Portfolioanalyse in de bouw

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Portfolioanalyse in de bouw"

Transcriptie

1 Portfolioanalyse in de bouw Portfolioanalyse in de bouw Hoe wordt de portfolioanalyse van Kraljic ter bepaling van een gedifferentieerde inkoopstrategie nu eigenlijk gemaakt? Een praktijkvoorbeeld bij een bouwbedrijf Ir. I. M. P. Meuwissen 1 Inleiding De portfoliotheorie in het kort Portfolioanalyse in de praktijk Situatieschets Portfolioanalyse bij Voorbeeld NV Aanpak Resultaten Praktijkproblemen De kneepjes van het vak Conclusies en aanbevelingen Literatuur

2

3 Portfolioanalyse in de bouw Inleiding Wanneer het met de economie slechter begint te gaan, richten veel organisaties hun aandacht meer en meer naar binnen en gaan ze op zoek naar mogelijkheden om kosten te besparen en de kwaliteit van het eindproduct te verbeteren. Vaak wordt inkoop dan ineens vanuit het niets hoog op de agenda gezet. Inkoopverbetertrajecten (in het kader van dit artikel gedefinieerd als een verzameling van inkoopverbeterprojecten die elk betrekking hebben op één product of onderwerp) beginnen veelal bij het opstellen van een inkoopportfolio en de analyse van de huidige leveranciers- en inkoopstrategie. Daarmee kan vervolgens de optimale leveranciers- en inkoopstrategie per product bepaald worden. Het afzetten van de huidige situatie ( Ist ) tegen de wenselijke situatie ( Soll ) geeft vervolgens haarfijn aan op welke terreinen welke verbeteringen gerealiseerd kunnen worden, bijvoorbeeld in het verminderen van het aantal leveranciers, het standaardiseren van het inkooppakket, het vereenvoudigen van bestelprocedures, en dergelijke. Veel bedrijven zijn in de afgelopen jaren met de portfoliotheorie aan de slag gegaan en hebben daar ongetwijfeld goede resultaten mee geboekt. In de praktijk binnen bouwondernemingen wordt de portfolioanalyse ook toegepast. Daarbij is een aantal praktijkproblemen geconstateerd, die zich mogelijk ook bij andere bedrijven kunnen voordoen en die de toepassing van de theorie niet altijd even eenvoudig maken. Maar voor elk probleem is er gelukkig een oplossing! 2 De portfoliotheorie in het kort In 1985 ontwikkelde P. Kraljic [8] de portfolioanalyse als hulpmiddel voor het opstellen van een gedifferentieerde inkoopstrategie (zie ook artikel 1.6 en 3.10 in dit handboek [5, 6]). Bij deze analyse worden de produc-

4 6.7 4 Portfolioanalyse in de bouw ten uit het inkooppakket ingedeeld aan de hand van twee criteria, te weten: 1. de invloed op het financieel resultaat; en 2. het toeleveringsrisico. De invloed op het financieel resultaat is hoger bij onder meer: een hogere prijs per product; een grotere ingekochte hoeveelheid; een hogere toegevoegde waarde van het product voor de kwaliteit en het onderscheidend vermogen van het eindproduct (strategisch belang); hogere kosten verbonden aan het gebruik (total cost of ownership (TCoO)); een slechtere machtspositie van de onderneming ten opzichte van de leverancier. Het toeleveringsrisico wordt onder andere hoger door: een kleiner aantal leveranciers in de markt; productie en levering op klantspecificatie; een langere levertijd; een slechtere leverbetrouwbaarheid van de leverancier; de bederfelijkheid of vergankelijkheid van het product; het risico van schade bij leveringsproblemen; een zwakkere machtspositie van de onderneming ten opzichte van de leverancier. De portfolio wordt in het eenvoudigste geval samengesteld op basis van twee objectief meetbare getallen, te weten: 1. de inkoopomzet van het product in een bepaalde periode (totaal aantal producten gemiddelde prijs) als graadmeter voor de invloed op het financiële resultaat; en 2. het aantal leveranciers dat aan de onderneming levert (ter bepaling van het toeleveringsrisico). Dat dit een vrij beperkte indelingsbasis geeft, moge duidelijk zijn, aangezien meer subjectieve of minder een-

5 Portfolioanalyse in de bouw voudig meetbare objectieve criteria, die wel van wezenlijk belang kunnen zijn voor de definitieve indeling, niet worden meegenomen. Hierbij kan gedacht worden aan zaken als: machtspositie ten opzichte van de leverancier; leverbetrouwbaarheid; toegevoegde waarde aan het eindproduct; risico bij leveringsproblemen. Bij een eerste toepassing van de portfolioanalyse kan, om een initiële indeling te bepalen, echter worden volstaan met het bepalen van de inkoopomzet die er in een bepaalde periode voor dat product gegenereerd is en het aantal leveranciers dat aan de organisatie geleverd heeft, omdat het in eerste instantie gaat om het bepalen van de prioriteit die elk product voor de inkoper in zijn aandacht en tijdsbesteding dient te hebben. In de daaropvolgende verbeterprojecten wordt meer informatie over de prioriteitsprojecten verzameld, waardoor een verdere verfijning kan worden aangebracht. Aangezien wordt geadviseerd de portfolioanalyse periodiek te herhalen om verschuivingen zichtbaar te maken en daarmee het gekozen beleid steeds opnieuw aan te passen aan de specifieke situatie, kan in volgende analyses een steeds verdere completering en verfijning op basis van verzamelde informatie plaatsvinden. Naarmate de tijd vordert, zullen steeds meer projecten van lagere prioriteit worden aangepakt, en zal er een continu verbeterproces ontstaan, dat vanzelf een verdere detaillering tot gevolg heeft. Door de twee criteria in een tweedimensionale matrix tegen elkaar uit te zetten, resulteren vier categorieën (zie figuur 1): 1. Strategische producten. Strategische producten kenmerken zich door een grote invloed op het financiële bedrijfsresultaat. De aankoop van deze producten is van groot belang voor de continuïteit van de onderneming, want deze producten zijn sterk bepalend voor de omzet en de winst. Ze hebben een belangrijke bijdrage in de kostprijs en bepalen mede

6 6.7 6 Portfolioanalyse in de bouw de toegevoegde waarde van het eindproduct. Ze worden van één of van een schaars aantal leveranciers betrokken, de levertijden zijn veelal lang en het product is complex. Veelal zijn dit zeer specifieke producten, bijvoorbeeld vanwege hun vooruitstrevende techniek of vergaande vervlechting in de samenwerking (denk aan bijvoorbeeld onderaanneming). 2. Hefboomproducten. Hefboomproducten hebben een relatief groot aandeel in de kostprijs en het financiële resultaat (door een hoge stuksprijs of door aankoop van bulkhoeveelheden), maar kennen een klein toeleveringsrisico. Het gaat hierbij veelal om relatief standaard producten, die betrokken kunnen worden van veel verschillende toeleveranciers. Geringe prijswijzigingen werken drastisch door in de kostprijs van het eindproduct. 3. Routineproducten. Routineproducten kunnen veelal door meerdere leveranciers geleverd worden, of er zijn alternatieve producten voor beschikbaar. Per eenheid hebben ze een relatief lage waarde, waardoor ze weinig invloed uitoefenen op de kostprijs en het bedrijfsresultaat. De inkoop van routineproducten neemt veelal veel tijd in beslag. De meeste routineproducten vallen onder de facilitaire goederen en diensten. 4. Knelpuntproducten. Knelpuntproducten zijn relatief laagwaardig, maar kennen een groot toeleveringsrisico, bijvoorbeeld door hun bederfelijkheid, lange levertijden, slechte leverbetrouwbaarheid of vanwege het feit dat ze van een monopolist betrokken worden. De inkoop van deze producten heeft dan ook een grote invloed op de continuïteit van de onderneming, ondanks de lage waarde die ze vertegenwoordigen. Voor een uitgebreide behandeling van de portfolioanalyse wordt verwezen naar artikel 3.10 in het derde deel van dit handboek [6], dan wel naar de specifieke literatuur hierover [8, 13].

7 Portfolioanalyse in de bouw Hoog Strategische producten Invloed op financieel resultaat Knelpuntproducten Routineproducten Hefboomproducten Laag Figuur 1. Portfolioanalyse. Laag Toeleveringsrisico Hoog Voor elk van de genoemde klassen is vervolgens een optimale strategie te bepalen, die, kort samengevat in kernpunten, is weergegeven in figuur Hoog Hefboomproduct Strategisch product Invloed op financieel resultaat Laag Beleid: Beste deal Beslissing: Centraal contract o.b.v. penvoerderschap/ decentraal afroepen Informatie: Concurrentie Routineproduct Beleid: IT-ondersteuning Beslissing: Centraal contract/decentraal afroepen Informatie: Interne vraag Beleid: Risicobeheersing Beslissing: Decentraal Informatie: Lange termijn Knelpuntproduct Beleid: Zekerheid levering Beslissing: Decentraal Informatie: Alternatieven Figuur 2. Strategiebepaling. Laag Toeleveringsrisico Hoog

8 6.7 8 Portfolioanalyse in de bouw Daarbij geeft beleid de focus voor contractonderhandelingen aan, beslissing de toewijzing van verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid in de organisatie en informatie de informatiebehoefte die er bestaat voorafgaand aan het afsluiten van het contract en ten behoeve van de controle op het contract. Omdat het uiteindelijke gedifferentieerde inkoopbeleid sterk afhankelijk is van de aard van de producten, wordt hier in dit kader niet dieper op ingegaan. Voor een verdere uitdieping van de mogelijke strategieen beleidskeuzen (bijvoorbeeld contractfocus, samenwerkingsvorm, elektronisch inkopen of niet, globale of lokale marktbenadering) per categorie wordt verwezen naar artikel 1.6 en 3.10, die hier nader op ingaan. 3 Portfolioanalyse in praktijk Er zijn bedrijven die met één druk op de knop alle voor het opstellen van de portfolioanalyse en het bepalen van de gewenste inkoopstrategie en daarmee het identificeren van verbeterprojecten benodigde informatie over de invloed op het financieel resultaat en het toeleveringsrisico ter beschikking hebben. Handelsondernemingen bijvoorbeeld houden veelal op productniveau de in- en verkoopgegevens bij, waardoor de portfolioanalyse vrij eenvoudig kan worden samengesteld. Maar dat geldt niet voor alle bedrijven. Voor sommige bedrijven blijkt het verzamelen van de benodigde informatie een arbeidsintensief en complex proces waar van tevoren goed over nagedacht moet worden, om verspilling van energie en het gevaar het overzicht te verliezen, te voorkomen. Zo wordt inkoopinformatie bij veel bouwondernemingen alleen op leveranciersniveau bijgehouden, omdat aan de beschikbare financiële boekhouding weinig operationele stuurinformatie is gekoppeld. Bij die bedrijven wordt veelal puur gestuurd op omzet en resultaat.

9 Portfolioanalyse in de bouw De portfolioanalyse is een productclassificatie, en daarom is in zo n geval herleiding van leveranciers- naar productniveau noodzakelijk om haar te kunnen samenstellen. Dit is ook het geval bij onze Voorbeeld NV. De in de boekhouding aanwezige informatie is slechts op zeer arbeidsintensieve wijze (door het doorlopen van facturen) of met behulp van externe informatie (via leveranciers, Kamer van Koophandel, e.d.) in haar volledigheid naar productniveau te herleiden, en dat proces zal zeer foutgevoelig zijn. Om de totale tijdsbesteding te minimaliseren is het dan ook van belang zeker de eerste keer dat de portfolioanalyse gemaakt wordt, niet te streven naar perfectie, maar uit te gaan van de wet van de grote getallen. De belangrijkste producten komen ook op basis van minder zorgvuldig en volledig verzamelde informatie boven drijven, zodat de indeling in de portfoliomatrix ook op basis van redelijk beperkte informatie een goed beeld geeft van de werkelijkheid en prioriteiten aan de hand daarvan zinvol kunnen worden bepaald. In het vervolgtraject kan dan meer informatie verzameld worden die een verdere verfijning mogelijk maakt. Dit betekent dat men niet alles tegelijkertijd tot in detail moet willen analyseren, maar dat men moet beginnen met de grote brokken. Hoe in de praktijk die herleiding van leveranciers- naar productniveau nu op een relatief eenvoudige manier gedaan kan worden, wordt in het volgende voorbeeld beschreven. 3.1 Situatieschets Als praktijkvoorbeeld nemen we Voorbeeld NV, een bouwonderneming met meerdere vestigingen (en daaronder verschillende afdelingen) die werkzaam zijn in diverse marktsegmenten (zie figuur 3). De onderneming heeft zich in de afgelopen jaren geconfronteerd gezien met teruglopende resultaten en toenemende concurrentie vanuit binnen- en buitenland, door onder andere:

10 Portfolioanalyse in de bouw Voorbeeld NV Onderneming Vestiging 1 BV Vestiging Vestiging 2 BV Vestiging Vestiging 3 BV Vestiging Vestiging BV Vestiging Vestiging BV Vestiging Afdeling 1 Afdeling Afdeling 2 Afdeling Afdeling 1 Afdeling Afdeling 2 Afdeling Afdeling 1 Afdeling Afdeling 2 Afdeling Figuur 3. Onderneming Voorbeeld NV. de afnemende investeringsbereidheid van overheid en industrie en de daarmee verslechterde markt; het wettelijk ingestelde openbare aanbestedingsbeleid; de openstelling van de Europese grenzen. Omdat de bouwmarkt nog steeds een markt is waarin prijs het doorslaggevende selectiecriterium is (ook al proberen opdrachtgevers vaak anders te doen geloven), is de onderneming genoodzaakt tot het verlagen van de kosten met het oog op het behouden c.q. versterken van de concurrentiepositie en het waarborgen van de continuïteit. De resultaten van de bouwenquête noodzaken de onderneming daarnaast haar beleid nog eens vanuit integriteitsoogpunt nader onder de loep te nemen. De vestigingen van Voorbeeld NV kopen momenteel decentraal in zonder vergaande vorm van samenwerking. Daarnaast kennen ze onderling zeer afwijkende inkooporganisaties, -procedures en -systemen. Er bestaat veel overlap in de inkooppakketten van de verschillende vestigingen, zowel qua leveranciers als qua producten, maar daarnaast bestaan er ook vestigingsspecifieke inkoopgoederen en leveranciers (zie figuur 4). De onderneming Voorbeeld NV kent over alle vestigingen genomen (in totaal vijf) gemiddeld een inkoopaandeel van ruim 70% (totale inkoopomzet/totale verkoopomzet), schommelend per vestiging tussen de 50% voor

11 Portfolioanalyse in de bouw Figuur 4. Huidige inkoop: decentraal. het arbeidsintensieve bedrijf met veel eigen personeel (wegens het specifieke technische karakter van het eindproduct) en 80% voor het bedrijf dat veel gebruikmaakt van onderaanneming. Dit hoge inkoopaandeel betekent dat de kosten van inkoop aanzienlijk doorwerken in de bepaling van de winst en het resultaat van de onderneming. Derhalve is het belangrijk te streven naar een effectieve en efficiënte inkoop, waarbij zo weinig mogelijk onnodige kosten worden gemaakt en zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van mogelijke voordelen ten gevolge van aanwezige synergie. Deze voordelen kunnen zowel bestaan uit schaalvoordelen in de inkoop, als uit het uitwisselen van aanwezige kennis en het gebruikmaken van elkaars systemen.

12 Portfolioanalyse in de bouw Ook realiseert men zich dat de kwaliteit van de ingekochte producten een aanzienlijke invloed heeft op de effectiviteit en efficiëntie van het bouwproces: door een juiste productkeuze kunnen faalkosten aanzienlijk verlaagd worden en kan een hoogwaardiger eindproduct verkregen worden, waarvoor een opdrachtgever mogelijk eerder bereid is een hogere prijs neer te tellen of eerder terug te komen bij de vestiging. 3.2 Portfolioanalyse bij Voorbeeld NV Voorbeeld NV verwacht dat door het beter benutten van de in potentie aanwezige synergie en het professionaliseren van de inkoopfunctie aanzienlijke kostenbesparingen en resultaatverbeteringen te realiseren zijn. Zij heeft dan ook behoefte aan een kwantificering van de aanwezige synergie alsmede een verbeteringsvoorstel voor hoe die synergie het beste te realiseren is. Omdat het hierbij gaat om het definiëren van een gedifferentieerde inkoopstrategie wordt gebruikgemaakt van de portfolioanalyse. De Raad van Bestuur van Voorbeeld NV heeft daartoe een stuurgroep in het leven geroepen bestaande uit de directieleden van de verschillende vestigingen. Deze stuurgroep laat zich inhoudelijk bijstaan door een werkgroep die bestaat uit de inkopers van de verschillende vestigingen en procesmatig door een inkoopadviseur. De inkoopadviseur heeft, tezamen met een afgevaardigde inkoper, als vertegenwoordiger van de werkgroep zitting in de stuurgroep. De stuurgroep heeft de werkgroep de opdracht gegeven binnen drie maanden een portfolioanalyse voor de holding te maken, die de basis zal vormen voor het formuleren van een gedifferentieerde leveranciersbenaderingsstrategie, die naadloos aansluit op de diversiteit van het inkooppakket van de holding. Met behulp van deze strategie kan men vervolgens goed gefundeerde beslissingen nemen over op welk niveau (afdeling/vestiging of holding) de inkoop van een bepaald product moet worden gecoördineerd om optimaal gebruik te kunnen maken van de aanwezige synergie, zonder de autonomie

13 Portfolioanalyse in de bouw van de vestigingen onnodig aan te tasten. Dit laatste is wenselijk in verband met de bestaande resultaatverantwoordelijkheid van de vestigingen. Op basis van het geformuleerde inkoopbeleid zal een inkoopverbetertraject worden uitgevoerd, dat zich over de komende twee jaar zal uitstrekken. Men hoopt na die twee jaar een verandering van de rol en positie van de inkoopafdeling binnen de organisatie en een professionalisering van de inkoopfunctie als zodanig bereikt te hebben, die continue verbetering van het inkoopresultaat als drijfveer heeft en die aan de hand van uitgevoerde verbeterprojecten concreet meetbare inkoopbesparingen, faalkostenvermindering en kwaliteitsverbetering heeft opgeleverd. En daarmee dus direct heeft bijgedragen aan een verbetering van het resultaat van de onderneming. 3.3 Aanpak Om het gestelde doel te bereiken, is door de adviseur in overleg met de stuurgroep het volgende projectplan opgesteld: 1. Bekijk welke informatie ter beschikking is, die bruikbaar is voor het samenstellen van de portfoliomatrix. 2. Bewerk deze informatie waar nodig zodat de basisinformatie, benodigd voor de indeling in de portfoliomatrix (invloed op het financiële resultaat respectievelijk toeleveringsrisico), beschikbaar komt. 3. Stel de matrix samen. 4. Bepaal de gewenste strategie per product. 5. Bekijk in hoeverre de huidige strategie van de gewenste strategie afwijkt en schat in hoe eenvoudig het is de verschuiving van werkelijk naar gewenst te bereiken. 6. Bepaal aan de hand van de invloed op het resultaat en het realisatiegemak de prioriteit van de verbeterprojecten. Bij deze analyse zullen de inkopers zoveel mogelijk betrokken worden, om ownership, en daarmee een betere implementatie van de resultaten, te waarborgen.

14 Portfolioanalyse in de bouw Na afronding van dit project zal door de stuurgroep besloten worden, welke verbeterprojecten zullen worden uitgevoerd en welk budget daarvoor ter beschikking zal worden gesteld (stap 7). De inkopers zullen vervolgens de taak krijgen deze verbeterprojecten uit te voeren onder begeleiding van de adviseur, zodat door middel van training on the job gewerkt wordt aan hun professionalisering. Verwacht wordt, dat met deze aanpak een leercurve ontstaat, die ervoor zorgt dat in de toekomst alle inkoop professioneler zal worden aangepakt, doordat bewuster met de tijdsbesteding zal worden omgegaan en men meer kennis en ervaring opdoet met een meer gedifferentieerde aanpak van leveranciersbenadering. Continue verbetering vanuit een lerende organisatie is daarbij het devies. Een soortgelijk project zal elke drie jaar worden uitgevoerd om resultaten zichtbaar te maken en verschuivingen in de matrix te achterhalen en daar de leveranciersbenaderingsstrategie op aan te passen. Daarbij zal steeds de in de eerdere trajecten verzamelde informatie over product, markt en leverancier toegevoegd worden, waarmee een verdere verdiepings- en verfijningsslag van de portfolio mogelijk is (stap 8). Stap 1 Informatie verzamelen Het inkooppakket dient te worden geïdentificeerd in de vorm van de producten die worden ingekocht. Echter, binnen Voorbeeld NV wordt geen inkoopinformatie op productniveau bijgehouden. Wel is bekend welke omzet per leverancier er jaarlijks gedraaid wordt, omdat elke vestiging separaat in de financiële boekhouding een crediteurenoverzicht bijhoudt, waarvan jaarlijks op 31 december een jaaroverzicht wordt uitgedraaid. Aangezien de omzet per leverancier de beste indicatie is voor de omzet per product die vloeit immers voort uit het optellen van alle omzetten van alle leveranciers die hetzelfde product leveren is besloten voor elke vestiging de crediteurenlijst met de omzet per crediteur over

15 Portfolioanalyse in de bouw het afgelopen jaar als uitgangspunt voor de portfolioanalyse te kiezen. (N.B. Er kan ook voor gekozen worden een langere termijn dan één jaar te kiezen, om de invloed van seizoenswerk en langlopende projecten te verminderen. Dat is hier niet gedaan, omdat de structuur van Voorbeeld NV de afgelopen twee jaar herhaaldelijk is aangepast door overnames en reorganisaties, waardoor de crediteurenlijsten van eerdere jaren niet representatief zijn voor de huidige organisatie.) Per vestiging werden de volgende gegevens verzameld: BTW-nummer; leveranciersnaam; adresgegevens; omzet over één jaar. Om eenvoudige bewerking (rangschikken, formules, tabellen, grafieken, e.d.) van de informatie mogelijk te maken, wordt ervoor gekozen de informatie in Excel (of een daarmee compatible formaat) te laten aanleveren. Dat blijkt echter nog niet zo gemakkelijk. Omdat de verschillende vestigingen gebruikmaken van verschillende financiële pakketten (AS400 / Exact e.a.), die niet allemaal in staat zijn (tenminste, niet zonder tussenkomst van bijna onvindbare experts...) een download van de gewenste crediteureninformatie in een bruikbaar (d.w.z. importeerbaar in Excel) formaat aan te leveren, zit er weinig anders op dan een datatypiste in te huren die de informatie van de vestigingen die het crediteurenoverzicht alleen maar op papier kunnen aanleveren, invoert in Excel. Tot zover het gemak van het digitale tijdperk... Uiteindelijk heeft de werkgroep de beschikking over de crediteurenlijsten per vestiging in Excel in de volgende vorm:

16 Portfolioanalyse in de bouw Tabel 1. Crediteurenlijst algemeen. BTW-nr. Leveranciersnaam Adres Omzet 1-1 t/m (.) Nr. Naam Straat Nr. Postcode Plaats Bedrag Stap 2 Informatie bewerken Om een totaaloverzicht van alle omzetten per crediteur van de holding te kunnen krijgen, is het zaak de verschillende crediteurenoverzichten van de vestigingen samen te voegen tot een compleet crediteurenoverzicht. Om ervoor te zorgen dat na samenvoeging de gegevens teruggevoerd konden worden op de oorspronkelijke vestiging, wordt aan elke vestiging een kleurcode en een vestigingsnummer toegekend. [De kleurcode is in dit artikel niet zichtbaar, en wordt daardoor door cursieve, vetgedrukte of onderstreepte tekst aangegeven. Men kan natuurlijk ook gebruikmaken van een extra kolom met een vestigingsnummer. Red.] Vervolgens wordt de omzetkolom van elke vestiging op een andere plaats gezet, zodanig dat bij samenvoeging van de tabellen duidelijk blijft welke omzet bij welke vestiging hoort. Tabel 2a. Crediteurenlijst vestiging 1. BTW-nr. Leveranciersnaam Adres Omzet vestiging 1 (.) Nr. 1 Aannemersbedrijf P. Janssen BV Postbus 5700 Xxcc AA Ergens

17 Portfolioanalyse in de bouw Tabel 2b. Crediteurenlijst vestiging 2. BTW-nr. Leveranciersnaam Adres 1 Omzet vestiging 2 (.) P. Janssen BV, Aannemersbedrijf Klokkenluidersingel 5 ZZZZ XX Ergens Anders Tabel 2c. Crediteurenlijst vestiging 3. BTW-nr. Leveranciersnaam Adres 1 2 Omzet vestiging 3 (.) 4 5 Nr. 1 Janssen BV, Aannemersbedrijf P Kerkstraat 12 Xxxx ZZ Ergens Nr. 2 Janssen BV, Aannemersbedrijf P. Klokkenluidersingel 5-7 ZZZZ XX Ergens Anders Dan is het vervolgens een kwestie van samenvoegen, zodanig, dat er uiteindelijk een bestand ontstaat, waarbij met één druk op de knop alle crediteuren op alfabet kunnen worden gerangschikt en de omzet per crediteur zo kan worden afgelezen. Maar daarvoor moet er rekening mee worden gehouden dat sommige vestigingen

18 Portfolioanalyse in de bouw inkopen bij dezelfde leverancier en die omzetten dus eerst zullen moeten worden opgeteld om de juiste inkoopomzet per crediteur van Voorbeeld NV totaal te weten te komen. Door de crediteurenlijsten samen te voegen en alle crediteuren te rangschikken op basis van het BTW-nummer ontstond een overzicht van alle leveranciers die aan de verschillende vestigingen van Voorbeeld NV leverden, waarbij de naam- en adresgegevens als controle dienden, dat het inderdaad om dezelfde leverancier ging. Helaas was er één vestiging die het BTW-nummer niet kon aanleveren en beschikte een aantal crediteuren niet over een BTW-nummer. Dus moest er een vergelijking op naam en adres plaatsvinden, om toch ook van deze vestiging en crediteuren de met andere vestigingen overeenkomende leveranciers te achterhalen en die omzet bij het totaal van Voorbeeld NV te kunnen optellen. Ook dat was nog niet zo eenvoudig. Het bleek namelijk dat de wijze van tenaamstelling die door de verschillende vestigingen in hun crediteurenbestand gehanteerd wordt, onderling sterk kan afwijken. Zo is Aannemersbedrijf Piet Janssen BV bij vestiging 1 op de crediteurenlijst terug te vinden onder de A van Aannemersbedrijf, bij vestiging 2 onder de P. van Piet en bij vestiging 3 onder de J van Janssen. Het ontbreekt er nog maar net aan dat hij niet ook ergens onder de B van BV staat... Ook bleek van niet alle crediteuren het hoofdadres dat in het crediteurenoverzicht vermeld werd, in hetzelfde format bekend te zijn. Vestiging 1 bijvoorbeeld had alleen het postbusadres in de lijst staan, terwijl vestiging 3 alleen het bezoekadres in het overzicht had staan. Dat betekende dat postcodes en vestigingsplaatsen niet altijd overeenkwamen postbussen zijn immers niet altijd gevestigd in dezelfde stad als het bezoekadres van het bedrijf ook al ging het om dezelfde leverancier. Daardoor was de vergelijking op adres niet altijd mogelijk.

19 Portfolioanalyse in de bouw Alle naam- en adresgegevens zouden dus in een bepaalde structuur gezet moeten worden, om eenduidige identificatie van één en dezelfde leverancier mogelijk te maken. Dus wordt er weer een datatypiste ingehuurd die de tenaamstelling overal uniform maakt. In dit geval is ervoor gekozen dat te bewerkstelligen door de beschikbare informatie over verschillende kolommen te verdelen volgens de telefoongidsmethode. Alle namen worden daarbij uit elkaar getrokken in de kolommen product, voornaam, tussenvoegsel, achternaam en rechtsvorm, en alle adressen worden gesorteerd in bezoekadres en postadres, zodat een sortering op elk van de kolommen mogelijk wordt. Om dubbel werk te voorkomen, werden eerst de crediteurenlijsten van de vestigingen die wel een BTW-nummer hadden aangeleverd, samengevoegd en gerangschikt op BTW-nummer, waarna de dubbelingen eruit werden gehaald volgens het hierna omschreven proces, en werden vervolgens van alle leveranciers de naam- en adresgegevens in het juiste formaat gezet. Nu kon een alfabetische rangschikking van alle crediteuren worden gemaakt. Toen bleken er nogal wat verschillende aannemingsbedrijven met de naam P. Janssen te bestaan, maar dan gevestigd op verschillende adressen en dus met andere BTW-nummers! Daar waar het BTW-nummer geen uitsluitsel gaf over of het om dezelfde leverancier ging, werd gekeken naar de combinatie Achternaam en Postcode. Als deze overeenkwamen, werd geconcludeerd dat het om dezelfde leverancier ging. [Eventueel kan het opnemen van telefoon- of bankrekeningnummers in de initieel aan te leveren crediteureninformatie ook behulpzaam zijn bij een snelle eenduidige identificatie. Deze informatie was bij de analyse van Voorbeeld NV niet opgevraagd, en derhalve niet beschikbaar voor gebruik, aangezien het naderhand toevoegen ervan een te arbeidsintensieve klus zou zijn geworden. Red.]

20 Portfolioanalyse in de bouw Tabel 3. Crediteurenlijsten van alle vestigingen samengevoegd en gestructureerd. BTW-nr. Leveranciersnaam Bezoekadres Postadres Omzet (.) Nr. Product Voornaam Tussenvoegsel Achternaam Rechtsvorm Straat Nr. Postcode Plaats Postbus Postcode Plaats Nr. 1 Aannemersbedrijf P. Janssen BV 5700 Xxcc AA Ergens Nr. 1 Aannemersbedrijf P. Janssen BV Kerkstraat 12 Xxxx ZZ Ergens Nr. 2 Aannemersbedrijf P. Janssen BV Klokkenluidersingel 5 ZZZZ XX Ergens anders Aannemersbedrijf P. Janssen BV Klokkenluidersingel 5-7 ZZZZ XX Ergens anders Zo werden, dankzij het aanbrengen van de juiste informatiestructuur, ook overeenkomsten en verschillen zichtbaar bij leveranciers waarvan geen BTW-nummer bekend was. Helaas was dat niet voor alle leveranciers

21 Portfolioanalyse in de bouw het geval, omdat de beschikbare adresgegevens niet in alle gevallen eenduidige identificatie mogelijk maakten. Daar waar onduidelijkheid bestond over of het bij verschillende vestigingen over een en dezelfde leverancier ging, werd het zekere voor het onzekere genomen en werd elke leverancier als unieke leverancier gezien. Ten slotte konden de duidelijke dubbelingen eruit worden gehaald. Dat gebeurde als volgt: Daar waar meerdere vestigingen bij dezelfde leverancier inkochten, kwam de leverancier bij rangschikking herhaalde malen onder elkaar voor in het totale crediteurenbestand, namelijk net zo vaak als het aantal vestigingen dat bij deze betreffende leverancier inkocht. In eerste instantie, na rangschikking op BTW-nummer, bleek dat aan het in de regels onder elkaar overeenkomende BTW-nummer; in tweede instantie, na rangschikking op achternaam en postcode, bleek dat uit de overeenkomst tussen naam en adres. Om de totaalomzet van Voorbeeld NV bij een bepaalde crediteur te krijgen, werden de omzetten van de verschillende regels van dezelfde crediteur bij elkaar opgeteld. De kleurcode van de vestiging die de grootste omzet bij de betreffende leverancier had, werd gehandhaafd voor die leverancier, en de omzetcijfers per vestiging werden bijgehouden in elk hun eigen kolom, waarna de totaalomzet door middel van een eenvoudige optelformule kon worden bepaald. Daarnaast werd het aantal afnemende vestigingen geteld aan de hand van het aantal verschillende vestigingsregels (te zien aan de kleurcodering). Zo ontstond inzicht in het aantal afnemende vestigingen per leverancier binnen Voorbeeld NV en de totaalomzet die door Voorbeeld NV bij elke leverancier gegenereerd werd.

Analyse van de inkoopfunctie

Analyse van de inkoopfunctie Ir. ing. D. Mostert, DME Advies Inkoopgebonden kosten zijn vaak een aanzienlijk deel van de totale kosten, hierdoor vormt de inkoopfunctie een belangrijke potentiële winstbron. Niet alleen door de invloed

Nadere informatie

Koninklijke BAM NBM. Elektronisch inkopen. Van theorie naar praktijk! Ir. I.M.P. Meuwissen 17/12/2003

Koninklijke BAM NBM. Elektronisch inkopen. Van theorie naar praktijk! Ir. I.M.P. Meuwissen 17/12/2003 Elektronisch inkopen Van theorie naar praktijk! Ir. I.M.P. Meuwissen 17/12/2003 Inhoud Koninklijke BAM NBM nv Belang van inkoop Inkoop nu? Inkoop over 3 jaar? Hoe realiseren we deze droom? Wat levert het

Nadere informatie

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel pag.: van 7 code: STR-BEN-vra-00-bl versie. Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel Hieronder vindt u voor elk van de negen elementen uit het inkoopvolwassenheidsmodel (zie afbeelding) een aantal mogelijke

Nadere informatie

Pro Mereor. Inkoopanalyse. Pro Mereor Inkoopanalyse pagina 1 van 8

Pro Mereor. Inkoopanalyse. Pro Mereor Inkoopanalyse pagina 1 van 8 Pro Mereor Inkoopanalyse Pro Mereor Inkoopanalyse pagina 1 van 8 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. De analyse... 3 2.1 Kwantitatieve inkoopanalyse... 3 2.2 Kwalitatieve inkoopanalyse... 6 3. Verbetertraject...

Nadere informatie

Wat is inkoop? Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie.

Wat is inkoop? Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie. Ir. ing. D. Mostert, DME Advies Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie. Definities inkoop terminologie Definitie inkoop: Inkoop is alles

Nadere informatie

Commodity Strategy Development (CSD-traject)

Commodity Strategy Development (CSD-traject) Commodity Strategy Development (CSD-traject) Productgroep Strategie Ontwikkeling Jurgen Keijzer Senior Inkoper 5 juni 2014 1 5 juni 2014 2 Agenda Wat doet Evides Waterbedrijf? Aanleiding CSD-traject Wat

Nadere informatie

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou pag.: 1 van 5 Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou Wil leveranciersrelatiemanagement effectief zijn, dan moet inkoop vanuit de eigen organisatie (Kraljic-portfolio) én vanuit de

Nadere informatie

Inkoopprocedures worden in detail uitgewerkt in het inkoophandboek om de uniformiteit zowel intern en als extern te bewerkstelligen.

Inkoopprocedures worden in detail uitgewerkt in het inkoophandboek om de uniformiteit zowel intern en als extern te bewerkstelligen. Hoofdstuk 3 het inkoopmanagement proces Vier primaire taken van de inkoopfunctie: 1. Foutloze en tijdige levering van producten en diensten 2. Reduceren van inkoopuitgaven 3. Verminderen risico s in toeleveringsketen

Nadere informatie

Meerwaarde van een professionele inkoopbenadering

Meerwaarde van een professionele inkoopbenadering Meerwaarde van een professionele inkoopbenadering NEVI Al ruim 55 jaar hét netwerk van en voor inkoopprofessionals Netwerk van ruim 9.000 inkoopprofessionals: leden, cursisten en relaties Circa 6.000 leden

Nadere informatie

Categoriemanagement voor inhuur van derden. PIANOo-Congres 4 juni 2009. Annemiek Jacobs: Projectmanager Bert Zwiep: Senior Interim inkoopadviseur

Categoriemanagement voor inhuur van derden. PIANOo-Congres 4 juni 2009. Annemiek Jacobs: Projectmanager Bert Zwiep: Senior Interim inkoopadviseur Categoriemanagement voor inhuur van derden PIANOo-Congres 4 juni 2009 Annemiek Jacobs: Projectmanager Bert Zwiep: Senior Interim inkoopadviseur 1 Agenda Aanleiding onderzoek Opzet onderzoek Analyses Inkoopstrategieën

Nadere informatie

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Facilitair inkopen Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Inhoud Voorwoord Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen Outsourcing: integraal uitbesteden van facilitaire diensten

Nadere informatie

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)

Nadere informatie

Inkoop en contractmanagement

Inkoop en contractmanagement Syllabus Inkoop en contractmanagement Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer Universiteit Twente, ING, provincie

Nadere informatie

Kantoorartikelen & Computersupplies. Meerwaarde inkoopbeleid voor low-interest producten, zoals Kantoorartikelen en Computersupplies??

Kantoorartikelen & Computersupplies. Meerwaarde inkoopbeleid voor low-interest producten, zoals Kantoorartikelen en Computersupplies?? Kantoorartikelen & Computersupplies Meerwaarde inkoopbeleid voor low-interest producten, zoals Kantoorartikelen en Computersupplies?? Agenda 1. Voorstellen 2. Categoriemanagement Rijksoverheid 3. Categoriemanagement

Nadere informatie

H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L

H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L H o e k o m t h e t d a t g r o t e e n c o m p l e x e p r o j e c t e n v a a k u i t l o p e n e n budget t e n o v e r s c

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

Stappenplan Berekenen van Inkoopresultaat

Stappenplan Berekenen van Inkoopresultaat Stappenplan Berekenen van Inkoopresultaat Ir. F. Schotanus Het behalen van inkoopresultaat is een veelgebruikte en duidelijke doelstelling voor inkoopafdelingen. Het berekenen van de hoogte van het inkoopresultaat

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Het programma wordt toegelicht en iedereen stelt zich voor en geeft aan waar inkoop in de organisatie zich bevindt.

Het programma wordt toegelicht en iedereen stelt zich voor en geeft aan waar inkoop in de organisatie zich bevindt. Onderwerp:Bijeenkomst IPK Datum: 09-02-2012 Auteur: Ellen Bots-Floors Deelnemerslijst Organisatie CompaNanny Nederland BV SWK Facet Stichting Kinderopvang Amersfoort Stichting Kinderopvang Bussum, Naarden,

Nadere informatie

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV Plan van aanpak Project : Let s Drop Bedrijf : DropCo BV Plaats, datum: Horn, 28 september 2012 Opgesteld door: 1205366 1205366smit@zuyd.nl Plan van Aanpak project Let s Drop pagina 1 Inhoudsopgave plan

Nadere informatie

Kwalitatieve Inkoopscan. Gemeente Steenwijkerland. september 2004

Kwalitatieve Inkoopscan. Gemeente Steenwijkerland. september 2004 Kwalitatieve Inkoopscan Gemeente Steenwijkerland september 2004 INHOUD Samenvatting...3 Inleiding...5 Overzicht interviews...7 Inkoopsituatie...8 In het oog springende bevindingen inkoopscan per artikelcluster...9

Nadere informatie

Inkoop: definitie en regelgeving

Inkoop: definitie en regelgeving Inkoop: definitie en regelgeving Handboek Financiën Universiteit Leiden (juni 2011) Beheer: Goovert Schipprheijn (UFB/UIL), G.M.Schipperheijngm@vuw.leidenuniv.nl, tsl. 3304 Inhoud 1. Inkoop: definitie

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Natacha Naumann, Inkoop analist, Universiteit Twente Alex Buursema, Managing consultant, Significant INHOUD Even voorstellen

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Functieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701

Functieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701 Functieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701 Doel Afsluiten van (raam)contracten en overeenkomsten alsmede het voorbereiden en uitvoeren van eenmalige opdrachten, op basis van de behoefte van de

Nadere informatie

In het voorgaande artikel werd aangegeven hoe de vaste verdeling van cijfers in getallen, zoals deze voortvloeit

In het voorgaande artikel werd aangegeven hoe de vaste verdeling van cijfers in getallen, zoals deze voortvloeit ADMINISTRATIE Cijferanalyse met behulp van Benford s Law (2) HET LIJKT INGEWIKKELDER DAN HET IS In het voorgaande artikel werd aangegeven hoe de vaste verdeling van cijfers in getallen, zoals deze voortvloeit

Nadere informatie

Notitie. Betreft: Resultaten Aanbestedingsregistratie 2008

Notitie. Betreft: Resultaten Aanbestedingsregistratie 2008 Notitie Betreft: Resultaten Aanbestedingsregistratie 2008 In 2008 zijn ruim 2000 aanbestedingen geregistreerd. De analyse van de resultaten wijst uit dat er geen wezenlijke verschillen zijn in vergelijking

Nadere informatie

RSZK INKOOP. September 2014, Bas De Kinder

RSZK INKOOP. September 2014, Bas De Kinder RSZK INKOOP September 2014, Bas De Kinder INHOUD Deze presentatie bevat de volgende onderwerpen: INKOOPBELEID PIJLERS UITGANGSPUNTEN VERANTWOORDELIJKHEDEN INKOOPPROCES STRATEGISCH TACTISCH OPERATIONEEL

Nadere informatie

Energiezorgplan Van Dorp installaties bv 2011 2015. Versie 3.0 (Summary)

Energiezorgplan Van Dorp installaties bv 2011 2015. Versie 3.0 (Summary) Energiezorgplan Van Dorp installaties bv 2011 2015 Versie 3.0 (Summary) Auteurs: Van Dorp Dienstencentrum Datum: Update: Augustus 2013 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 2 2. Energiebeleid... 3 2.1 Continue

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

Inhoud. Onderwijseenheid 1 Inkoopbehoefte 9. Onderwijseenheid 2 Kwaliteit 45

Inhoud. Onderwijseenheid 1 Inkoopbehoefte 9. Onderwijseenheid 2 Kwaliteit 45 Inhoud Onderwijseenheid 1 Inkoopbehoefte 9 1 Onderzoek inkoopmarkt 9 1.1 Opzet van het marktonderzoek 10 1.2 Desk research 12 1.3 Field research 12 2 Inkoop en leverancierskeuze 15 2.1 Doelstellingen van

Nadere informatie

REFERENTIE BIJLAGE 1 PRA-FORMULIER BIJLAGE 2 INTERACTIE MATRIX (VOORBEREIDING PRA

REFERENTIE BIJLAGE 1 PRA-FORMULIER BIJLAGE 2 INTERACTIE MATRIX (VOORBEREIDING PRA Werkinstructie : HSEW Blz. : 1 van 10 INDEX 1 SCOPE 2 DOEL 3 PROCEDURE 3.1 Inleiding: 3.2 Voorwaarden: 3.3 Organisatie: 3.4 Werkwijze 3.4.1 PRA-0 3.4.2 PRA-1 3.4.3 PRA-2 3.4.4 Toll-gate 4 UITKOMST 5 RAPPORTAGE

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

AFO 241 - Leveranciers

AFO 241 - Leveranciers AFO 241 - Leveranciers 241.1 Inleiding[//] Het systeem hanteert een authority bestand voor leveranciers waarin alle leveranciers opgenomen worden. Bij het invoeren van een bestelling wordt een leverancier

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Van contractbeheer naar contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Doel van de presentatie (1) Waarom verdient contractmanagement een speciale

Nadere informatie

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D Auteur : P. van der Meer, Ritense B.V. Datum : 17 juli 2008 Versie : 1.3 2008 Ritense B.V. INHOUD 1 VERSIEBEHEER...1 2 PROJECT

Nadere informatie

2.4.4 LibreOffice Werkblad Mac

2.4.4 LibreOffice Werkblad Mac 2.4.4 LibreOffice Werkblad Mac Deze cursus bestaat uit 4 delen. 1. Werkblad gebruiken voor berekeningen 2. Werkblad gebruiken voor het maken van lijsten 3. Werkblad gebruiken voor een (eenvoudige) boekhouding

Nadere informatie

Het labjournaal. Verslaglegging van onderzoek naar nieuwe uitvindingen. Inleiding

Het labjournaal. Verslaglegging van onderzoek naar nieuwe uitvindingen. Inleiding Vereenigde Octrooibureaux N.V. Johan de Wittlaan 7 2517 JR Postbus 87930 2508 DH Den Haag Het labjournaal Verslaglegging van onderzoek naar nieuwe uitvindingen Telefoon 070 416 67 11 Telefax 070 416 67

Nadere informatie

Uitgebreide implementatieondersteuning

Uitgebreide implementatieondersteuning Uitgebreide implementatieondersteuning Overstappen op een nieuw leermiddel of een digitaal concept brengt altijd enige onzekerheid met zich mee. Om deze onzekerheid te minimaliseren begeleidt ThiemeMeulenhoff

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Samenvatting businesscase gewenste inkooporganisatie d.d. 24 april 2009

Samenvatting businesscase gewenste inkooporganisatie d.d. 24 april 2009 Samenvatting businesscase gewenste inkooporganisatie d.d. 24 april 2009 Vooraf De businesscase gewenste inkooporganisatie is een vervolg op respectievelijk nadere uitwerking van het rapport Organiseren

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Zou het niet iedeaal zijn

Zou het niet iedeaal zijn Zou het niet iedeaal zijn ...als op de eerste werkdag van een nieuwe medewerker alles klaarstaat?! Er zal geen discussie over bestaan. Het zou ideaal zijn wanneer alle voorzieningen op de eerste werkdag

Nadere informatie

Het digitaal samenstellen en uniformeren van projectdocumentatie.

Het digitaal samenstellen en uniformeren van projectdocumentatie. Het digitaal samenstellen en uniformeren van projectdocumentatie. As-Built Documentatie digitaal op orde Als uw bedrijf actief is in de Marine, Off-Shore, energie of chemische industrie, dan heeft u voor

Nadere informatie

Op weg naar structurele inkoopverbeteringen bij Ballast Nedam

Op weg naar structurele inkoopverbeteringen bij Ballast Nedam pag.: 1 van 6 Op weg naar structurele inkoopverbeteringen bij Ballast Nedam Bron: Inkoop & Logistiek, nr.11, november 2002 Auteur(s): D. Welling, D.J. Kamann & R. Kottman Een bouwonderneming als Ballast

Nadere informatie

Relevantie, significantie en prioriteren van de MVO-kernthema s en onderwerpen

Relevantie, significantie en prioriteren van de MVO-kernthema s en onderwerpen Relevantie, significantie en prioriteren van de MVO-kernthema s en onderwerpen Van der Meer B.V. heeft in 2011 een nulmeting laten uitvoeren door een externe adviseur. Deze actie is genomen om op een objectieve

Nadere informatie

Winstgevend inkopen met

Winstgevend inkopen met Winstgevend inkopen met De winst van professioneel inkopen Voor het organiseren van een professioneel inkoopproces is inkoopkennis niet voldoende Want: hoe wordt het aantal leveranciers teruggebracht,

Nadere informatie

V INK MV OOR OPTIMALISA OOP & CONTRA GM INK TIE V C TMANA AN UW CONTRA OOP GEMENT C TEN

V INK MV OOR OPTIMALISA OOP & CONTRA GM INK TIE V C TMANA AN UW CONTRA OOP GEMENT C TEN MVGM INKOOP INKOOP & CONTRACTMANAGEMENT VOOR OPTIMALISATIE VAN UW CONTRACTEN MVGM INKOOP INKOOP & CONTRACTMANAGEMENT VOOR OPTIMALISATIE VAN UW CONTRACTEN Afspraken van inkoop gaan steeds vaker over meer

Nadere informatie

Efficiency door de BRP?

Efficiency door de BRP? Efficiency door de BRP? VIAG Congres 7 oktober 2013 Efficiency door de BRP? Samenwerking in de regio Alkmaar Door Alex Huisman (adviseur Informatievoorziening & automatisering gemeente Langedijk) Applicatiesanering

Nadere informatie

Contractmanagement onder de loep. Gemeente Zaanstad 5 juni 2014

Contractmanagement onder de loep. Gemeente Zaanstad 5 juni 2014 Contractmanagement onder de loep Sanne van Kamp / Justine Schlatmann NEVI-PIANOo congres Gemeente Zaanstad 5 juni 2014 Wie zijn wij? Gemeente Zaanstad Bevolking: circa 150.000 inwoners Organisatie: bijna

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

EFFECTIEVE INKOOPSAMENWERKING MET AUTONOMIE- EN CONFEDERATIESTRUCTUREN

EFFECTIEVE INKOOPSAMENWERKING MET AUTONOMIE- EN CONFEDERATIESTRUCTUREN EFFECTIEVE INKOOPSAMENWERKING MET AUTONOMIE- EN CONFEDERATIESTRUCTUREN 9 SAMENVATTING Het Centraal Planbureau voorspelt dat de zorgkosten stelselmatig toenemen en dat ze op de lange termijn onbetaalbaar

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

Rapportage. Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008. Alphen-Chaam. Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau.

Rapportage. Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008. Alphen-Chaam. Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau. 1 Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau Rapportage Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008 Alphen-Chaam 7 juli 2011 W E T E N W A A R O M A L P H E N - C H A A M 2 1 Inleiding De Rekenkamercommissie

Nadere informatie

Releases en change-management bij maatwerkapplicaties

Releases en change-management bij maatwerkapplicaties Releases en change-management bij maatwerkapplicaties door Wim - 01-26-2011 http://www.itpedia.nl/2011/01/26/releases-en-change-management-bij-maatwerk-applicaties/ Op grote maatwerk informatiesystemen

Nadere informatie

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Faalkosten. Faalkosten en preventiekosten. Uiting van faalkosten. Oorzaken van faalkosten. Uiting, oorzaken, preventie en remedies

Faalkosten. Faalkosten en preventiekosten. Uiting van faalkosten. Oorzaken van faalkosten. Uiting, oorzaken, preventie en remedies Faalkosten Uiting, oorzaken, preventie en remedies Hoge faalkosten zijn een probleem voor de bouwsector. Vooral in tijden van laagconjunctuur en krappe marges. In de breedste zin van het woord omvat de

Nadere informatie

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012)

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) -1- Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) 1 Aanleiding voor het project Arbeidsparticipatie is een belangrijk onderwerp voor mensen met een chronische ziekte of functiebeperking

Nadere informatie

Contractmanagement en contractbeheer

Contractmanagement en contractbeheer Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt

Nadere informatie

REFERENTIE BIJLAGE 1 PRA-FORMULIER BIJLAGE 2 INTERACTIE MATRIX (VOORBEREIDING PRA

REFERENTIE BIJLAGE 1 PRA-FORMULIER BIJLAGE 2 INTERACTIE MATRIX (VOORBEREIDING PRA Werkinstructie : HSEW Blz. : 1 van 8 INDEX 1 SCOPE 2 DOEL 3 PROCEDURE 3.1 Inleiding: 3.2 Voorwaarden: 3.3 Organisatie: 3.4 Werkwijze 3.4.1 PRA-1 3.4.2 PRA-2 3.4.3 Toll-gate 4 UITKOMST 5 RAPPORTAGE 6 REFERENTIE

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Energiemanagement programma I GMB 2

Inhoudsopgave. Energiemanagement programma I GMB 2 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Duurzaamheid beleid... 4 3 PLAN: Energieverbruik en reductiekansen... 6 3.1 Energieverbruik door GMB (scope 1 en 2)... 6 3.2 Energieverbruik in de keten (scope 3)... 7

Nadere informatie

PRIVACY REGLEMENT PERCURIS

PRIVACY REGLEMENT PERCURIS PRIVACY REGLEMENT PERCURIS Inleiding. Van alle personen die door Percuris, of namens Percuris optredende derden, worden begeleid -dat wil zeggen geïntervenieerd, getest, gere-integreerd, geadviseerd en

Nadere informatie

Praktijkinstructie Oriëntatie op de informatie-analyse 4 (CIN08.4/CREBO:50131)

Praktijkinstructie Oriëntatie op de informatie-analyse 4 (CIN08.4/CREBO:50131) instructie Oriëntatie op de informatie-analyse 4 (CIN08.4/CREBO:50131) pi.cin08.4.v2 ECABO, 1 september 2003 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen

Nadere informatie

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij

Nadere informatie

Nationale DenkTank 2014 De Datalogus

Nationale DenkTank 2014 De Datalogus De Datalogus Achtergrond en uitwerking De grote potentie van Big Data wordt niet gerealiseerd, onder andere omdat er te weinig data wordt gedeeld tussen partijen De potentie van Big Data is 45 miljard

Nadere informatie

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten bridging it & users Consultancy Software Training & onderzoek Consultancy CEPO helpt al meer dan 15 jaar organisaties om integraal de kwaliteit van hun informatiesystemen

Nadere informatie

DE VIER STAPPEN VAN INITIËLE BEVRAGING VAN HET HANDELSREGISTER. Beknopte handleiding geactualiseerde versie oktober 2014

DE VIER STAPPEN VAN INITIËLE BEVRAGING VAN HET HANDELSREGISTER. Beknopte handleiding geactualiseerde versie oktober 2014 DE VIER STAPPEN VAN INITIËLE BEVRAGING VAN HET HANDELSREGISTER Beknopte handleiding geactualiseerde versie oktober 2014 Inleiding Veel gemeentelijke processen hebben behoefte aan actuele gegevens, uit

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Highlight, online management simulatie

Highlight, online management simulatie Highlight, online management simulatie assessment van managementeffectiviteit en -vaardigheden Analyses van beroepsspecifieke eisen tonen aan dat het goed kunnen uitvoeren van organisatorische en planningstaken

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg Aanleiding en projectdoelstellingen Aanleiding In 2011 werd door de (toenmalige) portefeuillehouder Bevolkingszorg in het DB Veiligheidsberaad geconstateerd dat de nog te vrijblijvend door de gemeenten

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

CO2 jaarverslag 2012* * Dit betreft alleen de A.Hak bedrijven die zijn gecertificeerd voor de CO2 Prestatieladder, niveau 3

CO2 jaarverslag 2012* * Dit betreft alleen de A.Hak bedrijven die zijn gecertificeerd voor de CO2 Prestatieladder, niveau 3 CO2 jaarverslag 2012* * Dit betreft alleen de A.Hak bedrijven die zijn gecertificeerd voor de CO2 Prestatieladder, niveau 3 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 1. Inleiding 1 2. Beleid en doelstellingen 1 2.1

Nadere informatie

Deze handleiding is geschikt voor gebruikers van Rekeningbeheren.nl en S4Dunning. Rekeningbeheren.nl is de basis applicatie voor het uitvoeren van acties in batches en kan worden gezien als de lite versie

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Tenderdocument: Drife (Ministerie van Justitie, Directie Justitiele Inrichtingen, Dienst Vervoer&Ondersteuning), September 2012

Tenderdocument: Drife (Ministerie van Justitie, Directie Justitiele Inrichtingen, Dienst Vervoer&Ondersteuning), September 2012 1.1 Samenvatting 1.1.1 Samenvattend zijn we gedurende de IST-workshop gekomen op de volgende driedeling qua hoofdprocessen: - Vervoer, Planning Specialistische Taken en Complexbeveiliging. 1.1.2 Vervoer.

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

WHITE PAPER. Business Solutions

WHITE PAPER. Business Solutions WHITE PAPER Business Solutions De keuze van de strategie/aanpak is be-palend voor de complexiteit en doorlooptijd van een implementatie. Introductie Uw organisatie staat op het punt om een standaard software

Nadere informatie

Office LibreOffice Werkblad gebruiken

Office LibreOffice Werkblad gebruiken office_lo_werkblad_gebruiken/05-03-15/pag 1/6 Office LibreOffice Werkblad gebruiken Deze les bestaat uit 4 delen. 1. Werkblad gebruiken voor berekeningen 2. Werkblad gebruiken voor het maken van lijsten

Nadere informatie

Contractvormen op golfbanen en sportvelden

Contractvormen op golfbanen en sportvelden Contractvormen op golfbanen en sportvelden Bij de landelijke aannemers komen steeds vaker vragen binnen over de toepasbaarheid van verschillende contractvormen voor de realisatie en eventueel onderhoud

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 7 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 7 13 april 2007 Competenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 7 Interne logistieke planning II Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen: over voorraden: het ontstaan, gebruik, soorten, analyse en beheersing ervan;

Nadere informatie

RRBOUWRAPPORT 144. Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen

RRBOUWRAPPORT 144. Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen RRBOUWRAPPORT 144 Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen 2 Handreiking Virtueel Bouwen Aan de slag met BIM, Gewoon doen! Jan Straatman en Willem Pel, Balance & Result Organisatie

Nadere informatie

Uitgebreide methodologische verantwoording onderzoek Cultuurkaart in het voortgezet onderwijs

Uitgebreide methodologische verantwoording onderzoek Cultuurkaart in het voortgezet onderwijs Bijlage Uitgebreide methodologische verantwoording onderzoek Cultuurkaart in het voortgezet onderwijs 31 maart 2011 Algemene Rekenkamer, Lange Voorhout 8, Postbus 20015, 2500 EA Den Haag Inhoud 1 Over

Nadere informatie

Checklist E-procurement

Checklist E-procurement Checklist E-procurement CA 1.20-1 CA 1.20 Checklist E-procurement Wat is e-procurement? E-procurement is letterlijk elektronisch inkopen, oftewel het inkopen van producten en diensten door bedrijven of

Nadere informatie

Borging van duurzaamheid in contract & leveranciersmanagement UWV. Presentatie Contract- en Leveranciersmanagement UWV 2011 Pianoo

Borging van duurzaamheid in contract & leveranciersmanagement UWV. Presentatie Contract- en Leveranciersmanagement UWV 2011 Pianoo Borging van duurzaamheid in contract & leveranciersmanagement UWV Presentatie Contract- en Leveranciersmanagement UWV 2011 Pianoo Waar willen wij het vandaag over hebben? Positionering Contract & Leveranciersmanagement

Nadere informatie

Wat moet ik met de veiligheidsinformatiebladen doen?

Wat moet ik met de veiligheidsinformatiebladen doen? Wat moet ik met de veiligheidsinformatiebladen doen? De wetgeving In Nederland heeft iedere werkgever de plicht om te zorgen dat gezondheidsrisico s voor het personeel tot het absolute minimum teruggebracht

Nadere informatie

Rapportage Scope 3-Emissies Geïdentificeerde en gekwantificeerde emissies conform de Corporate Value Chain (scope 3) Accounting and Reporting Standard

Rapportage Scope 3-Emissies Geïdentificeerde en gekwantificeerde emissies conform de Corporate Value Chain (scope 3) Accounting and Reporting Standard 2013 Rapportage Scope 3-Emissies Geïdentificeerde en gekwantificeerde emissies conform de Corporate Value Chain (scope 3) Accounting and Reporting Standard BRUCO ZEGVELD B.V. HEIFRA B.V. Bruco Zegveld

Nadere informatie

Introductie NMa, inkoopsamenwerking en bid-rigging

Introductie NMa, inkoopsamenwerking en bid-rigging Introductie NMa, inkoopsamenwerking en bid-rigging NEVI Zorgcongres Jeroen Braaksma & Marie-Louise Leijh-Smit Senior Inspecteurs, Directie Mededinging, Cluster Zorg Inhoud 1. Introductie NMa 2. Inkoopzijde

Nadere informatie

Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015. Versie 2.0 (summary)

Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015. Versie 2.0 (summary) Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015 Versie 2.0 (summary) Auteurs: Van Dorp Dienstencentrum Datum: Februari 2012 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 2 2. Energiebeleid... 3 2.1 Continue verbetering...

Nadere informatie

Projektaanpak Grote Bedrijven. 10 Oktober 2011, Kontakt der Kontinenten

Projektaanpak Grote Bedrijven. 10 Oktober 2011, Kontakt der Kontinenten Projektaanpak Grote Bedrijven 10 Oktober 2011, Kontakt der Kontinenten Agenda Kort voorstellen deelnemers Wat is de beste projektaanpak? Case studies vanuit vooronderzoek Gemeenschappelijke bevindigen

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie