Veranderen naar B. Martijn Mark, Expert HR ING (Bron: Plan B, 2012)

Transcriptie

1 Veranderen naar B Martijn Mark, Expert HR ING (Bron: Plan B, 2012)

2 Met de deur in huis

3 Onze Visie op Veranderen Succesvol veranderen vergt een gelijktijdige transitie in de boven- en onderstroom N.B. de bovenstroom: de inrichting van de organisatie (structuren, processen, systemen) én de onderstroom: de impact hiervan op het gedrag en de motivatie van de medewerkers die daarin gaan werken Bij organisatieontwikkeling zijn de ontwikkelingen in de boven- en in de onderstroom onlosmakelijk aan elkaar verbonden.

4 Inhoud van deze presentatie 1. Nadere toelichting op boven- en onderstroom 2. Hoe onze benadering is veranderd 3. De onderstroom uitgelicht a. Kenmerken b. Wat kan ik als (verander) manager doen?

5 Nadere toelichting op boven- en onderstroom Organisatie-ontwikkeling: van A naar B Elke organisatieverandering is een beweging van: de huidige situatie (A) naar de gewenste (B). 5

6 Nadere toelichting op boven- en onderstroom De Bovenstroom Om een verandering te starten verander je de situatie. Bijvoorbeeld: Door het introduceren van bijvoorbeeld nieuwe werkprocessen, een andere structuur, een nieuw softwaresysteem of een nieuwe werkplek. Dit zijn veranderingen in de Bovenstroom. Kenmerkend daarbij is de bijzondere aandacht voor zaken die zichtbaar en tastbaar zijn, waarbij een planmatige aanpak en rationele afwegingen passen 6

7 Nadere toelichting op boven- en onderstroom De Onderstroom Een verandering is pas echt succesvol als ook het gedrag van de mensen verandert. Aandacht voor de Onderstroom is kijken naar: wat brengt de verandering bij mensen teweeg aan emoties, reacties en wat doet het met de motivatie. Als je jouw eigen reacties op een verandering én die van je collega s/medewerkers goed snapt, kan je daarop inspelen en wordt veranderen makkelijker 7

8 De Onderstroom in fasen Een organisatieverandering - de beweging van A naar B - valt voor zowel de boven- als voor de onderstroom uiteen in fasen: Voor de bovenstroom komt dat bijvoorbeeld tot uiting in een projectplanning waarin mijlpalen zijn gedefinieerd, uitgezet in de tijd, totdat B bereikt is. Voor de onderstroom zijn dat fasen die inzoomen op de gedragsconsequenties van de verandering: 1. Gedrag gaat van het accepteren van de Urgentie (de verandernoodzaak) 2. Via het Loslaten van oude gewoontes 3. Via het Niet weten hoe het dan wel moet 4. Via de Creatie -fase 5. Naar het Nieuwe begin 8

9 Kenmerken van effectief veranderen Hardnekkig gedrag heeft een functie; gedoe is onvermijdelijk. Het is juist noodzakelijk om je veranderdoelen te kunnen halen omdat het in beeld brengt wat mensen in die fase drijft en waar zij aan hechten Hoe meer je de bijdrage van elke fase daadwerkelijk erkent, hoe meer tempo je maakt in de transitie 9

10 Onze visie heeft een historie In essentie is onze visie op veranderen in de afgelopen jaren niet veranderd. Wel hebben we door de jaren heen het gedachtengoed aangescherpt en de terminologie aangepast aan de huidige inzichten: Voor Heden (Boven- en onderstroom) De harde kant De zachte kant De Blauwe lijn De Rode lijn 10

11 Deepdive per onderstroomfase Kenmerken van elke fase Wat kan ik als (verander)manager doen?

12 Urgentie Zonder urgentie geen verandering Mensen zijn gewoontedieren en zullen hun comfortzone pas verlaten als de druk om te veranderen groot genoeg is

13 STELLING URGENTIE Veranderen vanuit ambitie heeft meer slagingskans dan veranderen vanuit noodzaak

14 Urgentie: Kenmerken en randvoorwaarden Voor urgentie moet de B (nieuwe situatie) helder en van betekenis zijn Geen verandering zonder druk (een beetje buikpijn) Vanuit de top De boodschap moet Hoofd (men snapt het) en Hart (men voelt het) aanspreken Gedoe is onvermijdelijk en bewijst dat de urgentie is doorgedrongen Wat men soms zegt over mensen in deze fase: Drammers, aanjagers, betweters, moraalridders, wijsneuzen, kritische luisteraars etc. Wat ze eigenlijk in beeld brengen: Dat ze de urgentie voelen. Ze houden focus op de verandering. Ze helpen anderen ook de urgentie te voelen Wat je ze kan horen zeggen: Ik kan niet wachten of Ik zie er als een berg tegenop Ik krijg het nu al benauwd Bron: S-TM 2012

15 Urgentie: Wat kan de (verander) manager doen Herhalen en volhouden Doe afstand van zaken die het oude gedrag in stand houden Verander de (werk)situatie Enthousiasmeren door eigen emotie Stel grenzen Erken de bijdrage van mensen in de urgentiefase Bron: S-TM 2012

16 Loslaten De prijs / het verlies wordt duidelijk Opluchting Verdriet

17 STELLING LOSLATEN Als de voordelen van de verandering groter zijn dan de nadelen is dan is het minder erg.

18 Loslaten: Kenmerken De prijs van de verandering komt in beeld Geen echte verandering zonder prijs Neiging om terug te gaan naar A; de status quo Negeren helpt niet Wat men soms zegt over mensen in deze fase: Vertragers, negatievelingen, jankers, oude garde etc. Wat ze eigenlijk in beeld brengen: Wat de prijs van de verandering, waar je met pijn in het hart afscheid van neemt en welk kind met het badwater dreigt te worden weggegooid. Wat je ze kan horen zeggen: Ze vertellen verhalen over vroeger Vertellen dat er veel verdwijnt Benadrukken de waarde van oude gebruiken Bron: S-TM 2012

19 Loslaten: Wat kan de (verander) manager doen? Houd focus op de B Erkennen het gevoel van verlies en toon begrip; ga het niet verzachten Erken je schuld aan het verlies erken dat jij degene bent die dat verlies van de mensen vraagt Geef opdracht en toestemming om los te laten wees duidelijk over wat er losgelaten moet en wat losgelaten mag worden Organiseer een activiteit om het gezamenlijk loslaten te faciliteren 19 Bron: S-TM 2012

20 Niet-weten Onzekerheid Verwarring

21 STELLING NIET WETEN Als een team in de Niet Weten fase zit en vragen stelt dan is het niet handig om meteen met antwoorden te komen.

22 Niet weten: Kenmerken Het voelt als niemandsland; oude routines zijn weg, maar de nieuwe zijn er nog niet Het voelt onzeker, paniekerig, stuurloos Kantelpunt in de verandering Neiging tot teruggaan naar status quo Wat men soms zegt over mensen in deze fase: Angsthazen, kippen zonder kop, tobbers, besluitelozen, paniekzaaiers etc. Wat ze eigenlijk in beeld brengen: Wat nog niet geregeld is en wat nog geregeld, bedacht of uitgezocht moet worden. Ze stellen vragen die nodig zijn. Bron: S-TM 2012

23 Niet-weten: Wat kan jij als (verander)manager doen? Kluts kwijt? Geef aan dat dit logisch en voorspelbaar is en een goed teken Geef nog geen antwoorden maar geef erkenning aan niet weten Zorg voor gedoe dat bijdraagt aan de verandering door gaten en/of gebrek aan competenties te benoemen Blijf erbij. Verdraag dat je samen de kluts kwijt bent Houd de mensen uit de creatiefase op afstand. Ze gaan optreden als redder in nood, maar daar is de niet-weter nog niet aan toe. 23 Bron: S-TM 2012

24 Creatie Hoop - vrijheid - onbegrensde ideeën

25 STELLING CREATIE In de creatiefase gaan veel dingen vanzelf goed

26 Creatie: Kenmerken Voor de meeste mensen fijn om hier te vertoeven; het geeft ze energie Experimenteren met nieuw gedrag Fase waarin je het ergste hebt gehad en er langzaam in begint te geloven dat het beter wordt Weinig regels veel ruimte Soms komt de loslaat-fase weer terug Wat men soms zegt over mensen in deze fase: Positivo s, idealisten, hobbyisten, dromers, maken nooit iets af, jonge honden etc. Wat ze eigenlijk in beeld brengen: Wat de mogelijkheden zijn in de nieuwe situatie. Ze zorgen dat de organisatie nieuwe routines kan ontwikkelen. Ze brengen positieve energie in de verandering. Wat je ze kan horen zeggen: Weet je wat ook een goed idee is? Misschien moeten we het gewoon nog eens iets anders aanvliegen Bron: S-TM 2012

27 Creatie: Wat kan jij als manager doen? Richt de creatie op de B! Geen hobby-isme! Geef veel ruimte om te experimenten Onderzoek samen het speelveld Erken ieders bijdrage in deze fase; doe je dat niet, dan zullen een aantal mensen vertrekken naar waar ze wel worden erkend voor het bedenken van nieuwe dingen / voor het creëren Wat je leert is belangrijker dan wat je bereikt 27 Bron: S-TM 2012

28 Nieuw begin

29 STELLING NIEUW BEGIN Als het B-gedrag ook onder druk wordt vertoond is de verandering geslaagd.

30 Nieuw begin: Kenmerken Nieuw gedrag begint normaal te worden We zijn er bijna! maar nog niet helemaal want: is het gedrag ingesleten / routine geworden? Zijn/worden de zaken voldoende geborgd? Geen status quo meer Ook de fase waarin je het gevoel hebt dat de volgende verandering er al weer aan lijkt te komen Wat men soms zegt over mensen in deze fase: Beste jongetje van de klas, arrogant, uitslovers, betweters, strebers etc. Wat ze eigenlijk in beeld brengen: Ze laten zien dat het mogelijk is te veranderen en hoe B eruit ziet als je het hebt bereikt. Ze zorgen ervoor dat nieuwe routines verankerd worden. Wat je ze kan horen zeggen: Kijk, zo doen we dat dus Of Zie je hoe gemakkelijk. Bron: S-TM 2012

31 Nieuw begin: Wat kan jij doen als manager? Borg en consolideer nieuw gedrag Neem genoeg tijd om het af te maken Vier successen 31 Bron: S-TM 2012

32 STELLING TOT SLOT Verandering is de enige constante!

33 VERDER LEZEN

34 Vragen?