Van strategie tot procesmodellering in kleine en middelgrote organisaties: een exploratief onderzoek

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Van strategie tot procesmodellering in kleine en middelgrote organisaties: een exploratief onderzoek"

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Van strategie tot procesmodellering in kleine en middelgrote organisaties: een exploratief onderzoek Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur Stefanie De Nil Elise Deprost onder leiding van Prof. Poels en Maxime Bernaert

2

3 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Van strategie tot procesmodellering in kleine en middelgrote organisaties: een exploratief onderzoek Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur Stefanie De Nil Elise Deprost onder leiding van Prof. Poels en Maxime Bernaert

4 NO PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef niet mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden. Stefanie De Nil Elise Deprost

5 Woord vooraf Bedankt is een klein woord, maar voor ons, één met zeer grote inhoud. Eerst en vooral bedanken wij graag Maxime Bernaert. Hij stond altijd klaar voor ons, toonde ons de juiste richting als we even verdwaald waren, gaf kritiek en schouderklopjes wanneer nodig. Hij gaf ons ook een onderwerp waar we met vol overtuiging en veel interesse onderzoek naar konden doen. Ook zouden we graag Professor Poels bedanken. Meestal achter de schermen, maar toch degene die ons de kans gaf om dit onderzoek uit te voeren. Natuurlijk bedanken wij ook oprecht alle experts en CEO s die met ons wilden samenwerken, zonder hen was dit onderzoek niet gelukt. Graag bedanken wij ook onze ouders, familie en vrienden, met name Luc Deprost, Myriam Venneman, Marianne Pattin, Caroline Pattin, Laurens Deprost en Soetkin Drieghe, voor het kritische nalezen. Ten slotte willen wij ook al onze vrienden en vriendinnen bedanken die ons het hele jaar door steun gaven. Bedankt allemaal! Stefanie en Elise I

6 1. Inleiding Probleemstelling en onderzoeksvragen Probleemstelling Onderzoeksdomein Onderzoeksvragen Inleiding Strategie Processen Link Methodologie Inleiding Literatuurstudie Interviews met experts Opstellen vragenlijst Strategie Processen Interviews met KMO s Analyse Literatuurstudie Inleiding Strategie Wat is een strategie? Waarom hebben KMO s een strategie? Hebben KMO s een strategie? Waarom zou men de strategie documenteren? Processen Procesoriëntatie Nut van procesmodellering om kennis over processen vast te leggen II

7 4.3.3 Procesmodellering: algemeen Procesbeschrijving: onderzoek in KMO s Interviews met experts Inleiding: een kort overzicht van de verschillende experts Jeroen Persyn Jeroen De Paepe Luc De Muynck Jan Devos Abdon Moens Patrick Van Kenhove Strategie Procesbeschrijving Link tussen strategie en processen Interviews met KMO s Strategie Strategiebesef Strategie: reden Strategiedocumentatie Processen Zijn KMO s procesgeoriënteerd? Wie bezit de kennis over de processen? Beschrijven ze hun processen Analyse Inleiding Strategie Verticale analyse: clustering Analyse van de verschillende clusters Analyse van de verschillende dimensies III

8 7.2.4 Horizontale analyse: analyse per onderzoeksvraag Processen Verticale analyse: clustering Analyse van de clusters Horizontale analyse: analyse per onderzoeksvraag Analyse van het verband tussen strategie en processen Algemeen besluit Algemene conclusie Beperkingen van het onderzoek Richtlijnen voor verder onderzoek Referenties... VIII 10. Appendices Swot Porter Kaplan en Norton Balanced ScoreCard SMART systeem Lijst KMO s Interviews met KMO s Opdeling bedrijven: Typisch familiebedrijf of niet Lijst van de bedrijven met positieve invloed CEO op vlak van strategie Opdeling bedrijven: Opgericht voor 1970 en opgericht na Opdeling van de KMO s naar grootte volgens aantal werknemers Opdeling van de KMO s in verschillende sectoren Opdeling van KMO s naar grootte IV

9 Lijst van gebruikte afkortingen KMO CEO BSC PM ERP ISO VTE Kleine of Middelgrote Onderneming Chief Executive Officer of algemeen directeur Balanced Score Card Performance Measurement of performantiemeting Enterprise Resource Planning Internationale Organisatie voor Standaardisatie Voltijds Equivalent V

10 Lijst van tabellen Tabel 1: Feiten en oorzaken over processen Tabel 2: Clustering strategie Tabel 3: Opdeling cluster 'Heeft geen strategie of geen correcte strategie' Tabel 4: Reden voor strategie als men niet documenteert Tabel 5: Opdeling cluster 'Heeft een strategie en documenteert deze' Tabel 6: Reden voor strategie als men wel documenteert Tabel 7: Clustering processen VI

11 Lijst van figuren Figuur 1: uitsplitsing vragen strategie Figuur 2: uitsplitsing vragen strategiedocumentering Figuur 3: uitsplitsing vragen i.v.m. processen Figuur 4: Hebben KMO's een strategie? Figuur 5: Reden voor strategie Figuur 6: Strategie documentatie Figuur 7:procesoriëntatie onderzochte KMO s Figuur 8: Verdeling clusters Figuur 9: Reden voor strategie als men wel documenteert Figuur 10: Dimensie familiebedrijf of niet Figuur 11: Strategie bij KMO's opgericht voor Figuur 12: Strategie en documentatie bij KMO's opgericht voor Figuur 13: Strategie bij KMO's opgericht na Figuur 14: Strategie en documentatie bij KMO's opgericht na Figuur 15: Kruisanalyse leeftijd KMO strategie Figuur 16: kruisanalyse leeftijd KMO strategie Figuur 17: kruisanalyse leeftijd KMO strategie Figuur 18: Micro ondernemingen Figuur 19: Kleine KMO's en strategie Figuur 20: Kleine KMO's en strategie en documentatie Figuur 21: Opdeling grote KMO's Figuur 22: Verdeling volgens sectoren Figuur 23: Productie sector Figuur 24: Handel sector Figuur 25: Diensten sector Figuur 26: Procentuele verdeling clusters Figuur 27: Grootte van de bedrijven in de clusters Figuur 28: Herkomst CEO van de bedrijven in de clusters Figuur 29: Sector van de bedrijven in de clusters VII

12 1. Inleiding Een strategie vooropstellen betekent dat men een strategische positie inneemt, waardoor men zich tracht te differentiëren van de concurrent. Zo kan een strategische positie gebaseerd zijn op noden van de klant, toegang van de klant tot het product of dienst van de kleine of middelgrote onderneming (KMO), of de variëteit van de producten (Porter 1996). Een bedrijfsproces is een set van gerelateerde activiteiten die gestructureerd zijn in een logische orde met een bepaald resultaat tot doel (AguilarSavén 2004). Business architecture wordt gedefinieerd als de link die aan de ene kant strategie en aan de andere kant bedrijfsprocessen, rollen, gedrag en informatie, verbindt(wolfenden and Welch 2000). Zoals de definitie zegt is de business architecture van een bedrijf een uniek model, dat onder andere de link tussen strategie en processen beschrijft. Deze link wordt in dit onderzoek geanalyseerd. Hiervoor wordt eerst een onderzoek naar strategie en processen uitgevoerd. Alhoewel de termen strategie en bedrijfsprocessen al lang in de mond liggen van vele CEO s, wordt in deze thesis nagegaan in hoeverre de Vlaamse KMO s hiermee begaan zijn. Uit onderzoek ((Kargar and Parnell 1996), (Pushpakumari and Wijewickrama 2008), (Veskaisri, Chan et al.)) blijkt dat een duidelijke strategiedefinitie tot verbetering leidt en een duidelijk vertaling naar de processen de efficiëntie verhoogt. Dit wordt verder besproken in de literatuurstudie. Er werd al eerder onderzoek gedaan naar het gebruik van strategie en procesbeschrijving afzonderlijk maar specifiek onderzoek hiernaar bij KMO s in Vlaanderen is moeilijker terug te vinden. In deze thesis wordt een exploratief onderzoek gevoerd naar de stand van zaken op vlak van strategie en procesbeschrijving. Dit wordt gedaan aan de hand van interviews met CEO s van KMO s en hierbij wordt een zo gevarieerd mogelijke set van KMO s gehanteerd. Het resultaat wordt teruggevonden in Hoofdstuk 6. In hoofdstuk 2 worden de probleemstelling en de onderzoeksvragen verder gedefinieerd. Daar wordt ook het onderzoeksdomein afgebakend en worden de meest gebruikte termen duidelijk gedefinieerd. Verder, in hoofdstuk 3 wordt de methodologie beschreven die wordt gebruikt voor het onderzoek. In een volgend hoofdstuk (hoofdstuk 4) volgt de literatuurstudie, de eerste stap van ons onderzoek, waarin de belangrijkste onderwerpen worden besproken die van belang zijn voor ons onderzoek en een leidraad vormen. 1

13 Hoofdstuk 5 beschrijft de interviews met experts en geeft een korte biografie van elk van hen. Hoofdstuk 6 beschrijft het grootste deel van ons onderzoek, namelijk de interviews met CEO s van KMO s. Verder worden de resultaten van de verschillende interviews geanalyseerd op een kwalitatieve manier in hoofdstuk 7. In een laatste hoofdstuk (hoofdstuk8) wordt een algemene conclusie gemaakt over strategie en procesmodellering bij KMO s in België. 2. Probleemstelling en onderzoeksvragen 2.1 Probleemstelling Hoewel er veel informatie te vinden is over strategie en procesbeschrijving in de literatuur is er maar weinig onderzoek naar gedaan in KMO s. De relevante onderzoeken worden besproken in hoofdstuk 4. Nochtans spelen KMO s in Europa en vooral in Vlaanderen een centrale rol. Er bestaat wel degelijk een verschil tussen de analyse voor KMO s en grotere bedrijven. Omdat zij minder middelen en minder klanten hebben blijkt de focus op goede prestaties, kwaliteit en klantenservice nog belangrijker (Hudson, Smart et al. 2001). Het is daarom interessant om te onderzoeken of het vooropstellen van een duidelijke strategie en beschrijven van processen toegepast wordt in KMO's, in welke mate zij hieruit voordelen kunnen halen en of ze hier al dan niet aandacht aan besteden. Concreet gaan we aan de hand van interviews met zowel experts als CEO s van KMO s nagaan of de KMO s in Vlaanderen veel belang hechten aan het vooropstellen van een strategie, waarom ze dat doen en of ze die strategie al dan niet documenteren. Vervolgens wordt ook onderzocht of de KMO s procesgericht tewerk gaan, of ze hun processen in kaart brengen, waarom ze dit doen en op welke manier. Als laatste stap wordt de link tussen beide onderzocht, namelijk of het documenteren van hun processen met strategische doeleinden werd gedaan en of ze er in slagen hetgeen ze vooropstellen in hun strategie ook door te trekken naar de processen Het doel van deze thesis is dus een exploratief onderzoek op vlak van strategie en procesmodellering bij KMO s in Vlaanderen. 2

14 2.2 Onderzoeksdomein Dit werk handelt over onderzoek naar de toepassing van strategie en procesbeschrijving in KMO s. Het onderzoek werd uitgevoerd in Vlaanderen. De definitie voor KMO s die wordt gehanteerd in dit onderzoek, is deze zoals gepubliceerd door de Europese Commissie in aanbeveling 2003/361/EG van 6 mei 2003 (Publicatieblad L 124 van ): Artikel 1 Onderneming Als onderneming wordt beschouwd iedere eenheid, ongeacht haar rechtsvorm, die een economische activiteit uitoefent. Met name worden als zodanig beschouwd eenheden die individueel of in familieverband ambachtelijke of andere activiteiten uitoefenen, personenvennootschappen en verenigingen die regelmatig een economische activiteit uitoefenen. Artikel 2 Aantal werkzame personen en financiële drempels ter bepaling van de categorieën ondernemingen Tot de categorie kleine, middelgrote en microondernemingen (KMO s) behoren ondernemingen waar minder dan 250 personen werkzaam zijn en waarvan de jaaromzet 50 miljoen EUR of het jaarlijkse balanstotaal 43 miljoen EUR niet overschrijdt. Binnen de categorie KMO s is een "kleine onderneming" een onderneming waar minder dan 50 personen werkzaam zijn en waarvan de jaaromzet of het jaarlijkse balanstotaal 10 miljoen EUR niet overschrijdt. Binnen de categorie KMO s is een "microonderneming" een onderneming waar minder dan 10 personen werkzaam zijn en waarvan de jaaromzet of het jaarlijkse balanstotaal 2 miljoen EUR niet overschrijdt. Strategisch management wordt gedefinieerd als het management proces waarbij de onderneming zijn doelen voor waardecreatie en distributie vastlegt en een structuur ontwerpt voor coördinatie om deze doelen na te streven (Sanchez and Heene 2004). Er wordt ook onderzocht of KMO s hun processen documenteren, en of ze eventueel ook gebruik maken van procesmodellen. Met procesdocumentering bedoelen we een tekstuele omschrijving van processen terwijl bedrijfsprocesmodellering deze in een meer gestructureerde vorm beschrijft. 3

15 Procesmodellering is een onderdeel van business process management (BPM) dat methoden, technieken en tools omvat die de ontwikkeling, uitvoering, het beheer en de analyse van operationele bedrijfsprocessen ondersteunen. (ter Hofstede, Weske et al. 2003). Deze auteurs beperken BPM dus tot operationele processen en sluiten processen die niet expliciet gemaakt kunnen worden uit. De kern van BPM en van bedrijfsprocesmodellering is het bedrijfsproces. Een bedrijfsproces is een set van gerelateerde activiteiten die gestructureerd zijn in een logische orde met een bepaald resultaat tot doel (AguilarSavén 2004). AquilarSaven merkt ook op dat er zeer veel definities bestaan van processen en bedrijfsprocessen en dat ze er in essentie allemaal op neer komen dat processen input transformeren in output door een aantal activiteiten die waarde toevoegen aan de input. Evenwel zijn er ook onderzoekers die processen meer vanuit een menselijk perspectief bekijken zoals Ould (2005) die stelt dat een bedrijfsproces een samenhangende set van activiteiten is die uitgevoerd worden door een samenwerkende groep om een bepaalde doelstelling te bereiken. Melao en Pidd (2000) bekijken bedrijfsprocessen vanuit verschillende perspectieven waarbij elk perspectief steunt op een set assumpties over het organisatieleven. De vier perspectieven die zij beschouwen zijn bedrijfsprocessen als deterministische machines, complexe dynamische systemen, interagerende feedbackloops en sociale constructen. Zelf zullen wij de definitie van een bedrijfsproces van AguilarSaven gebruiken omdat deze het meest praktisch en toegankelijk leek naar de KMO s toe, in het kader van procesbeschrijving. Aangezien we onderzoek doen naar processen in bedrijven bedoelen we in deze tekst steeds bedrijfsprocessen en bedrijfsprocesbeschrijving. 4

16 2.3 Onderzoeksvragen Inleiding Er wordt in deze thesis gezocht naar strategie en strategiebeschrijving, processen en procesbeschrijving en een eventueel verband tussen strategie en de processen. Algemeen wordt er dus onderzocht of er een vorm van business architecture aanwezig is in KMO's. De primaire onderzoeksvragen zijn bijgevolg: RQ1: Bestaat er een vorm van business architecture in KMO's? RQ1.1: Bestaat er een vorm van strategiebeschrijving RQ1.2: Bestaat er een vorm van procesbeschrijving RQ1.3: Bestaat er een link tussen de strategie en de processen Strategie Eerst en vooral wordt nagegaan of de KMO een strategie heeft en wat deze strategie is, of deze al dan niet gedocumenteerd wordt en waarom. En als deze gedocumenteerd wordt, hoe dat gebeurt. De onderzoeksvragen worden nagegaan met behulp van verschillende subvragen. De gedetailleerde onderzoeksvragen zijn de volgende: RQ1.1.1: Hebben KMO s een strategie? RQ : Indien wel, waarom hebben ze een strategie? RQ1.1.2: Wordt die strategie gedocumenteerd? RQ : Waarom wordt die strategie gedocumenteerd? RQ1.1.3: Hoe wordt die strategie gedocumenteerd? 5

17 2.3.3 Processen Wat betreft de processen binnen de onderneming wil men met dit onderzoek vooral te weten komen of KMO s nadenken over hun processen, procesgericht te werk gaan en of ze hun processen documenteren en eventueel modelleren om een bepaalde reden. De gedetailleerde onderzoeksvragen zijn dus: RQ1.2.1: Hebben KMO s een procesgerichte visie? RQ1.2.2: Wie bezit de kennis over de processen? RQ1.2.3: Beschrijven ze hun processen? RQ : Documenteren en/of modelleren ze hun processen? RQ : Waarom documenteren of modelleren ze hun processen? RQ : Wat zijn de voor en nadelen van die procesbeschrijving? Om hierop een antwoord te vinden worden deze onderzoeksvragen uitgesplitst tot meer gerichte vragen om te stellen aan de bedrijven Link In de analyse wordt nagegaan of er een link bestaat tussen strategie en processen en het beschrijven ervan bij KMO s in Vlaanderen. 6

18 3. Methodologie 3.1 Inleiding Het onderzoek wordt op drie vlakken gevoerd. Er wordt een uitgebreide literatuurstudie gedaan. Dit wordt aangevuld met verschillende interviews met experts op het vlak van strategie, procesbeschrijving en KMO s. Het derde en belangrijkste deel van het onderzoek zijn de interviews met de managers van de KMO s. 3.2 Literatuurstudie Het onderzoek ging van start met een literatuurstudie om na te gaan welke onderzoeken naar strategie en procesmodellering reeds vooraf werden gedaan en om een bredere kennis te verwerven over de te onderzoeken onderwerpen. Er werden verschillende interessante papers gevonden die onderzoek doen i.v.m. strategie of processen in KMO s. Deze worden uitgebreid besproken in Hoofdstuk Interviews met experts Na de literatuurstudie afgerond te hebben, werden verschillende experts geïnterviewd. Dit gebeurde om inzicht te krijgen in wat zij vonden van de KMO s, strategie bij KMO s, procesdocumentering en procesmodellering bij KMO s in Vlaanderen. De gecontacteerde experts zijn: - Jeroen Persyn, consultant ICT en ERP/CRM bij de Economische Raad van OostVlaanderen (EROV) - Jeroen De Paepe, Oprichter Zorros - Luc De Munck, managing partner van XSTRA - Jan Devos, professor aan HOWEST - Abdon Moens, bestuurder Orbid Deze werden gecontacteerd via het sneeuwbaleffect omwille van het feit dat deze personen vaak moeilijk te bereiken zijn. In De Pelsmacker en Van Kenhove (2006) stelt men immers dat De sneeuwbalsteekproef wordt gebruikt wanneer een populatie van bevoorrechte getuigen moeilijk te vinden, te bereiken of aanspreekbaar is, zoals directeuren van grote ondernemingen, zeldzame gebruikers van een bepaald product enzovoort. In die gevallen kan men, vertrekkende van een 7

19 interview met één of enkele leden van de doelgroep, aan deze contacten vragen de coördinaten van andere nuttige leden van de doelgroep door te geven. Aan deze andere steekproefelementen kan men dan dezelfde vraag stellen. Op die manier wordt de steekproef steeds groter, ten gevolge van het sneeuwbaleffect. Daarnaast werd Prof. Dr. Patrick Van Kenhove ook persoonlijk geconsulteerd om onze methodologie op punt te stellen op vlak van analyse, deze wordt verder besproken in hoofdstuk 3.5. De verschillende inzichten werden samengebracht en een optimale werkwijze werd vastgesteld. Op basis hiervan werd een vragenlijst opgesteld die zou dienen als basis tijdens de interviews met de KMO s. De details van de interviews en de inzichten die hierdoor verworven, worden uitvoerig toegelicht in hoofdstuk Opstellen vragenlijst Omdat de onderzoeksvragen niet gericht genoeg zijn om rechtstreeks aan de CEO s te stellen, werden deze uitgesplitst naar meer gerichte en duidelijkere vragen. Dit werd gedaan op basis van de gesprekken met de experts en de literatuurstudie Strategie Hebben KMO s een strategie? Om een antwoord te krijgen op deze eerste onderzoeksvraag Hebben KMO s een strategie? worden er verschillende analyses gemaakt. Deze vraag werd tijdens de interviews nagegaan aan de hand van 5 hoofdvragen: Wat zijn jullie doelstellingen? Een SWOTanalyse Een Porteranalyse Wat is jullie leeren groei perspectief? Wat zijn jullie visie, missie en waarden? De vraag naar de doelstellingen werd gebruikt omdat meerdere schrijvers (Sanchez and Heene 2004; Trienekens, Kusters et al. 2004) het belang van het bestaan van doelstellingen benadrukken voor het kunnen vooropstellen van een strategie. 8

20 De vraag naar de sterktes, zwaktes, opportuniteiten en bedreigingen (SWOT), werd hoofdzakelijk gesteld om de situatie van de KMO beter te leren kennen, om na te gaan of ze reeds hebben nagedacht over hun eigen sterktes en zwaktes en over de toekomst. Deze techniek wordt gezien als een krachtige manier die aanzet tot nadenken over eigen sterktes en zwaktes en om op onderzoek te gaan naar de opportuniteiten en bedreigingen die de toekomst brengen (Manktelow 2006). Degene die deze techniek implementeert heeft dus al een stap voor op degene die dit niet doet. Volgens Porter (Porter 1996) kan men zijn opbrengsten laten groeien door een competitief voordeel te creëren, door beter te zijn dan de directe concurrent. Om een daaraan aangepaste strategie te kunnen opstellen, heeft men dus interne kennis nodig en kennis over de markt. Wie zijn de concurrenten, wie zijn de leveranciers, wie zijn de klanten, hoeveel macht heeft elk van deze spelers en hoe gemakkelijk of moeilijk is het om in de markt in te treden? Rond deze vragen draait de Porter- analyse. Hiermee wordt nagegaan of de geïnterviewde KMO rekening houdt met de marktsituatie bij het definiëren van de strategie. Mintzberg (Mintzberg 1994) en Pushpakumari (Pushpakumari and Wijewickrama 2008) accentueren ook dat strategische planning belangrijk is bij het vooropstellen van een strategie. In hoeverre dit werd toegepast bij de ondervraagde KMO s werd nagegaan met de vraag Wat is jullie leeren groei perspectief?. Sanchez en Heene (Sanchez and Heene 2004) beschrijven ook de samenhang die nodig is tussen de visie, missie en waarden. Na een antwoord gekregen te hebben op deze vijf vragen heeft men enig idee wat de eigenlijke strategie van het bedrijf is. Achteraf wordt aan de KMO zelf gevraagd wat zij denken dat hun strategie is. Zo kan er al worden afgeleid of de strategie die wordt meegegeven en gecommuniceerd wordt, ook effectief de strategie is die wordt gevolgd. Er wordt ook gevraagd waarom de KMO een strategie heeft. Wordt die strategie gedocumenteerd? Voor deze vraag is er geen behoefte aan een raamwerk om te achterhalen of dit al dan niet werd gedaan. Deze vraag werd rechtuit gesteld en bij een positief antwoord werd ook de reden hiervoor gevraagd. Indien de vraag negatief werd beantwoord was de volgende vraag bijgevolg overbodig. Hoe wordt die strategie gedocumenteerd? Deze vraag werd tijdens de interviews ondersteund door de volgende vragen: 9

21 Hoe wordt de strategie gedocumenteerd? Maakt u gebruik van strategisch management technieken? Wordt deze gedocumenteerde strategie opgevolgd? Is er een vorm performantiemeting? Hangt de documentatie ook samen met een strategische planning? Als de strategie neergeschreven is, wordt nagegaan hoe deze gedocumenteerd is. Is dat gewoonweg in tekstvorm? Bestaat er een vorm van opvolging, van performantiemeting? Pun en White accentueerden dat performantiemeting belangrijk is voor het creëren van voordelen uit het vooropstellen van strategie. Performantiemeting verwijst naar het gebruiken van een set van prestatiemeetinstrumenten met meerdere dimensies, voor het meten van de prestatie, planning en management van een bedrijf (Bourne, Neely et al. 2003). Dan wordt ook nagegaan of er enige vorm van documentatie van de strategische planning of strategisch management aanwezig is. Pushpakumari, Stonehouse, Pun en White (Stonehouse and Pemberton 2002; Pun and White 2005; Pushpakumari and Wijewickrama 2008) beklemtoonden het belang hiervan in hun onderzoeken naar strategie. Bij strategische planning definieert men een duidelijke strategie, weegt men opportuniteiten en bedreigingen af, houdt men rekening met interne sterktes en zwaktes, en maakt men gebaseerd op dat alles, een actieplan (Shirley 1988). En zoals eerder gedefinieerd verstaat men onder strategisch management het management waarbij elke onderneming zijn doelen voor waardecreatie en distributie definieert en een structuur ontwerpt voor coördinatie om deze doelen na te streven (Sanchez and Heene 2004). Strategisch management technieken zijn systemen die kunnen helpen bij het nastreven van deze doelen. 10

22 Wie zijn jullie concurrenten? Hoe proberen jullie zich te differenrëren tov jullie concurrenten? Wat zijn jullie doelstellingen voor het komende jaar? Nagaan porter analyse Wie zijn jullie klanten? Welke zijn de mogelijke subsrtuten voor uw product? Waarop ligt de focus? Wat is jullie toegevoegdewaarde voor de klant? Op welke klantengroep ligt de focus? Hebben kmo's een strategie? Nagaan SWOT Wat is jullie leeren groei perspecref? Hoe gemakkelijk is het om in de markt van jullie product in te treden? Hoe is de relare met de leveranciers? Wat is jullie lange termijn droombeeld? Visie, missie en waarden Wat zijn de waarden die jullie willen benadrukken naar de klant en werknemers toe? Wat is jullie bestaansreden? Figuur 1: uitsplitsing vragen strategie 11

23 In welke vorm is de strategie gedocumenteerd? Hoe wordt de strategie gedocumenteerd? Maakt men gebruik van strategisch management technieken? Is er een vorm van performanremerng? Is er een vorm van strategische planning? Figuur 2: uitsplitsing vragen strategiedocumentering Processen Ook voor het procesgedeelte werden de onderzoeksvragen aan de hand van de literatuurstudie en de interviews met de experts uitgesplitst in deelvragen die duidelijk en verstaanbaar zijn voor de KMO s. RQ1.2.1: Hebben KMO s een procesgerichte visie? Deze vraag wordt opgesplitst als volgt: Hebben jullie processen? o Wat zijn jullie activiteiten?` Zijn jullie afdelingsgericht of procesgericht? In plaats van onmiddellijk deze vraag aan de geïnterviewde te stellen word eerst gevraagd of ze processen hadden. Indien zij hierop niet direct of moeilijk kunnen antwoorden wordt de vraag geherformuleerd en wordt gevraagd wat hun activiteiten waren. Dit is een eerste indicator van de procesgerichte visie van de bedrijven. Een bedrijf met een procesgerichte visie zal immers volgens McCormack en Johnson (2001) procestermen gebruiken. Hierop wordt dieper ingegaan in de literatuurstudie. 12

24 Daarna word gevraagd of men zichzelf als eerder procesgericht of eerder afdelingsgericht ziet. Het onderscheid tussen deze twee termen word uitgelegd aangezien er niet kan verondersteld worden dat iedereen deze termen kent. Een procesgerichte organisatie wordt door McCormack en Johnson gedefinieerd als een organisatie die in al zijn denken processen benadrukt in tegenstelling tot hiërarchieën met een sterke focus op resultaten en klantentevredenheid. Met afdelingsgericht wordt het basisorganisatiemodel bedoeld waarbij men alles opdeelt in functionele afdelingen. RQ1.2.2: Wie bezit de kennis over de processen? Wie heeft de kennis over de processen? Hoe gebeurt jullie kennisoverdracht? o o Hoe leiden jullie iemand op voor een bepaalde functie? Hebben jullie bepaalde informatie over de processen die de werknemer kan doornemen? De vraag wie de kennis heeft over de processen werd wel direct gesteld. Dit is echter voor KMO s die hier niet over nadenken een vraag die moeilijk of niet kan beantwoord worden. Bijgevolg stellen we ook vragen over hun kennisoverdracht. Hoe leiden ze iemand op en kan of moet die nieuwe werknemer bepaalde informatie over de processen doornemen. Op deze manier komt men te weten of zij de kennis over de processen op een of andere manier bijhouden. RQ1.2.3: Beschrijven ze hun processen? Deze vraag kan rechtstreeks gesteld worden aan de KMO's. Hun antwoord op deze vraag bepaald ook of de overige vragen nog gesteld worden. RQ : Documenteren en/of modelleren ze hun processen? Deze vraag wordt opgesplitst in twee specifiekere vragen: Op welke manier beschrijven jullie de processen? In tekstvorm, schematisch of in een model? Gebruiken jullie bepaalde methoden, technieken of tools gebruiken? Aan de hand van de eerste vraag wordt duidelijk of men de processen documenteert en/of ook modelleert. De tweede vraag wordt enkel gesteld indien men aangeeft dat men de processen modelleert. RQ : Waarom documenteren of modelleren ze hun processen? Om welke redenen documenteren jullie de processen? 13

25 Om welke reden modelleren jullie de processen? Heeft u een ISO certificaat of een gelijkaardig certificaat? Deze vraag wordt rechtstreeks aan de KMO s gesteld. Daarnaast wordt ook aan elke KMO gevraagd of zij een bepaald certificaat hebben zoals bijvoorbeeld een ISOcertificaat omdat dit volgens de geconsulteerde experts vaak de reden is waarom men procesdocumentatie heeft. Een dergelijk certificaat garandeert namelijk dat het kwaliteitsmanagementsysteem, veiligheidssysteem of milieuzorgsysteem van een bedrijf voldoet aan bepaalde eisen. Zo is ISO 9001 een norm die eisen stelt aan het kwaliteitsmanagementsysteem. RQ : Wat zijn de voor en nadelen van die procesbeschrijving? Ook deze vraag kon direct gesteld worden aan de geïnterviewde contactpersonen. Deze vraag wordt niet enkel gesteld aan diegenen die aangeven dat ze hun processen beschrijven maar ook aan diegenen die dit niet doen. In onderstaande boom (Figuur 3) wordt de uitsplitsing van de onderzoeksvragen naar meer gerichte vragen voor de KMO s visueel voorgesteld. 14

26 welke processen hebben jullie? Wat zijn jullie acrviteiten? Hebben KMO's een procesgerichte visie? Zijn jullie afdelingsgericht of procesgericht? Wie heet de kennis over de processen? Wie heet de kennis over de processen? Hoe leiden jullie iemand op voor een bepaalde funcre? Beschrijven ze de processen? Hoe gebeurt jullie kennisoverdracht? Staan de processen ergens beschreven? Hebben jullie bepaalde informare over de processen die de werknemer kan doornemen? Procesbeschrijving Documenteren of modelleren ze de processsen Op welke manier beschrijven jullie de processen? In tekstvorm, schemarsch of in een model? Gebruiken jullie bepaalde methoden, technieken of tools gebruiken? Om welke redenen schrijven jullie de processen neer of documenteren jullie ze? waarom documenteren/ modelleren ze hun processen wel of niet? Om welke reden modelleren jullie de processen? heet u een ISO cerrficaat of ander kwaliteitscerrficaat? Wat zijn de voordelen/nadelen van dit (niet) te doen Figuur 3: uitsplitsing vragen i.v.m. processen 15

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie

Benchmark uw. productielogistiek. Productiebedrijven in Vlaanderen. met uitsterven bedreigd. springlevend

Benchmark uw. productielogistiek. Productiebedrijven in Vlaanderen. met uitsterven bedreigd. springlevend Iedere ochtend in Afrika ontwaakt een leeuw met de wetenschap dat hij sneller moet lopen dan de traagste gazelle Productiebedrijven in Vlaanderen met uitsterven bedreigd springlevend of? Benchmark uw productielogistiek

Nadere informatie

Architecture Governance

Architecture Governance Architecture Governance Plan van aanpak Auteur: Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 14 november 2003 Versie: 1.0 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING...

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt

Nadere informatie

Logistiek management in de gezondheidszorg

Logistiek management in de gezondheidszorg Katholieke Universiteit Leuven Faculteit Geneeskunde Departement Maatschappelijke Gezondheidszorg Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap Master in management en beleid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

Methodologie. Innovatiestrategie begeleiding

Methodologie. Innovatiestrategie begeleiding Methodologie Innovatiestrategie begeleiding Inhoudsopgave 1. INLEIDING 2 2. METHODOLOGIE 2 2.1. DOELSTELLING 2 2.2. DEFINITIE STRATEGIE 2 2.3. METHODE 3 2.4. STRATIBOX 4 2.5. ROLES EN RESPONSIBILITIES

Nadere informatie

De waarde van Business Process Management (BPM)

De waarde van Business Process Management (BPM) De waarde van Business Process Management (BPM) Artikel gepost op website van 1 http://www.amelior.be/ndl/artikels/artikel.asp?c=5&sc=72&a=266&tc=1 Auteur : Geert Brandt februari 2009 BPM heeft te maken

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT. Chris Block 5/3/12

Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT. Chris Block 5/3/12 Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT Chris Block 5/3/12 De KMO heeft veel vraagtekens over ICT Onze informatica is onvoldoende aangepast aan onze bedrijfsvoering

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN Medisch-Sociale Wetenschappen Optie Beheer & Beleid Academiejaar 2003-2004

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN Medisch-Sociale Wetenschappen Optie Beheer & Beleid Academiejaar 2003-2004 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN Medisch-Sociale Wetenschappen Optie Beheer & Beleid Academiejaar 2003-2004 STUDIE NAAR DE RELEVANTIE VAN MISSION STATEMENTS IN VLAAMSE

Nadere informatie

Archimate risico extensies modelleren

Archimate risico extensies modelleren Archimate risico extensies modelleren Notatiewijzen van risico analyses op basis van checklists versie 0.2 Bert Dingemans 1 Inleiding Risico s zijn een extra dimensie bij het uitwerken van een architectuur.

Nadere informatie

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey INFOSHOP ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey 1 Doelstelling Implementatie van ISO 9001:2000 bij een overheidsadministratie ISO 9001 en AOSO Doelstelling van AOSO Filosofie en uitgangspunten van

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Daniël van der Perren 7-12-2009 Business Process Management Inhoud Business Process Management... 3 Maar wat is nu een Process?... 4 Wat is een Business Process?... 5 Wat is

Nadere informatie

Masterproef Inhoud en Evaluatie

Masterproef Inhoud en Evaluatie Masterproef Inhoud en Evaluatie Inhoudstafel 1. De masterproef en haar onderwerp 2. Goedkeuring van het onderwerp 3. Het vak Master s Thesis 4. Output van de Master s Thesis 5. Evaluatoren en evaluatie

Nadere informatie

De Marketeer is niet meer; leve de Geomarketeer! Over de integratie van lokatie in marketing

De Marketeer is niet meer; leve de Geomarketeer! Over de integratie van lokatie in marketing De Marketeer is niet meer; leve de Geomarketeer! Over de integratie van lokatie in marketing dr. Jasper Dekkers Afdeling Ruimtelijke Economie, vrije Universiteit amsterdam Korte introductie Economie Geo

Nadere informatie

onvoldoende voldoende goed uitstekend 1 2 3 4 Er is een onderzoeksplan, maar de deelvragen kunnen niet leiden tot een goed antwoord op de hoofdvraag.

onvoldoende voldoende goed uitstekend 1 2 3 4 Er is een onderzoeksplan, maar de deelvragen kunnen niet leiden tot een goed antwoord op de hoofdvraag. Onderzoek Naam leerling:. Onderzoeksplan Er is een onderzoeksplan, maar de hoofdvraag is onduidelijk. Er is een onderzoeksplan, maar de deelvragen kunnen niet leiden tot een goed antwoord op de hoofdvraag.

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Bedrijfsprocessen theoretisch kader

Bedrijfsprocessen theoretisch kader Bedrijfsprocessen theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. Bedrijfsprocessen Het procesbegrip speelt een belangrijke rol in organisaties. Dutta en Manzoni (1999) veronderstellen

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Software Test Plan. Yannick Verschueren

Software Test Plan. Yannick Verschueren Software Test Plan Yannick Verschueren Maart 2015 Document geschiedenis Versie Datum Auteur/co-auteur Beschrijving 1 November 2014 Yannick Verschueren Eerste versie 2 December 2014 Yannick Verschueren

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Methodiek. Versie: 16/05/2012 13:42:35

Methodiek. Versie: 16/05/2012 13:42:35 Methodiek Versie: 16/05/2012 13:42:35 Inhoudsopgave Methodiek... 2 Onze visie op het functioneel ontwerp... 2 Stappen in het ontwerpproces... 3 Methodiek Inleiding In dit deel van de encyclopedie wordt

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. CUBES Competency Profile / Expert Standaard Rapport

Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. CUBES Competency Profile / Expert Standaard Rapport Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. CUBES Competency Profile / Expert Standaard Rapport Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van

Nadere informatie

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S)

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) GOING BEYOND BUSINESS AS USUAL DIRK BUYENS, VERONIEK DE SCHAMPHELAERE, JASMIJN VERBRIGGHE, SARAH VERHAEGHE @VDSCHAM OVERZICHT I. Uitgangspunt

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

TITEL I DOOR DE COMMISSIE VASTGESTELDE DEFINITIE VAN MIDDELGROTE, KLEINE EN MICRO-ONDERNEMINGEN

TITEL I DOOR DE COMMISSIE VASTGESTELDE DEFINITIE VAN MIDDELGROTE, KLEINE EN MICRO-ONDERNEMINGEN BIJLAGE 1 MKB-definitie AANBEVELING VAN DE COMMISSIE van 6 mei 2003 betreffende de definitie van kleine, middelgrote en micro-ondernemingen (kennisgeving geschied onder nummer C(2003) 1422) (2003/361/EG)

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

Benchmark communicatiefunctie

Benchmark communicatiefunctie Benchmark communicatiefunctie Hoe vergelijkje de communicatiefunctievan bedrijven? CommunicatieLab Logeion Caroline Wehrmann 19 November 2013 1 VOORSTELRONDJE 2 Programma Communicatiebenchmark Waarom?

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd.

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd. Best Peter Manager Brainwave Ltd. TH-LPI Lean Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE

Nadere informatie

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN 2. Kennis...6 2.1 Definitie... 6 2.2 Gezichtspunten ten aanzien van kennis... 9 3. Kennismanagement...16 3.1 Definitie...16 3.2 Belang van kennismanagement...18

Nadere informatie

De kracht van BI & Architectuur

De kracht van BI & Architectuur Samen boeken we succes De kracht van BI & Architectuur in de praktijk Business Intelligence Symposium 2009 Emiel van Bockel BI Awards 2009 2 Voorstellen Emiel van Bockel - Manager Information Services

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Afsprakenkader ICT voor de kmo-portefeuille

Afsprakenkader ICT voor de kmo-portefeuille Afsprakenkader ICT voor de kmo-portefeuille versie van 16/09/2014 1 Inleiding Via de kmo-portefeuille (http://www.kmo-portefeuille.be/) kunnen kmo s subsidies krijgen voor opleiding, advies, strategisch

Nadere informatie

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit 25 Oktober 2011 Meindert Giessen 1 1. De reis 2 2009 Practice leader HR & Organisational Effectiveness Bredere HR-vraagstukken, niet gefocust op 1 HR deeldomein

Nadere informatie

Leidraad bij het sjabloon onderzoeksvoorstel Masterscriptie Deel I

Leidraad bij het sjabloon onderzoeksvoorstel Masterscriptie Deel I Leidraad bij het sjabloon onderzoeksvoorstel Masterscriptie Deel I Deze leidraad heeft tot doel om studenten uitleg te geven bij het opmaken van hun onderzoeksvoorstel voor de masterscriptie. Er wordt

Nadere informatie

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

Stakeholder behoeften beschrijven binnen Togaf 9

Stakeholder behoeften beschrijven binnen Togaf 9 Stakeholder behoeften beschrijven binnen Togaf 9 Inventarisatie van concerns, requirements, principes en patronen Bert Dingemans Togaf 9 kent verschillende entiteiten om de behoeften van stakeholders te

Nadere informatie

HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK

HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK Inleiding In de beroepspraktijk zal het geregeld voorkomen dat u een beslissing moet nemen ( moet ik dit nu wel of niet doen? ) of dat u inzicht moet krijgen

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Onderzoek Verplaatsingsgedrag Vlaanderen 4.3 (2010-2011)

Onderzoek Verplaatsingsgedrag Vlaanderen 4.3 (2010-2011) Onderzoek Verplaatsingsgedrag Vlaanderen 4.3 (2010-2011) Verkeerskundige interpretatie van de belangrijkste tabellen (Analyserapport) D. Janssens, S. Reumers, K. Declercq, G. Wets Contact: Prof. dr. Davy

Nadere informatie

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO Advies Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling 1. Inleiding Op 8 juni 2009 werd de SERV om advies gevraagd over de fiches ter invulling

Nadere informatie

E-Learning productie. Hulp on the moment of need

E-Learning productie. Hulp on the moment of need E-Learning productie Software Creëren IT gebruikersdocumentatie Hulp on the moment of need Corporate Learning Talent Management Over tts tts knowledge matters. tts zorgt voor kennisoverdracht en de ontwikkeling

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Dag 1. IAB-opleiding Onafhankelijk bestuurder maart-mei 2015

Dag 1. IAB-opleiding Onafhankelijk bestuurder maart-mei 2015 IAB-opleiding Onafhankelijk bestuurder maart-mei 2015 Dag 1 Brussel 12/3/2015 Gent 19/3/2015 Module 1 - Corporate governance JOZEF LIEVENS 6u30 Deze module behandelt corporate governance in het licht van

Nadere informatie

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H

Nadere informatie

Software Test Plan. Yannick Verschueren

Software Test Plan. Yannick Verschueren Software Test Plan Yannick Verschueren November 2014 Document geschiedenis Versie Datum Auteur/co-auteur Beschrijving 1 November 2014 Yannick Verschueren Eerste versie 1 Inhoudstafel 1 Introductie 3 1.1

Nadere informatie

Heb ik die blog, Facebook, Twitter en RSS feed echt nodig in mijn communicatiemix?

Heb ik die blog, Facebook, Twitter en RSS feed echt nodig in mijn communicatiemix? Heb ik die blog, Facebook, Twitter en RSS feed echt nodig in mijn communicatiemix? Enkele quotes die we de afgelopen jaren te horen kregen op directiecomités en bij verschillende communicatiedepartementen:

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

dat individuen met een doelpromotie-oriëntatie positieve eigeneffectiviteitswaarnemingen

dat individuen met een doelpromotie-oriëntatie positieve eigeneffectiviteitswaarnemingen 133 SAMENVATTING Sociale vergelijking is een automatisch en dagelijks proces waarmee individuen informatie over zichzelf verkrijgen. Sinds Festinger (1954) zijn assumpties over sociale vergelijking bekendmaakte,

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey ICOON Paper #1 Ferry Koster December 2015 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in de relatie

Nadere informatie