechtstreeks toegankelijk hulp kiezen voor een beperkt stukje zorg of begeleiding. Het zijn ervaringen die representatief zijn voor het zorgaanbod binnen enkele jaren. Het klassieke beeld van een leefgroep met een vaste groep bewoners, van een klas of atelier met dezelfde deelnemers, wordt minder scherp. De flexibiliteit die eigen is aan de nieuwe zorgontwikkelingen, maakt dat er soms tijdelijk nieuwe gasten aansluiten in een groep. In leefgroepen ontstaan er hotelbedden naast de kamers van de vaste bewoners. Voor gasten, maar ook voor ouders is het eventjes wennen. Er verschijnen geregeld nieuwe gezichten in de leefgroep, klas of atelier. Het vertrouwde huisje is niet altijd herkenbaar. Ook het personeel begint zoetjesaan het effect van deze vernieuwing te voelen. Ook voor hen is het wennen aan de wisselende groepssamenstellingen. Daarenboven moeten zij nu ook zorg dragen voor personen met een handicap, die via de rechtstreeks toegankelijk hulp, maar kort passanten zijn in de zorg of de begeleiding. Maar de grootste impact ondervinden zij wel bij het aansluiten van een extra bewoner of deelnemer met persoonsvolgende convenant. Aangezien deze convenanten worden toegewezen aan de meeste dringende zorgvragen van alle prioritaire vragen, mag het wel duidelijk zijn dat dit veelal kinderen of volwassenen zijn met een complexe zorgvraag. De zorgvernieuwing legt een extra druk op de schouders van het personeel. Je kan beleidsmatig vlot beslissen om zorg en organisatie aan te passen, de uitvoering ligt bij de meer dan 300 medewerkers, zowel in de zorg, in de organisatorische ondersteuning, als in de administratieve verwerking. Een sterke personeelsequipe met de juiste man of vrouw op de juiste plaats. De nieuwe functieprofielen uitgetekend binnen het competentie-denken moeten hiervoor een sterke basis bieden en met een ruim vormingsaanbod en een weloverwogen aanwervingsbeleid er voor zorgen dat elke persoon met een handicap op een optimale manier wordt omkaderd. De infrastructuur staat onder druk. Niet alleen omdat alle bijkomende opnames binnen rechtstreeks toegankelijke hulp of via persoonlijk assistentie budget en convenanten mee moeten opgevangen worden in de bestaande infrastructuur, maar ook omdat de toekomstige flexibiliteit hoge eisen stelt aan de ruimtes. Binnen Blijdorp proberen we ons hier maximaal op voor te bereiden. Het dagcentrum werd uitgebreid met een nieuw gebouw De Loods. In onze locatie in de Baleunisstraat werd dit gebouw opgericht om ateliers van het dagcentrum te huisvesten. Ook startten we in 2013 met de bouw van vier bijkomende lokalen voor de scholen en het semi-internaat in Buggenhout. We konden dit realiseren dankzij heel wat milde schenkers, maar ook dankzij de inzet van het personeel tijdens extra activiteiten voor fondsenwerving. Maar zelfs op het moment dat een nieuwbouw klaar is, moeten we al opnieuw vooruit kijken. De zorgvernieuwing met al zijn bijkomende vereisten, moet opgevangen worden in een aangepaste flexibele structuur. Voor ouders zullen de veranderingen zeker aanvoelen als een grote ommekeer. Een aanbod dat meer gedifferentieerd, meer op maat is dan de klassieke zorgvormen, vraagt dat personen met een handicap en hun familie goed nadenken over het zorgpakket dat ze nodig hebben, terwijl vroeger de zorgvormen als aanbod eerder bepalend waren. Het is een belangrijke doelstelling van de zorgvernieuwing. Zorg op maat, gegoten op de zorg die op dat moment nodig is en die vlot aanpasbaar is als de zorgvraag evolueert. Een nieuwe manier van denken en ingaan op zorgaanbod. Maar om personen met een handicap en hun familie de kans te geven om hier correct hun doelen te stellen, blijft een fundamenteel uitbreidingsbeleid noodzakelijk. Als de schaarste heerst, kan je niet van mensen verwachten dat ze noden vandaag voorrang geven op noden van morgen. Het platform werk wachtlijsten weg blijft op die nagel kloppen in de aanloop naar de verkiezingen De nieuwe Vlaamse Regering heeft hierin een verpletterende verantwoordelijkheid. pag. 5

6 Blijdorp wil een net van voorzieningen uitbouwen voor kinderen, jongeren en volwassenen met een matig tot ernstig verstandelijke en eventueel bijkomende sensorische, motorische of emotionele beperking in de ruime regio Dendermonde. We willen hun hele leven optimaal beantwoorden aan hun individuele zorgvraag. Binnen Blijdorp richt Habitar zich als woondienst tot volwassenen met een beperking die met gepaste begeleiding kunnen en willen zelfstandig wonen. We stellen het geluk van de persoon met een beperking centraal. Daarom streven we naar een hoge kwaliteit van leven op volgende levensdomeinen: Fysisch en psychisch welzijn Ontwikkeling van redzaamheid, sociaal-emotionele beleving, dag- en vrijetijdsbesteding, motoriek, cognitie, communicatie en sociaal netwerk Aangepaste woonomgeving Zinvolle dagbesteding Aangepaste tewerkstelling Integratie in de maatschappij Autonomie (zelfbepaling) De totale benadering van de persoon wordt gegarandeerd door een multidisciplinair team dat ondersteunt waar nodig. Hierbij erkennen wij ouders en familieleden in hun specifieke rol en als gelijkwaardige partners in de zorg. Dit alles willen we doen vanuit een pluralistische visie, waarin we respect hebben voor elkaars overtuiging en trachten om elkaar in de eigen overtuiging te laten groeien. De rechten van de mens gelden voor àlle mensen, ook voor mensen met een beperking. Vooral volgende rechten willen we aandacht geven vanuit het emancipatorisch gedachtegoed: Recht op eigenheid (mogen zijn zoals je bent) Recht op autonomie (zelf mogen bepalen wat er met je gebeurt en daarin op maat ondersteund worden) Recht op keuzevrijheid (mogen kiezen en daarbij eerlijk ondersteund worden) Recht op betrokkenheid (via een aangepaste communicatie zoveel als mogelijk betrokken worden en inspraak, een stem, hebben bij belangrijke beslissingen in je leven) Recht op mislukken (het mogen proberen, ook al loopt het moeilijk) Recht op ontwikkeling (blijvend gestimuleerd worden om te leren, te ervaren) Recht op privacy (respectvol omgaan met iemands ruimte, zorgzaam omgaan met iemands materiaal) Recht op verbondenheid (contact mogen en kunnen houden met wie je lief is) Recht op integratie in de maatschappij (deel mogen en kunnen nemen aan activiteiten buiten Blijdorp) Daarom willen we binnen Blijdorp denken en handelen vanuit volgende WAARDEN: RESPECT Respect is onze hoogste waarde. Elke andere mens au-serieux nemen, in zijn waarde laten, met eerbied behandelen. Het midden houden tussen betrokken zijn en voldoende afstand houden vanuit een oprechte belangstelling voor de andere. In acht nemen van de eigen en andermans vrijheid. RECHTVAARDIGHEID Denken en handelen naar recht en eerlijkheid en ieder krijgt wat hem toekomt. Voor alle mensen dezelfde rechten en plichten en aan de basisbehoeften van alle mensen is voldaan. GELIJKWAARDIGHEID Jouw (anders-) zijn is gelijkwaardig aan mijn (anders-) zijn. We beschouwen alle betrokkenen in het begeleidingsproces als gelijkwaardig. We kiezen voor een constructieve dialoog. AANVAARDING We aanvaarden elke mens met zijn eigen mogelijkheden en beperkingen en proberen hem van hieruit verder te laten groeien en ontwikkelen om tot een kwaliteitsvoller leven te kunnen komen. Om elke mens met een beperking te aanvaarden, moeten we onze eigen waarden en normen kunnen lossen. pag. 6

7 Door Liesbet Jacobs Administratief coördinator Blijdorp wil graag een brede dienstverlening aanbieden aan onze doelgroep, voor kinderen, jongeren, volwassenen en ouder wordenden, afgestemd op hun specifieke zorgvraag. Om dit te realiseren werd de organisatie inhoudelijk in twee vestigingen onderverdeeld: de vestiging jongeren en de vestiging volwassenen. Waar mogelijk wordt overkoepelend gewerkt en wordt er over gewaakt dat Blijdorp één geheel blijft. We staan allen voor dezelfde missie, visie en waarden. Waar nodig wordt er per vestiging verder verfijnd en verdiept om een kwaliteitsvolle werking waar te maken. De vestiging jongeren situeert zich op de locatie Buggenhout. Ze staat voor een geïntegreerde dienstverlening via Departement Onderwijs (Buitengewoon Basis Onderwijs (BuBaO) en Secundair Onderwijs (BuSO)) en Departement Welzijn (Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap semiinternaat (SI) en internaat (IN)). Alle kinderen lopen school in BuBaO of BuSO, afhankelijk van de leeftijd. De meeste van hen krijgen ook ondersteuning vanuit semi-internaat of internaat, afhankelijk van de zorgvraag. Het is bovendien ook mogelijk om een deeltijdse opname in internaat te combineren met een deeltijdse plaats semi-internaat. Kinderen uit het semi-internaat kunnen in bepaalde weekends of bij crisissituaties beroep doen op de (centrale) kortopvang. Aangezien de school een groter aantal kinderen kan opvangen dan de erkenning die we verkregen vanuit het Vlaams Agentschap, worden er ook kinderen opgevangen in de school zonder bijkomende ondersteuning vanuit het semi-internaat of internaat. Het is onze doelstelling om alle kinderen de zorg te bieden, afgestemd op hun specifieke vraag. Deze verschillende mogelijkheden en het aantal personen dat hiervan op 31/12/2013 gebruik maakte, worden weergegeven in onderstaand overzicht. De vestiging volwassenen situeert zich op verschillende locaties: Sint-Rochusstraat en Baleunisstraat te Dendermonde en Buggenhout. Ze werkt zowel (semi-) residentieel (dagcentrum (DC) en tehuis nietwerkenden (TNW)) als ambulant vanuit de woondienst Habitar (begeleid en beschermd wonen/dio). Er is ook steeds vaker een vraag naar een deeltijdse opname in dagcentrum of naar de combinatie van een deeltijdse opname dagcentrum met een deeltijdse opname tehuis niet-werkenden. Cliënten van beschermd wonen kunnen bij het dagcentrum aansluiten voor hun dagbesteding. Cliënten begeleid wonen kunnen ook opgenomen worden in het dagcentrum. In begeleid wonen worden nog 35 personen, nl. 7 partners en 28 kinderen van gesubsidieerde cliënten, bijkomend minimaal ondersteund. Zij worden in het overzicht verder niet meegerekend. pag. 7

8 Deze verschillende mogelijkheden en het aantal personen dat hiervan op 31/12/2013 gebruik maakte, worden weergegeven in onderstaand overzicht. De verschuivingen die zich in de loop van 2013 voordeden, worden weergegeven in onderstaande figuur. Op 31/12/2013 werden in Blijdorp 455 personen met een verstandelijke beperking begeleid. Sinds 1 juni 2013 beschikken we ook over een beperkt aanbod RTH (Rechtstreeks Toegankelijke Hulp) zowel voor jongeren als volwassenen. Dit is een nieuwe, minder intensieve vorm van zorgverlening. Gebruikers die nog geen enkele vorm van VAPH-zorg krijgen, kunnen hiervan gebruik maken zonder een officiële goedkeuring voor een zorgvorm. In 2013 hielpen we 14 personen via RTH. pag. 8

9 In onderstaande tabel wordt een volledig overzicht gegeven van de cijfers voor 2013, alsook ter vergelijking, het aantal personen dat Blijdorp ondersteunde de voorbije 5 jaar. Semi-Residentieel Afdeling JONGERENWERKING Departement Onderwijs School aantal leerlingen met ondersteuning aantal leerlingen zonder ondersteuning (semi-) internaat (semi-) internaat Totaal Buitengewoon Kleuter Onderwijs Buitengewoon Lager Onderwijs Buitengewoon Secundair Onderwijs Totaal Departement Welzijn (Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap) erkenning aantal personen opgenomen aantal opgenomen in voltijdse plaatsen bezetting Semi-Internaat ,6 96,59 Internaat convenant 34 31,71 33,55 Waarvan deeltijds semi-internaat en internaat 5 Totaal ,31 130,14 aantal dagen Kortopvang binnen Internaat ,16 Ter vergelijking Aantal personen opgenomen in Buitengewoon Kleuter Onderwijs Buitengewoon Lager Onderwijs Buitengewoon Secundair Onderwijs Waarvan zonder ondersteuning (semi-) internaat Semi-internaat Internaat Waarvan deeltijds semi-internaat en internaat Totaal aantal jongeren die begeleid werden VOLWASSENENWERKING Departement Welzijn (Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap) Semi-Residentieel Afdeling erkenning aantal personen aantal opgenomen bezetting opgenomen in voltijdse plaatsen Dagcentrum (DC) convenanten ,29 Tehuis niet-werkenden (TNW) convenant ,07 100,28 Waarvan deeltijds in DC en TNW 9 Totaal ,07 178,57 aantal dagen Kortopvang binnen TNW ,75 Ambulant Afdeling erkenning aantal personen die begeleid werden Begeleid wonen 49,42 66 Beschermd wonen Totaal 67,42 90 Ter vergelijking Aantal personen opgenomen in Dagcentrum (DC) Tehuis niet-werkenden (TNW) Waarvan deeltijds in DC en TNW Begeleid wonen Beschermd wonen Totaal aantal volwassenen die begeleid werden RTH (Rechtstreeks Toegankelijke Hulp) sinds 01/06/2013 Departement Welzijn (Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap) Afdeling erkenning aantal personen aantal aantal dagen aantal dagan begeleidingen verblijf dagopvang RTH 25,21 punten ,50 pag. 9

10 De hiervoor beschreven werking van Blijdorp is ook terug te vinden in het organogram. De verantwoordelijken (teamhoofden en directie onderwijs) bouwen samen met alle teamleden (begeleiders, leerkrachten, therapeuten en inhoudelijk ondersteunende diensten) de werking met de gasten uit. De teamleden vormen de essentiële basis voor de totale werking. De blauwe cirkel stelt de vestiging minderjarigen voor. Het donkerblauwe is specifiek voor het Departement Onderwijs. De groene cirkel stelt de vestiging meerderjarigen voor. Het donkergroene is specifiek voor de ambulante woondienst. Deze werking wordt mee uitgebouwd dankzij de ondersteuning van de logistieke en administratieve diensten. Dit wordt waar mogelijk centraal georganiseerd: Centrale Administratie, Technische Dienst en Centrale Keuken. Daarnaast is er verdere ondersteuning per vestiging vanuit recepties, secretariaat onderwijs, zakgeldadministratie, assistent-teamhoofden, poetsdienst. Samen met de coördinator (verantwoordelijke van de vestiging) vormen de teamhoofden, directie onderwijs en de stafmedewerkers zorg (de ortho(ped)agogen, de maatschappelijk assistenten en de coördinerend artsen) de stuurgroep per vestiging. Deze staat in voor de organisatie van de inhoudelijke werking, het toezien op de kwaliteit van de dienst, de personeelsverdeling binnen de vestiging, het streven naar een positief arbeidsklimaat en de infrastructuur. Er is ook een teamhoofd voor de Technische Dienst en de Centrale Keuken die hun teamleden aansturen binnen de weg die Blijdorp uitstippelt. De algemeen directeur vormt samen met de coördinatoren, de administratief coördinator en de stafmedewerkers organisatie (stafmedewerker kwaliteitsmanagement en stafmedewerker HRM) de stuurgroep algemeen. Zij bepalen de visie rond de inhoudelijke werking, het personeelsbeleid, het opnamebeleid, het financieel beleid en de meerjarenplanning. De stuurgroep algemeen heeft de taak om alles wat in de Raad van Bestuur werd afgesproken over te brengen naar de organisatie via de directies onderwijs en teamhoofden. pag. 10

11 In de cijfergegevens wordt weergegeven hoeveel personen (en VTE) bovenstaande functies waarmaken. (Enkel de titularissen worden weergegeven. Vervangers in vervangingscontracten en medewerkers in tijdelijke contracten van bepaalde duur worden niet meegerekend.) Overzicht Personeelsbezetting Overkoepelend aantal personen aantal VTE Algemeen Directeur 1 1 Stafmedewerkers Organisatie Stafmedewerker Kwaliteitsmanagement 1 1 Stafmedewerker HRM 2 1 Administratief Coördinator 1 1 Centrale Administratief Ondersteunende Diensten Centrale Administratie 12 11,1 Logistieke Teamhoofden 2 2 Centrale Logistiek Ondersteunende Diensten Centrale Keuken 4 3,25 Technische Dienst 13 9,9 Magazijnier en hulpmagazijnier 2 1,5 Centrale kortopvang - Begeleiding 3 1,125 Totaal 41 32,88 Jongerenwerking Volwassenwerking aantal personen aantal VTE aantal personen aantal VTE Coördinator Teamhoofd / Directie Onderwijs ,8 Stafmedewerkers Zorg Orthopedagogen 5 2,43 4 2,63 Sociale Dienst 2 1,63 3 2,50 Coördinerend Arts 1 0,25 1 0,17 Andere artsen 2 0,38 1 0,21 Begeleiding/Leerkrachten Groepsverantwoordelijken 3 2,38 8 7,25 Semi-Internaat en School / Dagcentrum 63 50, ,65 Internaat / Tehuis Niet Werkenden 17 13, ,35 Woondienst 13 9,90 Paramedici Verpleegkundigen 3 1,88 4 2,68 Ergo 4 2, Logo 6 4, Kine 7 4,08 4 2,75 Administratief Ondersteunende Diensten per vestiging Receptie / Onthaal / Zakgeldadministratie 1 0,50 5 3,25 Secretariaat en administratie onderwijs 4 3, Assistent-Teamhoofd 2 1,50 1 0,50 Logistiek Ondersteunende Diensten per vestiging Medewerkers Poetsdienst 13 7, ,13 Busbegeleiding 10 4,91 4 2,05 Totaal , ,80 aantal personen aantal VTE AlgemeenTotaal ,58 Ter vergelijking: Aantal personeelsleden in heel Blijdorp op 31/12/ aantal personen pag. 11

12 Door Kris De Schryder Stafmedewerker HRM In 2009 begonnen we al aan ons competentie avontuur, samen met begeleiders en leerkrachten kregen de structuur en inhoud van de vernieuwde functiekaarten vorm. We wilden functiekaarten maken die gericht zijn op verantwoordelijkheden, niet op taken en dit binnen bepaalde resultaatsgebieden. Ook gingen we op zoek naar de noodzakelijke competenties om een bepaalde functie uit te voeren (zie activiteitenverslag 2011). In Blijdorp staan onze medewerkers in direct verband met de kwaliteit van onze dienstverlening. Zij werken dagelijks mee aan het waarmaken van onze missie. Daarom is het noodzakelijk dat we beschikken over professioneel geëngageerde medewerkers. Een professioneel geëngageerde medewerker is een medewerker die naar een steeds betere kwaliteit van werken streeft, zelf verantwoordelijkheid opneemt en zich verbonden voelt met de totale werking, steeds bereid is tot samenwerken en handelt vanuit een respectvolle houding. Investeren in professioneel geëngageerde medewerkers betekent een continu proces van optimaliseren van voor ons 3 belangrijke objectieven namelijk : 1. Een samenhangend en transparant medewerkersbeleid beheren 2. Medewerkers stimuleren in hun persoonlijke ontwikkeling en groei 3. Streven naar tevreden medewerkers Een samenhangend en transparant medewerkersbeleid staat voor een duidelijk beleid doorheen de volledige loopbaan van een medewerker, vanaf de start (instroom) tot bij het verlaten (uitstroom) van Blijdorp. Het staat voor een medewerkersbeleid waar de kracht van het werken met competenties duidelijk werd en de functiekaart en de competenties de basis vormen voor alles. Tijdens de instroom maken we gebruik van de verwachte kerncompetenties om mogelijke nieuwe begeleiders te selecteren in een wervingsgesprek. Tijdens de actieve loopbaan (doorstroom) zijn de functiekaart, de competenties, het beoordelingsformulier en allerhande gesprekken (FG functioneringsgesprek, POP persoonlijk ontwikkelingsplan, pag. 12

13 VTO vorming training en opleiding, LG loopbaangesprek, BG beoordelingsgesprek) de leidraad om medewerkers te ondersteunen, evalueren en mogelijks bij te sturen. Medewerkers kunnen uitstromen om diverse redenen: pensioen, elders een andere uitdaging, wederzijds akkoord, ontslag, Ook hier vinden we het belangrijk om na een tijd het vertrek met de medewerker te evalueren via een exit gesprek. Hierbij grijpen we als Blijdorp de kans om te leren uit het verleden en ons beleid indien nodig bij te sturen. Blijdorp wil medewerkers uitdagen om te blijven werken aan hun persoonlijke groei. We willen de Blijdorp-cultuur zo ontwikkelen dat leren belangrijk is en blijft. We kiezen ervoor om kennis, vaardigheden en ervaringen te delen en door te geven. Daarvoor investeren we in VTO ( vorming, training en opleiding ). Dit doen we van bij de inwerking van nieuwe medewerkers met de nodige basisvorming, tot verdiepende en vernieuwende vormingen voor medewerkers die al langer in dienst zijn. Een professioneel geëngageerde medewerker is een tevreden medewerker. Teamhoofden toetsen regelmatig de tevredenheid van medewerkers in regelmatig terugkerende algemene en specifieke gesprekken. We garanderen inspraak en medezeggenschap op verschillende forums en rond belangrijke thema s vb. het ontwikkelen van vernieuwde functiekaarten. De functiekaart bevat de taal, de inhoud om actief te werken aan een loopbaan. Ze geeft weer wat we van een beginnende medewerker verwachten, waar hij/zij naartoe moet groeien en in welke gebieden ze het resultaat moet behalen. Ze geven de nodige competenties (kern en basis) weer die nodig zijn voor de functie. Ze omschrijven de functiespecifieke kennis en vaardigheden. Ze zijn een cruciaal deel in het medewerkersbeleid, de houvast, de cement nodig om medewerkers te begeleiden en te laten groeien in hun deel van het werk binnen ons grote Blijdorp. Onze basis, het inhoudelijke waarom is klaar, de functiekaarten voor begeleiders ook. We zijn volop bezig met het opmaken van de functiekaarten met de medewerkers van de andere functies. Ons medewerkersbeleid is nooit af en blijft mee evolueren met de veranderende maatschappij. Een opdracht die nooit stopt, maar met een stevige basis als lanceerplatform voor de toekomst. pag. 13

14 In het beleidsplan van 2013 werden volgende nieuwe projecten opgenomen: In uitwerking van de moduleringen in het kader van de reglementeringen van de Integrale Jeugdhulp en het Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap, beschrijft deze werkgroep het modulaire aanbod van Blijdorp - jongerenwerking. Er wordt bestudeerd hoe de infrastructuur vernieuwd kan worden zodat deze meer aangepast is aan de huidige bewoners en voldoende modern en comfortabel wordt. De werkgroep werkt een model uit waar rekening gehouden wordt met de elementen van zorgvernieuwing zoals meer flexibiliteit, het vlot kunnen inspelen op vragen en noden van de gebruikers. Op het einde van dit jaar zien we dit project mee opgenomen worden in het totale model van een multifunctioneel centrum. Vanuit de vraag naar herwerking van de basiscursus voor nieuwe medewerkers wordt dit jaar gestart met voorbereidende analyses van informatie die zowel binnen als buiten onze organisatie wordt verzameld. Het basispakket wordt ingebed in een totaal systeem van inwerking en ondersteunen van medewerkers en het Vorming Training en Opleidingsbeleid in zijn totaliteit. De procedure over de systematische zelfevaluatie van de organisatie wordt uitgewerkt en nauw gekoppeld aan de beleidsplanning. In 2013 werden verschillende projecten afgerond namelijk: project Informatiebeheer, project Dagcentrum, project Zorgvernieuwing moduleringen, project Functiekaarten (opbouw van het systeem). Deze worden verder in dit activiteitenverslag door de projectbehartigers toegelicht. De aanpassingen van het kwaliteitshandboek volgens de laatste reglementering (Besluit van de Vlaamse Regering 4/02/2011) werden afgerond. De lay-out werd meteen ook vernieuwd zodat alle documenten opnieuw eenvormig zijn. Een belangrijke nieuwkomer in het handboek is de procedure Zelfevaluatie. In 2013 werd intensief gewerkt aan het ontwikkelen van een traject dat leidt tot een systematische zelfevaluatie van de kernprocessen en structuren van Blijdorp als organisatie. Wij hebben dit systeem nodig omwille van de regelgeving van het VAPH, maar los daarvan vonden we het zelf een meerwaarde, om niet te zeggen een must, om onze beleidsplanning op een transparante manier te koppelen aan het continu optimaliseren van onze objectieven. Op deze manier kunnen we opvolgen of alles wat we doen een plaats kan krijgen binnen de realisatie van onze missie en visie. De zelfevaluatie van kernprocessen, structuren, overlegorganen en ingezette middelen met daarbij een verantwoorde prioriteitenstelling bij de keuzes van de voorgestelde acties, gaat logischerwijze heel goed samen. De uitdaging lag hem in het sluitend maken van het systeem waarbij ook voldaan wordt aan de verschillende voorwaarden die door het VAPH benoemd zijn. pag. 14

15 We hadden een bewuste keuze gemaakt om onze bestaande systemen om informatie te verzamelen, evaluaties op te zetten, het beleidsplan op te stellen en de acties uit te werken en te monitoren, te behouden. Er zijn in de sector een paar systemen in aanbod die deels goed bruikbaar zijn, maar deels ook aanpassingen vragen, niet in het minst in onze manier van werken. Een eigen systeem opzetten of een bestaand introduceren hebben beide hun voor- en nadelen, maar zoals gezegd kozen we ervoor om vanuit reeds verankerde elementen een eigen systeem verder uit te werken. Het project zelfevaluatie is in 2013 zover gekomen dat het systeem uitgewerkt en opgestart is. In 2014 zal verder gewerkt worden aan de implementatie ervan. Elke belanghebbende pion in het systeem dient immers het opzet, de werking en de uitrol goed te kennen, het zich volledig eigen te maken en het mee te behartigen. Dit is een proces waarbij enige supervisie niet overbodig is. Tegelijkertijd kunnen we ook opvolgen of het systeem werkt, doet waarvoor het is ontworpen en of het ook doelmatig is. Is er bijsturing nodig, zijn we meteen paraat om het nodige te doen. Hoe verloopt de zelfevaluatie en hoe is deze verbonden met het beleidsplan? We willen dit even schetsen door de grote lijnen van het complexe proces weer te geven. Zelfevaluatie STAP 1: Verzamelen van informatie We verzamelen op een systematische manier informatie en zorgen hierbij voor een duidelijke en vlot op te zoeken registratie. De bronnen die deze informatie aanleveren zijn onder andere: (tevredenheids)bevraging bij ouders/gebruikers en medewerkers, diverse vormen van audits, allerlei evaluaties in Blijdorp over bijvoorbeeld vorige acties, diensten, begrotingsopmaak, reglementeringen vanuit overheden. Er blijft ruimte om verkregen informatie uit ad hoc evaluaties mee te nemen in het proces. STAP 2: Analyseren van de informatie De verkregen informatie wordt geanalyseerd en we bekijken of er een bijkomende nood is aan meer specifieke info om de besluitvorming nog meer te stofferen. Er worden keuzes gemaakt. Loopt alles naar wens? Zijn we niet tevreden met wat we hier zien, wat kunnen we hieraan doen? Werden alle partijen bevraagd, denkt iedereen hetzelfde? Wanneer er besloten wordt dat er iets moet gebeuren is het de vraag of het via een afspraak kan gebeuren ofwel dat een meer gecoördineerde actie vereist is. Is de actie nodig maar niet dringend, wordt deze aan de wachtlijst voor acties toegevoegd. Is de actie nodig en dringend, komt er een snelle opstart en wordt deze aan het lopende beleidsplan toegevoegd. Hier kruisen de wegen van de zelfevaluatie en het beleidsplan. We vertellen eerst meer over het beleidsplan om daarna de kruising beter te kunnen begrijpen. Het beleidsplan Blijdorp heeft een duidelijke missie die we vanuit de invalshoek van onze visie en onderbouwd door de waarden die we nastreven, concreet willen overzetten en waarmaken. Bij de uitwerking van het concept van de zelfevaluatie kwamen we tot de vaststelling dat verschillende acties binnen het beleidsplan niet onmiddellijk gebruikersgericht zijn. Bijvoorbeeld het uitwerken van een transparant medewerkersbeleid is nodig maar is in eerste instantie gericht naar de medewerkers. Tot nu toe richtte onze visie zich uitsluitend op de gebruiker als belanghebbende, en inderdaad, hij is degene waarvoor we onze diensten uitbouwen. Maar sommige van onze acties beïnvloeden ook de familie, de organisatie als Blijdorp zelf, onze medewerkers en meer en meer ook externen. Aangezien er dus andere belanghebbenden zijn, voelden we de noodzaak om vanuit dezelfde missie, onze visie ook naar hen te vertalen. Per belanghebbende (andere noemen die graag stakeholder) hebben we een aantal objectieven, stabiele doelen, vastgelegd. Het is nu de bedoeling om via een constante alertheid en activiteit, de objectieven op een permanente manier te optimaliseren via acties. pag. 15

16 Voor die acties kunnen we de gekende middelen inzetten namelijk: de organisatie met zijn structuren zelf, financies, materiële middelen, de medewerkers en diverse methoden en technieken. En hier ontmoeten we weer de zelfevaluatie, die het hele proces van de beleidsplanning uitmaakt. Kruising van het optimaliseren van de objectieven met de gekozen acties Wanneer bij stap 2 een beslissing genomen wordt om een actie voor te stellen, wordt goed nagedacht over wie hierbij de beoogde belanghebbenden zijn, welke middelen hiervoor zullen ingezet worden en van welk objectief men een verbetering voor ogen heeft. We willen hiervan een duidelijk beeld hebben, zodat we zowel op korte als op langere termijn kunnen traceren waartoe dit ons leidt binnen het beleid op zich en of de keuzes voor de acties strategisch gezien goed zitten. STAP 3: Het uitvoeren van het beleidsplan van de acties Wanneer de voorgestelde actie een plaats heeft binnen onze objectieven en op het bevoegd overleg beslist wordt dat men groen licht krijgt voor de actie, kan men van start gaan. We streven naar een gezonde mix van acties die vanuit de basis, de verschillende teams worden voorgesteld en de acties die vanuit beleidsmatige keuzes zijn gemaakt. De behartiger van de actie heeft de nodige instructies om met zijn/haar werkgroep aan de slag te gaan. Tijdens het voorbereidend werk worden ook de criteria bepaald die als basis zullen gebruikt worden voor de evaluatie in de laatste fase van de actie. STAP 4: Evaluatie van de resultaten Naast elke sub-evaluatie van elke actie op zich, houden we op geregelde tijdstippen een stand van zaken van de uitvoering van het beleidsplan in zijn geheel. Na een periode van drie jaar gebeurt een grondige evaluatie van het zelfevaluatiesysteem zowel op vlak van de resultaten als van het procesmatige. Doeltreffendheid en doelmatigheid zijn hier ook belangrijke thema s. STAP 5: Het bijsturen van de resultaten Afhankelijk van de resultaten van de evaluatie kunnen er bijsturingen nodig zijn. Welke vorm die aannemen wordt besproken op het respectievelijke overlegorgaan. Zij kunnen dan een reden zijn om nieuwe acties uit te werken. Bij de opstart hebben alle essentiële pionnen om dit systeem te verankeren, uitvoerig toelichting gekregen over hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Alle medewerkers van Blijdorp zijn op de hoogte gesteld via hun respectievelijke teamvergaderingen. Op deze manier willen we op een heel gerichte en transparante manier aan een permanente kwaliteitsverbetering werken binnen onze organisatie, waarbij alle belanghebbenden zullen aan bod komen en dit in de verschillende stappen van de zelfevaluatie. pag. 16

17 Door Katleen Van Hoey Coördinator Jongeren De sector van de gehandicaptenzorg is reeds verschillende jaren onderhevig aan meerdere ontwikkelingen in de zorg. Enerzijds maken we deel uit van de ontwikkelingen binnen integrale jeugdhulp, anderzijds evolueren we mee met de ideeën vanuit het perspectief Voorheen werd de jeugdhulp georganiseerd door de sector waartoe hij behoorde. Sectoren als bijzondere jeugdzorg, gehandicaptenzorg, kind en gezin, geestelijke gezondheidszorg, hadden zelf hun eigen taal, hun eigen regels, hun eigen manier van werken. Ze werkten zo goed als onafhankelijk van elkaar. Dit had heel wat nadelen. De sectoren kenden elkaar onvoldoende om op een goede manier samen te werken in functie van de best mogelijke zorg voor het kind. Beroep doen op een of meerdere sectoren was geen evidentie. Hoe kan je beroep doen op de ondersteuning van een bepaalde sector, hoe geraak je van de ene in de andere sector, regels binnen de ene sector gelden zeker niet binnen de andere,... Integrale jeugdhulp wil hier een antwoord op bieden. Het heeft als doel de hulpverlening aan kinderen en jongeren intersectoraal te organiseren met een centrale en vlot toegankelijke toegangspoort. Op die manier wordt de zorg die ouders en/of hun kind nodig hebben, duidelijker en gemakkelijker te bereiken. Om deze doelstelling te realiseren was het in eerste instantie noodzakelijk om de dienstverlening die in de verschillende sectoren wordt aangeboden in eenzelfde taal te beschrijven. Deze gezamenlijke taal werd in de loop van 2013 een feit. De intersectorale jeugdhulp besliste samen met de subsidiërende administraties van de verschillende sectoren hun aanbod te omschrijven in eenzelfde terminologie en ontwikkelde daarom een aantal typemodules. Elke typemodule beschrijft een afgelijnd pakket aan zorg. Sommige typemodules worden in verschillende sectoren aangeboden, andere zijn zeer specifiek en behoren toe aan een bepaalde sector. Alle typemodules samen beschrijven het totale zorgaanbod dat in Vlaanderen aan jongeren geboden kan worden. TYPE MODULES VAPH TYPE MODULE 1 TYPE MODULE 2 Algemeen Welzijnswerk TYPE TYPE TYPE MODULE TYPE TYPE MODUL TYPE MODUL MODULE TYPE MODULE TYPE MODULE TYPE MODULE 91 Centra voor Geestelijke Gezondheidszorg Bijzondere Jeugdbijstand Kind en gezin Het aanbod dat een voorziening vroeger bood, blijft hetzelfde maar het wordt nu vertaald in andere termen, in typemodules. Per voorziening kiest men de typemodules uit die van toepassing zijn en men personaliseert ze op maat van de eigen voorziening. Hier spreekt men van modules. Het geheel van de modules van een voorziening beschrijft het totale aanbod van die voorziening in de taal die alle sectoren begrijpen en die gebruikt wordt om een jongere naar de juiste voorziening te verwijzen. Deze vertaling zorgt er voor dat we niet langer praten en denken in zorgvormen. De zorgvormen, zoals internaat en semi-internaat, maken deel uit van de oude taal. pag. 17

18 Het gekende aanbod van semi-internaat, internaat en kortopvang, wordt voortaan beschreven onder volgende modules: Schoolaanvullende dagopvang hoge frequentie Schoolvervangende dagopvang hoge frequentie Weekend- en vakantieopvang overdag Verblijf voor minderjarigen langdurend Verblijf voor minderjarigen lage frequentie Verblijf voor minderjarigen kortdurend Behandeling hoge frequentie RTH verblijf RTH dagopvang Niet alleen het aanbod wordt voorgesteld in een andere taal, de manier waarop men van de zorg gebruik kan maken verloopt eveneens anders. Wanneer jongeren vroeger in een voorziening werden opgenomen, dienden ze via de PEC (Provinciale Evaluatie Commissie) van onze sector te gaan om aan het gepaste PEC-ticket te geraken dat toelating gaf om opgenomen te worden in een bepaalde zorgvorm. Binnen integrale jeugdhulp moeten jongeren niet meer via de PEC maar via de Intersectorale Toegangspoort en krijgen zij een verslag met de toelating om gebruik te maken van bepaalde typemodules. Via de Intersectorale Jeugdregie worden zij dan doorverwezen naar de voorzieningen die voor het gepaste aanbod kunnen zorgen. Indien de jongere dit wenst en als er plaats is binnen zijn voorkeursvoorziening, kan hij daar opgenomen worden. Deze toegangspoort is sinds 16/9/2013 operationeel in de pilootregio Oost-Vlaanderen. Vanaf dat moment hebben we dus in Blijdorp eveneens die vertaalslag moeten maken. In het najaar van 2013 draaide dit proefproject volop. Vanaf 1/3/2014 wordt heel het concept verbreed naar de rest van Vlaanderen. Binnen de sector van de gehandicaptenzorg volgen we ook sterk de ontwikkelingen die Minister Vandeurzen van welzijn binnen zijn perspectiefplan 2020 heeft gelanceerd en die zeer specifiek zijn voor onze sector. Dit perspectiefplan wil er naar streven om voor elkeen zorg op maat mogelijk te maken. Een flexibel zorgaanbod uitbouwen en aanbieden waarbij meer mensen bereikt worden is hierbij onze opdracht. Binnen dit kader wordt het huidige aanbod van Blijdorp vanaf 1/1/2014 omgevormd naar een Multifunctioneel Centrum voor de jongeren en een Flexibel Aanbod Meerderjarigen voor de volwassenen. Maar daarover ongetwijfeld veel meer in het activiteitenverslag 2014 pag. 18

19 Door Hilde Laget Stafmedewerker kwaliteitsmanagement Het project Informatiebeheer werd in 2011 opgestart met een werkgroep waarin IT-medewerkers, leidinggevenden en een staffunctie op beleidsniveau samenwerkten. In oktober 2012 werd het nieuwe systeem getest en goed bevonden zodat kort daarna met de implementatie kon gestart worden. In juni 2013 was er dan een eerste evaluatie en werd het project afgerond. We zijn begonnen met een analyse van de informatie die op dat ogenblik digitaal ter beschikking was, ongeacht de plaats van het bewaren. In een poging om de info te ordenen hebben we geprobeerd om categorieën te maken en dan verder een alfabetische volgorde te gebruiken. Bij het ontdekken van gedateerde teksten werd al vlug duidelijk dat we samen met de ordening, ook een duidelijk beheer zouden moeten ontwikkelen. Elke tekst heeft een behartiger nodig die de inhoud actueel houdt en we wensen een systeem op te zetten waar enkel de meest recente versie ter beschikking staat. Het werd dus zoeken naar een systeem dat een logische en duurzame opbouw van de informatie verzekert en dat heel gebruiksvriendelijk en trefzeker is. Het beheer ervan moet duidelijk zijn en uiteraard ook werkbaar voor alle partijen. SharePoint kwam steeds meer en meer in overweging en na een demo, een studiebezoek en financiële studie, werd de knoop doorgehakt en kregen we de goedkeuring om dit programma aan te kopen en konden we echt van start gaan. De volgende weken werd er druk vergaderd om tot afspraken te komen over welke labels we aan elk document willen geven, welke output we voor ogen hebben, hoe we willen dat de start- en andere pagina s er zullen uitzien. Het programma heeft zoveel mogelijkheden in zich dat we onze fantasieën de vrije loop lieten. De brede kijk was nodig om een basissysteem uit te werken zodat mogelijks latere acties er perfect kunnen inpassen. Maar we versmalden nadien opnieuw onze focus op de oorspronkelijke opdracht van het project en hebben daarbij het luik dagelijkse werking naar een volgende actie verschoven omdat dit beter uitgewerkt wordt door een andere werkgroep vermits dit thema zich meer op het team- en groepsniveau situeert. Binnen het SharePoint programma werd een Bibliotheek uitgebouwd waarin de teksten in vier grote rubrieken werden onderverdeeld namelijk: Organisatie, Gebruikers (en ouders), Medewerkers en Middelen. Deze zijn telkens nog onderverdeeld in kleinere entiteiten. We hebben ervoor gekozen om de indeling te gebruiken die eerder in een werkgroep over het structureren van verslaggeving was uitgewerkt en ondertussen een gekend systeem is bij het middenkader. De teksten die in de Bibliotheek worden opgeslagen, zijn Visie- en Beleidsteksten, algemene afspraken, Interne Publicaties. De inhoud van deze teksten is (vrij) blijvend van aard en zijn globaal bekeken de krijtlijnen die een brug helpen slaan tussen de Visie van onze organisatie en de dagelijkse werking en dit binnen de vier genoemde rubrieken. Verschillende teksten rond een bepaald thema worden zodanig benoemd dat ze samen verschijnen. Dit geeft de zoeker misschien nieuwe informatie over het bestaan van andere teksten dan degene die hij zoekt wat op zich bevorderlijk is om de samenhang tussen verschillende teksten te begrijpen. Bijvoorbeeld onder Gebruikers - Inhoudelijke werking, hebben we niet alleen een tekst over de ervaringsordeningen van Dorothea Timmers-Huigens, maar ook een exemplaar van een profielschets alsook een handleiding voor het invullen van die profielschets. Alles verschijnt netjes bij elkaar. Als men de indeling van de bibliotheek kent, kan men rechtstreeks naar de juiste onderverdeling gaan en via de alfabetische rangschikking de bestaande informatie opzoeken. Wanneer men niet zeker is waar te gaan zoeken, kan men op de diverse systeemniveaus de sterke zoekrobot het zoekwerk laten doen. Teksten zijn vlot beschikbaar. Op vraag van de testgroep in oktober 2012, hebben we ook de verslaggeving van diverse interne overlegorganen opgenomen. Het wordt nu dus heel gemakkelijk om op te zoeken welke besprekingen vroeger reeds plaats vonden over een bepaald onderwerp. Dat biedt dan weer mogelijkheden voor meer continuïteit en transparantie in het beleid. De bibliotheek is voor alle medewerkers ter beschikkling en de toegang tot de inhoud wordt bepaald door de persoonlijke login. Iedereen krijgt te zien wat voor hem bestemd is, niet meer maar ook niet minder. Er is een welomlijnd beheer-systeem waar zowel IT-medewerkers als de verantwoordelijke uploaders van de teksten hun instructies hebben over het beheer, het geven van de juiste labels, het plaatsen of verwijderen van teksten. De behartigers van de respectievelijke teksten, kunnen vlot opzoeken en filteren welke teksten zij beheren, hoe oud de teksten zijn en bijgevolg zelf initiatief nemen om de inhoud te actualiseren wanneer dit nodig is. Dit project dompelde ons in een intensieve zoektocht naar een vlot hanteerbaar systeem om informatie accuraat beschikbaar te stellen aan alle medewerkers. Vele medewerkers zijn tevreden en wij ook. pag. 19

20 Greet Boeykens Directeur BuSO BuSO Blijdorp OV1 heeft een onderwijsaanbod dat gericht is op de integratie van de leerlingen in een beschermd leefmilieu. Wij kenden bij het begin van dit schooljaar een stressvolle start door het aangekondigd inspectiebezoek van 2 inspecteurs vanuit het ministerie van onderwijs. Het laatste bezoek dateert van 2007, nog onder de vorige schooldirecteur. Er waren toen een aantal opmerkingen en aandachtspunten. De inspecteurs waren dus zeer gefocust om na te gaan hoe we dit bijgewerkt hebben. Een doorlichting is eigenlijk een onderzoek van: 1. de onderwijsreglementering 2. de kwaliteitsbewaking door de school 3. het algemeen beleid van de school Een dergelijke doorlichting bestaat uit drie fasen: het vooronderzoek, het doorlichtingsbezoek en het doorlichtingsverslag. Het doorlichtingsbezoek is doorgegaan van 30 september tot 4 oktober Tijdens dit bezoek voerde de onderwijsinspectie het onderzoek uit aan de hand van observaties, gesprekken en analyse van documenten. Hieronder volgt een beknopte samenvatting van de bevindingen van de inspecteurs: Uit de vaststellingen tijdens de doorlichting blijkt dat de school op een schitterende wijze voldoet aan de erkenningsvoorwaarden en dat de onderwijsprocessen op een kwalitatief sterke wijze verlopen. Het kwaliteitsonderzoek van alle processen toont aan dat de school veel aandacht besteedt aan de kwaliteitsbewaking. De twee processen in de focus, de aanvangsbegeleiding en de afstemming met de partners, tonen aan dat de school zeer veel inspanningen levert om deze doelgericht en doeltreffend te laten verlopen met aandacht voor ondersteuning en ontwikkeling. Zowel de nieuwe medewerkers als de partners van de school geven aan dat er een warme werksfeer heerst van wederzijds vertrouwen en collegiale ondersteuning waarbij de zorg voor de toevertrouwde jongeren centraal staat. Dezelfde kwaliteit is terug te vinden bij het beleidsvoerend vermogen van de school. Vanuit een gemeenschappelijke context (de instelling in zijn totaliteit op deze campus, bestaande uit een bubao-school, een buso-school en een (semi)internaat) wordt een sterk beleid gevoerd met aandacht voor de specificiteit van de verschillende entiteiten. Het algemeen beleid is gekenmerkt door een gedeeld en gedragen leiderschap met aandacht voor ondersteunende relaties, doeltreffende communicatie en duidelijke visieontwikkeling. De grote betrokkenheid van de schoolleiding en de aandacht voor duidelijke structuren en afspraken die alle facetten van de organisatie omvatten, zijn elementen die het kwaliteitsvol onderwijs in deze school ondersteunen. Enkel op gebied van veiligheid en welzijn zijn enkele opmerkingen gekomen, vooral op algemeen beleidsniveau van de instelling zelf. Deze moeten binnen een termijn van 3 jaar opgelost worden. Bij de rondgang op het terrein en in de gebouwen van de school werden geen onveilige situaties vastgesteld. Wij zijn dan ook terecht fier op de excellente beoordeling die we kregen van de 2 inspecteurs, zowel naar de klaswerking als naar het schoolbeleid toe. De inspanningen van de laatste jaren zijn beloond! Geïnteresseerden kunnen het volledige doorlichtingsverslag met alle resultaten van de doorlichting en het advies over de verdere erkenning nalezen op de website van het ministerie van onderwijs waar het werd gepubliceerd nl. op pag. 20