Zelfstandig en gezond

Transcriptie

1 Zelfstandig en gezond Middelburg, 12 november 2012

2 Inhoud Inhoud 1. Inleiding en verantwoording 3 2. De strategie 5 3. Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor alle stakeholders Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Energie (inclusief multimedia) Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Afval Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Netwerken Afgewogen alternatieve strategieën DELTA gesplitst in een gereguleerd en niet gereguleerd deel mét uitplaatsing van het Evides aandeel (en evt. DNWB) én met meegave van corresponderende schuldpositie Een in een gereguleerd en niet gereguleerd deel gesplitst DELTA met Evides en zonder corresponderende schuldpositie (Evides om niet scenario) Verkoop Indaver Verkoop DELTA aan een buitenlandse partij Het aansluiten bij een zelfstandige Nederlandse partij Alternatieve scenario s samengevat 22 5 De omgeving waarin wij opereren Energie Netwerken (gas, elektriciteit en water) Afval 28 6 Samenvatting en conclusies 29 Bijlage A) Financieringsaspecten en risicomanagement 33 B) Impact van DELTA op Zeeland

3 Inleiding en verantwoording 1. Inleiding en verantwoording Dit plan beschrijft welke strategie het meest geschikt is voor DELTA. Leidend voor de keuze voor een strategie zijn de belangen van onze aandeelhouders,onze klanten, onze werknemers en de maatschappelijke omgeving waarin we opereren. Dat alles natuurlijk binnen de context van onze financiële draagkracht en de economische omstandigheden. Vanuit dit leidend principe hebben wij een aantal scenario s nader beschouwd. Dit zijn scenario s waarin de zelfstandigheid van DELTA zou worden opgegeven vanwege verkoop of fusie, en scenario s waarin delen van DELTA zouden worden verkocht of verzelfstandigd. Later in dit stuk worden die nader toegelicht. We hebben dit zo verantwoord en zo transparant mogelijk gedaan. De strategie waar wij voluit voor kiezen is die van een zelfstandig en gezond DELTA. Dit biedt de beste perspectieven voor werkgelegenheid, levert de meeste meerwaarde voor de aandeelhouders en de samenleving waarin DELTA diep geworteld is. Het opgeven van deze zelfstandigheid zou niet alleen verlies van werkgelegenheid betekenen, maar zou ook een negatieve sociaaleconomische impact op de Zuidwestelijke Delta hebben en verlies van aandeelhouderswaarde betekenen. Het proces In het proces om deze strategie te formuleren hebben we uitgebreid gesproken met de verschillende stakeholders. Ook is de aandeelhouders om hun mening gevraagd over de relevante ontwikkelingen en de bijdrage die zij, vanuit hun aandeelhoudersrol, van DELTA verwachten. We hebben veel opties de revue laten passeren en op hun merites beschouwd. Daarbij zijn de verschillende belangen tegen elkaar afgewogen. We hebben dit zo verantwoord en zo transparant mogelijk gedaan. Het is niet gebruikelijk om op deze openbare wijze de strategische keuzes af te wegen, maar we zien het belang van het openbare proces in. Natuurlijk uitgezonderd de concurrentiegevoelige financiële gegevens. Wij willen graag met u delen waar en hoe in onze ogen de belangen van DELTA en die van onze stakeholders parallel lopen. Wij hechten eraan de lezer mee te nemen in de gedachtevorming die aan onze keuze ten grondslag ligt. Draagvlak onder onze stakeholders: de aandeelhouder, de klant en de werknemer is voor ons essentieel. Kern DELTA heeft een aantal kernactiviteiten. De organisatie is daarom onderverdeeld in drie segmenten: 1. Energiesegment met daarin energie (levering, productie en handel) en digitale technologie (internet, radio en tv, telefonie); 2. Afvalsegment waarbij de Nederlandse milieu activiteiten inmiddels zijn geïncorporeerd in de Indaver-organisatie; 3. Netwerksegment met daarin gereguleerde netwerkactiviteiten (transport van gas, elektriciteit en water) en de daarbij behorende aanleg en onderhoudsactiviteiten. 3

4 Inleiding en verantwoording Als basis voor het strategieproces hebben we de volgende doelstellingen gehanteerd: Stabiliteit en continuïteit door Multi utility en het benutten van synergie. Behoud van de financiële waarde van DELTA (maatschappelijk rendement en dividend) met een acceptabel risicoprofiel door ombuigen negatieve kasstroom. Sociaal-economische doelstellingen: behoud van hoogwaardige werkgelegenheid, waarbij de omvang van de werkgelegenheid in lijn moet zijn met een gezonde bedrijfsvoering en bevorderen van duurzaamheid en innovatie in de regio. Op grond van deze doelstellingen hebben we DELTA s strategie geformuleerd. 4

5 De strategie 2. De strategie Voorafgaand aan de start van het strategieproces hebben we met de aandeelhouders een aantal uitgangspunten besproken. Het strategieproces richt zich op een zelfstandige en gezonde toekomst voor DELTA, binnen de context van de moeilijke energiemarkt, lastige dossiers en verzwakte balans. Stabiliteit en continuïteit, rendement en risico vormen, samen met de sociaal-economische doelstellingen de pijlers waarop die zelfstandige en gezonde toekomst moet worden gebouwd. De afgelopen jaren zijn voor DELTA en zijn stakeholders niet eenvoudig geweest. Een aantal van DELTA s initiatieven is mislukt. Dat leidde tot grote financiële tegenvallers, met name als gevolg van de biodieselen de zonnecelactiviteiten. De afwikkeling hiervan heeft een aanzienlijk financieel beslag gelegd op de onderneming. Het gevolg is een hoge schuldpositie en een aantal achtereenvolgende downgrades door onze kredietbeoordelaars van Standard & Poors. Daar staat tegenover dat de investeringen in de afvalsector hun vruchten beginnen af te werpen, en samen met de stabiele inkomsten uit de gereguleerde activiteiten, DELTA een robuustheid geven waarmee DELTA een relatief gunstig oordeel ten aanzien van de kredietwaardigheid heeft kunnen behouden. Er is echter geen sprake van een rooskleurige uitgangspositie. Samen met de huidige malaise in de energiemarkt stelt deze situatie duidelijke grenzen aan de mogelijke ambitie voor de nabije toekomst. Verder hebben de verhoudingen met de aandeelhouders met een zekere regelmaat onder druk gestaan. Na de drastische koerswijziging eind 2011 hebben de commissarissen en de nieuwe directie geïnvesteerd in herstel van vertrouwen en eenheid. Duidelijk is dat ook de komende tijd verder moet worden geïnvesteerd in het normaliseren van deze verhoudingen en het versterken van het vertrouwen. 5

6 De strategie Ondanks deze negatieve aspecten staat DELTA s reputatie in de markt op een zeldzaam hoog niveau. Het merendeel van de klanten waardeert DELTA hoog. In onze thuismarkt wordt DELTA, als leverancier van gas, water en licht en van digitale diensten, zelfs aanzienlijk hoger gewaardeerd dan welke andere concurrent dan ook in Zeeland of in hun eigen thuismarkt. Dit is een niet te onderschatten waarde en vormt dan ook een cruciaal pluspunt van onze strategie. Hoofdthema s Verder is het belangrijk te beseffen dat we aan de vooravond staan van een periode, waarin belangrijke beslissingen (moeten) worden genomen op de volgende 3 hoofdthema s: 1. De energieproductie in Borssele: De kolencentrale kent een structureel verlieslatend perspectief, vooral als gevolg van externe factoren (kolentax). De kerncentrale wordt voorbereid op levensduurverlenging tot 2034, waarbij aanzienlijke investeringen en kosten gemaakt moeten worden. De weg naar goedkeuringen zal niet zonder discussie plaatsvinden. De strategische optie op een tweede kerncentrale zal worden opengehouden. 2. De mogelijk wettelijk afgedwongen splitsing van het Netwerkbedrijf en het mogelijk afsplitsen van het DELTA belang in Evides. Dit laatste conform de wens van Provinciale Staten. 3. De verduurzaming van de energievoorziening: DELTA zal de weg naar verduurzaming van energieopwekking voortzetten om in 2050 CO 2 -neutraal te zijn. De brandstofmix zal naar verwachting rond 2020 ruwweg 1/3 nucleair, 1/3 gas en 1/3 duurzaam (wind) zijn; dus 2/3 CO 2 - neutraal. Decentrale opwek en innovatie zullen de rest moeten invullen. In de laatste jaren is zoals eerder aangegeven, door tegenvallende acquisities en projecten, de balans van DELTA sterk verzwakt: de schuldpositie is toegenomen en de zogenaamde creditrating is gedaald van A+ naar BBB. Een dergelijke downgrade heeft grote effecten, niet alleen op de toekomstige investeringsmogelijkheden, maar ook op lopende afspraken met banken en financiële partners en op de handelspositie in de energiemarkt. Los van de inperking van de toekomstige ontwikkelmogelijkheden, heeft een verlaging van de kredietwaardigheid daarmee dus een direct nadelig effect op het nettoresultaat. De huidige rating is weer enigszins hersteld tot een acceptabele BBB+, maar een A-rating blijft onze doelstelling op de middellange termijn. Dit zal pas realiteit kunnen worden wanneer de crisis in de energiemarkt voorbij is. In de tussentijd zal door een sterke focus op de kasstromen en beheersing van risico s de financierbaarheid van DELTA worden bewaakt. Met name binnen het energiesegment is de uitgangspositie van DELTA niet eenvoudig. De situatie in de energiemarkt in Noordwest-Europa is de laatste jaren door overcapaciteit, effecten van subsidies op duurzame opwekking en door belastingen op CO 2 en kolen sterk veranderd. Marges op conventionele opwekking zijn verslechterd en op sommige brandstoffen zelfs negatief geworden. De verwachting is dat deze situatie zich meerdere jaren voortzet. Gedurende deze periode lijken alleen subsidie gedreven opwek alsmede onze kerncentrale de vaste kosten te dekken. Deze situatie kan eenvoudigweg niet voortduren. Onze strategie moet ons dan ook in staat stellen deze periode van overcapaciteit te overleven, inclusief een oplossing te vinden voor slecht renderende assets, en er te staan wanneer de marktomstandigheden genormaliseerd zijn. Tegelijkertijd geeft deze conclusie ook direct de beperkingen van de nieuwe strategie aan. We zullen ons moeten richten op de beperkte en schaarse mogelijkheden die er liggen. 6

7 De strategie Daarbij zien we kansen de duurzaamheidsagenda te realiseren door onder andere initiatieven te ontplooien en/of deel te nemen in decentrale opwek, slimme netwerken en -meters en andere innovaties. Niet alleen omdat hier (uitgaande van een stabiel investeringsklimaat) mogelijk bedrijfseconomische kansen liggen, maar vooral ook om, in tijden waarin een terughoudende investeringsagenda vanzelfsprekend lijkt, toch stappen te blijven zetten naar een energiemix waarin volledig duurzame energiebronnen een evenwichtige positie innemen naast kernenergie en gasgestookte centrales. Uiteraard blijft een gezond risicoprofiel en een reële rendementsverwachting hierbij randvoorwaarde. Multi-utility Ondanks geschetste negatieve uitgangspunten heeft DELTA een bijzondere en hoopvolle uitgangspositie die de weerbaarheid voor de toekomst versterkt: onze sterke positie en verankering in de thuismarkt en het daarop ontwikkelde multi-utility concept. Om minder afhankelijk te zijn van uitsluitend grootschalige energieopwekking en om de gevolgen van een kleinere schaal op te vangen, heeft DELTA indertijd bewust gekozen voor een multi-utility strategie gericht op een hoge klantbinding en een hoge toegevoegde waarde. DELTA s klanten ervaren daardoor vooral in Zeeland het gemak van de verschillende maar samenhangende producten en diensten die worden aangeboden op het gebied van gas/water/licht aangevuld met telefonie/kabel/internet/mobiel. Ons afvalverwerkingsbedrijf maakt deel uit van dat concept en heeft daarnaast Europa als werkgebied (leider op het gebied van industrieel- en medisch afval) en draagt bij aan de kringloop van het recyclen van schaarse grondstoffen en terugwinnen van energie. Deze multi-utility benadering, in combinatie met de sterke positie op de thuismarkt, de stabiele, deels gereguleerde, activiteiten zoals het netwerk- en waterbedrijf, ondersteund door onze infrastructuur activiteiten - maakt het naar onze overtuiging mogelijk de komende periode te doorstaan. Dit met behoud van de zelfstandigheid, de daarmee verbonden werkgelegenheid en een stabiel dividend voor onze aandeelhouders. Daarom kiezen wij voor een zelfstandig en gezond DELTA, nu en straks. Wij zijn ervan overtuigd dat die keuze voor DELTA en voor Zeeland de beste optie is. En juist daarom gaan wij versterkt door op de ingeslagen weg van de multi-utility benadering met de huidige portefeuille en bedrijfsactiviteiten. Dat is in onze ogen de manier om de noodzakelijke stabiliteit van DELTA in deze hectische energiemarkt te behouden. Om deze strategie uit te kunnen voeren moet wel een aantal voorwaarden zijn ingevuld: Steun van de aandeelhouders en Raad van Commissarissen Een rating tussen minimaal BBB en A- met als focus BBB+ om DELTA financierbaar te houden Discipline op het gebied van kas en kosten DELTA heeft tijd nodig om deze strategie te implementeren en de moeilijke jaren door te komen. Maar met deze strategie bieden we alle stakeholders perspectief op een zelfstandig en gezond DELTA. Dat is goed voor onze eigenaren, goed voor Zeeland en goed voor de medewerkers van DELTA. De interne kosten zullen worden gereduceerd en kasstromen moeten worden gereguleerd. DELTA zal de klanten verder en sterker aan zich binden, aandeelhouders gezondere financiële ratio s bieden en voor onze omgeving een verantwoorde duurzame bedrijfsvoering neerzetten 7

8 Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor alle stakeholders 3. Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor alle stakeholders Met de keuze voor een zelfstandig en gezond DELTA dienen wij de belangen van onze stakeholdergroepen zo goed mogelijk en zijn wij in staat de financiële kaders op orde te krijgen. Hieronder gaan we kort op de belangen voor deze stakeholders in. Aandeelhouders Als we kijken naar de belangen van onze aandeelhouders dan zijn waardecreatie, werkgelegenheid en dividend belangrijke factoren. Dividenden vanuit Evides en DNWB worden (conform de in 2010 gemaakte afspraken tussen directie en aandeelhouders) één op één doorgegeven aan de aandeelhouders van DELTA N.V., dit binnen de nieuwe wettelijke regels (de verplichte uitkeringstest op solvabiliteit, liquiditeit en rentabiliteit). DELTA streeft naar een uitkering van 50% van de nettowinst van DELTA N.V. (exclusief de bijdragen aan het nettoresultaat vanuit Evides en DNWB) aan de aandeelhouders in het daaropvolgende jaar. We constateren dat grotere concurrenten van DELTA (Nuon, Essent) zijn verkocht tegen hoge premies, die vandaag de dag (gezien de ontwikkelingen in de financiële- en de energiemarkt) niet langer realistisch zijn. Hoewel de opbrengsten ruimte bieden voor nieuwe beleidsinitiatieven, leiden zij in de praktijk tot herijking van de financiële verhoudingen tussen Rijk en decentrale overheden. Diezelfde praktijk laat verder zien dat verkoop geen garantie biedt voor het behoud van werkgelegenheid. Vandaag de dag zijn de waarderingen van energiebedrijven laag en de enige garantie voor het behouden van werkgelegenheid is gelegen in het behouden van eigendom. Om waardecreatie en werkgelegenheid voor de Zuidwestelijke Delta en Vlaanderen te behouden, en waar mogelijk verder uit te bouwen, streeft DELTA naar een toekomst als zelfstandige en gezonde onderneming. Een marktconform, resultaatafhankelijk dividend hoort daar vanzelfsprekend bij. Medewerkers Binnen de DELTA-groep zijn (peildatum 2011) 4559 vaste en inleen medewerkers actief, verdeeld over; Hoofdkantoor en centrale service afdelingen 224 Energie en digitale diensten 1244 (handel, verkoop zakelijke en huishoudelijke markt, facturatie, callcentre, infra en netwerk) Indaver 1491 EPZ (kolen- en kerncentrale) 636 Evides 683 Overige deelnemingen 280 De directie van DELTA wil het grootste deel van deze medewerkers (vanuit het oogpunt van goed werkgeverschap) een stabiele toekomst binnen de DELTA-groep. En juist ten aanzien van die stabiele werkgelegenheid is de strategische keuze om zelfstandig te blijven essentieel. Keer op keer blijkt bij fusies en overnames dat werkgelegenheidsgaranties een zeer beperkte houdbaarheid hebben. Het voorzetten van DELTA als zelfstandig bedrijf is vanuit deze optiek dus van belang. Echter, niet tegen elke prijs. Voor een stabiele toekomst is een gezonde balans tussen personeelskosten en bedrijfsresultaten een vereiste. 8

9 Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor alle stakeholders Re-design DELTA organisatie Al enige tijd is er een versterkte focus op de personeelskosten. Na de start van de economische en financiële recessie heeft DELTA maatregelen genomen, gericht op een inperking van inleenkrachten, een terughoudend aannamebeleid en een versobering van de arbeidsvoorwaarden. De komende periode zullen wij de personeelskosten nog scherper in evenwicht moeten brengen met de bedrijfseconomische realiteit. Werkgelegenheid, met voldoende perspectief op continuïteit, blijft daarbij het uitgangspunt. De primaire focus ligt daarbij op de kern van ons bedrijf: Energie (productie, handel en levering) en digitale dienstverlening (internet, radio, tv en telefonie); Netwerken (transport van gas, elektriciteit en water); Afvalinzameling- en verwerking. Re-design: 1. Efficiency stafafdelingen en segment energie 2. Samenvoeging DNWB en Infra De directie van DELTA start op korte termijn met het project Re-design. Daarbinnen wordt de organisatie opnieuw in lijn gebracht met de kernactiviteiten, en (binnen de randvoorwaarden van leveringsbetrouwbaarheid, veiligheid) gekeken naar efficiency en werkgelegenheid. Voor de activiteiten in Middelburg gaan we bekijken hoe we de stafafdelingen en de divisies binnen het segment Energie (C&Z, AD&O en OTS) efficiënter en slanker kunnen maken. Voor de activiteiten in Goes gaan we kijken naar de samenvoeging van DNWB en Infra: kunnen we de netbeheerder en de divisie Infra nog dichter bij elkaar brengen. Klanten Onze consumenten waarderen DELTA vanwege onze nabijheid en de veelheid aan producten en diensten, die zij bij de voor hen meest betrouwbare leverancier kunnen afnemen. Immers: alleen bij DELTA krijgt de klant internet, tv, gas, water en licht via één ingang, En we bieden een hoog gewaardeerde dienstverlening en een goede prijs-kwaliteitverhouding, die we (zeker op de beperkte schaal waarin wij opereren) alleen kunnen bieden dankzij ons gecombineerde productaanbod. Met de toenemende rol die wij weggelegd zien voor kleinschalige, decentrale opwek biedt de synergie binnen ons multi-utility concept bovendien een goede uitgangspositie. Want voor deze nieuwe concepten vraagt de klant om een integrale benadering. Ook op de zakelijke markt speelt de geïntegreerde klantbenadering, met het brede productaanbod, ons in de kaart. Keer op keer bewijst klantonderzoek dat DELTA goed gepositioneerd is als leverancier naar de toekomst. Dat blijven is echter niet vanzelfsprekend, daar zullen we in moeten blijven investeren. Onze concurrenten zitten niet stil en het blijft van groot belang goed naar de klant te luisteren en blijvend dichtbij die klant te staan. Want dat is wat DELTA, naast de multi-utility benadering, zo uniek maakt; we zijn altijd dichtbij de klant en samen met die klant kiezen we voor toekomstige oplossingen. Bijvoorbeeld als het gaat om de verduurzaming van de eigen huishouding of bedrijfsvoering. Die nabijheid is door geen enkel ander bedrijf te kopiëren. 9

10 Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor alle stakeholders Deze strategische doelstellingen vragen dus om een geïntegreerd bedrijf. Daarom zullen er de komende jaren ook vanuit het product-markt-perspectief geen afsplitsingen van ondernemingsactiviteiten of activa mogelijk zijn. Het klantvoordeel zou daarmee sterk verkleind worden. Nog los van het feit dat de financiële reikwijdte van DELTA afsplitsing van onderdelen niet toelaat. Binnen de lange termijn strategie kiezen we verder nadrukkelijk voor een duurzame route waarbij we zullen inspelen op een meer lokale en intelligente wijze van duurzame energievoorziening in combinatie met een duurzaam materialenbeheer binnen onze milieu activiteiten. DELTA is hier als multi-utility aanbieder uitstekend voor gepositioneerd. Ook met deze keuze dragen we bij aan het streven naar zowel waardebehoud- en ontwikkeling én het behoud van hoogwaardige werkgelegenheid in de Zuidwestelijke Delta en Vlaanderen. Maatschappelijke verankering Het belang van DELTA voor de regio is breed. Bijvoorbeeld als leverancier van energie, water, multimedia en afvaldiensten. Maar ook de fysieke aanwezigheid (kantoren, energiecentrales, windparken, bussen en netwerken) en de Zeeuwse inwoners die bij DELTA werken onderstrepen dit. De maatschappelijke verankering, mede veroorzaakt door het publieke aandeelhouderschap, maakt DELTA tot een bijzondere onderneming met een prominente impact op Zeeland. De hoogwaardige werkgelegenheid in Zeeland is het meest gebaat bij een zelfstandig en gezond DELTA. Onderzoek (bron: update DELTA Impactonderzoek 2012) laat zien dat een verlies van zelfstandigheid kan leiden tot een verlies van werkgelegenheid in Zeeland bij DELTA en bij zijn toeleveranciers van ruim 750 banen. Een eventuele verkoop zal verder leiden tot desinvesteringen in andere, meer regionaal gebonden bedrijfsonderdelen. Waar DELTA vanuit zijn maatschappelijke verankering eerder geneigd is te streven naar continuïteit van werkgelegenheid in de Zuidwestelijke Delta (bijvoorbeeld de studie naar de eventuele ombouw van de verlieslatende kolencentrale naar een biomassacentrale), is binnen een grotere, multinationale onderneming, zelden ruimte voor het zo sterk meewegen van regionale belangen. Bovendien draagt DELTA bij aan de Zeeuwse samenleving met een economische bijdrage van ruim 600 miljoen euro aan het Zeeuws Bruto Regionaal product. Dit is inclusief de indirecte effecten via Zeeuwse toeleveranciers en consumentenbestedingen. Een mogelijk verkoop van DELTA kan leiden tot een verlies aan Zeeuws Bruto Regionaal Product (BRP) van ruim 250 mln. Ook speelt DELTA een belangrijke rol in de energietransitie: van belang voor de regionale overheden en voor de inwoners zelf. DELTA is met bijvoorbeeld maatwerk besparingsadviezen, diverse projecten voor verduurzaming van de woonomgeving en innovatieve projecten op het gebied van bemetering een nabije partner in de zo gewenste overgang naar een duurzamer energievoorziening. Dit uit zich ook in de prominente rol die DELTA is toebedeeld in het provinciale energie- en klimaatbeleid. Verbondenheid in maatschappelijke relaties De functionele relaties met de maatschappelijke partners in de Zuidwestelijke Delta zijn sterk en divers. DELTA werkt nauw samen met onderwijsinstellingen, milieu- en werkgeversorganisaties, is nauw betrokken bij diverse lokale initiatieven op het gebied van duurzaamheid en innovatie en kijkt bewust naar operationele samenwerking op lokaal niveau. 10

11 Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Energie (inclusief multimedia) 3.1 Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Energie (inclusief multimedia) Binnen onze energieactiviteiten zien we een convergentie van energie en multimedia. De energietransitie vraagt naast aanpassingen op fysieke infrastructuur ook meer ondersteunende intelligentie. Inzicht in data en vertaling naar stuurinformatie neemt een duidelijke vlucht. Hier heeft DELTA een belangrijk voordeel door naast energie- ook multimediadiensten aan te bieden. Deze combinatie is een goede basis voor nieuwe proposities met een strategisch onderscheidend voordeel om zo onze sterke marktpositie te behouden. De komende jaren werkt DELTA toe naar een brandstofmix in 2020 van ruwweg 1/3 nucleair, 1/3 gas en 1/3 duurzaam. Zichtbaar is een verdere evolutie van het business- en verdienmodel vanuit marktvisie door een combinatie van decentrale en lokale opwekking met nadruk op duurzame CO 2 neutrale opwek en intelligente toepassingen. Vanuit het multi-utility concept zien wij slimme combinaties tussen Multimedia en Energie. De uitdagingen binnen het segment Energie worden het best inzichtelijk gemaakt door deze te onderscheiden in operationele, tactische en strategische zaken. Met betrekking tot de operationele uitdagingen (kortere termijn) heeft DELTA de behoefte tot een sterke focus op kostenreductie en kasstroom management voor zowel het hoofdkantoor (waar de handelsactiviteiten ten behoeve van de productiedeelnemingen plaatsvinden) als de energieproductie binnen de dochterbedrijven. Een en ander zonder natuurlijk in te grijpen in de operationele veiligheid en binnen de eisen van het nieuwe marktmodel. Hiernaast zijn ook noodzakelijke tactische verbeteringen nodig door het uit DELTA halen van verlieslatende assets zonder toekomst en het verbeteren van kwaliteit en efficiency van bestaande assets. Bijvoorbeeld de voorziene sluiting of ombouw van de kolencentrale en de investeringen in levensduurverlenging van de kerncentrale. Het beëindigen van de verlieslatende situatie binnen de kolencentrale is een strategische noodzaak. Het is een ingrijpende beslissing waarvoor DELTA zal komen te staan, maar de realiteit van de situatie in de energiemarkt (gecombineerd met de invoering van kolentax op Europees niveau), in combinatie met de noodzakelijke technische investeringen, maakt dat er een oplossing moet komen. Ombouw naar een biomassacentrale is de eerste optie. Zonder subsidie is dat onmogelijk. Op dit moment wordt hard gewerkt om deze subsidie te verwerven. De kerncentrale lijkt daarentegen voldoende bedrijfseconomisch perspectief te bieden om de kosten, die met de levensduurverlenging gepaard gaan, te verantwoorden. De beide gascentrales (Sloe en Elsta) maken in de huidige marktomstandigheden een onvoldoende rendement en getracht wordt hier plannen ter verbetering te formuleren. Als gevolg van de huidige gasen elektriciteitsprijzen blijven dit vooralsnog verlieslatende activa. 11

12 Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Energie (inclusief multimedia) Gezien de huidige marktomstandigheden zijn nieuwe investeringen in grootschalige productiecapaciteit op de korte termijn niet opportuun. Voor de middellange termijn is, ook als de kolencentrale zou moeten sluiten, een minimumcapaciteit van 1000 MW (kerncentrale BS30, Sloe en een aantal kleinere parken, aangevuld met decentrale opwek) een goede uitgangssituatie. Hoe een en ander zich op langere termijn ontwikkelt, is nog onvoldoende zeker. Wel streeft DELTA naar een stabiele productiemix van 1/3 gas, 1/3 kern en 1/3 duurzaam. Voorwaarden die bij dit streven horen zijn de aansluiting bij de wensen van aandeelhouders en het voldoen aan diverse verplichtingen (AIP / Borssele Convenant / Verplicht Aandeel Duurzaam / Leveranciersverplichting). De uitdaging die DELTA heeft, is het vinden van de balans tussen kennisbehoud van project development en project execution in jaren met beperkte investeringsruimte. Multimedia De multimediale activiteiten binnen het energiesegment laten een goede ontwikkeling zien. Er is nadrukkelijk sprake van een consistente netto-bijdrage aan het bedrijfsresultaat. In de digitale dienstverlening kan Zeelandnet zich meer dan goed meten met andere providers; zowel in technisch opzicht (dekkingsgraad, downloadsnelheden) als in klanttevredenheid is Zeelandnet marktleider Verdere groei is mogelijk. Om deze groei te realiseren zal DELTA in eerste instantie naar samenwerkingsverbanden kijken om de investeringen te kunnen delen en het risico te mitigeren. Zo onderzoeken wij ook de realisatie van een datacentrum in samenwerking met de publieke en maatschappelijke partners. Strategisch gezien blijft de uitdaging dat kasstromen uit energieopwek onder druk zullen blijven staan. DELTA zal zich zodanig moeten positioneren dat ze deze periode gezond zal weten te doorstaan. Verkoop van niet strategische activa kan de kasstroom aanvullen. 12

13 Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Afval 3.2 Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Afval De afgelopen jaren hebben een goede ontwikkeling laten zien van het segment Afval. Indaver is verder gegroeid en de afgelopen jaren is ook DELTA Milieu succesvol geïntegreerd binnen de Indaver groep als Indaver Nederland. Hiermee is een efficiencyslag gemaakt, en is tegelijkertijd een goede borging gerealiseerd van de werkgelegenheid, wat destijds immers een belangrijke drijfveer was voor de verwerving van Indaver. De operationele resultaten binnen Indaver zijn stabiel en positief. Waar de dividendstroom uit Indaver in de eerste jaren na verwerving sterk werd gedrukt door de afschrijving van goodwill en de (inmiddels succesvol afgeronde) investeringen in Meath en de Medische afvaloven in Antwerpen, zijn de dividendverwachtingen voor de komende jaren positief. Er zijn verdere groeimogelijkheden voor Indaver s leidende positie in het IWS (Industrial Waste Services) segment door de entree in de Scandinavische markt en het versterken van de positie in de consoliderende Duitse markt en de ontwikkeling van een grootschalige industriële chloorrecyclage installatie. Het TWM (Total Waste Management) model in de Duitse markt en de ontwikkeling van de MSW (Municipal Services Waste) markt (huishoudelijk en biomassa afval) in België, Nederland en Ierland is een interessante optie. Dit zal gerealiseerd worden door de introductie van nieuwe partnerschapmodellen in de Nederlandse markt en het versterken van de positie op de Nederlandse Energy-from-Waste (E-f-W) markt door uitbreiding met (bestaande) verbrandingscapaciteit. Voorts voorziet Indaver de ontwikkeling van een vergistinginstallatie voor biomassa afval en het vergroten van de Ierse afvalportfolio en valoriseren huidige E-f-W installatie. Met deze plannen is Indaver op zoek naar de ontwikkeling van mitigatiemaatregelen voor het mogelijke verlies aan inkomsten vanuit groene stroom certificaten. Er zijn dus goede mogelijkheden voor de verdere ontwikkeling van Indaver. Waar deze zich in het bedrijfsafval met name op Europese schaal voordoen, ligt de focus in de huishoudelijke markt dichter bij huis. DELTA is echter beperkt in het verder doen van materiële investeringen in Indaver daar deze direct de balans van DELTA raken. Om de verdere groei van Indaver niet te blokkeren is een andere financieringsstructuur nodig. DELTA brengt de ontwikkeling van kapitaal- en aandeelhouderstructuur in lijn met de verwachte evolutie van de onderneming en wensen van de huidige aandeelhouders. Daartoe zou een deel van de aandelen die DELTA in Indaver heeft, kunnen worden verkocht. Voorop staat het belang voor verdere groei van Indaver. 13

14 Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Netwerken 3.3 Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Netwerken Er is een drietal redenen op grond waarvan DELTA onderzoekt of het tot een versnelde combinatie kan overgaan van het netwerkbedrijf en het infrabedrijf (divisie Infra). In eerste instantie is er nog steeds de onzekerheid over de vraag of het Groepsverbod uit de Wet Onafhankelijk Netbeheer (Splitsingswet) alsnog van kracht wordt. Indien het (inmiddels volledig zelfstandig ingerichte en gefinancierde) netwerkbedrijf moet worden afgesplitst van het productie leveringsbedrijf moet DELTA een gecombineerd netwerk en Infra bedrijf willen afsplitsen omdat anders het productie leveringsbedrijf met een onderdekking in het Infra bedrijf zal achter blijven. Los van de mogelijk juridische noodzaak zien we dat de huidige separate netwerk- en Infra organisatie de, op zich sterk verbonden, processen niet ten goede komen. Door een integratie van de beide bedrijven kunnen processen beter op elkaar worden aangesloten en kan naar efficiency worden toegewerkt. Tenslotte kan DELTA door de combinatie van zowel backoffice als regiefuncties van beide bedrijven kosten besparen. De komende periode wordt de business case gevalideerd. Indien dat positief uitpakt, zullen DNWB en Infra in 2013 (organisatorisch en functioneel) worden samengebracht. Energietransitie Het netwerk voor gas en elektriciteit speelt een belangrijke rol bij de energietransitie. Denk daarbij aan zowel de bemetering als het ontsluiten van kleinschalige opwek op decentraal niveau. Dit vraagt slimme maatwerkoplossingen die moeten worden ingebed in de bestaande infrastructuur. DELTA kiest nadrukkelijk voor energietransitie, zonder natuurlijk de bedrijfseconomische realiteit uit het oog te verliezen. De investeringsruimte is afhankelijk van de landelijke tariefstelling, en het waarborgen van leveringszekerheid blijft een noodzakelijke randvoorwaarde. 14

15 Afgewogen alternatieve strategieën 4. Afgewogen alternatieve strategieën In het proces om te komen tot de eerder geschetste strategische keuze zijn een aantal alternatieve strategieën afgewogen en voor dit moment afgewezen. Deze worden hieronder beschreven en toegelicht. 15

16 Afgewogen alternatieve strategieën 4.1 DELTA gesplitst in een gereguleerd en niet gereguleerd deel mét uitplaatsing van het Evides aandeel (en evt. DNWB) én met meegave van corresponderende schuldpositie Het eerste alternatief evenredige boedelverdeling - is het opsplitsen van DELTA in een gereguleerd deel met daarin rechtstreeks onder de huidige aandeelhouders van DELTA NV, het DELTA aandeel in Evides (en eventueel het verplicht afgesplitste DNWB). Het commerciële DELTA omvat na deze uitplaatsing de segmenten Energie en Afval (en evt. DNWB). De financiële parameters kunnen in dit scenario binnen de benodigde bandbreedtes overeind blijven. Met de splitsing van de bedrijven zullen namelijk ook de schuldposities worden verdeeld en zal er materiële schuldreductie voor DELTA plaatsvinden. Indien we in deze afsplitsing van voornamelijk gereguleerde bedrijfsactiviteiten, een corresponderende schuld meegeven, is de veronderstelling altijd geweest dat de hierdoor gerealiseerde verbetering in het financiële profiel zou kunnen opwegen tegen de verslechtering van het bedrijfsprofiel. Immers, de schuldpositie van DELTA verbetert doordat de aandeelhouder bereid is een marktconform bedrag te betalen voor het aandeel en de activiteit die worden gesplitst. In dit scenario geldt voor de uitplaatsing van de Evides aandelen dan ook dezelfde logica als bij de afsplitsing van DNWB: afsplitsing is slechts mogelijk met het meenemen van de schuldpositie. Daar het groepsverbod wellicht wettelijk zal worden afgedwongen, zal DELTA zich reeds nu qua inrichting zodanig gaan structuren dat er een logische organisatorische en juridische structurering van de gereguleerde en niet gereguleerde activiteiten zal plaatsvinden. Dit biedt zoals eerder aangegeven ook in een niet gesplitste situatie een operationele meerwaarde. Mocht de overheid DELTA dwingen het groepsverbod te effectueren dan treden nieuwe scenario s in werking, gericht op een verdere ontvlechting uit de DELTA groep van de gereguleerde activiteiten met verplaatsing van schuld. Desondanks zal doorvoering van het groepsverbod ter zake de positie van DNWB alleen al naar onze overtuiging op dit moment leiden tot een financiële downgrade van DELTA De logische vraag is dan of ook het Evides aandeel dan, tegelijkertijd, in het verlengde van de DNWB aandelen, kan worden uitgeplaatst, met meegave van schuld. Het antwoord op die vraag kan niet worden gegeven zonder de actuele economische situatie in ogenschouw te nemen. De situatie van dat moment bepaalt immers de levensvatbaarheid van de dan overgebleven commerciële activiteiten. Bovendien betekent dit scenario inhoudelijk en strategisch een op korte en middellange termijn negatieve keuze. De resultaten van het segment Energie blijven op de korte en middellange termijn onder druk staan en kunnen slechts deels door de positieve resultaten van het segment Afval worden opgevangen. Daarnaast is het hebben van een positie in de gehele waardeketen van energieopwekking, transport en verkoop van groot belang om de energietransitie verder vorm te geven. Ook zou het de toch al beperkte schaal van DELTA verder doen afnemen. Voor de klant is dit een minder goede uitgangspositie, omdat het gemak van één ingang bij DELTA wegvalt. Verder leidt het ontbreken van met name DNWB in de DELTA groep en het daarmee verdwijnen van intensieve interactie en samenwerking tot rendementsverlies voor het commerciële bedrijf en uiteindelijk dus ook tot druk op de dividendruimte voor de aandeelhouders. 16

17 Afgewogen alternatieve strategieën Daarnaast zal er vertraging optreden in de transitie naar duurzame opwek en de toekomstige potentie van multi-utility in de context van slimme netwerken. De politieke argumenten voor splitsing, die naar onze overtuiging toch al niet sterk waren, zijn anno 2012 alleen nog maar zwakker geworden doordat productie (met name decentraal) en transport van energie steeds meer in een logisch geheel bijeenkomen. Dit geldt ook ten aanzien van het afsplitsen van (drink)wateractiviteiten. Prijs, kwaliteit en leveringszekerheid van drinkwater zijn vanuit de overheid geborgd. Hierbij is gekozen voor een financiële scheiding tussen de drinkwateractiviteiten en de commerciële activiteiten (bijvoorbeeld industriewater). Aan de ene kant kan hierdoor de operationele synergie overeind blijven, terwijl tegelijkertijd eventuele ongewenste kruissubsidiëring wordt uitgesloten. Tevens wordt binnen DELTA het Evides-dividend integraal aan de aandeelhouders uitgekeerd. Publieke betrokkenheid is verder vormgegeven door gestructureerd overleg met DELTA s publieke aandeelhouders. 17

18 Afgewogen alternatieve strategieën 4.2 Een in een gereguleerd en niet gereguleerd deel gesplitst DELTA met Evides en zonder corresponderende schuldpositie (Evides om niet scenario) Ook in dit alternatief zien we het opsplitsen van DELTA in een gereguleerd deel met daarin rechtstreeks onder de huidige aandeelhouders van DELTA N.V., het DELTA aandeel in Evides (en eventueel het verplicht afgesplitste DNWB). Het commerciële DELTA omvat na deze uitplaatsing de segmenten Energie en Afval (en evt. DNWB). Met name door de moeizame vooruitzichten op korte en middellange termijn voor het segment Energie zal - na de in het verleden door een deel van de aandeelhouders uitgesproken voorkeur voor uitplaatsing van Evides om niet - een zeer kwetsbaar DELTA overblijven. De schuldpositie na verhanging om niet zal zodanig zijn dat de financierbaarheid in het gedrang komt. Indien we deze oplossing tot strategie zouden maken moet het commerciële deel van DELTA worden verkocht en aansluiting worden gezocht bij een grotere partij. Zoals gesteld ziet DELTA dit absoluut als het verkeerde moment met betrekking tot de uitzichten voor de waarderealisatie en het behoud van werkgelegenheid. Samenvattend concludeert DELTA dat er alleen een mogelijk levensvatbaar commercieel bedrijf DELTA kan overblijven indien de omhanging van de Evides-aandelen (en evt. het afsplitsen van DNWB indien wettelijk afgedwongen) gepaard gaat met het meenemen van een corresponderend deel van de DELTA schuldpositie. Zelfs dan zal deze splitsing overigens tot een downgrade leiden. 18

19 Afgewogen alternatieve strategieën 4.3 Verkoop Indaver DELTA heeft overwogen of een verkoop van Indaver een goede stap zou vormen op dit moment. De schuldpositie van DELTA ad. 690 miljoen euro kan globaal voor 190 miljoen worden toegerekend aan het netwerksegment, voor 200 miljoen aan het afval segment en voor 300 miljoen aan het energiesegment. Uitgangspunt voor de afweging is de mogelijke groei van Indaver. Ook de afvalsector zit in zwaar weer op dit moment en er is sprake van een kopersmarkt. De in 2006 betaalde prijs van 12 maal EBITDA moet worden vergeleken met de huidige multiples die de 7 niet overschrijden. Indaver heeft zich goed ontwikkeld, maar ondanks de positieve ontwikkeling (na de overname door DELTA) zou dit waarschijnlijk tot een boekverlies bij verkoop kunnen leiden. In dat geval verliest DELTA een sterke kasstroom maar tevens zal de totale schuldpositie van DELTA sterk reduceren. Het is geen goed moment om tot totale vervreemding van het Indaver belang over te gaan. Indien de netwerk- en wateractiviteiten zich al dan niet van DELTA af zouden splitsen is de positieve kasstroom van Indaver van cruciaal belang voor de financierbaarheid van DELTA. Wij hebben geloof in de verdere ontwikkeling van Indaver binnen het eerder beschreven kader. Tevens is Indaver belangrijk om de financierbaarheid van DELTA zeker te stellen. Naar verwachting zal bij verkoop van Indaver DELTA geconfronteerd worden met een ratingreductie. In theorie zal DELTA financierbaar blijven. De eventuele ratingverlaging zal echter de positie van DELTA als handelspartij op de energiemarkt sterk negatief beïnvloeden en dus ook via deze indirecte effecten de levensvatbaarheid van de onderneming in gevaar kunnen brengen. Indaver draagt door haar stabiele kasstromen bij aan het reduceren van het risicoprofiel van DELTA. Daarnaast maakt zij ook onderdeel uit van de energiewaardeketen door middel van zijn Energy-from- Waste activiteiten (opgewekte elektriciteit bij verbrandingsprocessen en vergistingsprojecten) die weer een integraal onderdeel uitmaakt van DELTA s strategische rationale. Op grond van de bovenstaande punten is de verkoop van Indaver van de hand gewezen als een reële korte termijn strategische optie. 19

20 Afgewogen alternatieve strategieën 4.4 Verkoop DELTA aan een buitenlandse partij Verkoop van DELTA aan een buitenlandse partij is op dit moment geen reële optie om met name een drietal redenen. In de eerste plaats zal dit automatisch een splitsing van gereguleerd en ongereguleerd tot gevolg hebben. In de tweede plaats moet de verwachte opbrengstwaarde in de huidige markt als minimaal worden gezien. Ten derde betekent dit een automatisch einde aan de publieke betrokkenheid bij een aantal operationele activiteiten met grote impact op de regio. Op de laatste plaats zal dit het verlies van honderden veelal hoogwaardige banen in Zeeland tot gevolg hebben. Al met al reden genoeg om op dit moment deze optie niet tot bedrijfsstrategie te verheffen. 20