Van strategie tot procesmodellering in kleine en middelgrote organisaties: een exploratief onderzoek

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Van strategie tot procesmodellering in kleine en middelgrote organisaties: een exploratief onderzoek"

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Van strategie tot procesmodellering in kleine en middelgrote organisaties: een exploratief onderzoek Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur Stefanie De Nil Elise Deprost onder leiding van Prof. Poels en Maxime Bernaert

2

3 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Van strategie tot procesmodellering in kleine en middelgrote organisaties: een exploratief onderzoek Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur Stefanie De Nil Elise Deprost onder leiding van Prof. Poels en Maxime Bernaert

4 NO PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef niet mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden. Stefanie De Nil Elise Deprost

5 Woord vooraf Bedankt is een klein woord, maar voor ons, één met zeer grote inhoud. Eerst en vooral bedanken wij graag Maxime Bernaert. Hij stond altijd klaar voor ons, toonde ons de juiste richting als we even verdwaald waren, gaf kritiek en schouderklopjes wanneer nodig. Hij gaf ons ook een onderwerp waar we met vol overtuiging en veel interesse onderzoek naar konden doen. Ook zouden we graag Professor Poels bedanken. Meestal achter de schermen, maar toch degene die ons de kans gaf om dit onderzoek uit te voeren. Natuurlijk bedanken wij ook oprecht alle experts en CEO s die met ons wilden samenwerken, zonder hen was dit onderzoek niet gelukt. Graag bedanken wij ook onze ouders, familie en vrienden, met name Luc Deprost, Myriam Venneman, Marianne Pattin, Caroline Pattin, Laurens Deprost en Soetkin Drieghe, voor het kritische nalezen. Ten slotte willen wij ook al onze vrienden en vriendinnen bedanken die ons het hele jaar door steun gaven. Bedankt allemaal! Stefanie en Elise I

6 1. Inleiding Probleemstelling en onderzoeksvragen Probleemstelling Onderzoeksdomein Onderzoeksvragen Inleiding Strategie Processen Link Methodologie Inleiding Literatuurstudie Interviews met experts Opstellen vragenlijst Strategie Processen Interviews met KMO s Analyse Literatuurstudie Inleiding Strategie Wat is een strategie? Waarom hebben KMO s een strategie? Hebben KMO s een strategie? Waarom zou men de strategie documenteren? Processen Procesoriëntatie Nut van procesmodellering om kennis over processen vast te leggen II

7 4.3.3 Procesmodellering: algemeen Procesbeschrijving: onderzoek in KMO s Interviews met experts Inleiding: een kort overzicht van de verschillende experts Jeroen Persyn Jeroen De Paepe Luc De Muynck Jan Devos Abdon Moens Patrick Van Kenhove Strategie Procesbeschrijving Link tussen strategie en processen Interviews met KMO s Strategie Strategiebesef Strategie: reden Strategiedocumentatie Processen Zijn KMO s procesgeoriënteerd? Wie bezit de kennis over de processen? Beschrijven ze hun processen Analyse Inleiding Strategie Verticale analyse: clustering Analyse van de verschillende clusters Analyse van de verschillende dimensies III

8 7.2.4 Horizontale analyse: analyse per onderzoeksvraag Processen Verticale analyse: clustering Analyse van de clusters Horizontale analyse: analyse per onderzoeksvraag Analyse van het verband tussen strategie en processen Algemeen besluit Algemene conclusie Beperkingen van het onderzoek Richtlijnen voor verder onderzoek Referenties... VIII 10. Appendices Swot Porter Kaplan en Norton Balanced ScoreCard SMART systeem Lijst KMO s Interviews met KMO s Opdeling bedrijven: Typisch familiebedrijf of niet Lijst van de bedrijven met positieve invloed CEO op vlak van strategie Opdeling bedrijven: Opgericht voor 1970 en opgericht na Opdeling van de KMO s naar grootte volgens aantal werknemers Opdeling van de KMO s in verschillende sectoren Opdeling van KMO s naar grootte IV

9 Lijst van gebruikte afkortingen KMO CEO BSC PM ERP ISO VTE Kleine of Middelgrote Onderneming Chief Executive Officer of algemeen directeur Balanced Score Card Performance Measurement of performantiemeting Enterprise Resource Planning Internationale Organisatie voor Standaardisatie Voltijds Equivalent V

10 Lijst van tabellen Tabel 1: Feiten en oorzaken over processen Tabel 2: Clustering strategie Tabel 3: Opdeling cluster 'Heeft geen strategie of geen correcte strategie' Tabel 4: Reden voor strategie als men niet documenteert Tabel 5: Opdeling cluster 'Heeft een strategie en documenteert deze' Tabel 6: Reden voor strategie als men wel documenteert Tabel 7: Clustering processen VI

11 Lijst van figuren Figuur 1: uitsplitsing vragen strategie Figuur 2: uitsplitsing vragen strategiedocumentering Figuur 3: uitsplitsing vragen i.v.m. processen Figuur 4: Hebben KMO's een strategie? Figuur 5: Reden voor strategie Figuur 6: Strategie documentatie Figuur 7:procesoriëntatie onderzochte KMO s Figuur 8: Verdeling clusters Figuur 9: Reden voor strategie als men wel documenteert Figuur 10: Dimensie familiebedrijf of niet Figuur 11: Strategie bij KMO's opgericht voor Figuur 12: Strategie en documentatie bij KMO's opgericht voor Figuur 13: Strategie bij KMO's opgericht na Figuur 14: Strategie en documentatie bij KMO's opgericht na Figuur 15: Kruisanalyse leeftijd KMO strategie Figuur 16: kruisanalyse leeftijd KMO strategie Figuur 17: kruisanalyse leeftijd KMO strategie Figuur 18: Micro ondernemingen Figuur 19: Kleine KMO's en strategie Figuur 20: Kleine KMO's en strategie en documentatie Figuur 21: Opdeling grote KMO's Figuur 22: Verdeling volgens sectoren Figuur 23: Productie sector Figuur 24: Handel sector Figuur 25: Diensten sector Figuur 26: Procentuele verdeling clusters Figuur 27: Grootte van de bedrijven in de clusters Figuur 28: Herkomst CEO van de bedrijven in de clusters Figuur 29: Sector van de bedrijven in de clusters VII

12 1. Inleiding Een strategie vooropstellen betekent dat men een strategische positie inneemt, waardoor men zich tracht te differentiëren van de concurrent. Zo kan een strategische positie gebaseerd zijn op noden van de klant, toegang van de klant tot het product of dienst van de kleine of middelgrote onderneming (KMO), of de variëteit van de producten (Porter 1996). Een bedrijfsproces is een set van gerelateerde activiteiten die gestructureerd zijn in een logische orde met een bepaald resultaat tot doel (AguilarSavén 2004). Business architecture wordt gedefinieerd als de link die aan de ene kant strategie en aan de andere kant bedrijfsprocessen, rollen, gedrag en informatie, verbindt(wolfenden and Welch 2000). Zoals de definitie zegt is de business architecture van een bedrijf een uniek model, dat onder andere de link tussen strategie en processen beschrijft. Deze link wordt in dit onderzoek geanalyseerd. Hiervoor wordt eerst een onderzoek naar strategie en processen uitgevoerd. Alhoewel de termen strategie en bedrijfsprocessen al lang in de mond liggen van vele CEO s, wordt in deze thesis nagegaan in hoeverre de Vlaamse KMO s hiermee begaan zijn. Uit onderzoek ((Kargar and Parnell 1996), (Pushpakumari and Wijewickrama 2008), (Veskaisri, Chan et al.)) blijkt dat een duidelijke strategiedefinitie tot verbetering leidt en een duidelijk vertaling naar de processen de efficiëntie verhoogt. Dit wordt verder besproken in de literatuurstudie. Er werd al eerder onderzoek gedaan naar het gebruik van strategie en procesbeschrijving afzonderlijk maar specifiek onderzoek hiernaar bij KMO s in Vlaanderen is moeilijker terug te vinden. In deze thesis wordt een exploratief onderzoek gevoerd naar de stand van zaken op vlak van strategie en procesbeschrijving. Dit wordt gedaan aan de hand van interviews met CEO s van KMO s en hierbij wordt een zo gevarieerd mogelijke set van KMO s gehanteerd. Het resultaat wordt teruggevonden in Hoofdstuk 6. In hoofdstuk 2 worden de probleemstelling en de onderzoeksvragen verder gedefinieerd. Daar wordt ook het onderzoeksdomein afgebakend en worden de meest gebruikte termen duidelijk gedefinieerd. Verder, in hoofdstuk 3 wordt de methodologie beschreven die wordt gebruikt voor het onderzoek. In een volgend hoofdstuk (hoofdstuk 4) volgt de literatuurstudie, de eerste stap van ons onderzoek, waarin de belangrijkste onderwerpen worden besproken die van belang zijn voor ons onderzoek en een leidraad vormen. 1

13 Hoofdstuk 5 beschrijft de interviews met experts en geeft een korte biografie van elk van hen. Hoofdstuk 6 beschrijft het grootste deel van ons onderzoek, namelijk de interviews met CEO s van KMO s. Verder worden de resultaten van de verschillende interviews geanalyseerd op een kwalitatieve manier in hoofdstuk 7. In een laatste hoofdstuk (hoofdstuk8) wordt een algemene conclusie gemaakt over strategie en procesmodellering bij KMO s in België. 2. Probleemstelling en onderzoeksvragen 2.1 Probleemstelling Hoewel er veel informatie te vinden is over strategie en procesbeschrijving in de literatuur is er maar weinig onderzoek naar gedaan in KMO s. De relevante onderzoeken worden besproken in hoofdstuk 4. Nochtans spelen KMO s in Europa en vooral in Vlaanderen een centrale rol. Er bestaat wel degelijk een verschil tussen de analyse voor KMO s en grotere bedrijven. Omdat zij minder middelen en minder klanten hebben blijkt de focus op goede prestaties, kwaliteit en klantenservice nog belangrijker (Hudson, Smart et al. 2001). Het is daarom interessant om te onderzoeken of het vooropstellen van een duidelijke strategie en beschrijven van processen toegepast wordt in KMO's, in welke mate zij hieruit voordelen kunnen halen en of ze hier al dan niet aandacht aan besteden. Concreet gaan we aan de hand van interviews met zowel experts als CEO s van KMO s nagaan of de KMO s in Vlaanderen veel belang hechten aan het vooropstellen van een strategie, waarom ze dat doen en of ze die strategie al dan niet documenteren. Vervolgens wordt ook onderzocht of de KMO s procesgericht tewerk gaan, of ze hun processen in kaart brengen, waarom ze dit doen en op welke manier. Als laatste stap wordt de link tussen beide onderzocht, namelijk of het documenteren van hun processen met strategische doeleinden werd gedaan en of ze er in slagen hetgeen ze vooropstellen in hun strategie ook door te trekken naar de processen Het doel van deze thesis is dus een exploratief onderzoek op vlak van strategie en procesmodellering bij KMO s in Vlaanderen. 2

14 2.2 Onderzoeksdomein Dit werk handelt over onderzoek naar de toepassing van strategie en procesbeschrijving in KMO s. Het onderzoek werd uitgevoerd in Vlaanderen. De definitie voor KMO s die wordt gehanteerd in dit onderzoek, is deze zoals gepubliceerd door de Europese Commissie in aanbeveling 2003/361/EG van 6 mei 2003 (Publicatieblad L 124 van ): Artikel 1 Onderneming Als onderneming wordt beschouwd iedere eenheid, ongeacht haar rechtsvorm, die een economische activiteit uitoefent. Met name worden als zodanig beschouwd eenheden die individueel of in familieverband ambachtelijke of andere activiteiten uitoefenen, personenvennootschappen en verenigingen die regelmatig een economische activiteit uitoefenen. Artikel 2 Aantal werkzame personen en financiële drempels ter bepaling van de categorieën ondernemingen Tot de categorie kleine, middelgrote en microondernemingen (KMO s) behoren ondernemingen waar minder dan 250 personen werkzaam zijn en waarvan de jaaromzet 50 miljoen EUR of het jaarlijkse balanstotaal 43 miljoen EUR niet overschrijdt. Binnen de categorie KMO s is een "kleine onderneming" een onderneming waar minder dan 50 personen werkzaam zijn en waarvan de jaaromzet of het jaarlijkse balanstotaal 10 miljoen EUR niet overschrijdt. Binnen de categorie KMO s is een "microonderneming" een onderneming waar minder dan 10 personen werkzaam zijn en waarvan de jaaromzet of het jaarlijkse balanstotaal 2 miljoen EUR niet overschrijdt. Strategisch management wordt gedefinieerd als het management proces waarbij de onderneming zijn doelen voor waardecreatie en distributie vastlegt en een structuur ontwerpt voor coördinatie om deze doelen na te streven (Sanchez and Heene 2004). Er wordt ook onderzocht of KMO s hun processen documenteren, en of ze eventueel ook gebruik maken van procesmodellen. Met procesdocumentering bedoelen we een tekstuele omschrijving van processen terwijl bedrijfsprocesmodellering deze in een meer gestructureerde vorm beschrijft. 3

15 Procesmodellering is een onderdeel van business process management (BPM) dat methoden, technieken en tools omvat die de ontwikkeling, uitvoering, het beheer en de analyse van operationele bedrijfsprocessen ondersteunen. (ter Hofstede, Weske et al. 2003). Deze auteurs beperken BPM dus tot operationele processen en sluiten processen die niet expliciet gemaakt kunnen worden uit. De kern van BPM en van bedrijfsprocesmodellering is het bedrijfsproces. Een bedrijfsproces is een set van gerelateerde activiteiten die gestructureerd zijn in een logische orde met een bepaald resultaat tot doel (AguilarSavén 2004). AquilarSaven merkt ook op dat er zeer veel definities bestaan van processen en bedrijfsprocessen en dat ze er in essentie allemaal op neer komen dat processen input transformeren in output door een aantal activiteiten die waarde toevoegen aan de input. Evenwel zijn er ook onderzoekers die processen meer vanuit een menselijk perspectief bekijken zoals Ould (2005) die stelt dat een bedrijfsproces een samenhangende set van activiteiten is die uitgevoerd worden door een samenwerkende groep om een bepaalde doelstelling te bereiken. Melao en Pidd (2000) bekijken bedrijfsprocessen vanuit verschillende perspectieven waarbij elk perspectief steunt op een set assumpties over het organisatieleven. De vier perspectieven die zij beschouwen zijn bedrijfsprocessen als deterministische machines, complexe dynamische systemen, interagerende feedbackloops en sociale constructen. Zelf zullen wij de definitie van een bedrijfsproces van AguilarSaven gebruiken omdat deze het meest praktisch en toegankelijk leek naar de KMO s toe, in het kader van procesbeschrijving. Aangezien we onderzoek doen naar processen in bedrijven bedoelen we in deze tekst steeds bedrijfsprocessen en bedrijfsprocesbeschrijving. 4

16 2.3 Onderzoeksvragen Inleiding Er wordt in deze thesis gezocht naar strategie en strategiebeschrijving, processen en procesbeschrijving en een eventueel verband tussen strategie en de processen. Algemeen wordt er dus onderzocht of er een vorm van business architecture aanwezig is in KMO's. De primaire onderzoeksvragen zijn bijgevolg: RQ1: Bestaat er een vorm van business architecture in KMO's? RQ1.1: Bestaat er een vorm van strategiebeschrijving RQ1.2: Bestaat er een vorm van procesbeschrijving RQ1.3: Bestaat er een link tussen de strategie en de processen Strategie Eerst en vooral wordt nagegaan of de KMO een strategie heeft en wat deze strategie is, of deze al dan niet gedocumenteerd wordt en waarom. En als deze gedocumenteerd wordt, hoe dat gebeurt. De onderzoeksvragen worden nagegaan met behulp van verschillende subvragen. De gedetailleerde onderzoeksvragen zijn de volgende: RQ1.1.1: Hebben KMO s een strategie? RQ : Indien wel, waarom hebben ze een strategie? RQ1.1.2: Wordt die strategie gedocumenteerd? RQ : Waarom wordt die strategie gedocumenteerd? RQ1.1.3: Hoe wordt die strategie gedocumenteerd? 5

17 2.3.3 Processen Wat betreft de processen binnen de onderneming wil men met dit onderzoek vooral te weten komen of KMO s nadenken over hun processen, procesgericht te werk gaan en of ze hun processen documenteren en eventueel modelleren om een bepaalde reden. De gedetailleerde onderzoeksvragen zijn dus: RQ1.2.1: Hebben KMO s een procesgerichte visie? RQ1.2.2: Wie bezit de kennis over de processen? RQ1.2.3: Beschrijven ze hun processen? RQ : Documenteren en/of modelleren ze hun processen? RQ : Waarom documenteren of modelleren ze hun processen? RQ : Wat zijn de voor en nadelen van die procesbeschrijving? Om hierop een antwoord te vinden worden deze onderzoeksvragen uitgesplitst tot meer gerichte vragen om te stellen aan de bedrijven Link In de analyse wordt nagegaan of er een link bestaat tussen strategie en processen en het beschrijven ervan bij KMO s in Vlaanderen. 6

18 3. Methodologie 3.1 Inleiding Het onderzoek wordt op drie vlakken gevoerd. Er wordt een uitgebreide literatuurstudie gedaan. Dit wordt aangevuld met verschillende interviews met experts op het vlak van strategie, procesbeschrijving en KMO s. Het derde en belangrijkste deel van het onderzoek zijn de interviews met de managers van de KMO s. 3.2 Literatuurstudie Het onderzoek ging van start met een literatuurstudie om na te gaan welke onderzoeken naar strategie en procesmodellering reeds vooraf werden gedaan en om een bredere kennis te verwerven over de te onderzoeken onderwerpen. Er werden verschillende interessante papers gevonden die onderzoek doen i.v.m. strategie of processen in KMO s. Deze worden uitgebreid besproken in Hoofdstuk Interviews met experts Na de literatuurstudie afgerond te hebben, werden verschillende experts geïnterviewd. Dit gebeurde om inzicht te krijgen in wat zij vonden van de KMO s, strategie bij KMO s, procesdocumentering en procesmodellering bij KMO s in Vlaanderen. De gecontacteerde experts zijn: - Jeroen Persyn, consultant ICT en ERP/CRM bij de Economische Raad van OostVlaanderen (EROV) - Jeroen De Paepe, Oprichter Zorros - Luc De Munck, managing partner van XSTRA - Jan Devos, professor aan HOWEST - Abdon Moens, bestuurder Orbid Deze werden gecontacteerd via het sneeuwbaleffect omwille van het feit dat deze personen vaak moeilijk te bereiken zijn. In De Pelsmacker en Van Kenhove (2006) stelt men immers dat De sneeuwbalsteekproef wordt gebruikt wanneer een populatie van bevoorrechte getuigen moeilijk te vinden, te bereiken of aanspreekbaar is, zoals directeuren van grote ondernemingen, zeldzame gebruikers van een bepaald product enzovoort. In die gevallen kan men, vertrekkende van een 7

19 interview met één of enkele leden van de doelgroep, aan deze contacten vragen de coördinaten van andere nuttige leden van de doelgroep door te geven. Aan deze andere steekproefelementen kan men dan dezelfde vraag stellen. Op die manier wordt de steekproef steeds groter, ten gevolge van het sneeuwbaleffect. Daarnaast werd Prof. Dr. Patrick Van Kenhove ook persoonlijk geconsulteerd om onze methodologie op punt te stellen op vlak van analyse, deze wordt verder besproken in hoofdstuk 3.5. De verschillende inzichten werden samengebracht en een optimale werkwijze werd vastgesteld. Op basis hiervan werd een vragenlijst opgesteld die zou dienen als basis tijdens de interviews met de KMO s. De details van de interviews en de inzichten die hierdoor verworven, worden uitvoerig toegelicht in hoofdstuk Opstellen vragenlijst Omdat de onderzoeksvragen niet gericht genoeg zijn om rechtstreeks aan de CEO s te stellen, werden deze uitgesplitst naar meer gerichte en duidelijkere vragen. Dit werd gedaan op basis van de gesprekken met de experts en de literatuurstudie Strategie Hebben KMO s een strategie? Om een antwoord te krijgen op deze eerste onderzoeksvraag Hebben KMO s een strategie? worden er verschillende analyses gemaakt. Deze vraag werd tijdens de interviews nagegaan aan de hand van 5 hoofdvragen: Wat zijn jullie doelstellingen? Een SWOTanalyse Een Porteranalyse Wat is jullie leeren groei perspectief? Wat zijn jullie visie, missie en waarden? De vraag naar de doelstellingen werd gebruikt omdat meerdere schrijvers (Sanchez and Heene 2004; Trienekens, Kusters et al. 2004) het belang van het bestaan van doelstellingen benadrukken voor het kunnen vooropstellen van een strategie. 8

20 De vraag naar de sterktes, zwaktes, opportuniteiten en bedreigingen (SWOT), werd hoofdzakelijk gesteld om de situatie van de KMO beter te leren kennen, om na te gaan of ze reeds hebben nagedacht over hun eigen sterktes en zwaktes en over de toekomst. Deze techniek wordt gezien als een krachtige manier die aanzet tot nadenken over eigen sterktes en zwaktes en om op onderzoek te gaan naar de opportuniteiten en bedreigingen die de toekomst brengen (Manktelow 2006). Degene die deze techniek implementeert heeft dus al een stap voor op degene die dit niet doet. Volgens Porter (Porter 1996) kan men zijn opbrengsten laten groeien door een competitief voordeel te creëren, door beter te zijn dan de directe concurrent. Om een daaraan aangepaste strategie te kunnen opstellen, heeft men dus interne kennis nodig en kennis over de markt. Wie zijn de concurrenten, wie zijn de leveranciers, wie zijn de klanten, hoeveel macht heeft elk van deze spelers en hoe gemakkelijk of moeilijk is het om in de markt in te treden? Rond deze vragen draait de Porter- analyse. Hiermee wordt nagegaan of de geïnterviewde KMO rekening houdt met de marktsituatie bij het definiëren van de strategie. Mintzberg (Mintzberg 1994) en Pushpakumari (Pushpakumari and Wijewickrama 2008) accentueren ook dat strategische planning belangrijk is bij het vooropstellen van een strategie. In hoeverre dit werd toegepast bij de ondervraagde KMO s werd nagegaan met de vraag Wat is jullie leeren groei perspectief?. Sanchez en Heene (Sanchez and Heene 2004) beschrijven ook de samenhang die nodig is tussen de visie, missie en waarden. Na een antwoord gekregen te hebben op deze vijf vragen heeft men enig idee wat de eigenlijke strategie van het bedrijf is. Achteraf wordt aan de KMO zelf gevraagd wat zij denken dat hun strategie is. Zo kan er al worden afgeleid of de strategie die wordt meegegeven en gecommuniceerd wordt, ook effectief de strategie is die wordt gevolgd. Er wordt ook gevraagd waarom de KMO een strategie heeft. Wordt die strategie gedocumenteerd? Voor deze vraag is er geen behoefte aan een raamwerk om te achterhalen of dit al dan niet werd gedaan. Deze vraag werd rechtuit gesteld en bij een positief antwoord werd ook de reden hiervoor gevraagd. Indien de vraag negatief werd beantwoord was de volgende vraag bijgevolg overbodig. Hoe wordt die strategie gedocumenteerd? Deze vraag werd tijdens de interviews ondersteund door de volgende vragen: 9

21 Hoe wordt de strategie gedocumenteerd? Maakt u gebruik van strategisch management technieken? Wordt deze gedocumenteerde strategie opgevolgd? Is er een vorm performantiemeting? Hangt de documentatie ook samen met een strategische planning? Als de strategie neergeschreven is, wordt nagegaan hoe deze gedocumenteerd is. Is dat gewoonweg in tekstvorm? Bestaat er een vorm van opvolging, van performantiemeting? Pun en White accentueerden dat performantiemeting belangrijk is voor het creëren van voordelen uit het vooropstellen van strategie. Performantiemeting verwijst naar het gebruiken van een set van prestatiemeetinstrumenten met meerdere dimensies, voor het meten van de prestatie, planning en management van een bedrijf (Bourne, Neely et al. 2003). Dan wordt ook nagegaan of er enige vorm van documentatie van de strategische planning of strategisch management aanwezig is. Pushpakumari, Stonehouse, Pun en White (Stonehouse and Pemberton 2002; Pun and White 2005; Pushpakumari and Wijewickrama 2008) beklemtoonden het belang hiervan in hun onderzoeken naar strategie. Bij strategische planning definieert men een duidelijke strategie, weegt men opportuniteiten en bedreigingen af, houdt men rekening met interne sterktes en zwaktes, en maakt men gebaseerd op dat alles, een actieplan (Shirley 1988). En zoals eerder gedefinieerd verstaat men onder strategisch management het management waarbij elke onderneming zijn doelen voor waardecreatie en distributie definieert en een structuur ontwerpt voor coördinatie om deze doelen na te streven (Sanchez and Heene 2004). Strategisch management technieken zijn systemen die kunnen helpen bij het nastreven van deze doelen. 10

22 Wie zijn jullie concurrenten? Hoe proberen jullie zich te differenrëren tov jullie concurrenten? Wat zijn jullie doelstellingen voor het komende jaar? Nagaan porter analyse Wie zijn jullie klanten? Welke zijn de mogelijke subsrtuten voor uw product? Waarop ligt de focus? Wat is jullie toegevoegdewaarde voor de klant? Op welke klantengroep ligt de focus? Hebben kmo's een strategie? Nagaan SWOT Wat is jullie leeren groei perspecref? Hoe gemakkelijk is het om in de markt van jullie product in te treden? Hoe is de relare met de leveranciers? Wat is jullie lange termijn droombeeld? Visie, missie en waarden Wat zijn de waarden die jullie willen benadrukken naar de klant en werknemers toe? Wat is jullie bestaansreden? Figuur 1: uitsplitsing vragen strategie 11

23 In welke vorm is de strategie gedocumenteerd? Hoe wordt de strategie gedocumenteerd? Maakt men gebruik van strategisch management technieken? Is er een vorm van performanremerng? Is er een vorm van strategische planning? Figuur 2: uitsplitsing vragen strategiedocumentering Processen Ook voor het procesgedeelte werden de onderzoeksvragen aan de hand van de literatuurstudie en de interviews met de experts uitgesplitst in deelvragen die duidelijk en verstaanbaar zijn voor de KMO s. RQ1.2.1: Hebben KMO s een procesgerichte visie? Deze vraag wordt opgesplitst als volgt: Hebben jullie processen? o Wat zijn jullie activiteiten?` Zijn jullie afdelingsgericht of procesgericht? In plaats van onmiddellijk deze vraag aan de geïnterviewde te stellen word eerst gevraagd of ze processen hadden. Indien zij hierop niet direct of moeilijk kunnen antwoorden wordt de vraag geherformuleerd en wordt gevraagd wat hun activiteiten waren. Dit is een eerste indicator van de procesgerichte visie van de bedrijven. Een bedrijf met een procesgerichte visie zal immers volgens McCormack en Johnson (2001) procestermen gebruiken. Hierop wordt dieper ingegaan in de literatuurstudie. 12

24 Daarna word gevraagd of men zichzelf als eerder procesgericht of eerder afdelingsgericht ziet. Het onderscheid tussen deze twee termen word uitgelegd aangezien er niet kan verondersteld worden dat iedereen deze termen kent. Een procesgerichte organisatie wordt door McCormack en Johnson gedefinieerd als een organisatie die in al zijn denken processen benadrukt in tegenstelling tot hiërarchieën met een sterke focus op resultaten en klantentevredenheid. Met afdelingsgericht wordt het basisorganisatiemodel bedoeld waarbij men alles opdeelt in functionele afdelingen. RQ1.2.2: Wie bezit de kennis over de processen? Wie heeft de kennis over de processen? Hoe gebeurt jullie kennisoverdracht? o o Hoe leiden jullie iemand op voor een bepaalde functie? Hebben jullie bepaalde informatie over de processen die de werknemer kan doornemen? De vraag wie de kennis heeft over de processen werd wel direct gesteld. Dit is echter voor KMO s die hier niet over nadenken een vraag die moeilijk of niet kan beantwoord worden. Bijgevolg stellen we ook vragen over hun kennisoverdracht. Hoe leiden ze iemand op en kan of moet die nieuwe werknemer bepaalde informatie over de processen doornemen. Op deze manier komt men te weten of zij de kennis over de processen op een of andere manier bijhouden. RQ1.2.3: Beschrijven ze hun processen? Deze vraag kan rechtstreeks gesteld worden aan de KMO's. Hun antwoord op deze vraag bepaald ook of de overige vragen nog gesteld worden. RQ : Documenteren en/of modelleren ze hun processen? Deze vraag wordt opgesplitst in twee specifiekere vragen: Op welke manier beschrijven jullie de processen? In tekstvorm, schematisch of in een model? Gebruiken jullie bepaalde methoden, technieken of tools gebruiken? Aan de hand van de eerste vraag wordt duidelijk of men de processen documenteert en/of ook modelleert. De tweede vraag wordt enkel gesteld indien men aangeeft dat men de processen modelleert. RQ : Waarom documenteren of modelleren ze hun processen? Om welke redenen documenteren jullie de processen? 13

25 Om welke reden modelleren jullie de processen? Heeft u een ISO certificaat of een gelijkaardig certificaat? Deze vraag wordt rechtstreeks aan de KMO s gesteld. Daarnaast wordt ook aan elke KMO gevraagd of zij een bepaald certificaat hebben zoals bijvoorbeeld een ISOcertificaat omdat dit volgens de geconsulteerde experts vaak de reden is waarom men procesdocumentatie heeft. Een dergelijk certificaat garandeert namelijk dat het kwaliteitsmanagementsysteem, veiligheidssysteem of milieuzorgsysteem van een bedrijf voldoet aan bepaalde eisen. Zo is ISO 9001 een norm die eisen stelt aan het kwaliteitsmanagementsysteem. RQ : Wat zijn de voor en nadelen van die procesbeschrijving? Ook deze vraag kon direct gesteld worden aan de geïnterviewde contactpersonen. Deze vraag wordt niet enkel gesteld aan diegenen die aangeven dat ze hun processen beschrijven maar ook aan diegenen die dit niet doen. In onderstaande boom (Figuur 3) wordt de uitsplitsing van de onderzoeksvragen naar meer gerichte vragen voor de KMO s visueel voorgesteld. 14

26 welke processen hebben jullie? Wat zijn jullie acrviteiten? Hebben KMO's een procesgerichte visie? Zijn jullie afdelingsgericht of procesgericht? Wie heet de kennis over de processen? Wie heet de kennis over de processen? Hoe leiden jullie iemand op voor een bepaalde funcre? Beschrijven ze de processen? Hoe gebeurt jullie kennisoverdracht? Staan de processen ergens beschreven? Hebben jullie bepaalde informare over de processen die de werknemer kan doornemen? Procesbeschrijving Documenteren of modelleren ze de processsen Op welke manier beschrijven jullie de processen? In tekstvorm, schemarsch of in een model? Gebruiken jullie bepaalde methoden, technieken of tools gebruiken? Om welke redenen schrijven jullie de processen neer of documenteren jullie ze? waarom documenteren/ modelleren ze hun processen wel of niet? Om welke reden modelleren jullie de processen? heet u een ISO cerrficaat of ander kwaliteitscerrficaat? Wat zijn de voordelen/nadelen van dit (niet) te doen Figuur 3: uitsplitsing vragen i.v.m. processen 15

2 volgens het boekje

2 volgens het boekje 10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Stand van zaken van de Smart City -dynamiek in België: een kwantitatieve barometer

Stand van zaken van de Smart City -dynamiek in België: een kwantitatieve barometer Stand van zaken van de Smart City -dynamiek in België: een kwantitatieve barometer AUTEURS Jonathan Desdemoustier, onderzoeker-doctorandus, Smart City Institute, HEC-Liège, Universiteit van Luik (België)

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Benchmark uw. productielogistiek. Productiebedrijven in Vlaanderen. met uitsterven bedreigd. springlevend

Benchmark uw. productielogistiek. Productiebedrijven in Vlaanderen. met uitsterven bedreigd. springlevend Iedere ochtend in Afrika ontwaakt een leeuw met de wetenschap dat hij sneller moet lopen dan de traagste gazelle Productiebedrijven in Vlaanderen met uitsterven bedreigd springlevend of? Benchmark uw productielogistiek

Nadere informatie

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt

Nadere informatie

STRATAEGOS CONSULTING

STRATAEGOS CONSULTING STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Architecture Governance

Architecture Governance Architecture Governance Plan van aanpak Auteur: Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 14 november 2003 Versie: 1.0 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING...

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK

HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK Inleiding In de beroepspraktijk zal het geregeld voorkomen dat u een beslissing moet nemen ( moet ik dit nu wel of niet doen? ) of dat u inzicht moet krijgen

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

Voor elke competentie dient u ten eerste aan te geven in welke mate deze vereist is om het stageproject succesvol te (kunnen) beëindigen.

Voor elke competentie dient u ten eerste aan te geven in welke mate deze vereist is om het stageproject succesvol te (kunnen) beëindigen. FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSWETENSCHAPPEN NAAMSESTRAAT 69 BUS 3500 3000 LEUVEN, BELGIË m Stageproject bijlage 1: Leidraad bij het functioneringsgesprek Naam stagiair(e):.. Studentennummer:. Huidige opleiding

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Public Value Een introductie

Public Value Een introductie Public Value Een introductie Zwolle, 3 oktober 2018 Gerwin Nijeboer waarde creëren in het gemeenschappelijk belang voor het welzijn van het individu en de samenleving. Belangrijk: Public is NIET gelimiteerd

Nadere informatie

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of

Nadere informatie

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke

Nadere informatie

Innovatie van dienstverlening via Loket. Reden voor gebruik en gebruikerstevredenheid.

Innovatie van dienstverlening via Loket. Reden voor gebruik en gebruikerstevredenheid. Innovatie van dienstverlening via Loket. Reden voor gebruik en gebruikerstevredenheid. In het kader van het project Innovatie van dienstverlening doet ICOON onderzoek naar de vraag onder welke omstandigheden

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT. Chris Block 5/3/12

Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT. Chris Block 5/3/12 Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT Chris Block 5/3/12 De KMO heeft veel vraagtekens over ICT Onze informatica is onvoldoende aangepast aan onze bedrijfsvoering

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

VASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK

VASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Management accounting & control: VASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Taakstellingen ( targets ) vormen een belangrijk onderdeel van management control systemen.

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

De kracht van BI & Architectuur

De kracht van BI & Architectuur Samen boeken we succes De kracht van BI & Architectuur in de praktijk Business Intelligence Symposium 2009 Emiel van Bockel BI Awards 2009 2 Voorstellen Emiel van Bockel - Manager Information Services

Nadere informatie

Leidraad bij het sjabloon onderzoeksvoorstel Masterscriptie Deel I

Leidraad bij het sjabloon onderzoeksvoorstel Masterscriptie Deel I Leidraad bij het sjabloon onderzoeksvoorstel Masterscriptie Deel I Deze leidraad heeft tot doel om studenten uitleg te geven bij het opmaken van hun onderzoeksvoorstel voor de masterscriptie. Er wordt

Nadere informatie

De Marketeer is niet meer; leve de Geomarketeer! Over de integratie van lokatie in marketing

De Marketeer is niet meer; leve de Geomarketeer! Over de integratie van lokatie in marketing De Marketeer is niet meer; leve de Geomarketeer! Over de integratie van lokatie in marketing dr. Jasper Dekkers Afdeling Ruimtelijke Economie, vrije Universiteit amsterdam Korte introductie Economie Geo

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Methodologie. Innovatiestrategie begeleiding

Methodologie. Innovatiestrategie begeleiding Methodologie Innovatiestrategie begeleiding Inhoudsopgave 1. INLEIDING 2 2. METHODOLOGIE 2 2.1. DOELSTELLING 2 2.2. DEFINITIE STRATEGIE 2 2.3. METHODE 3 2.4. STRATIBOX 4 2.5. ROLES EN RESPONSIBILITIES

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

onvoldoende voldoende goed uitstekend 1 2 3 4 Er is een onderzoeksplan, maar de deelvragen kunnen niet leiden tot een goed antwoord op de hoofdvraag.

onvoldoende voldoende goed uitstekend 1 2 3 4 Er is een onderzoeksplan, maar de deelvragen kunnen niet leiden tot een goed antwoord op de hoofdvraag. Onderzoek Naam leerling:. Onderzoeksplan Er is een onderzoeksplan, maar de hoofdvraag is onduidelijk. Er is een onderzoeksplan, maar de deelvragen kunnen niet leiden tot een goed antwoord op de hoofdvraag.

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

LEAN HANDLEIDING Continu verbeteren

LEAN HANDLEIDING Continu verbeteren LEAN HANDLEIDING Continu verbeteren Ontdek de kracht van de oorzaak-gevolg analyse en creëer uit ongewenste gebeurtenissen nieuwe kansen & mogelijkheden. Versie 3.00-2019 E-mail: info@leansixsigmatools.nl

Nadere informatie

The role of interpersonal conflict between top and middle managers in top-down and bottom-up initiatives. Rein Denekamp

The role of interpersonal conflict between top and middle managers in top-down and bottom-up initiatives. Rein Denekamp Samenvatting Inleiding In de huidige dynamische en complexe omgeving waarin veel organisaties opereren, wordt corporate entrepreneurship vaak gezien als een noodzaak. Het goed doorgronden van het ondernemend

Nadere informatie

PAPER IMPLEMENTATIE ICT INFRASTRUCTURE PROJECT 3

PAPER IMPLEMENTATIE ICT INFRASTRUCTURE PROJECT 3 INSTITUTE OF MANAGEMENT & INFORMATION TECHNOLOGY R E A D E R PAPER IMPLEMENTATIE ICT INFRASTRUCTURE PROJECT 3 MODEL STRUCTUUR EN INDELING VAN DE ITP3 PAPER VERSIE 3.0 PARAMARIBO 21 OKTOBER 2016 BY MCT

Nadere informatie

Rubric beoordeling AL-document

Rubric beoordeling AL-document Rubric beoordeling AL-document Naam student: Beoordelaar: Datum beoordeling: Beoordeling: In het spectrum van beoordelen kennen we twee uitersten: analytisch beoordelen en holistisch beoordelen. Analytisch

Nadere informatie

De controller met ICT competenties

De controller met ICT competenties De controller met ICT competenties Whitepaper door Rob Berkhof Aangeboden door NIVE Opleidingen De controller met ICT competenties De huidige samenleving is nauwelijks meer voor te stellen zonder informatisering.

Nadere informatie

WHITE PAPER STAKEHOLDERMANAGEMENT

WHITE PAPER STAKEHOLDERMANAGEMENT WHITE PAPER STAKEHOLDERMANAGEMENT Van strategie naar implementatie in 4 stappen. 2018 leansixsigmatools.nl versie 3.00-2019-2020 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative Commons Naamsvermelding-GelijkDelen

Nadere informatie

The influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity

The influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity The influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity Synopsis onderszoeksplan Afstudeerscriptie Strategisch Management, faculteit Bedrijfskunde, Wendy Poppelaars -

Nadere informatie

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

Onderzoek naar BI-maturiteit van lokale besturen

Onderzoek naar BI-maturiteit van lokale besturen Performance Management Dag Smart Cities 17/12/2013 Mechelen Onderzoek naar BI-maturiteit van lokale besturen Dries Van Nieuwenhuyse Onderzoeker BICC Thomas More Agenda Performance Management en BBC BI

Nadere informatie

Software Test Plan. Yannick Verschueren

Software Test Plan. Yannick Verschueren Software Test Plan Yannick Verschueren Maart 2015 Document geschiedenis Versie Datum Auteur/co-auteur Beschrijving 1 November 2014 Yannick Verschueren Eerste versie 2 December 2014 Yannick Verschueren

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN Medisch-Sociale Wetenschappen Optie Beheer & Beleid Academiejaar 2003-2004

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN Medisch-Sociale Wetenschappen Optie Beheer & Beleid Academiejaar 2003-2004 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN Medisch-Sociale Wetenschappen Optie Beheer & Beleid Academiejaar 2003-2004 STUDIE NAAR DE RELEVANTIE VAN MISSION STATEMENTS IN VLAAMSE

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Auteur: Roel Konieczny Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 7 mei 2004 Versie: 1.0

Plan van Aanpak. Auteur: Roel Konieczny Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 7 mei 2004 Versie: 1.0 Plan van Aanpak Auteur: Roel Konieczny Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 7 mei 2004 Versie: 1.0 Plan van Aanpak Roel Konieczny Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 PROBLEEMGEBIED EN DOELSTELLING...

Nadere informatie

TITEL I DOOR DE COMMISSIE VASTGESTELDE DEFINITIE VAN MIDDELGROTE, KLEINE EN MICRO-ONDERNEMINGEN

TITEL I DOOR DE COMMISSIE VASTGESTELDE DEFINITIE VAN MIDDELGROTE, KLEINE EN MICRO-ONDERNEMINGEN BIJLAGE 1 MKB-definitie AANBEVELING VAN DE COMMISSIE van 6 mei 2003 betreffende de definitie van kleine, middelgrote en micro-ondernemingen (kennisgeving geschied onder nummer C(2003) 1422) (2003/361/EG)

Nadere informatie

Lean management vaardigheden

Lean management vaardigheden Lean management vaardigheden Lean management : meer dan tools Je gaat met Lean aan de slag of je bent er al mee bezig. Je ziet dat Lean over een set prachtige tools beschikt en je beseft dat het ook een

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey INFOSHOP ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey 1 Doelstelling Implementatie van ISO 9001:2000 bij een overheidsadministratie ISO 9001 en AOSO Doelstelling van AOSO Filosofie en uitgangspunten van

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Logistiek management in de gezondheidszorg

Logistiek management in de gezondheidszorg Katholieke Universiteit Leuven Faculteit Geneeskunde Departement Maatschappelijke Gezondheidszorg Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap Master in management en beleid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Profielwerkstuk: stappenplan, tips en ideeën

Profielwerkstuk: stappenplan, tips en ideeën Pagina 1 Profielwerkstuk: stappenplan, tips en ideeën Je gaat een profielwerkstuk maken. Dan is euthanasie een goed onderwerp. Het is misschien niet iets waar je dagelijks over praat of aan denkt, maar

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

DATAMODELLERING BEGRIPPENBOOM

DATAMODELLERING BEGRIPPENBOOM DATAMODELLERING BEGRIPPENBOOM Inleiding In dit whitepaper wordt de datamodelleervorm begrippenboom inclusief de begrippenlijst beschreven. Deze modelleervorm staat in verhouding tot een aantal andere modelleervormen.

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Van strategie naar implementatie leansixsigmatools.nl versie

STAKEHOLDERS. Van strategie naar implementatie leansixsigmatools.nl versie STAKEHOLDERS Van strategie naar implementatie. 2018 leansixsigmatools.nl versie 2.00-2019-2020 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative Commons Naamsvermelding-GelijkDelen 4.0 Internationaal licentie.

Nadere informatie

STRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN

STRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun

Nadere informatie

Bediende in de logistieke sector: kansen voor vrouwen?

Bediende in de logistieke sector: kansen voor vrouwen? Bediende in de logistieke sector: kansen voor vrouwen? Welke percepties leven er bij werknemers en studenten omtrent de logistieke sector? Lynn De Bock en Valerie Smid trachten in hun gezamenlijke masterproef

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

POP Eerste gekozen competentie: De markt analyseren en interpreteren Wat is mijn huidige niveau op deze competentie? Waarom?

POP Eerste gekozen competentie: De markt analyseren en interpreteren Wat is mijn huidige niveau op deze competentie? Waarom? POP Eerste gekozen competentie: De markt analyseren en interpreteren Wat is mijn huidige niveau op deze competentie? Waarom? Niveau Waarom? Waar ben ik al goed in? Wat zijn mijn sterktes op deze competentie?

Nadere informatie

Onderzoek Verplaatsingsgedrag Vlaanderen 4.3 (2010-2011)

Onderzoek Verplaatsingsgedrag Vlaanderen 4.3 (2010-2011) Onderzoek Verplaatsingsgedrag Vlaanderen 4.3 (2010-2011) Verkeerskundige interpretatie van de belangrijkste tabellen (Analyserapport) D. Janssens, S. Reumers, K. Declercq, G. Wets Contact: Prof. dr. Davy

Nadere informatie

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H

Nadere informatie

E-Learning productie. Hulp on the moment of need

E-Learning productie. Hulp on the moment of need E-Learning productie Software Creëren IT gebruikersdocumentatie Hulp on the moment of need Corporate Learning Talent Management Over tts tts knowledge matters. tts zorgt voor kennisoverdracht en de ontwikkeling

Nadere informatie

smartops people analytics

smartops people analytics smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING

ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING VOORWOORD Content marketing is uitgegroeid tot één van de meest populaire

Nadere informatie

DATAMODELLERING SIPOC

DATAMODELLERING SIPOC DATAMODELLERING SIPOC Inleiding In dit whitepaper wordt de datamodelleervorm Sipoc beschreven. Deze modelleervorm staat in verhouding tot een aantal andere modelleervormen. Wil je een beeld krijgen van

Nadere informatie

Methodiek. Versie: 16/05/2012 13:42:35

Methodiek. Versie: 16/05/2012 13:42:35 Methodiek Versie: 16/05/2012 13:42:35 Inhoudsopgave Methodiek... 2 Onze visie op het functioneel ontwerp... 2 Stappen in het ontwerpproces... 3 Methodiek Inleiding In dit deel van de encyclopedie wordt

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Appraisal. Datum:

Appraisal. Datum: Appraisal Naam: Sample Candidate Datum: 08-08-2013 Over dit rapport: Dit rapport is op automatische wijze afgeleid van de resultaten van de vragenlijst welke door de heer Sample Candidate is ingevuld.

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Beweging in veranderende organisaties

Beweging in veranderende organisaties Beweging in veranderende organisaties Kilian Bennebroek Gravenhorst Werken met vragenlijsten voor versterking van veranderingsprocessen PROFESSIONEEL ADVISEREN 5 Inhoud Voorwoord 7 Opzet van het boek 9

Nadere informatie

Bedrijfsprocessen theoretisch kader

Bedrijfsprocessen theoretisch kader Bedrijfsprocessen theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. Bedrijfsprocessen Het procesbegrip speelt een belangrijke rol in organisaties. Dutta en Manzoni (1999) veronderstellen

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Daniël van der Perren 7-12-2009 Business Process Management Inhoud Business Process Management... 3 Maar wat is nu een Process?... 4 Wat is een Business Process?... 5 Wat is

Nadere informatie

Format beoordelingsformulier FEM voor geschreven afstudeerwerk: de afstudeeropdracht Toelichting over het gebruik van het formulier:

Format beoordelingsformulier FEM voor geschreven afstudeerwerk: de afstudeeropdracht Toelichting over het gebruik van het formulier: Bijlage bij Andriessen, D. en Van der Marel, I. (2015) Beoordelingsmodel voor eindwerkstukken voor een Faculteit Economie & Manage-ment in het hbo. Tijdschrift voor Hoger Onderwijs, Jaargang 33, Nr. 2,

Nadere informatie

24-10- 2012. INDIVIDU Veranderingsleiderschap. METHODE Een aanpak om verandering te managen. NOOD Gewenste uitkomst of resultaten

24-10- 2012. INDIVIDU Veranderingsleiderschap. METHODE Een aanpak om verandering te managen. NOOD Gewenste uitkomst of resultaten 1 Intro docent en module Nieuwe media (niet) in mijn organisatie Opdracht: opstart veranderproject Persoonlijke probleemoplossingsstijlen Knelpuntonderzoek (diagnose, concurrentie-, SWOT-analyse) Creatieve

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

B².DNA. Strategische GedragsVerbetering

B².DNA. Strategische GedragsVerbetering Het begrip waarde is een modewoord. Maar wat waarde precies is weten maar weinigen. In dit artikel wordt het begrip overzichtelijk uit de doeken gedaan. Met concrete aanwijzingen voor de praktijk van de

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Hoe bouw je een high performance financiële organisatie?

Hoe bouw je een high performance financiële organisatie? Nationale Controllersdag 2017 Hoe bouw je een high performance financiële organisatie? Drs. Eelco Bilstra Finext & Dr. André de Waal MBA HPO Center + StatMind Management Research & Development (Tanzania/Zambia)

Nadere informatie