People Performance. Voorjaar Prestatiegericht sturen: niet zo makkelijk als het lijkt. Bonus anno 2010

Transcriptie

1 & People Performance Voorjaar 2010 People & Performance is een uitgave van Hay Group en verschijnt 4 keer per jaar Prestatiegericht sturen: niet zo makkelijk als het lijkt Bonus anno 2010 Stedin: investeren in performance management

2 Voor velen onder u is de crisis zo goed als voorbij: het grootste dieptepunt ligt achter ons. Dat geldt ook voor Hay Group. Maar de toekomst blijft nog wel een tijdje onzeker. Bovendien heeft de crisis zijn sporen nagelaten. Heftige turbu lentie in de markt, klanten die de broekriem aanhaalden, leveranciers die failliet gingen, evenals het feit dat uw mensen vaak meer verantwoordelijkheid kregen maar het met minder zeggenschap en middelen moesten doen, creëren omstandigheden die een zwaar beroep doen op het moreel van uw mensen. En welk effect heeft het hoge verandertempo in uw organisatie? De vriendelijkheid en sociale steun ervaren de meeste medewerkers nog wel, maar steeds minder mensen zijn gedurende langere tijd getuige van hun groei en carrière. Zo wordt het sociaal vangnet minder stevig. Het is de hoogste tijd om de veerkracht van uw organisatie te versterken. Want veerkrachtige medewerkers bouwen sterke relaties met anderen, gaan gemakkelijker om met nieuwe situaties en nemen weloverwogen risico s. Veerkrachtige verkopers gaan beter om met afwijzing en veerkrachtige managers houden hun teams gefocust en betrokken. Opmaat Veerkracht Overtuigingen liggen ten grondslag aan gedrag en emoties. Veerkracht wordt bepaald door deze overtuigingen en de mate waarin men die onder de loep durft te nemen en ter discussie durft te stellen. Misschien kunt u uw medewerkers helpen om die overtuigingen te analyseren en er vraagtekens bij te zetten, zodat ze met een frisse blik naar nieuwe situaties kunnen kijken. Veerkracht brengt een citaat van Winston Churchill in mijn herinnering: Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts. Hans Hemels, managing director hans.hemels@haygroup.com Hay Group today Hay Group is een wereldwijd adviesbureau. Samen met het management van organisaties maken we de strategie concreet. We ontwikkelen talent, zorgen dat mensen effectiever werken en dat ze gemotiveerd zijn om optimaal te presteren. We leveren klanten een vernieuwende kijk op hun eigen organisatie, een efficiënte aanpak en duurzame resultaten. Afrika Johannesburg Australië Auckland Brisbane Melbourne Sydney Kuala Lumpur New Delhi Peking Seoul Shanghai Singapore Tokio Boedapest Dublin Frankfurt Helsinki Istanboel Lissabon Londen Praag Stockholm Warschau Zeist Zürich Midden-Oosten Dubai Montreal New York Philadelphia San Francisco Toronto Washington Zuid-Amerika Hay Group is onder andere gevestigd in: Wellington Azië Europa Athene Madrid Milaan Tel Aviv Noord-Amerika Buenos Aires Carácas Bangkok Berlijn Moskou Boston Mexico City Hong Kong Bratislava Oslo Chicago Santiago Jakarta Brussel Parijs Los Angeles Sao Paolo

3 4Prestatiegericht sturen: niet zo makkelijk als het lijkt Medewerkers uitsluitend beoordelen op prestatie werkt niet meer. Evenmin als het alleen maar goed inrichten van de performance cyclus. Echte high performing organisaties hebben prestatiegericht sturen tot in de haarvaten van hun cultuur verweven. Wat is hun geheim? 12 Bonus anno 2010: hoeveel statuspunten heeft u verzameld? Het wordt tijd om via de bonus aandacht te geven aan gedrag dat wél bijdraagt aan risicomanagement en verantwoordelijk bestuur van organisaties. En verder Profiel 07 Centraal 08 Onderzoek 11 Commentaar 16 investeren in performance management Door de splitsing van energiebedrijven moest netbeheerder Stedin zich heroriënteren op zijn strategische taken. Maar hoe breng je die strategie 14Stedin: over op je mensen? Colofon People & Performance is een uitgave van Hay Group en verschijnt vier keer per jaar. Dit is jaargang 22, nummer 1. Indien de adressering onjuist is, kunt u contact opnemen met het redactieadres. Redactie Emilie van Steen Lapidair Teksten, Amsterdam Dennis Fiorenza Hay Group Verder werkten mee: Eric de Boer, Niekalbert Butz, Heleen Cocu-Wassink, Hans Hemels, Elbert Hoogendoorn, Arjo Klamer, Herman Koning, Jan-Peter de Koning, Cathy Ockers, Mareille Smit, Ruud Tiessen, Hans Vaneker, Elsbeth van Wely. Redactieadres Hay Group bv Postbus BD Zeist Telefoon Fax nl_magazine@haygroup.com Ontwerp Vandenberg drukwerken, Maarn Druk Hay Group Illustratie Marcel Leuning Fotografie Jan Scheerder Ton Kastermans Hay Group

4 Medewerkers uitsluitend beoordelen op prestatie werkt niet meer. Evenmin als het alleen maar goed inrichten van de performance cyclus. Echte high performing organisaties hebben prestatiegericht sturen tot in de haarvaten van hun cultuur verweven. Wat is hun geheim? Hoe zorgen zij er voor dat performance management in de bedrijfscultuur wordt verankerd en dat het écht zijn vruchten afwerpt? Interview door Dominique Haijtema Performance management wordt gezien als een HRM-tool, maar het is de core business van de lijnmanager. Waar denkt u aan bij performance management? De HR-cyclus, bonussen? Formulierentoestanden en het verplichte functioneringsgesprek wellicht? Of houdt u zich er verre van? Dit zijn geluiden die we in de praktijk helaas nogal eens opvangen, zeggen Elsbeth van Wely en Herman Koning van Hay Group. Ze zien hoe sommige bedrijven worstelen met (het (her)inrichten van) strategisch performance management. Koning, director Business Solutions: De crisis maakt pijnlijk duidelijk dat succesvol sturen op de juiste resultaten niet vanzelf gaat. Sommige bedrijven graven zich in in hun processen en verliezen het resultaat uit het oog. Terwijl anderen eenzijdig sturen op kwantitatieve resultaten die alleen op zeer korte termijn houdbaar zijn. Gewild maar schaars Sustainable performance is een zeer gewild, maar uiterst schaars goed geworden. Medewerkers motiveren zodat zij deze lange termijn prestatie maximaal ondersteunen, vinden veel leidinggevenden lastig. Hoe breng je medewerkers tot succesvolle resultaten terwijl ze zich blijven ontwikkelen en zich betrokken blijven voelen? Van Wely, senior consultant Organization Effectiveness: In gesprekken met ceo s horen we vaak: we hadden een goed plan bedacht en hebben daar helder over gecommuniceerd, maar het wordt toch niet uitgevoerd zoals we wilden. Waarom niet? Omdat het waarschijnlijk niet altijd door iedereen wordt begrepen. Het probleem is dat er een kloof gaapt tussen de strategie en doelstellingen van het bedrijf als geheel en die van individuen, en dat de brug daartussen via afdelingsdoelstellingen en kerncompetenties ook nog eens faliekant faalt. Valkuil Volgens Koning ligt de valkuil in het woord systeem. Hij ziet dat te veel bedrijven (strategisch) performance management als systeem institutionaliseren binnen de HRM-discipline en dat het te technisch en te ingewikkeld wordt gemaakt. Koning: Dan verliest het zijn flexibiliteit, krijgt het per definitie een enorme stroperigheid en verliest het heel snel zijn doel. Performance management wordt te vaak gezien als een HRM-tool, maar het hoort niet bij de HR-staf te liggen. Het is de core business van het lijnmanagement. Daarnaast zien Koning en Van Wely performance management vaak mislukken door ingewikkelde beloningsstrategieën, waarbij prestaties op een verkeerde manier in beloningen worden vertaald. Maar ook doordat er onvoldoende alignment is met het ondernemingsbeleid en de organisatiecultuur. Goede aansluiting Dat brengt ons bij de definitie van strategisch performance management: het leggen van een verband tussen de harde kanten van performance management (businessdoel stellingen, strategie etc.) en de zachte kanten ervan (gedrag, motivatie en bedrijfscultuur). Het knoopt de strategie en de bedrijfs cultuur van een organisatie aan elkaar zodat managers beter in staat zijn de prestaties van hun medewerkers te sturen. Hierbij moet uiteindelijk de dialoog tussen leidinggevende en medewerker de kern vormen. Het systeem is slechts een afgeleide. Het verbinden van het harde met het zachte: En dat op maat, aldus Koning en Van Wely. Want volgens hen valt er op dat punt bij veel bedrijven nog steeds het een en ander te winnen. Strategisch performance management pak je niet standaard van de plank, zegt Koning. Je moet iets maken dat goed aansluit bij de strategie en de organisatiecultuur, én dat past bij de actuele situatie van jouw business. Helaas is de praktijk weerbarstig. Toch meent Koning dat het voor managers niet zo moeilijk is om goed performance management te bedrijven. Ten eerste moet je uitermate goed weten wát je wilt realiseren. Vervolgens dien je goed te kijken naar wat je in huis hebt en moet 4 Hay Group

5 je precies weten wat de sterke kanten van je mensen zijn en die ook optimaal benutten. Want dat is essentieel. Van Wely vult aan: Als de leiding meer durft uit te gaan van de creativiteit, innovativiteit en krachten van hun mensen, en die een evenwichtige rol laten spelen ten opzichte van de organisatiedoelstellingen, dan wordt een bedrijf veel flexibeler, zijn mensen gemotiveerder en gaan ze harder voor je rennen. Mobiliseer het talent van je mensen, dan breng je power in de organisatie. Wie op prestatie wil sturen, heeft dus rekening te houden met de strategie, de organisatiestructuur, de manier van opereren en de algemene normen en waarden van het bedrijf. De cruciale vraag die vroeg of laat aan het licht komt: past de gekozen strategie bij onze bedrijfscultuur en waarden? Van Wely: Als teamvorming en samenwerking belangrijke waarden zijn, maar het management stuurt vervolgens op competitie door medewerkers te triggeren om individuele doelstellingen te halen en ze daar persoonlijk op af te rekenen, zend je verwarrende signalen uit. Dan stimuleert het performance management verkeerd gedrag. Het sluit immers niet aan bij de cultuur. Cultuur als variabele bij performance management Strategisch performance management kan uitstekend werken om cultuurverandering te bereiken. Desso heeft hier een duidelijke visie op. Een van de grootste Europese fabrikanten van (project)tapijt en kunstgras met wereldwijd 1100 mensen, heeft in 2009 ten opzichte van zijn concurrenten uitstekend gepresteerd. HR-manager Cathy Ockers is ervan overtuigd dat gedegen performance management hier aan ten grondslag ligt. Toen Desso in 2007 door NPM Capital werd gekocht van het Amerikaanse Armstrong World Industries, hebben ze performance management nieuw leven in geblazen. De proactiviteit en het vermogen om processen te veranderen was totaal uit de organisatie verdwenen. Mensen Zacht betekent niet soft. Voorjaar 2010, People & Performance 5

6 Cultureel kapitaal Arjo Klamer is hoogleraar economie van Kunst en Cultuur aan de Erasmus Universiteit en tevens grond legger van de Academia Vitae in Deventer, een opleidingsinstituut dat vooral aandacht besteedt aan persoonlijke ontwikkeling en ethiek. Klamer onderzoekt de waarden van cultuur, waarbij cultuur zowel verwijst naar de kunsten als naar de waarden in een samenleving of organisatie. Hij is bezig een monitor te ontwikkelen om in kaart te kunnen brengen wat mensen belangrijk vinden, afgezet tegen wat ze ervaren. Als de realiteit niet overeenkomt met de verwachtingen, raken mensen teleurgesteld. Dan leveren ze niet de prestaties waartoe ze zichzelf in staat achten. Hij vervolgt: Wie sterk het gevoel heeft dat hij de kans krijgt om hetgeen hij doet goed te doen, ervaart een enorme tevredenheid. Zo ontstaat er inspiratie. Dat noem ik het culturele kapitaal: het vermogen om te inspireren, dan wel geïnspireerd te worden. Een mens heeft cultureel kapitaal maar een organisatie ook. Echter, de ene omgeving is de andere niet. Dus zoek je altijd naar een match; naar resonantie. Dat heeft heel sterk te maken met de waarden die mensen belangrijk vinden. Helaas ontstaat er in professionele organisaties op dat punt vaak wrijving. Het mooiste is natuurlijk als iemand zichzelf goed kan vinden in de discipline die hij in een organisatie aantreft, zodat die zo weinig mogelijk van zijn vrijheid berooft, Een centraal begrip in Klamer s werk is de dialoog. Niet de discussie. Ik denk dat het management van menig bedrijf er goed aan doet om regelmatig andere perspectieven te onderzoeken, ook in de onderste regionen van een organisatie. Leg de nadruk op overeenkomsten, niet op de verschillen. Leer elkaar te verstaan en probeer samen het utopisch denken te beoefenen: hoe ziet je ideale organisatie eruit en wat zijn je verlangens daarin? De meeste organisaties nemen hier de tijd niet voor. Maar wie dat wél doet, zal zien dat er hele interessante overeenkomsten uitkomen; mensen delen toch vaak dezelfde normen en waarden. Mobiliseer het talent van je mensen, dan breng je power in je organisatie. waren compleet lamgeslagen en de verschillende afdelingen wisten niet meer van elkaar waar ze mee bezig waren, vertelt Ockers. De spirit moest terug en daar was een cultuurverandering voor nodig. Desso ziet in performance management een middel om die cultuurverandering in gang te zetten. Ockers: Daar heb je een lange adem voor nodig. Cultuur is natuurlijk individueel gedrag van alle mensen samen. Om dat aan te passen moet je eerst op individueel gedrag sturen. Over dat gedrag later meer. Het nieuwe performance management past bij het nieuwe Desso: hét toonaangevende cradle to cradlebedrijf dat door middel van voortdurende innovatie producten levert die wat betreft kwaliteit, duurzaamheid en ontwerp tot de allerbeste behoren. Desso wil klantgemak bieden en producten maken waar medewerkers trots op kunnen zijn. Het bedrijf laat iedereen naar een gezamenlijk doel toewerken door open communicatie binnen de organisatie te bevorderen. Niet het minste streven. Inderdaad, antwoordt Ockers. Daarom is het belangrijk om performance management volledig in te bedden in de organisatie zodat iedereen het beschouwt als een continu proces. We willen ervoor waken dat het wéér een papieren tijger wordt en dat mensen het zien als een jaarlijkse actie die ze móeten doen. Haarvaten Innovatie en duurzaam ondernemen zit inmiddels in de haarvaten van het bedrijf verweven. Ockers: Desso streeft ernaar om in 2020 volledig cradle to cradle zijn. Die ambitie is terug te zien in de prestatieindicatoren (kpi s) zoals focus op groei, duurzaamheid, innovatie, creativiteit en functionaliteit. Onze ceo en de lijnmanagers dragen uit hoe belangrijk dit is voor Desso, aldus Ockers. Zij spreken onze mensen daar continu over aan. Op basis van de jaarlijkse strategiepresentatie van het management team worden door de hele organisatie kpi-sessies uitgerold, zegt Ockers: We leggen nadrukkelijk de focus op het verweven van de kpi s met onze overall strategie én de gedragskant. Als HRM zijn wij nauw bij die kpi-sessies betrokken. Zo kunnen we een goede vertaalslag maken naar het gedrag van onze mensen op de werkvloer. Dessogedrag Ockers vertelt over het Dessogedrag. Al tijdens sollicitatiegesprekken brengen we ons performance management ter sprake, evenals het gedrag dat we bij iedereen terug willen zien, ongeacht zijn functie of niveau. Dessogedrag is: gezond verstand gebruiken, integriteit tonen, ambitie hebben en verantwoordelijkheid nemen. Voor die vier gedragingen hebben we uiteraard niveaus bepaald, want een secretaresse heeft een andere rol dan een ceo. Ockers is van mening dat sturen op de prestatie-indicatoren én het juiste gedrag veel sneller tot harde resultaten leidt dan sturen op prestatie-indicatoren alleen. Voor ons is performance management het sturen op gedrag om te zorgen dat de juiste resultaten geleverd worden. Gedrag wordt vaak gezien als de zachte kant. Maar zacht betekent niet soft zijn. Het kost tijd en aandacht om prestatieindicatoren en gedrag gebalanceerd neer te zetten. De leidinggevende moet zich goed verdiepen in de medewerker. Wat drijft iemand? Wat voor soort afspraken moet je met hem of haar maken en hoe ga je de inspanningen uiteindelijk belonen? Ockers: Of je al dan niet in aanmerking komt voor een salarisverhoging of een bonus, hangt bij ons af van de score op specifieke prestatieindicatoren. Daarnaast rekenen wij het gedrag voor vijftig procent mee. 6 Hay Group

7 Het strategische performance-managementmodel Beginsituatie Resultaten Strategische context Strategie Businessmodel Besturingsmodel Bedrijfscultuur Waarden Aannamen Artefacten* Prestatiemodel Doel Achterliggende gedachte Principes Voornaamste kentallen Performancemanagementsystemen Doelstellingen Beoordelingen Beloningen Leiderschap Coaching Promoties Opvolgingen Business prestaties Onderling gekoppelde kentallen ROI van expliciete erkenning Betrokkenheid van werknemers Goed toegeruste werknemers Overtuigingen Werkklimaat Een beloning in geld werkt. Maar status en werken bij een gaaf bedrijf ook, weet Van Wely. Mensen gaan díe dingen doen die de beloning opleveren waar ze het meest naar hunkeren. Dus als jij weet waar ze naar hunkeren, kun je ze sturen. Dat vergt een investering in tijd en aandacht. Die hebben de meeste lijnmanagers volgens eigen zeggen vaak niet omdat ze ook nog hun werk moeten doen. Helaas realiseren zij zich volgens Koning niet dat dit juist hun werk ís: zorgen dat mensen maximaal presteren door hen te laten doen waar ze goed in zijn en waar ze gelukkig van worden. Dan is immers die prestatie over vijf jaar ook nog maximaal. Want alleen door de organisatiecultuur en de prestaties van teams en individuele medewerkers in lijn te brengen met de bedrijfsstrategie, kan performance management de prestaties van het bedrijf op duurzame wijze verbeteren. Verder lezen? De brochure Performance management: hard en zacht tegelijk, is te downloaden via: Hierin leest u hoe Hay Group uw bedrijf kan helpen bij het verbeteren van prestaties. Profiel Pension & Actuarial Services (PAS) stelt zich voor Integrale aanpak van het pensioendossier Sinds 1 januari werken zeven nieuwe strategisch consultants bij de service line Pension & Actuarial Services, die daarmee aanzienlijk is uitgebreid. Hay Group speelt hiermee in op de toenemende vraag in de markt naar geïntegreerd beloningsadvies. De strategisch adviseurs waren verbonden aan onder andere Deloitte en Nationale-Nederlanden en waren hiervoor aangesloten bij een actuarieel adviesbureau. Hoe benadert PAS de pensioenproblematiek? We spelen in op de groeiende vraag naar een meer geïntegreerde aanpak van het pensioendossier en het totale beloningspakket. Deze vraag bestaat bij zowel ondernemingen, professionals, verzekeraars, maar ook bij de pensioenfondsen zelf. We benaderen de pensioenproblematiek vanuit de totale remuneratiegedachte. Met deze integrale aanpak is de adviespraktijk van Hay Group op het gebied van belonen compleet geworden. Jullie bieden eenvoud, transparantie en duidelijkheid? Jazeker! Het pensioenvraagstuk is de afgelopen jaren nog een stuk complexer geworden en behoeft meer begeleiding. Werkgevers en werknemers willen duidelijker inzicht in het totale pakket van beloningen: wat kost het nu en wat levert het later op? Zonder dat het een ingewikkeld verhaal vol jargon wordt. Wat kan het team verder voor klanten betekenen? Lees daar meer over op pagina 10. Daar komen een aantal PAS-ers zelf aan het woord. hans.vaneker@haygroup.com Voorjaar 2010, People & Performance 7

8 Centraal TalentExcellence Digitaliseer het planningsen beoordelingsproces voor betere resultaten én lagere kosten Steeds meer organisaties gaan over tot digitalisering van het plannings- en beoordelingsproces. Hay Group biedt met TalentExcellence een uiterst gebruiksvriendelijk systeem met inmiddels ruim gebruikers in Nederland. TalentExcellence vertaalt performance management naar het dagelijkse werk van managers en medewerkers. Deze tool ondersteunt de goede gesprekken tussen beiden door de administratieve kant van planning- en beoordeling te digitaliseren en te vereenvoudigen. Geen papieren rompslomp meer. Bovendien worden er geen tijd en kosten verspild aan het zoeken naar gemaakte afspraken, relevante competentieniveaus en mogelijke loopbaanstappen. TalentExcellence integreert de HR-bouwstenen, zoals competentiemodellen, functieprofielen en ontwikkel- en resultaatdoelstellingen in heldere gespreksformulieren. Training in het gebruik van het systeem is door de eenvoud overbodig. Slimme rapporten helpen de HR-discipline om het proces te beheersen en uitkomsten te analyseren. En met modules voor feedback, het inzichtelijk maken van loopbaanpaden en het identificeren van potentieel, is het systeem een stevige basis voor talentmanagementbeleid. Voor meer informatie: (onze diensten - organisatieeffectiviteit) of jan.peter.de.koning@haygroup.com Whitepaper Bedrijven negeren nog steeds de zachte kant bij overnames Waar analisten immateriële activa waarderen op maar liefst 75% van de marktkapitalisatie van de onderneming, komen senior managers niet verder dan 30%. Analisten hechten dus veel meer belang aan factoren als cultuur, organisatie en menselijk kapitaal dan managers. Het veronachtzamen van de zachte kant van fusies en overnames vermindert de slagingskans van deals aanzienlijk. Uit onderzoek van Hay Group blijkt dat 90% van de respondenten zich uitsluitend op de materiële activa van de deal richt. Dit heeft voor een groot deel te maken met een gebrek aan kennis over het waarderen en meten van de zachte kant van organisaties. Het veronachtzamen van de zachte kant bij deals vergroot de kans op waardevernietiging aanzienlijk. Managers stellen daarmee de onderneming bloot aan onnodig risico. Teams met een heldere verantwoordelijkheid voor de gehele deal leveren de beste resultaten, aldus Herman Koning, director Business Solutions bij Hay Group. Het onderzoek is uitgevoerd in samenwerking met Mergermarket, een onderdeel van de Financial Times Group. Meer dan 560 senior managers, die in de afgelopen drie jaar betrokken waren bij transacties met een waarde van tenminste 560 miljoen dollar, zijn ondervraagd. De respondenten zijn afkomstig uit verschillende bedrijfstakken. Het onderzoek kunt u, na registratie, kosteloos downloaden op Voor meer informatie: herman.koning@haygroup.com The silver bullet of success Winners and losers in the M&A game For those that dare to pull the trigger; the rewards of M&A remain as high as ever. But unless intangible capital gets the senior executive attention it deserves, value will remain untapped and could even be destroyed. Hay Group s latest research takes a look at the barriers and the silver bullet of success >> 8 Hay Group

9 Workshops performance management Workshop Mijn Bedrijf & Ik: hoe betrekt u de medewerker? De kern van performance management is een goed en gelijkwaardig gesprek tussen leidinggevende en medewerker. Vaak krijgen leidinggevenden een training of andere ondersteuning om goed beslagen ten ijs te komen. Maar hoe betrekt u de medewerker? In veel organisaties blijft het bij wat algemene informatie en het verzoek om zelf ook eens na te denken over resultaat- en ontwikkelafspraken. Grote kans dat deze ongelijke start tot een eenzijdig gesprek leidt: de manager sleurt en de medewerker laat het over zich heen komen. In de workshop Mijn Bedrijf & Ik staat de medewerker centraal. De deelnemers staan stil bij hun kwaliteiten en ambities en hoe ze daar in de toekomst meer gebruik van kunnen en willen maken in hun werk. Ze nemen concrete tips en hand - vatten mee voor een goed en gelijkwaardig gesprek met hun leidinggevende. De workshop is voor groepen van 40 tot 70 deel nemers en duurt een dagdeel. Naast aansprekende voorbeelden, praktische tips en reflectiemomenten is er vooral veel ruimte voor dynamiek en onderlinge uitwisseling. De inhoud van de workshop wordt afgestemd op de specifieke behoeften van de organisatie. De kosten per deelnemer liggen tussen 40,- en 75,- (ex. BTW), afhankelijk van groepsomvang en maatwerkinvulling. De Learning Lunch: korte krachtige workshop voor leidinggevenden Performance management in de vingers krijgen is belangrijk maar kost ook tijd. De Learning Lunch is een alternatief voor leidinggevenden die niet een hele dag aan een training kunnen of willen besteden. U gaat twee uur praktisch en doelgericht aan de slag met een specifiek thema rond performance management. Op dit moment zijn de volgende Learning Lunches beschikbaar: Drie tips om het beste uit je mensen te halen Effectieve feedback: tijdig schakelen! Ontwikkelingsgericht beoordelen Onze trainingsspecialisten kunnen uiteraard ook samen met u workshops op maat ontwerpen. Nieuwsgierig? Neem contact op met Ruud Tiessen, telefoon: of ruud.tiessen@haygroup.com Reward Information Services Nóg actuelere beloningsinformatie in 2010 Dit jaar publiceren wij al begin mei een online beloningsdatabase (op waarin de meest actuele beloningsinformatie van 2010 is opgenomen. Dit is mogelijk vanwege een nieuwe werkwijze: vanaf dit jaar vragen wij bij klanten beloningsgegevens op in de maand waarin de salarissen worden herzien. Op deze manier heeft Hay Group altijd de meest recente beloningsinformatie in huis om u nog sneller van de beloningsmarktontwikkelingen op de hoogte te brengen. Kosteloos informatie over beloningsmarktontwikkelingen Als u de beloningsgegevens van uw organisatie aan ons toestuurt, ontvangt u van ons een beknopt overzicht van de belangrijkste beloningsmarktontwikkelingen. Dat stelt u in staat om op ieder gewenst moment beloningsmarkt vergelijkingen te laten doen met een voor u relevante markt. Aankomende maand informeren wij u per mail en via onze website over de voor u relevante onderzoeken en nodigen we u uit hieraan deel te nemen. Houd uw mailbox in de gaten! Voor meer informatie: of nl_surveys@haygroup.com Voorjaar 2010, People & Performance 9

10 Centraal Pension & Actuarial Services De uitdagingen van Pension & Actuarial Services (PAS) De komende decennia zal het pensioen steeds meer aandacht vragen: langer leven, langer werken, vergrijzing, onvoor spelbare opbrengsten van de beleggingen en fors hogere kosten. 1 Als werkgever wilt u zich niet laten verrassen en als werknemer wilt u toch wat uit te geven hebben als u geniet van uw pensioen. De kans is groot dat bij niets doen alle financiële ruimte in het bedrijf opgegeten gaat worden door het pensioenmonster. Alleen daarom al is het verstandig om pensioen te koppelen aan de totale beloningsontwikkeling én de persoonlijke situatie van medewerker en bedrijf. Een aantal PAS ers vertellen wat ze voor u kunnen betekenen. 1 Rapport Commissie Goudswaard Meer informatie vindt u in de brochure Uitdagingen voor vandaag verkrijgbaar via of neem contact op met Hans Vaneker, director Pension & Actuarial Services, hans.vaneker@haygroup.com Esther Harwig Ik adviseer grote en middelgrote bedrijven over hun pensioen in de context van de totale beloning. En dat is uniek in Nederland. Evenals mijn collega s ben ik volkomen onafhankelijk van aanbieders van pensioenen. Wij werken nooit op provisiebasis en zijn daarmee optimaal in staat om onafhankelijk en objectief te adviseren. Ik maak complexe zaken eenvoudig. Jos Werry We denken dat we een te royale pensioen regeling hebben ten opzichte van onze concurrenten en willen het accent verleggen naar cash beloning. Klopt ons idee en hoe buigen we dit om? Ik maak zichtbaar hoe uw regeling zich verhoudt tot die van de concurrent. Ik bereken uw cash ruimte en samen met een collega maak ik een nieuw en passend belonings- en pensioendesign voor u. Ake van der Vinne We betalen ons inziens heel veel, maar we houden zo weinig pensioen over. Hoe kan dat? Ik bekijk voor u of u niet teveel (risico) premies betaalt (toch vaak meer dan 20% van de premie!) en of de kosten van uitvoeren en beleggen niet te hoog zijn. De opbrengsten zijn immers niet alleen een kwestie van renderend beleggen, maar ook van lagere kosten. Vooral bij beschikbare premie regelingen leidt een lagere kostenloading direct tot een hoger pensioen! Rob Westrek We willen onze regeling onderbrengen bij een (nieuwe) uitvoerder. Er worden gouden bergen beloofd. Elke uitvoerder lijkt beter te presteren dan haar concurrenten. En erger nog: ze zijn onderling niet te vergelijken. We weten niet wie te kiezen en waarom. We krijgen er de vinger niet achter. Ik kijk met u onder welk scenario, welke aanbieder voor u het meest gunstig is. U kunt zich voorstellen dat dit afhangt van de opbouw en ontwikkeling van uw werknemerspopulatie, de renteontwikkeling, uw salarisbeleid en andere variabelen. Marion Kleizen Onze financiële man is meer dan een dag per week bezig met pensioenen: bestanden en facturen controleren, narekenen, IFRS, communiceren, waardeoverdrachten, et cetera. We hebben hem voor iets anders nodig. Ik breng uw pensioen in control door de in- en output van de pensioen uitvoerder (verzekeraar of pensioenfonds) te controleren op de naleving van de gemaakte afspraken. Een verademing, die u ook nog veel geld gaat besparen en voorkomt dat fouten niet of pas in een laat stadium worden ontdekt. Het geeft u de garantie dat uw geldstromen kloppen en de pensioenuitvoerder de afspraken richting u en de medewerkers nakomt! 10 Hay Group

11 Onderzoek De recessie maakt bedrijven gezonder maar veel reorganisaties zijn niet voldoende afgehecht Volgens veel CFO s heeft de recessie hun bedrijf sterker en gezonder gemaakt. Dat blijkt uit onderzoek van Hay Group in samenwerking met bureau Martin Ward Anderson. Toch is er een sterke behoefte aan het verhelderen van de gereorganiseerde bedrijfsprocessen, de verdeling van verantwoordelijkheden én people management. Meer dan 70 % van de CFO s is bang dat de nagestreefde effecten van de reorganisaties niet blijvend zijn indien deze niet goed worden afgehecht. Het grootste gevaar schuilt simpelweg in de druk van de day to day operatie. In het onderzoek (gehouden in december 2009) geeft een ruime meerderheid (60%) van de respondenten aan het afgelopen jaar een reorganisatie te hebben doorgevoerd. De grootste klappen vielen in het primaire proces van organisaties. Wake up call Bij het overgrote deel van de bedrijven zijn, als gevolg van de reorganisaties, werknemers productiever (65%) én winstgevender (54%) geworden. Tevens hebben de reorganisaties gewerkt als wake up call : het hele bedrijf is meer gefocust op de markt, klanten en primaire proces. Het verlagen van de kostenstructuur heeft meteen geleid tot herstel van productiviteit en winstgevendheid. Een significant deel van de CFO s (ruim 55%) ziet echter nog nauwelijks vraagherstel. Het belang van de effectiviteit van de commercie in de huidige marktsituatie wordt gezien als urgent en van groot belang. Nog een weg te gaan De weg naar een slagvaardiger bedrijf blijkt niet eenvoudig of schadevrij te zijn. Zo wijst het onderzoek uit dat bezuinigingsmaatregelen negatief effect hebben gehad op de motivatie van werknemers (bij ruim 45 % is deze afgenomen). De maatregelen hebben slechts bij een klein deel van de organisaties (circa 20%) geleid tot een toename in de kwaliteit van het personeel. Nieuwe agenda De herstructureringen hebben geleid tot een nieuwe agenda voor de bedrijven. Dit geldt vooral voor het verhelderen van de manier waarop de bedrijfsprocessen in de nieuwe organisatie lopen en hoe de verantwoordelijkheden verdeeld zijn. Vrijwel alle CFO s (90%) geven aan hier prioriteit aan te geven voor het komende jaar. De vrees wordt geuit dat de herstructureringen anders niet de waarde leveren die men er van verwacht had en mogelijk zelfs leiden tot daling van productiviteit. Of zoals enkele respondenten aangaven: De eerste klap uitdelen is niet zo moeilijk, het gaat om het winnen van de wedstrijd. Daarnaast geven de CFO s aan te willen werken aan het motiveren van hun personeel en het verbeteren van de kwaliteit van het leiderschap. Veel CFO s (meer dan 55 %) verwachten een langere periode van stagnatie en denken dat zij alleen de slag kunnen winnen met een zeer sterk gecommitteerde staf. Wind mee vanuit de markt mogen we niet veronderstellen, we moeten vooral hard werken om marktaandeel te behouden. Gemotiveerd personeel is bepalend voor succes. Voor meer informatie over dit onderzoek kunt u contact opnemen met elbert.hoogendoorn@haygroup.com of herman.koning@haygroup.com Voorjaar 2010, People & Performance 11