Een realistische en toekomstgerichte visie op competentie-ontwikkeling van magistraten en leden van de Rechterlijke Orde

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Een realistische en toekomstgerichte visie op competentie-ontwikkeling van magistraten en leden van de Rechterlijke Orde"

Transcriptie

1 Een realistische en toekomstgerichte visie op competentie-ontwikkeling van magistraten en leden van de Rechterlijke Orde 18 september 2013

2 Vooraf Het is een open deur intrappen dat Justitie, net als de maatschappij derhalve, zich meer dan ooit in een dynamiek van continue evolutie bevindt. Dit is in België niet anders dan in de ons omringende landen, ook al zijn de interne uitdagingen en de hervormingen op dit ogenblik niet volledig gelijklopend 1. De geplande hervormingen binnen de rechterlijke organisatie brengen voor de magistraten en voor het personeel een ander werkkader mee. Ieder op zijn niveau en in zijn rol wordt en zal worden geconfronteerd met deze veranderingen. Daarnaast zorgen ook de permanente maatschappelijke en technologische evolutie voor bijkomende en vaak complexere wetgeving en voor nieuwe juridische probleemstellingen. Dit alles vereist van de magistraten en het gerechtelijk personeel de nodige mentale flexibiliteit maar noodzaakt ook dat zij voldoende worden ondersteund en begeleid om de uiteenlopende competenties (technisch en generiek) die daartoe nodig zijn te verwerven. Het is terecht om te spreken van een belangrijk kantelmoment voor Justitie, voor de rechterlijke organisatie maar ook voor het Instituut voor de Gerechtelijke Opleiding dat vanuit haar unieke sleutelpositie een cruciale bijdrage kan en moet leveren aan dit verandertraject. De oprichting van het IGO in 2009 als onafhankelijk instituut had o.a. tot doel om een coherente aanpak en visie mogelijk te maken inzake opleiding. Daarom ook werd het instituut onafhankelijk van de administratie en van andere organen gecreëerd. Dit betekent niet dat het IGO vanuit een geïsoleerde positie eenzijdig beslist welke vorming toepasselijk of noodzakelijk is, integendeel. Er wordt resoluut gekozen voor een brede betrokkenheid van de respectievelijke stakeholders 2 om hun behoeften kenbaar te maken. 1 Sommige aspecten van de hervorming zoals meer autonomie en beheersverantwoordelijkheid op het lokale niveau werden bijvoorbeeld in Nederland al eerder doorgevoerd. 2 De verschillende organen/representatieve structuren maar evenzeer de individuele mensen op het terrein. We verwijzen naar het beleidsplan van het IGO voor een meer exhaustieve opsomming. 2

3 We mogen de fouten van het verleden niet herhalen maar moeten er integendeel voor zorgen dat ieders expertise voor de juiste aspecten worden aangewend. Het IGO, hierin bijgestaan door het wetenschappelijk comité, is ontegensprekelijk het expertisecentrum in België inzake vorming en opleiding voor de rechterlijke organisatie. We beschouwen het dan ook tot de unieke verantwoordelijkheid van het IGO om vanuit haar didactische expertise en doorgedreven kennis van de rechterlijke organisatie adequate ontwikkelingstrajecten te definiëren, die rekening houden met de behoeften van de organisatie 3, de verwachtingen van de politieke autoriteit 4 maar vooral ook met de behoeften zoals die door de magistraten en medewerkers op het terrein worden ervaren. Hierbij moet worden opgemerkt dat nooit eerder zoveel generaties met zoveel onderlinge verschillen tegelijkertijd op de werkvloer binnen de rechterlijke organisatie aanwezig waren. Tussen deze generaties zijn er een pak verschillen, in de manier waarop ze naar de toekomst kijken, hoe ze omgaan met technologie, hoe ze communiceren, hoe ze aankijken tegen de organisatie, Justitie moet een organisatie zijn die met deze verschillende stromen en snelheden tegelijkertijd kan omgaan. Dat betekent ook steeds meer het aanreiken van geïndividualiseerde competentieontwikkeling eerder dan het louter geven van cursussen. Dit kan evenwel enkel lukken door verschillende leer- en begeleidingsvormen te integreren en te focussen op de kritieke competenties. Het IGO moet ontwikkelingstrajecten aanreiken die gedragen worden door de responsabilisering van de betrokkenen, die verschillende leervormen integreren en die door samenwerking binnen specifieke projecten of intervisie-groepen kennisdeling tot iets natuurlijks maken. Deze aanpak die zich richt op het beheer van individuele competenties is niet wereldschokkend en sluit naadloos aan op de HR-visie zoals die door de Hoge Raad van de Justitie en door de FOD Justitie wordt verwoord. Aan de Hoge Raad voor Justitie en aan de Commissie voor de modernisering van de Rechterlijke Orde wordt gevraagd om voor elke functie binnen de gerechtelijke organisatie de noodzakelijke competenties vast te leggen en dit op basis van een specifiek justitieel competentiemodel. Tegelijkertijd wordt door het IGO een bevraging van de korpschefs opgestart om de competenties die aanwezig zijn op het terrein in kaart te brengen, evenals de te verwachten impact van de natuurlijke uitstroom. Dit zal toelaten om de juiste prioriteiten te kiezen. 3 De Hoge Raad voor de Justitie formuleert wat de magistraten betreft en de Minister Justitie (bij delegatie de FOD Justitie) wat het administratief personeel betreft, een aantal zogenaamde richtlijnen die indicatief zijn voor de globale behoeften. Deze input wordt door het IGO benut bij het bepalen van de programma s en cycli. 4 In onze aanpak integreren we daarenboven het internationale en in het bijzonder het Europees engagement inzake opleiding van magistraten (European Judicial Training Network). 3

4 Het IGO stelde de voorbije jaren reeds, en terecht, we don t teach law, we teach to judge, to prosecute. Deze praktijkgerichtheid is cruciaal om de slagkracht van Justitie te versterken. Met de hervormingen waarbij de Rechterlijke Orde zelf heel wat beheersverantwoordelijkheid opneemt, is een gelijke visie noodzakelijk: we don t teach management, we teach to manage. De voorbije 2 jaren werden door het IGO ruim 3x meer opleidingen gegeven dan ooit voorheen, een immense stijging die noodzakelijk was en zeker de komende jaren zal moeten worden verder gezet. Het aantal deelnemers aan deze opleidingen is meer dan vervijfvoudigd! Dit geeft precies weer dat de nood hoog is en dat de aanpak van het IGO het juiste antwoord geeft op de verwachtingen. De introductie van nieuwe vormingen die zich meer richten op de managementcapaciteiten heeft hierin een belangrijke rol gespeeld. Hiermee is al een eerste basis gelegd om van start te gaan met de overdracht van de beheersverantwoordelijkheid. De nieuwe competentiemeting zal toelaten de inzet beter toe te spitsen op die competenties waar de nood het hoogst is zodat elke magistraat en medewerker bij machte zal zijn om zijn of haar rol op te nemen. Kortom, de rechterlijke organisatie staat voor heel wat uitdagingen waarbij de noodzaak om op ieder ogenblik over de noodzakelijke competenties te kunnen beschikken expliciet is. Het IGO heeft hierin een sleutelrol 5 te vervullen. Annemie Turtelboom, Minister van Justitie Edith Van den Broeck, Directeur IGO 5 De onafhankelijke positie van het IGO moet de garantie zijn dat iedere magistraat en iedere medewerker de juiste hefbomen worden aangereikt. Onze soevereiniteit moet de alertheid en reactiesnelheid brengen om adequaat te kunnen inspelen op veranderingen. Ons internationaal netwerk vult onze eigen ervaringen aan zodat we op ieder ogenblik een expert-visie kunnen aanreiken. 4

5 Inhoudsopgave Vooraf... 2 De uitdagingen van Justitie als context... 6 Meer autonomie en beheerverantwoordelijkheid... 6 De generatiemix... 8 Nood aan een goede basiskennis... 9 De kennis-uitstroom Maatschappelijke en technologische evolutie De nakende informatisering Focus op organisatie-readiness De internationale context Het IGO als hefboom voor verandering! Gedragen door de Rechterlijke Orde Focus op resultaat Focus op toegevoegde waarde Focus op efficiëntie Financiering op maat van het beoogde resultaat Een gestructureerde aanpak voor de behoeftebepaling en prioriteitstelling Het justitieel competentiemodel Een beknopte beschrijving van de verschillende competenties Competenties versus functies en rollen In kaart brengen van de aanwezige competenties Procesmatige behoefteanalyse en opbouw van de vormingsportfolio Een dynamische vormingsportfolio Ter conclusie

6 De uitdagingen van Justitie als context Zoals verwoord in de missie van het IGO staan wij als onafhankelijk federaal orgaan in voor de ontwikkeling van de professionele competenties 6 van magistraten en medewerkers van de rechterlijke organisatie en dit in een Europese dimensie. Logischerwijze vormen de uitdagingen en de hervormingen van Justitie dan ook een fundamenteel, zelfs dwingend, referentiekader voor het uitzetten van onze strategie voor de komende jaren. Tegelijkertijd kan de dienstverlening van het IGO een belangrijke hefboom zijn voor het welslagen 7 van deze hervormingen. Meer autonomie en beheerverantwoordelijkheid De hervorming van Justitie is reeds verschillende jaren gespreksonderwerp op verschillende fora en binnen diverse werkgroepen. Nu staan we dan eindelijk aan de vooravond van de belangrijkste hervorming van Justitie in het algemeen, en de Rechterlijke Orde in het bijzonder, sedert decennia. De aanpassing van de gerechtelijke arrondissementen, de responsabilisering van de korpschefs en de verzelfstandiging van het (middelen) beheer betekenen belangrijke uitdagingen voor de organisatie maar vooral ook voor iedere individuele magistraat of medewerker. De vermindering van het aantal arrondissementen legt meer dan ooit de nadruk op samenwerkingsverbanden tussen entiteiten en vraagt meer flexibiliteit en/of mobiliteit (o.a. omwille van specialisatie) van de magistraten en hun medewerkers. Het aantal korpschefs wordt afgebouwd maar hun verantwoordelijkheid neemt toe zowel wat het aantal aan te sturen medewerkers betreft als wat de meest efficiënte benutting van de hen ter beschikking gestelde middelen betreft. De beheersovereenkomsten bieden de rechterlijke organisatie meer beheerautonomie maar stellen ook een aantal concrete resultaten en te bereiken doelstellingen voorop. We merken op dat deze hervormingen bij een aantal magistraten de vraag oproept of Justitie niet riskeert om te evolueren naar een organisatie die handelt vanuit productiecijfers en waarbij niet de kwaliteit van het door hen geleverde werk, hun inzet en hun specifieke eigenschappen maar vooral de kwantiteit het oordeel zal vormen over hun functioneren. Hierop volgt meestal de reactie dat dit eigenlijk een de facto beïnvloeding is van de magistraat. 6 Voor het gerechtspersoneel sluit dit aan op het competentiemanagement zoals beoogd binnen hun wettelijk statuut, voor de magistraten bestaat er evenwel op heden nog geen veralgemeende wettelijke basis voor een gestructureerd competentiebeheer. 7 Binnen voorliggende strategische nota zal deze wisselwerking worden toegelicht en zullen ook de daaruit voortvloeiende consequenties worden scherp gesteld. 6

7 Het is logisch dat deze veranderingen vragen oproepen. De essentie van dit debat moet niet de vraag zijn of deze evolutie wel strookt met de onafhankelijkheid van de individuele magistraat 8 maar vooral hoe we er kunnen voor zorgen dat iedereen (magistraten en gerechtspersoneel) klaar 9 is om zijn rol en verantwoordelijkheid binnen deze nieuwe werkwijze op de juiste manier op te nemen. We moeten er m.a.w. voor zorgen dat zij de beheermethoden (kunnen) benutten waarvoor ze worden ingezet, namelijk het verzekeren van een doelmatige en doeltreffende Justitie. Dit vereist een zekere praktijkgerichte kennis van deze methoden. Anderzijds zal het waarschijnlijk ook noodzakelijk zijn om andere zogenaamde bestuurlijk-organisatorische, taakgerichte of sociaal-communicatieve competenties aan te scherpen. Het veranderbeheer wordt cruciaal voor een deugdelijke invoering van deze hervormingen maar evenzeer moeten we de nodige aandacht hebben voor voldoende vorming. We mogen in deze kritieke evolutie zeker de fout niet maken om te betrouwen op het principe van trial & error. Besparen op vorming riskeert in deze meer dan ooit een besparing op het beoogde resultaat te zijn. In een recente internationale studie van Jack Zenger 10 wordt (nogmaals) het belang van coaching en vorming benadrukt opdat de betrokkenen zich van bij het begin de juiste vaardigheden kunnen eigen maken. De impact van een goede praktijkgerichte vorming en begeleiding op het succes of falen is volgens voornoemde studie heel expliciet aantoonbaar. De magistraten, zowel deze in een leidinggevende rol als de anderen, zullen, net als een deel van het gerechtspersoneel, door de feiten nood hebben aan competenties die ze niet of niet noodzakelijk hebben verworven tijdens hun basisopleiding. Ter illustratie: de functieprofielen voor de korpschefs maken reeds melding van een geheel aan generieke competenties. Ook de stijgende aandacht voor bijvoorbeeld de opleidingscyclus Management bevestigt de behoefte aan het ontwikkelen van meer algemene of generieke competenties, weliswaar steeds binnen de justitiële context te plaatsen. Sinds de start van het IGO hebben 83 magistraten deze integrale opleiding gevolgd. Op dit ogenblik volgen 81 magistraten de cyclus management voor korpschefs wat een duidelijke toename is. 8 Een bezorgdheid die bij een deel van de betrokkenen leeft, cfr. conferentie daaromtrent van de COMRO. 9 We vermelden hierbij graag de quote van Dan Millman die we op de cover van ons jaarverslag 2011 hebben geplaatst: The secret of change consists in concentrating one s energy to create the new and not to fight against the old omdat deze uitdrukt hoe we kunnen omgaan met de veranderingen binnen Justitie. 10 Auteur van het boek How to be exceptional: drive leadership success by magnifying your strengths en CEO van het HR-consultancybedrijf Zenger&Folkman. 7

8 In aanvulling daarop hebben ook 278 medewerkers van de rechterlijke organisatie een opleiding Management doorlopen. Dit bevestigt de expliciete behoefte tot versterking van deze generieke competenties binnen beide groepen. Een belangrijke hefboom om de beoogde resultaten te bereiken en om de hervorming vlot te kunnen doorvoeren zal bijvoorbeeld motiverend leiderschap zijn. Omgaan met veranderingen, coachen en aansturen van medewerkers maar ook het ganse luik rond strategische en operationele planning of middelenbeheer zijn voor de leidinggevenden (zowel magistraten als gerechtspersoneel) evenzeer belangrijk. Het IGO geeft bewust een zeer praktijkgerichte invulling aan al zijn vormingen en opleidingen. Onze eigen ervaringen en de feedback van de betrokken magistraten en personeelsleden tonen immers aan dat de klassieke of academische opleidingen de materie teveel benaderen vanuit een kennen -perspectief terwijl de behoefte zich volledig situeert bij het kunnen toepassen er van 11. Het aanreiken van methoden is hiervan één aspect, het delen van specifieke terreinervaringen of een gerichte coaching zijn andere maar niet minder belangrijke aspecten. Onze aanpak is dan ook meer en meer gericht op het responsabiliseren van de betrokkenen die binnen het gevarieerde 12 aanbod van het IGO een persoonlijk geïntegreerd traject 13 samenstellen. De generatiemix De rechterlijke organisatie wordt net als andere organisaties geconfronteerd met de uitgebreide generatiemix op de werkvloer en vooral ook met de meer dan ooit uiteenlopende verwachtingen. Het verschil in visie op werk, werkomstandigheden of werkmethoden betekent een belangrijke uitdaging voor de rechterlijke organisatie. Terwijl het merendeel van de beleidsorganen bestaat uit zogenaamde babyboomers, vijftigers en zestigers die erg gebonden zijn aan vastgelegde procedures en processen en die tegen verandering zijn, verwacht de generatie Y, die de toekomst uitmaakt van de rechterlijke organisatie en cruciaal is om de natuurlijke uitstroom te beheersen, vooral ook kritische zin, de wil om regels te herschrijven maar ook het gebruik van technologische vernieuwing en creativiteit. 11 De samenwerking met klassieke of academische opleidingsinstellingen is precies om die reden ook vaak een moeilijke evenwichtsoefening. De huidige regelgeving en de daaruit voortvloeiende verplichte samenwerking met universiteiten of hogescholen vormt vanuit deze vaststelling eigenlijk een risico. 12 Variatie inzake inhoud maar ook inzake leermethode (klassikaal, coaching, intervisie, zelfstudie/e-learning, stage, mentorschap, internationale uitwisseling, ). 13 De effectieve uitvoering is logischerwijze afhankelijk van de beschikbaarheid. Het is helaas onmogelijk om iedereen op ieder moment toe te laten tot elke mogelijke vorming of initiatief. Het netto opleidingsbudget voor 2012 bedroeg ongeveer 100 /persoon wat ontoereikend is om voor iedereen binnen hetzelfde jaar een breed traject te kunnen aanbieden. 8

9 Meerdere aspecten zijn van fundamenteel belang om deze integratie, zelfs los van alle andere uitdagingen, een kans op slagen te geven. Er moet worden gefocust op doelmatige communicatie, wat niet alleen spraakvaardigheid maar ook luisterbereidheid inhoudt. Communicatievaardigheden zijn derhalve niet alleen belangrijk intern maar zeker ook extern om een juiste invulling te kunnen geven aan de beoogde transparantie en burgergerichtheid die noodzakelijk is om de maatschappelijke erkenning en legitimiteit van Justitie te herstellen. Er moeten platformen worden aangereikt waarbinnen ideeën kunnen ontstaan en waar magistraten en medewerkers kunnen bijdragen tot de vernieuwing maar ook de nodige ondersteuning krijgen om met elkaar samen te werken en kennis en informatie te delen. De leidinggevenden moeten worden begeleid in de evolutie van een taakgericht people management naar een resultaatsgericht people management waar ook ruimte voor verscheidenheid en mensgerichtheid deel moeten van uitmaken. Het IGO heeft een sleutelrol om deze verschillende generaties samen te brengen rond bepaalde thema s en binnen een context van competentie-ontwikkeling. Ons aanbod moet voldoende gevarieerd en uitgebalanceerd zijn om iedereen de meest aangewezen of natuurlijke ondersteuning te kunnen bieden. Tegelijkertijd bieden onze netwerk-platformen en intervisiegroepen een goede basis om over de verschillende generaties heen met elkaar het debat aan te gaan over verschillende thema s, over zowel justitiële als organisatorische uitdagingen. Nood aan een goede basiskennis De rechtsgang is onderhevig aan strikte procedures, die daarenboven toenemen in complexiteit en steeds sneller worden aangepast. Alle handelingen zijn strikt vastgelegd qua rollen en verantwoordelijkheden, timing, enz. Het leidt uiteraard geen twijfel dat iedere magistraat en iedere medewerker binnen de rechterlijke organisatie moet beschikken over een toereikende basiskennis van deze strikte regels. De basisopleiding (aan universiteiten e.a.) heeft hen normaliter voldoende theoretische kennis van wetten, regelgeving en beschikkingen bijgebracht. De benadering van het IGO is anders en precies daarom noodzakelijk en doeltreffend: we don t teach them law, we teach them to judge. De initiële beroepsopleiding zal de komende jaren nog aan belang toenemen. De behoefte aan een sterke instroom van nieuwe medewerkers (in antwoord op de pensioneringsgolf) in combinatie met de maatschappelijke en juridische evoluties en de impact daarvan op de rechtsgang zal een verdere verbreding en uitdieping van deze opleiding noodzakelijk maken. 9

10 Stage en mentorschap zijn alvast twee belangrijke methoden om kennisopbouw van jonge magistraten en aansluitend kennisoverdracht 14 tussen medewerkers of collega s te verzekeren. Dat betekent wel dat deze vanuit het aspect vorming/competentie-ontwikkeling moeten worden ingevuld. Dit is zeker een aandachtspunt voor de nabije toekomst waarbij een aanpassing van de huidige werkwijze of benadering 15 mogelijks aan de orde zal zijn. Maar de nood aan vorming is uiteraard geen unieke nood voor onze jonge magistraten. Elke magistraat en elke medewerker moet beschikken over een gedegen en direct toepasbare kennis. De kracht van Justitie zit op de eerste plaats in de mensen die de rechterlijke organisatie uitmaken. Het IGO draagt bij tot het verzekeren dat ieder van hen over de juiste en noodzakelijke competenties beschikt om volgens de regels van de kunst zijn ambt, rol of functie binnen het Openbaar Ministerie of binnen de hoven en rechtbanken op te nemen. Het uitbouwen van een zekere prosecutor-craft en judge-craft is m.a.w. eigenlijk de feitelijke finaliteit van onze werking. De kennis-uitstroom De hoge uitstroom (> 40% van de magistraten en een bijna vergelijkbaar percentage bij het gerechtspersoneel) die zich binnen de rechterlijke organisatie aandient in de komende jaren betekent een reëel risico op kennisverlies. We moeten ons m.a.w. de vraag stellen hoe we als organisatie dit kennisverlies, en bij uitbreiding dit competentieverlies, kunnen tegen gaan. Zoals de Hoge Raad voor Justitie terecht opmerkt 16 moeten de acties nu worden ondernomen, wil men vermijden op het laatste moment te moeten reageren met weinig doeltreffende maatregelen. In zekere zin sluit ook de vergrijzing van de rechterlijke organisatie nauw aan op de problematiek van de generatiemix. Een eerste belangrijk aspect is het in kaart brengen 17 van de momenteel aanwezige kennis, vaardigheden en attitudes en de impact daarop van de natuurlijke uitstroom. Vervolgens kan er een behoeften-analyse op korte, middellange en lange termijn worden uitgewerkt waarbij de behoeften 18 van de organisatie niet uit het oog mogen worden verloren. Binnen het IGO is een gestructureerd proces voor het capteren van de aanwezige competenties en het analyseren van de behoeften ontwikkeld (zie infra). Dit zal ons toelaten om de klantgerichtheid van onze dienstverlening nog te versterken maar zal ook de nodige zekerheid bieden dat ons aanbod toereikend is. 14 Cruciaal in het kader van kennisbeheer en de strijd tegen kennisverlies wegens (natuurlijke) uitstroom. 15 De opvolging van de stagiairs en van de stagemeesters staat vandaag te ver van het vormingsaspect. Vaak worden de stagiairs te veel ingeschakeld als gewone werkkracht en wordt het vormende aspect van de stage uit het oog verloren. Een striktere opvolging vanuit het IGO lijkt aangewezen. 16 AV HRJ 30/5/ De justitiële competentiematrix (zie infra) vormt daartoe een perfect referentiekader. 18 Ook vandaag is er een deficit van sommige competenties. Dit deficit zal door de hervormingen en veranderingen verder worden versterkt en dient zo spoedig en zo efficiënt mogelijk worden ingevuld. 10

11 Door de aansluiting tussen het competentiemodel, de competentie gap-analyse en het vormingsaanbod kan op structurele wijze worden gewerkt. Deze aanpak zal toelaten om de beschikbare middelen op de meest efficiënte en effectieve wijze in te zetten. We vestigen hierbij ook de aandacht op het verschil in natuurlijke uitstroom tussen enerzijds de zetel (40 %!) en anderzijds het Openbaar Ministerie (21 %). Dit heeft tot consequentie dat het tekort aan instroom waarmee het OM de voorbije jaren werd geconfronteerd, op relatief korte periode ook de zetel dreigt te treffen. Hoe dan ook zal een belangrijk deel aan jonge magistraten en gerechtspersoneel moeten worden begeleid. Het is alvast aangewezen om onze middelen samen te brengen en te vermijden dat vanuit verschillende hoeken of organen losstaande 19 initiatieven worden genomen. De geïntegreerde benadering van het IGO biedt vandaag de beste kansen om de aanwezige kennis te expliciteren, deze onderling te delen en beschikbaar te maken en verder uit te bouwen om op ieder ogenblik de toereikendheid ervan mogelijk te maken. Maatschappelijke en technologische evolutie De mondialisering van onze maatschappij in combinatie met de enorm snelle technologische evolutie geeft niet enkel aanleiding tot bijkomende wetgeving maar vooral ook tot nieuwe juridische probleemstellingen. Het is evident dat de rechterlijke organisatie deze ontwikkelingen moet kunnen integreren en haar werking daarop moet kunnen afstemmen om een adequate rechtsbedeling te verzekeren. Maar tegelijkertijd groeit het risico op een belangrijke toename van de gerechtskosten omdat men het aantal onderzoekdaden systematisch opdrijft omdat men niets over het hoofd wil zien, omdat men weinig of nog onvoldoende ervaring of voeling heeft met de nieuwe problematiek en de risico s niet juist inschat maar ook omdat nieuwe onderzoekmethodes hun intrede hebben gedaan maar men de mogelijkheden en beperkingen ervan nog onvoldoende kent. Het is daarom belangrijk dat er voldoende vorming maar ook uitwisseling van concrete ervaringen wordt nagestreefd zodat de betrokken magistraat op het terrein het meest optimale onderzoekscenario, hierin al dan niet bijgestaan door forensische experten, kan definiëren. Of om het met een simpele boutade te stellen die hier absoluut van toepassing riskeert te zijn: if you think education is expensive, try ignorance. 19 Hiermee streven we niet naar een alleenrecht maar wel naar een coördinatie- en regisseur-rol opdat de verschillende initiatieven op elkaar zouden aansluiten en versterken. Ter illustratie, het heeft weinig zin om een opleiding projectmatig werken gebaseerd op PM-Bok te volgen als binnen Justitie is gekozen om Prince2 te gebruiken. Er bestaan tal van vergelijkbare voorbeelden die door een coördinatie vanuit het IGO en een geïntegreerd aanbod afgestemd op de behoeften-analyse kunnen worden vermeden. 11

12 Het IGO heeft reeds initiatieven genomen om zowel binnen de rechterlijke organisatie als met andere actoren 20 binnen de rechtsketen concrete kennis en ervaring te delen op basis van specifieke cases. Deze uitwisseling zal op termijn nog aan belang winnen en zal idealiter ook internationale ervaringen incorporeren. De betrokkenheid van het IGO binnen diverse internationale netwerken is hiervoor een belangrijke pijler. Als voorbeeld vermelden we graag het European Judicial Training Network. Het IGO is er momenteel voorzitter van de exchange working group die o.a. het PEAJprogramma (uitwisselingsprogramma voor magistraten) net als het AIAKOS programma (een 2 weken durende opleiding en uitwisseling voor elke beginnende magistraat) realiseert. Daarnaast is het IGO ook betrokken bij het IOJT (internationale organisatie voor justitiële training), het EAJTN (Euro-Arabisch netwerk) e.a. Onze samenwerking met gelijkaardige organisaties in het buitenland zoals het Opleidingsinstituut SSR (Nederland), het Ecole Nationale de la Magistrature (ENM, Frankrijk) of het Escuela Judicial (Spanje) heeft niet alleen zijn belang voor de uitwisseling van ervaring en kennis inzake gerechtelijke opleidingen en vormingen maar vormt ook een goed platform om kennisuitwisseling tussen magistraten mogelijk te maken. De nakende informatisering De Strategische krijtlijnen voor de informatisering van RO zetten de bakens uit voor de informatisering van de rechterlijke organisatie. Het toekomstbeeld is niet alleen veelbelovend, het noodzaakt ook een andere manier van denken en werken van de magistraten en het gerechtspersoneel. De toepassing-gerelateerde of functionele opleidingen zijn slechts één aspect. De leverancier of ontwikkelaar is daarvoor de best geplaatste partij 21 en de aanbestedingen (voor de realisatie en implementatie van een toepassing) voorzien ons inzien dan ook best dit deel. Daarnaast is het echter minstens zo belangrijk om aandacht te hebben voor de andere aspecten: het omgaan met digitale i.p.v. papieren dossiers, het gericht opzoeken van informatie, het delen en samenwerken op elektronische documenten, de aspecten van informatie-veiligheid, de elektronische informatie-uitwisseling met partijen en de juridische implicaties, enz. In rand vermelden we ook dat niet enkel de eigen informatisering in de schoot van de Rechterlijke Orde een impact heeft. De wet van 15 augustus 2012 houdende 20 Politiediensten bijvoorbeeld. 21 Het IGO heeft de facto weinig toegevoegde waarde. De leverancier beschikt over alle kennis en materiaal die nodig is voor dit soort opleidingen. Het is derhalve een gangbare praktijk dat de opleiding van een specifieke toepassing deel uitmaakt van de oplevering van die laatste en geldt als één van de aanvaardingscriteria. 12

13 oprichting en organisatie van een federale dienstenintegrator beoogt bijvoorbeeld een veralgemeend gebruik van authentieke bronnen. Dit houdt een aantal aspecten in zowel inzake gebruik, verwerking als beveiliging van de gegevens waarmee elke magistraat of medewerker toch op een of andere wijze zal worden geconfronteerd als gebruiker of auteur van informatie. In die laatste materies kan het IGO absoluut een toegevoegde waarde hebben omdat dit aspecten zijn die op het kruispunt zitten van de technologie en het metier van de rechterlijke organisatie. Dit zijn de aspecten waarop het IGO zijn financiële en personele middelen idealiter inzet. Het aanreiken van inzichten, kennis en ervaring zal een belangrijke bijdrage leveren aan de aanvaarding van deze nieuwe werkomgeving voor alle generaties maar zal er ook voor zorgen dat men op de juiste manier omgaat met bijvoorbeeld een elektronisch dossier. Het gebruik van indicatoren of scorecards bij het aansturen van de organisatie of het opvolgen van de werking is een ander voorbeeld waarbij men niet louter de gewoonten of de methoden van klassieke organisaties kan overnemen. Op dit ogenblik worden een aantal projecten door het IGO gecoacht die precies tot doel hebben om in die verschillende domeinen te komen tot een aantal goed praktijken. Zo is er bijvoorbeeld het project boordtabel binnen de rechtbank van eerste aanleg te Mechelen met tot doel om op basis van een periodieke en gestructureerde rapportering te komen tot een betere aansturing en het realiseren van betere doorlooptijden. Andere voorbeelden zijn het project Organiser le contrôle de la procédure interne binnen het Hof van beroep te Luik of het project Het optimaliseren van het beheer van een onderzoekskabinet. Focus op organisatie-readiness De voorgaande elementen duiden één voor één op de uitdagingen en de nood om voldoende voorbereid als organisatie maar ook ieder individueel de veranderingen tegemoet te gaan. Deze proactiviteit is een speerpunt binnen de strategische visie van het IGO op de competentie-ontwikkeling binnen de rechterlijke organisatie. Onze dienstverlening moet de organisatie in staat snellen de nodige actie te ondernemen om tijdig te kunnen beschikken over de noodzakelijke competenties, ongeacht de onderliggende reden 22 voor het competentiedeficit. 22 Dit kan het gevolg zijn van de natuurlijke uitstroom, van de hervormingen, van nieuwe technologie of de confrontatie met mondiale misdaden, 13

14 Dit betekent dat het IGO zelf ook voldoende voorbereid moet zijn en moet klaar staan om de verschillende trends te capteren en te verwerken. Het IGO moet een drijvende kracht van innovatie zijn en zelf zeer alert reageren. Bij wijze van spreken is de bijhorende kennisopleiding al voorbereid nog voor een nieuwe wet is gepubliceerd in het Staatsblad. Het IGO wil graag deze uitdaging opnemen maar moet dan wel over de mogelijkheden beschikken om dat te doen. Dat betekent dat het IGO reeds vroeg in het ontwikkelingsproces wordt betrokken, dat het IGO zelf over voldoende autonomie 23 beschikt bij de invulling van de programma s en de curricula maar ook als het over het herschikken van middelen en prioriteiten gaat, dat er gerichter kan worden gewerkt en de middelen kunnen worden ingezet binnen die domeinen waar het IGO als gespecialiseerd instituut het verschil maakt. Het is m.a.w. belangrijk er op toe te zien dat een al te formalistische aanpak en rigide of dwingende richtlijnen geen belemmering worden voor nieuwe initiatieven of voor een pragmatische creativiteit die vaak de basis vormen voor toekomstgerichtheid. De internationale context De samenwerking inzake gerechtelijke opleiding en de uitwisseling van beroepservaring op nationaal en internationaal vlak is een typisch domein waar het IGO een sleutelrol en unieke verantwoordelijkheid en bevoegdheid heeft (zie ook supra). Het IGO participeert niet alleen binnen internationale netwerken inzake justitiële opleiding maar neemt ook deel aan verschillende Europese projecten en programma s. Het AIAKOS-programma zal bijvoorbeeld de komende jaren een belangrijke impact hebben. Ingevolge de Europese richtlijn van 13 september 2011 met het oog op een verhoogde kennis van de Europese regelgeving zal het AIAKOS programma vanaf 2014 ten volle worden geïmplementeerd. Concreet betekent dit voor elke beginnende magistraat een twee weken durende Europese opleiding en uitwisseling. Ook het bestaande Phoenix-project van het Bureau voor Euregionale Samenwerking, dat een verbetering van de samenwerking tussen de parketten in de euregio s in het grensgebied van de Nederlandse provincie Limburg beoogt, is een typisch voorbeeld van de rol en betrokkenheid van het IGO. Dit is alvast een domein waar de komende jaren meer inspanningen nodig zijn. Er is een duidelijke trend waarbij steeds meer rechtszaken een grensoverschrijdend karakter hebben. Maar er zijn ook bijvoorbeeld de Europese afspraken en richtlijnen met het oog op een verhoogde kennis van de Europese regelgeving 24 en/of de wetten en rechtssystemen van andere lidstaten die bijkomende inspanningen vragen. 23 Waarbij de raad van bestuur of het wetenschappelijk comité binnen het IGO logischerwijze hun rol en verantwoordelijkheid hebben. De vertegenwoordiging van de belanghebbenden binnen deze organen is tevens een verzekering op de afstemming van de behoeften. 24 Waarbij deze ook en vooral moet worden gekaderd binnen de eigen nationale context. 14

15 De Europese verwachtingen en de acute nood aan een betere kennis van het Europees recht (en de kadering ervan binnen de Belgische context) kunnen vandaag immers onvoldoende worden ingevuld bij gebrek aan financiële maar vooral personele middelen. In aanvulling op de eigen dotatie, maakt het IGO 25 momenteel ook al gebruik van Europese fondsen bijvoorbeeld in het kader van de implementatie van de Franse resolutie van 13 september 2011 die voorziet dat tegen 2020 de helft van alle juridische beroepen, en dus zeker de magistraten, een vorming in Europees recht moet hebben gevolgd. Terwijl (het merendeel van) de kosten worden gedragen binnen voormeld Europees fonds moet het IGO wel instaan voor de invulling ervan. Dit vergt m.a.w. de beschikbaarheid van IGO-medewerkers. Ook de opvolging van deze internationale fondsen vereist de nodige administratieve omkadering binnen het IGO. 25 Steunende op haar statuut van instelling van openbaar nut sui generis dat toelaat om als onafhankelijk en verantwoordelijk rechtspersoon op te treden ten overstaan van de betrokken Europese organisaties. 15

16 Het IGO als hefboom voor verandering! Het IGO heeft binnen het justitiële landschap een bijzondere positie. Met enige abstractie is het IGO als het ware te beschouwen als een soort kruispuntbank van gerechtelijke of justitiële competenties. Tegelijkertijd zijn wij de voorbije jaren uitgegroeid tot een reële netwerk- en ontmoetingsplaats voor alle medewerkers (magistraten en gerechtspersoneel) uit de rechterlijke organisatie. Deze unieke positie is niet per toeval ontstaan. Het is eigenlijk de symbiose van de intrinsieke bedoelingen van de wetgever bij de oprichting van het IGO, onze eigen interne dynamiek, ons eigen leertraject en kennisuitwisseling met gelijkaardige organisaties in het buitenland en zeker ook de terugkoppeling en de appreciatie van de vele magistraten en personeelsleden m.b.t. onze dienstverlening. Vanuit deze positie kan het IGO een bijzondere bijdrage leveren aan de hervorming van de rechterlijke organisatie. Het is bijgevolg meer dan zinvol om enerzijds deze positie te versterken en te vrijwaren en anderzijds de voorwaarden te creëren om dit maximaal te benutten en te kapitaliseren. Gedragen door de Rechterlijke Orde Het IGO is als onafhankelijk instituut ontstaan in de schoot van de rechterlijke organisatie. Hierdoor kennen we de cultuur, de gewoontes of de specificiteit van binnenuit. Onze exclusieve opdracht voor de rechterlijke organisatie versterkt dit inzicht nog verder. Voor de magistraten en hun medewerkers is deze sterke affiniteit met hun eigen leefwereld een belangrijke toegevoegde waarde. Tegelijkertijd ervaren ze ons heel anders dan de andere organen die binnen of in rand van de rechterlijke organisatie bestaan. Zij ervaren ons immers niet als een belemmering maar eerder als een stimulans voor hun eigen creativiteit, wij brengen geen regels of verplichtingen maar opportuniteiten en kansen, wij redeneren niet vanuit een zekere hiërarchie maar richten ons op elke medewerker en elke generatie. Het is deze unieke positie die meebepalend is voor de effectiviteit van onze dienstverlening en voor de sterke adhesie in hoofde van iedere individuele magistraat en medewerker. Het is ook hierdoor dat we adequate vormingstrajecten kunnen aanreiken, ook al moeten we omwille van de budgettaire, personele of praktische belemmeringen sommige individuele initiatieven of vragen weigeren 26. Het is absoluut aan te bevelen om deze positie en dynamiek te vrijwaren 27. Er bestaat vandaag geen argwaan bij de magistraten of het personeel t.o.v. de diensten van het IGO of 26 In 2012 hebben desalniettemin magistraten en gerechtspersoneel (verhouding ongeveer 50/50) deel genomen aan een gestructureerde opleiding van het IGO. Daarnaast waren heel wat magistraten en hun medewerkers betrokken binnen diverse andere vormingsinitiatieven, coaching of kennisuitwisselingsprojecten die door het IGO werden georganiseerd en begeleid. 27 En dus de drang vanuit andere organen om zich ook met justitiële opleiding of vorming bezig te houden of om een hiërarchische positie na te streven t.o.v. het IGO een halt toe te roepen. 16

17 de door ons aangereikte adviezen. Hierdoor kunnen we de rechterlijke organisatie helpen om op een vlottere en snellere manier de beoogde hervormingen te integreren maar kunnen we ook als klankbord een neutrale visie geven op de te verwachten reacties en moeilijkheden op het terrein. De managementopleidingen reiken bijvoorbeeld de knowhow aan om op adequate wijze om te gaan met de ter beschikking gestelde beheersinstrumenten. Door een juiste situering worden deze instrumenten in de juiste context ervaren, namelijk binnen een resultaatsgericht beheer, en niet als bedreigend of controlerend gezien. Een ander voorbeeld is het opleidingstraject Psychosociale vaardigheden waarop magistraten, griffiers en parketsecretarissen kunnen intekenen. Een specifiek traject inzake veranderbeheer (waarbij vorming, coaching en ervaringsuitwisseling worden gecombineerd) is een andere mogelijkheid of opportuniteit. Focus op resultaat Net zoals het voor de magistraat belangrijk is om in soevereiniteit te kunnen oordelen, is het ook voor ons steeds belangrijker om voldoende vrijheidsgraden te hebben zodat we snel en alert kunnen reageren op de wijzigende behoeften en voldoende pragmatisch en toekomstgericht nieuwe initiatieven en projecten kunnen opstarten of ondersteunen. Dat is precies ook één van onze sterke punten. We willen ons ook in de toekomst kunnen richten op de meest optimale leeropbrengst. Daarvoor ontwikkelen 28 we trajecten die verschillende leervormen en methoden voor kennisdeling samenbrengen. De combinatie van gerechtelijke expertise, ervaring en didactische inzichten geeft ons de nodige slagkracht om de meest adequate leerscenario s voorop te stellen. De wetgever heeft bij de oprichting van het IGO deze rol veilig willen stellen met de oprichting van het wetenschappelijk comité. In tijden van hervorming is het waarschijnlijk niet abnormaal dat de verschillende actoren zich binnen het nieuwe speelveld optimaal proberen te positioneren'. Ook het IGO streeft naar een optimale positie, evenwel niet alleen voor zichzelf maar ook vanuit het oogpunt van iedere individuele magistraat en medewerker voor wie het IGO kansen biedt om de eigen competenties te versterken, en steeds binnen het kader dat voor het IGO is gecreëerd. We stellen desalniettemin vast dat het gevaar van overlapping en verwarring reëel is. Binnen voorliggende strategische visie willen we daarom alvast aan onze zijde klaarheid scheppen en onze integrale 29 opdrachten en verantwoordelijkheden (nogmaals) duiden. 28 We streven hierbij naar maximaal rendement en maken waar relevant gebruik van de ervaringen en het lesmateriaal die bijvoorbeeld gelijke organisaties in het buitenland hebben ontwikkeld. Hierdoor kunnen we tegelijkertijd de zogenaamde time to market (de tijd om een nieuw traject op te starten) en de ontwikkelingskost om een nieuw traject uit te werken beperkt houden. 29 Het IGO heeft als enige de integrale verantwoordelijkheid voor de gerechtelijke opleiding van magistraten en van medewerkers. De Hoge Raad van de Justitie enerzijds en de Minister van Justitie (FOD Justitie) anderzijds hebben een bevoegdheid t.o.v. respectievelijk magistraten en administratieve medewerkers. Hun richtlijnen 17

18 De uitdagingen zijn dermate dat elke actor zich idealiter vooral focust 30 op zijn kernopdracht en verantwoordelijkheid. Voor het IGO is dat de ontwikkeling van de technische en generieke competenties gelinkt aan de rechtspraak, m.a.w. de justitiële competenties. Wij durven de uitdaging aan om concrete resultaten voorop te stellen en de competentieontwikkeling binnen de rechterlijke organisatie optimaal af te stemmen op de behoeften in zoverre we beschikken over de nodige beslissingsruimte, autonomie en middelen. We mogen hierbij een bijsturing van het organigram van het IGO met het oog op een meer optimale wisselwerking tussen de verschillende structuren niet uit de weg gaan. De rol van het wetenschappelijk comité, de raad van bestuur en de interne diensten en hun onderlinge verhoudingen kunnen hierbij worden verfijnd. In het bijzonder denken we dat de rol van het wetenschappelijk comité kan worden versterkt met het oog op de ontwikkeling van de meest adequate en toekomstgerichte vormingsportfolio. Focus op toegevoegde waarde Het is geenszins onze ambitie noch is het opportuun om elke mogelijke opleiding, die mogelijks zinvol zijn of kunnen zijn voor de individuele magistraat of medewerker, op te nemen in ons aanbod 31. Het IGO wordt overspoeld met vragen tot financiering van vormingen, seminaries, conferenties, de aanschaf van boeken, enz. Het kan bijvoorbeeld nooit de bedoeling zijn dat het IGO als loutere financiële sponsor eender welk initiatief ondersteunt. We hebben daarom een nieuwe procedure uitgewerkt om de transparantie in toekenning of afwijzing van de aanvragen te verhogen door gebruik te maken van duidelijke criteria. De nadruk voor de financiering van individuele opleidingsbehoeften ligt hierbij op vormingsinitiatieven waarvan het IGO zelf de doelmatigheid en de kwaliteit heeft kunnen evalueren. Ook de verwachtingen van de organisatie moeten waarschijnlijk worden bijgesteld zodat het IGO zijn middelen kan richten op die trajecten en initiatieven 32 waarbinnen de expertise en de kennis van het IGO de hoogste toegevoegde waarde vormt. inzake opleidingen zijn daarom te beschouwen als aanbevelingen maar kunnen nooit een dwingend kader uitmaken. 30 Wat niet betekent dat het IGO zich geïsoleerd opstelt, integendeel. We zoeken naar een correcte en gestructureerde afstemming met de andere actoren om samen, ieder binnen zijn kernopdrachten en rol, de modernisering van Justitie te ondersteunen. 31 Gelet op de grote behoeften ingevolge de modernisering en ingevolge de verwachte instroom van beginnende magistraten en gerechtspersoneel moet mogelijks ook worden vermeden dat eender welke opleiding kan worden gevolgd en moet er eerder worden gestreefd naar een geconcentreerd beheer van de middelen met het oog op maximaal rendement voor de rechterlijke organisatie. 32 Het is bijvoorbeeld weinig zinvol om de beperkte middelen voor gerechtelijke opleiding in te zetten voor een standaard ICT-opleiding voor Windows 7 of om eventuele tekortkomingen door de ontwikkelaar of de stafdienst ICT inzake opleiding m.b.t. toepassingen te compenseren. 18

19 Zoals uit het voorgaande blijkt, heeft het IGO absolute toegevoegde waarde in praktijk- of métier-gerelateerde vorming. Daar willen we de komende jaren dan ook vooral (of zelfs exclusief) op inzetten waarbij we door een goede mix van leervormen de toegankelijkheid en de doelmatigheid willen verhogen. Naast de 115 verschillende klassieke opleidingen (die soms meerdere malen per jaren worden georganiseerd en die meerdere lesdagen omvatten) die zijn voorzien binnen het jaarprogramma van het IGO, zetten we ook volop in op andere leervormen waarbij e-learning, coaching, intervisie, uitwisseling en mentorschap slechts enkele voorbeelden zijn. Het geheel vormt een uitgebreide vormingsportfolio die vertrekt vanuit de competentiematrix en verschillende leervormen naadloos integreert met als enig doel: het bieden van de meest adequate ondersteuning zodat de rechterlijke organisatie kan beschikken over de noodzakelijke competenties voor de uitvoering van haar opdrachten en de realisatie van haar strategie. Focus op efficiëntie Het permanent streven naar een verbeterde efficiëntie is een plicht voor iedere administratie. Er moet continu worden getracht om de kostprijs van de werking te verbeteren zonder afbreuk te doen aan de kwaliteit van de dienstverlening. Men verwacht van ons terecht een continue en kwalitatieve dienstverlening. Wij willen investeren in een organisatiecultuur, processen, vorming, ondersteuning en kwaliteitszorg om dit te verzekeren binnen de meest optimale kostenefficiëntie. Op ieder niveau moeten de aandacht en de middelen worden toegespitst op de (kern)opdrachten en doelstellingen met de hoogste toegevoegde waarde en moet op ieder moment het juiste evenwicht worden gezocht tussen efficiëntie en effectiviteit. Daarom kiezen we bijvoorbeeld specifiek om coaching te voorzien binnen een aantal projecten (i.p.v. consultancy) zodat de kostprijs van de externe expert maximaal kan worden gerentabiliseerd en de kennisoverdracht naar de betrokken medewerkers kan worden gestimuleerd. Financiering op maat van het beoogde resultaat Onze zoektocht om te kunnen beschikken over de middelen die eertijds bij wet zijn bepaald is en mag geen fetisj zijn. Evenmin moeten we ons blind staren op het landelijke streefcijfer waarbij elke organisatie in de private en publieke sector 1,9 % van haar loonmassa Wat een meer dan substantiële verhoging van het budget zou betekenen en waarbij zelfs de volledige wettelijk bepaalde dotatie, met inbegrip van de voorziene verhogingen, eigenlijk nog ontoereikend is gelet op de omvang van de doelgroep. We benadrukken hierbij dat de huidige referentieloonmassa abstractie maakt van de bijna lekenrechters (zie infra) die wel een beroep doen op het IGO voor bijkomende vorming maar wiens loonmassa niet is opgenomen. Dit betekent concreet dat het dotatiepercentage eigenlijk nog lager is dan de momenteel bereikte 0,81 %! 19

20 investeert in vorming. Wij beseffen binnen het IGO hoe zwaar de budgettaire context drukt op de ganse overheid. Dit mag echter niet leiden tot een situatie waarbij de noodzakelijke competentieontwikkeling van de rechterlijke organisatie in het gedrang dreigt te komen. We mogen m.a.w. zeker niet gemakshalve blind zijn voor de eminente behoefte noch voor de enorme meerwaarde (zie supra) van gerichte competentieontwikkeling in het kader van de hervormingen. In rand vermelden we toch voor de goede orde ook de doelstelling binnen het regeerakkoord om opleiding van magistraten en personeel van de rechterlijke organisatie verplicht te maken. Deze doelstelling brengt een belangrijke budgettaire impact met zich mee omdat voldoende initiatieven moeten worden voorzien om in totaal ongeveer personen jaarlijks voldoende en concrete vormingskansen te bieden. Daarom wil het IGO de komende jaren intensiever de mogelijkheden tot externe of cofinanciering benutten. Er zijn verschillende opportuniteiten om een financiële ondersteuning (meestal ten belope van maximaal 75% van de totale kost) te krijgen van Europese instellingen. 20

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016.

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016. VERZOEK COACHING IN MANAGEMENT UW PROJECTVOORSTEL MAN-378 Elke groep die de ondersteuning van een coach wenst te genieten voor zijn project dient in het gedetailleerde beschrijving van het project op te

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Strategische krachtlijnen voor de informatisering van de Rechterlijke Orde 2012-2014

Strategische krachtlijnen voor de informatisering van de Rechterlijke Orde 2012-2014 Strategische krachtlijnen voor de informatisering van de Rechterlijke Orde 2012-2014 Overzicht Overleg centraal Strategische mijlpalen Conceptuele mijlpalen Technologische keuzes Responsabilisering Optimalisatie

Nadere informatie

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functietitel Cluster Dienst Plaats in de organisatie Niveau Weddeschaal Statuut Teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie Functie Graadnaam: secretaris Functienaam: secretaris Afdeling: Dienst: Functiefamilie: strategisch leidinggevende Functionele loopbaan: decretale graad Subdienst: Code: Doel van de entiteit De gemeente

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

Huishoudelijk reglement van het remuneratiecomité van de Vlaamse overheid

Huishoudelijk reglement van het remuneratiecomité van de Vlaamse overheid Huishoudelijk reglement van het remuneratiecomité van de Vlaamse overheid Opdracht en algemene werkingsregels 1 - Het remuneratiecomité heeft aandacht voor het strategische beleid en neemt hierin een adviserende

Nadere informatie

FUNCTIE/ORGAAN: Directeur

FUNCTIE/ORGAAN: Directeur FUNCTIE/ORGAAN: Directeur Functiedoel: - De directeur is de eindverantwoordelijke van het PVT De Landhuizen en is verantwoordelijk voor de realisatie van de missie, de visie en het beleid binnen de doelstellingen

Nadere informatie

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO Advies Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling 1. Inleiding Op 8 juni 2009 werd de SERV om advies gevraagd over de fiches ter invulling

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke

Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke Functiefamilie organisatie ondersteunende functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context

Nadere informatie

Ontwerp van samenwerkingsakkoord

Ontwerp van samenwerkingsakkoord Ontwerp van samenwerkingsakkoord Tussen: de Franse Gemeenschap Vertegenwoordigd door Mevrouw Fadila LAANAN, Minister van Cultuur, Audiovisuele Zaken, Gezondheid en Gelijkheid van Kansen En: de Vlaamse

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken REKENHOF Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken STRATEGISCH PLAN 2010-2014 2 Inleiding Dit document stelt de resultaten voor van de strategische planning van het Rekenhof voor de periode 2010-2014.

Nadere informatie

Minister van Binnenlandse Zaken

Minister van Binnenlandse Zaken Minister van Binnenlandse Zaken Secretariaat van de Geïntegreerde Politie (SSGPI) SSGPI Ter attentie van : Fritz Toussaintstr. 8 - de korpschefs 1050 Brussel - de bijzondere rekenplichtigen T: 02 554 43

Nadere informatie

Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel.

Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel. BIJLAGE Bijlage nr. 2 Gunningsverslag 1 INLEIDING 1.1 Aanbestedende overheid Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel. 1.2 Diensten De opdracht

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 3.1 Controle/audit

FUNCTIEFAMILIE 3.1 Controle/audit Doel van de functiefamilie Ter plaatse bij derden de naleving van reglementeringen, normen, ed controleren of interne audit uitvoeren hierover te rapporteren zodat de gepaste acties kunnen ondernomen worden

Nadere informatie

WIVO vzw ondersteunt overheden om het beste uit hun mensen te halen. Nele Hermie T 050 40 31 81 M 0495 54 74 40 E nele.hermie@wivo.

WIVO vzw ondersteunt overheden om het beste uit hun mensen te halen. Nele Hermie T 050 40 31 81 M 0495 54 74 40 E nele.hermie@wivo. WIVO vzw ondersteunt overheden om het beste uit hun mensen te halen Nele Hermie T 050 40 31 81 M 0495 54 74 40 E nele.hermie@wivo.be 1 Wat wij geloven Wij geloven dat de échte kracht van organisaties verscholen

Nadere informatie

Presentatie van het Managementplan van de Hoge Raad voor de Justitie

Presentatie van het Managementplan van de Hoge Raad voor de Justitie Presentatie van het Managementplan van de Hoge Raad voor de Justitie Het strategisch luik Strategisch luik De missie: Wat is onze kerntaak? Waarom bestaan we? Wat doen we en wat willen we ermee bereiken?

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

Gespecialiseerde opleiding voor stagemeesters

Gespecialiseerde opleiding voor stagemeesters Gespecialiseerde opleiding voor stagemeesters ref.: SPE-092 Doelgroep Sessies 1 (voormiddag) en 2: - beginnende of toekomstige stagemeesters, die nog geen eerdere editie van deze opleiding hebben gevolgd

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

Studiedag VVSG: Het Nieuwe Werken. Case: Sociale Dienst OCMW Leuven

Studiedag VVSG: Het Nieuwe Werken. Case: Sociale Dienst OCMW Leuven Studiedag VVSG: Het Nieuwe Werken Case: Sociale Dienst OCMW Leuven Agenda Context Overlopen traject Aanpak Inhoudelijk Feedback teams Observaties en tussentijdse conclusie Verdere stappen 2 Context: Offertevraag

Nadere informatie

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken 1. Missie / visie van het OCMW Sint-Truiden Het OCMW Sint-Truiden heeft als opdracht het

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Management & Organisatie Code C2 Lestijden 60 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

KWALITEITSCOÖRDINATOR

KWALITEITSCOÖRDINATOR 2007.03.31 A1 / administratief AWS1a/AWS1b/AWS2a KWALITEITSCOÖRDINATOR WERVING Bijdragen tot: Ontwikkelen en implementeren van een verbetermanagementsysteem waardoor het OCMW haar missie en visie, inclusief

Nadere informatie

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker Competentieprofiel maatschappelijk werker OCMW 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Maatschappelijk werker Sociale zaken Sociale dienst B1-B3 2. Context Het OCMW garandeert aan elke

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder

Functiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder Functiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder Functiefamilie organisatie ondersteunende functies Voor akkoord Naam leidinggevende Dries Van Den Broucke Datum + handtekening Naam functiehouder Datum +

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Provincie: op termijn meest aangewezen schaal voor realisatie van congruente veiligheidsregio s?

Provincie: op termijn meest aangewezen schaal voor realisatie van congruente veiligheidsregio s? Provincie: op termijn meest aangewezen schaal voor realisatie van congruente veiligheidsregio s? Focus op drie cruciale uitdagingen Uitvoering van de complexe brandweerhervorming Aanpak suboptimale organisatie

Nadere informatie

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Introductie "Projectmatig werken is teamwork... maar vanuit andere samenwerkingsvormen dan we vaak gewoon zijn in de reguliere werking.

Nadere informatie

Spanningsvelden bij toegankelijkheid van zorg : We hebben gezocht naar een titel die meteen naar de kern van de zaak gaat en die omvattend is voor de

Spanningsvelden bij toegankelijkheid van zorg : We hebben gezocht naar een titel die meteen naar de kern van de zaak gaat en die omvattend is voor de 1 Inleiding door dr. Walter Krikilion, voorzitter Werkgroep Ethiek in de Kliniek van ICURO - Symposium Spanningsvelden bij toegankelijkheid van zorg 19 oktober 2012 - Hasselt Beste deelnemers, Als Werkgroep

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd.

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd. Functiebeschrijving Functie Graadnaam: diensthoofd Functienaam: diensthoofd Functiefamilie: managementteam Functionele loopbaan: A1a-A3a Afdeling: Ondersteuning Dienst: Subdienst: Code: Doel van de entiteit

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

- het CLB beschikt over een visie van zijn werking in een continuüm van zorg (samenwerking school-clb)

- het CLB beschikt over een visie van zijn werking in een continuüm van zorg (samenwerking school-clb) Sterkte zwakte analyse CLB GO! Gent Sterkte : Strategy System Structure - het CLB beschikt over een visie op leerlingenbegeleiding - het CLB beschikt over een visie van zijn werking in een continuüm van

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten. Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013

WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten. Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013 WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013 OOSTCAMPUS Bestuurs- en Dienstencentrum EEN INTENSIEVE SAMENWERKING TUSSEN GEMEENTE EN OCMW OOSTKAMP, ook op

Nadere informatie

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse 1/7 1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Operationele entiteit Standplaats Dienstchef Weddenschaal Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse A4a - A4b (of indien van toepassing

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Vlaamse overheid Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35, bus 10 1030 Brussel

Vlaamse overheid Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35, bus 10 1030 Brussel Evaluatie van beleid en beleidsinstrumenten Protocol tussen de entiteit 1 verantwoordelijk voor de (aansturing van de) evaluatie en (de instelling verantwoordelijk voor) het beleidsinstrument Vlaamse overheid

Nadere informatie

Advies. Krijtlijnen voor de hervorming van het stelsel van de opleidingscheques

Advies. Krijtlijnen voor de hervorming van het stelsel van de opleidingscheques Brussel, 9 juni 2010 SERV_ADV_20100609_Krijtlijnen_stelsel_opleidingscheques.doc Advies Krijtlijnen voor de hervorming van het stelsel van de opleidingscheques Advies De SERV formuleerde op 14 oktober

Nadere informatie

Functiebeschrijving Niveau C1-C3 Leidinggevend

Functiebeschrijving Niveau C1-C3 Leidinggevend Ploegbaas Techniek en inrichting Functiebeschrijving Niveau C1-C3 Leidinggevend 1. IDENTIFICATIEGEGEVENS AFDELING TERRITORIUM DIENST INFRASTRUCTUUR SUBDIENST CEL GEBOUWEN FUNCTIE GENERIEKE FUNCTIETITEL

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

JAARACTIEPLAN Sept 2015 Aug 2016 RTC Vlaams-Brabant VZW

JAARACTIEPLAN Sept 2015 Aug 2016 RTC Vlaams-Brabant VZW JAARACTIEPLAN Sept 2015 Aug 2016 RTC Vlaams-Brabant VZW Periode 1 september 2015-31 augustus 2016 Goedgekeurd door de Raad van Bestuur op 17/06/2015 1 Inleiding RTC Vlaams-Brabant vzw wil, net als zijn

Nadere informatie

Hoger Beroepsonderwijs STUDIEGEBIED GEZONDHEIDSZORG

Hoger Beroepsonderwijs STUDIEGEBIED GEZONDHEIDSZORG Hoger Beroepsonderwijs STUDIEGEBIED GEZONDHEIDSZORG Opleiding Kaderopleiding Nursing BO GZ 001 Versie 1.0 BVR Pagina 1 van 15 Inhoud 1 Opleiding... 4 1.1 Relatie opleiding referentiekader... 4 1.2 Inhoud...

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Federaal Plan Armoedebestrijding. Reactie van BAPN vzw. Belgisch Platform tegen Armoede en Sociale Uitsluiting EU2020 30/11/2012

Federaal Plan Armoedebestrijding. Reactie van BAPN vzw. Belgisch Platform tegen Armoede en Sociale Uitsluiting EU2020 30/11/2012 Belgisch Platform tegen Armoede en Sociale Uitsluiting EU2020 30/11/2012 Federaal Plan Armoedebestrijding Reactie van BAPN vzw BAPN vzw Belgisch Netwerk Armoedebestrijding Vooruitgangstraat 333/6 1030

Nadere informatie

Competentiegerichte functiebeschrijving ICT- en. ICT en systeemverantwoordelijke (projectbasis) Administratief kader

Competentiegerichte functiebeschrijving ICT- en. ICT en systeemverantwoordelijke (projectbasis) Administratief kader Competentiegerichte functiebeschrijving ICT- en systeemverantwoordelijke (projectbasis) 1. Identificatiegegevens: Functiebenaming: Graadbenaming: Sector/Dienst: Niveau/weddeschaal: Categorie (duid aan)

Nadere informatie

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Wat? Internationale stages worden steeds belangrijker in de context van de internationalisering van hoger onderwijs en

Nadere informatie

bijlage 1 bij agendapunt 4.2/15DB12 HERSTELPLAN OPLEIDING COMMUNICATIEMANAGEMENT HOGESCHOOL WEST-VLAANDEREN

bijlage 1 bij agendapunt 4.2/15DB12 HERSTELPLAN OPLEIDING COMMUNICATIEMANAGEMENT HOGESCHOOL WEST-VLAANDEREN bijlage 1 bij agendapunt 4.2/15DB12 HERSTELPLAN OPLEIDING COMMUNICATIEMANAGEMENT HOGESCHOOL WEST-VLAANDEREN Globale achtergrond van waaruit dit herstelplan is ontstaan. De opleiding communicatiemanagement

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 160

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 160 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Algemene Marketing Code A5 Lestijden 160 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING Slimme IT. Sterke dienstverlening. 1 E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING 2Dienstverlenende vereniging E-START WAAROM? 3 Lokale besturen komen steeds

Nadere informatie

R A P P O R T Nr. 87 --------------------------------

R A P P O R T Nr. 87 -------------------------------- R A P P O R T Nr. 87 -------------------------------- Europese kaderovereenkomst betreffende inclusieve arbeidsmarkten Eindevaluatie van de Belgische sociale partners ------------------------ 15.07.2014

Nadere informatie

O.C.M.W.-LOCHRISTI FUNCTIEBESCHRIJVING ADMINISTRATIE WZC. 1. Plaats in de organisatie

O.C.M.W.-LOCHRISTI FUNCTIEBESCHRIJVING ADMINISTRATIE WZC. 1. Plaats in de organisatie O.C.M.W.-LOCHRISTI FUNCTIEBESCHRIJVING AFDELING: DIENST: FUNCTIEBENAMING: WOONZORGCENTRUM ADMINISTRATIE WZC Administratief medewerker WZC 1. Plaats in de organisatie De administratief medewerker werkt

Nadere informatie

Actieplan 1 Informatie- en preventiebeleid naar de Zeelse bevolking toe op het vlak van o.m. (kinder)armoede, gezondheid, participatie

Actieplan 1 Informatie- en preventiebeleid naar de Zeelse bevolking toe op het vlak van o.m. (kinder)armoede, gezondheid, participatie DEEL ARMOEDEBESTRIJDING Actieplan 1 Informatie- en preventiebeleid naar de Zeelse bevolking toe op het vlak van o.m. (kinder)armoede, gezondheid, participatie Actie 1 : Het OCMW zorgt er, zelfstandig of

Nadere informatie

Nationale Infodag, Brussel, 30 maart 2009 Dr. Guy Dargent Uitvoerend Agentschap voor Gezondheid en Consumenten, EAHC

Nationale Infodag, Brussel, 30 maart 2009 Dr. Guy Dargent Uitvoerend Agentschap voor Gezondheid en Consumenten, EAHC Nationale Infodag, Brussel, 30 maart 2009 Dr. Guy Dargent Uitvoerend Agentschap voor Gezondheid en Consumenten, EAHC Werkplan 2009 Deelnemende landen Projectleiders en partners uit: 27 EU-lidstaten Kroatië

Nadere informatie

Het Dream-project wordt sinds 2002 op ad-hoc basis gesubsidieerd.

Het Dream-project wordt sinds 2002 op ad-hoc basis gesubsidieerd. Naam evaluatie Volledige naam Aanleiding evaluatie DREAM-project Evaluatie DREAM-project De Vlaamse overheid ondersteunt een aantal initiatieven ter bevordering van het ondernemerschap en de ondernemerszin.

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WAT? Voor u ligt een kijkwijzer om het beleidsvoerend vermogen van uw school in kaart te brengen. De

Nadere informatie

Naar een optimale relatie tussen mens en werk

Naar een optimale relatie tussen mens en werk Naar een optimale relatie tussen mens en werk Wij optimaliseren de mens-werkrelatie In een veranderende omgeving kan uw bedrijf of organisatie niet achterblijven. Meer dan ooit wordt u uitgedaagd om de

Nadere informatie

Toekomstige structuur Vlaams Hoger Onderwijs

Toekomstige structuur Vlaams Hoger Onderwijs Toekomstige structuur Vlaams Hoger Onderwijs standpunt Vlaamse Hogescholenraad 17 maart 2010 Algemeen De VLHORA is tevreden dat de instellingen, die in eerste instantie verantwoordelijkheid dragen voor

Nadere informatie

KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD

KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD EN DE STRUCTUUR VAN HET MEERJARENBELEIDSPLAN VAN DE HULPVERLENINGSZONES. (B.S. 12.09.2014) Gelet op de wet van 15 mei 2007 betreffende

Nadere informatie

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau:

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau: Functiefamilie: Niveau: TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C Doel van de functiefamilie Toedienen van verzorging en basis medische hulp teneinde bij te dragen tot de geestelijke en fysieke gezondheid

Nadere informatie

F U N C T I E P R O F I E L

F U N C T I E P R O F I E L F U N C T I E P R O F I E L I. I D E N T I F I C A T I E G E G E V E N S Functiebenaming Weddeschaal Graad Directie - dep - dienst Functiefamilie verantwoordelijke Kinderdagverblijf (B) B1-B2-B3 celhoofd

Nadere informatie

Randstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity

Randstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity Randstad Diversity voor een succesvol diversiteitsbeleid www.randstad.be/diversity inhoud Randstad en diversiteit Wat is diversiteit? Waarom diversiteit? Onze dienstverlening Coaching 22 Consulting onze

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Functie: Zorgcoördinator. A. Functiebeschrijving. 1. Doel van de functie

FUNCTIEPROFIEL. Functie: Zorgcoördinator. A. Functiebeschrijving. 1. Doel van de functie FUNCTIEPROFIEL Functie: Zorgcoördinator A. Functiebeschrijving 1. Doel van de functie Hij/zij staat, samen met de leefgroepencoördinator, in voor de aansturing van een woonbuurt bestaande uit een aantal

Nadere informatie

Hoge Raad voor Vrijwilligers over het EYAA 2012 (European Year of Active Ageing 2012)

Hoge Raad voor Vrijwilligers over het EYAA 2012 (European Year of Active Ageing 2012) Hoge Raad voor Vrijwilligers over het EYAA 2012 (European Year of Active Ageing 2012) De Hoge Raad voor Vrijwilligers (HRV) kijkt relatief tevreden terug op 2011, het Europees Jaar voor het Vrijwilligerswerk.

Nadere informatie

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen AGENDAPUNT 2 Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen Vergadering 12 december 2014 Strategische Agenda Crisisbeheersing In Veiligheidsregio Groningen werken wij met acht crisispartners (Brandweer, Politie,

Nadere informatie

Evaluatie Fonds voor Wetenschappelijk Onderzoek-Vlaanderen

Evaluatie Fonds voor Wetenschappelijk Onderzoek-Vlaanderen Naam evaluatie Volledige naam Aanleiding evaluatie FWO Evaluatie Fonds voor Wetenschappelijk Onderzoek-Vlaanderen In de beheersovereenkomst 2002-2007 tussen de Vlaamse Gemeenschap en het Fonds voor Wetenschappelijk

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Beleid inzake beroepsmobiliteit van GDF SUEZ

Beleid inzake beroepsmobiliteit van GDF SUEZ Het beleid inzake loopbaanmobiliteit van GDF SUEZ beoogt, in nauwe samenhang met de behoeften van onze bedrijfsactiviteiten en organisaties, een drievoudige doelstelling: een hechtere integratie van de

Nadere informatie

ware kanteling Van claimen naar

ware kanteling Van claimen naar Van claimen naar ware kanteling U ziet ze regelmatig voorbij komen; termen als De Kanteling, Het Gesprek, en ontschotting. Misschien wel vaker dan u lief is. Het zijn begrippen die onlosmakelijk zijn verbonden

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd.

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd. Functie Graadnaam: diensthoofd Functienaam: diensthoofd Functiefamilie: managementteam Functionele loopbaan: A1a-A3a Afdeling: Vrije tijd Dienst: Subdienst: Code: Doel van de entiteit De afdeling vrije

Nadere informatie

OTV- SENIORPLAZA. OTV en SENIORPLAZA zijn onafhankelijke, middelgrote organisaties met een 700- tal medewerkers.

OTV- SENIORPLAZA. OTV en SENIORPLAZA zijn onafhankelijke, middelgrote organisaties met een 700- tal medewerkers. OTV- SENIORPLAZA OTV en SENIORPLAZA zijn onafhankelijke, middelgrote organisaties met een 700- tal medewerkers. Als partners staan wij in voor een totaalaanbod op het vlak van wonen, zorg en service. De

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

http://www.health.fgov.be/pls/apex/f?p=225:1:1754521204855099.

http://www.health.fgov.be/pls/apex/f?p=225:1:1754521204855099. STILZWIJGENDE VERLENGING VAN HET CONTRACT COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID Het contract coördinatie kwaliteit en patiëntveiligheid 2013 wordt stilzwijgend verlengd voor een periode van 12 maanden

Nadere informatie

Vragenlijst SAFE SURGERY voor het uitvoeren van een zelfevaluatie in contractjaar 2013

Vragenlijst SAFE SURGERY voor het uitvoeren van een zelfevaluatie in contractjaar 2013 Vragenlijst SAFE SURGERY voor het uitvoeren van een zelfevaluatie in contractjaar 2013 De vragen zijn opgedeeld in verschillende rubrieken en betreffen het thema safe surgery. Het is de bedoeling dat de

Nadere informatie

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP)

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) I/ Inleiding Het aantal kinderen en jongeren met ernstige psychische problemen is goed bekend. Zowel in Nederland als in andere landen

Nadere informatie

Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ. Selectiecriteria

Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ. Selectiecriteria Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ 1. Kandidaten Kan een feitelijke vereniging zich kandidaat stellen? Kan een coöperatieve die werkt met de waarden van de sociale economie

Nadere informatie

Startnotitie Digitaal Platform voor presentatie van het beste en mooiste van de Vlaams-Nederlandse culturele samenwerking

Startnotitie Digitaal Platform voor presentatie van het beste en mooiste van de Vlaams-Nederlandse culturele samenwerking Startnotitie Digitaal Platform voor presentatie van het beste en mooiste van de Vlaams-Nederlandse culturele samenwerking Commissie Cultureel Verdrag Vlaanderen - Nederland Brussel, april 2014 CVN heeft

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Pedagogisch adviseur leertijd (M/V) Cel praktijkopleiding

Functiebeschrijving: Pedagogisch adviseur leertijd (M/V) Cel praktijkopleiding Functiebeschrijving: Pedagogisch adviseur leertijd (M/V) Cel praktijkopleiding DEEL 1: CONTEXTINFORMATIE 0. Identificatiecode 1. Functietitel (M/V) Pedagogisch adviseur leertijd 2. Organisatie De adviseur

Nadere informatie

de Belangrijkste Tekening ter Wereld

de Belangrijkste Tekening ter Wereld de Belangrijkste Tekening ter Wereld Karl Mor+er Crea+ef Expert ThinkBuzan Licensed Instructor Accredited Gebaseerd op : The Most Important Graph in the World Tony Buzan # de Belangrijkste Tekening ter

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Europese projecten in de praktijk. Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen

Europese projecten in de praktijk. Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen Europese projecten in de praktijk Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen Europese projecten in de praktijk Waarom een Europees project? Hoe begin je aan een Europees project? Hoe stel je de aanvraag

Nadere informatie

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Nieuwe start Nieuwe rol opnemen Onzekerheden Spelregels bepalen Goede afspraken maken goede vrienden Elk zijn eigen rol - politiek

Nadere informatie

Functiebeschrijving: controleur leidinggevend (m/v)

Functiebeschrijving: controleur leidinggevend (m/v) Functiebeschrijving: controleur leidinggevend (m/v) Graad Controleur (m/v) Functie Controleur leidinggevend (m/v) Doelstelling van de functie Leiden van een team medewerkers en aansturen van de werkzaamheden

Nadere informatie

Randstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity

Randstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity Randstad Diversity voor een succesvol diversiteitsbeleid www.randstad.be/diversity inhoud Randstad en diversiteit Wat is diversiteit? Waarom diversiteit? Onze dienstverlening Coaching 22 Consulting onze

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3)

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Versie 1.0 11 november 2014 Voorwoord Zorginstellingen zijn vanuit

Nadere informatie

Het vormingsbeleid van CLB Poperinge

Het vormingsbeleid van CLB Poperinge Soort document Visietekst Gebruikt voor Bekendmaking Opgemaakt op 10.01.2010 Vervaldag Nvt Verantwoordelijke H. Vandelannoote Het vormingsbeleid van CLB Poperinge Een vormingsbeleid van een organisatie

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie