Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 7 Besluitvorming

Transcriptie

1 Hoofdstuk 7 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 7 Besluitvorming 1

2 Hoofdstuk 7 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: heb je inzicht in de algemene besluitvormingsproblematiek in organisaties kun je een aantal verschillende soorten besluitvormingsprocessen onderscheiden heb je inzicht in de problematiek die speelt bij elke fase van het rationele besluitvormingsproces heb je kennis van en inzicht in verschillende aspecten die invloed uitoefenen op de besluitvorming heb je inzicht in hulpmiddelen en technieken die bij het besluitvormingsproces gebruikt kunnen worden 2

3 Hoofdstuk 7 Besluitvormingsproces Het besluitvormingsproces is een keuzeproces en een menselijke activiteit Het nemen van beslissingen vindt plaats in een complexe context die wordt veroorzaakt door een zevental factoren 1. veelsoortigheid van criteria 2. interdisciplinaire input 3. gezamenlijke besluitvorming 4. risico en onzekerheid 5. langetermijngevolgen 6. waardeoordelen 7. ontastbare zaken 3

4 Hoofdstuk 7 Besluitvorming in organisaties Kenmerken van problemen: routinematig versus specifiek urgent versus niet urgent individuen versus groep Besluitvormingssituaties en voorspelbaarheid volkomen zekerheid: doelstellingen en uitkomsten van alle alternatieven exact bekend beperkte zekerheid: doelstellingen zijn duidelijk, maar de exacte uitkomst van de alternatieven is niet bekend beperkte onzekerheid: doelstellingen zijn duidelijk, maar de uitkomsten van de alternatieven zijn nauwelijks te voorspellen volkomen onzekerheid: onvoorspelbaarheid van de uitkomsten en onduidelijke doelstellingen 4

5 Hoofdstuk 7 Goed gestructureerde problemen: eenvoudig, bekend en vastomlijnd worden opgelost door de lagere niveaus in de organisatie door middel van procedures, regels en/of beleid Voorbeeld: ziekmeldingsprocedure Slecht gestructureerde problemen: complex, nieuw en niet vastomlijnd worden opgelost door de hoger niveaus in de organisatie Voorbeeld: ontwikkelen van een nieuw product 5

6 Rationeel besluitvormingsproces Hoofdstuk 7 6

7 Hoofdstuk 7 Probleemonderzoek Probleemonderzoek bestaat uit twee delen: 1. Probleemidentificatie: probleem opsporen en vaststellen Er is sprake van een probleem als er een afwijking is tussen de gewenste en werkelijke situatie 2. Probleemanalyse: vaststellen oorzaak-en-gevolgrelaties van het probleem Mogelijke vragen: Is het probleem incidenteel of structureel? Hoe urgent is het probleem? Wat is de reikwijdte van het probleem? Wat is de relatie van het probleem met andere afdelingen? Is het probleem relationeel of organisatorisch van aard? Goede diagnose (probleemonderzoek) is van essentieel belang! 7

8 Hoofdstuk 7 Ontwikkelen en evalueren van alternatieven Ontwikkelen van alternatieven: onderscheid tussen bekende en nieuwe problemen Evaluatie van alternatieven: opstellen criteria: meetbaar, haalbaar, aansluiten bij de probleemsituatie, elkaar aanvullen, alternatief in al zijn facetten evalueren aangeven van de gevolgen van de alternatieven: positief en negatief 8

9 Maken van een keuze en invoeren en bewaken van de beslissing Hoofdstuk 7 Maken van een keuze: rekening houden met de mate van onvoorspelbaarheid Invoeren en bewaken van de beslissing: rekening houden met weerstand tegen beslissingen Oorzaken: perceptueel: zich niet kunnen verplaatsen in iets nieuws emotioneel: angstig en onzeker voor het onbekende cultureel: vasthouden aan bestaande normen en waarden omgeving: bang voor gebrek aan informatie en ondersteuning door het management 9

10 Niet-rationele besluitvormingsprocessen Hoofdstuk 7 Veel partijen + onderhandeling Ontbreken begin en eindpunt Uit regelgeving 1 persoon neemt besluit 10

11 Hoofdstuk 7 6 denkmodellen van Edward de Bono 11

12 Hoofdstuk 7 Aspecten van besluitvorming Creativiteit Medezeggenschap Vergadertechnieken Onderhandelen Macht (reeds behandeld in hoofdstuk 6) Stijl van besluiten nemen 12

13 Hoofdstuk 7 Creativiteit Het bevorderen van creativiteit vindt vaak plaats door brainstorming Doel van brainstorming is in korte tijd zo veel mogelijk ideeën opdoen geen kritiek! voortborduren op elkaars ideeën Brainstorming werkt vooral in de volgende gevallen: probleem moet helder en duidelijk omschreven zijn voldoende gegevens en kennis over het probleem aanwezig aanwezige groepsleden (10 tot 15) hebben de wil om oplossingen aan te dragen niet langer duren dan ongeveer 1 uur 13

14 Hoofdstuk 7 Medezeggenschap Wet op de ondernemingsraden Voor bedrijven met 50 of meer medewerkers is een ondernemingsraad verplicht Drie soorten rechten: 1. Recht op informatie en overleg: ondernemer dient alle informatie te verschaffen die de OR nodig acht 2. Adviesrecht: bij bepaalde beslissingen verplicht om vooraf advies te vragen aan de OR (belangrijke wijziging in de organisatie, benoeming of ontslag van een bestuurder, verplaatsing van de onderneming, enzovoort) 3. Instemmingsrecht: recht op meebeslissen (beloningssysteem, ontslagbeleid, werktijden, enzovoort) Europese ondernemingsraad: verplicht voor multinationale ondernemingen in Europa 14

15 Hoofdstuk 7 Vergadertechnieken Wijze waarop besluiten genomen worden democratische besluitvorming: de helft plus één meerderheidsbesluit: twee derde unanimiteitsbeginsel: iedereen voor of tegen consensusbeginsel: geldig indien niemand principieel bezwaar heeft besluiten met recht van veto: tegenstem betekent niet doorgaan besluit delegatie: nemen van besluit wordt gedelegeerd naar één persoon autoriteit: nemen van besluit ligt bij één persoon 15

16 Hoofdstuk 7 Vergadertechnieken 16

17 Hoofdstuk 7 Onderhandelen Harvard-methode kent vier uitgangspunten: 1. Scheid de mensen van het probleem 2. Concentreer je op belangen en niet op posities 3. Creëer allerlei mogelijkheden alvorens een besluit te nemen 4. Het resultaat moet gebaseerd zijn op een objectieve norm 17

18 Onderhandelen, samenwerken of niet Prisoners dilemma Hoofdstuk 7 18

19 Stijl van besluiten nemen Hoofdstuk 7 19

20 Balanced Scorecard Hoofdstuk 7 20

21 Hoofdstuk 7 Hulpmiddelen en technieken bij besluitvorming Beslissingsmatrix; zie figuur 7.13 boek Beslissingsboom; zie figuur 7.14 boek Balanced scorecard is een systeem dat zich richt op het vertalen van strategie naar concrete actie overige functies: ondersteuning bij het herformuleren van de strategie (continue verbetering) middel om toekomstgericht te managen (continuïteit verzekeren) intern communicatiemiddel middel tot koppeling van visie, strategie en doelstellingen 21

22 Beslissingsondersteunende systemen Hoofdstuk 7 Expertsysteem is een geautomatiseerd systeem dat kennis (expertise) heeft op een bepaald gebied en waarbij het systeem, in dialoog met de gebruiker, problemen op dat gebied kan oplossen grote gevolgen voor diensten op het gebied van medische diagnoses, kredietacceptaties, juridische advisering, enzovoort Bedrijfssimulatiemodel is een softwaremodel waarbij een bedrijfseconomische situatie in een bepaalde branche en/of bepaald bedrijf wordt nagebootst beleidsscenario's (strategieën) ontwikkelen en doorrekenen 22

23 Hoofdstuk 8 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 8 Besturing 23

24 Hoofdstuk 8 24

25 Hoofdstuk 8 25

26 Hoofdstuk 8 26

27 Hoofdstuk 8 Bedrijfsprocessen Procesbeheersing kan een concurrentievoordeel opleveren! belangrijke bijdrage van Michael Hammer (zie ook hoofdstuk 1): Business Process Re-engineering Basisprincipes Business Process Re-engineering (BPR): 1. De afnemer staat centraal 2. BPR beslaat alle bedrijfsprocessen 3. Het verbeteren van processen is een interne aangelegenheid 4. BPR moet een duidelijke verbetering opleveren voor de markt 5. BPR verloopt in een aantal fasen (kernprocessen definiëren, herontwerpen en implementeren) 27

28 Hoofdstuk 8 Bedrijfsprocessen en toegevoegde waarde 28

29 Hoofdstuk 8 Bedrijfsprocessen en kwaliteit Redenen voor integrale kwaliteitszorg (TQM) toenemende concurrentie afnemer wordt steeds kwaliteitsbewuster omvang van de kwaliteitskosten veranderingen in de wetgeving Certificering van kwaliteitssystemen ISO (International Organisation for Standardization) sterk procedureel karakter Six Sigma: modern kwaliteitssysteem dat geschikt is voor productiebedrijven en dienstverlenende organisaties klantbehoeften scherp in de gaten houden strikt gebruik van feiten, gegevens en statistische analyses veel aandacht voor het managen, verbeteren en innoveren van bedrijfsprocessen 29

30 Logistiek management Hoofdstuk 8 Logistiek management is het besturen en beheersen van de goederen en/of dienstenstroom en de daarbij behorende informatievoorziening in de bedrijfskolom 30

31 Hoofdstuk 8 Human Resource Management 31

32 Bestuursniveaus en specifieke taken Hoofdstuk 8 Raad van Commissarissen RvC verplicht voor nv's en bv's die aan drie eisen voldoen: 1. geplaatst kapitaal en reserves ten minste 16 miljoen euro 2. de vennootschap is wettelijk verplicht een ondernemingsraad in te stellen 3. de vennootschap heeft meer dan 100 werknemers in dienst Taken van de RvC: toezicht houden op het beleid van de directie en op de algemene gang van zaken in de organisatie (hoofdtaak) directeuren ontslaan en benoemen vaststellen van de jaarrekening belangrijke besluiten (fusies, grote investeringen, enzovoort) moeten door de RvC goedgekeurd worden Two-tier- (Rijnlands model) of one-tier- (Angelsaksische model) systeem 32

33 Bestuursniveaus en specifieke taken Hoofdstuk 8 Directie of topmanagement: vooral beleidsformulerende taken Verschijningsvormen: eenhoofdige directie meerhoofdige directie ententestructuur: directieleden hebben zowel individuele als collectieve beslissingsbevoegdheden collegiaal bestuur: besluitvorming door consensus 33

34 Hoofdstuk 8 Bestuursniveaus en specifieke taken Middenmanagement; reeds behandeld in hoofdstuk 6 Uitvoerende medewerkers: zij zorgen voor de daadwerkelijke transformatie van input naar output vooral dirigerende taken operationele beslissingen Ondernemingsraad; reeds behandeld in hoofdstuk 7 34

35 Hoofdstuk 8 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) en Corporate Governance MVO = duurzaam ondernemen balans vinden tussen winst (profit), milieu (planet) en mensen (people) verschillende opvattingen over maatschappelijke verantwoordelijkheid: 1. minimale maatschappelijke verantwoordelijkheid 2. maatschappelijke aanvaardbaarheid 3. ruime maatschappelijke verantwoordelijkheid 4. maatschappelijk activisme Corporate Governance: 'behoorlijk' bestuur kernwoorden: transparantie en verantwoording code voor de Nederlandse Corporate Governance (code- Tabaksblat); pas toe of leg uit 35

36 Hoofdstuk 8 Beelden van organisatiebestuur 36

37 Hoofdstuk 8 Methoden bij het besturen van organisaties Individugericht: management by objectives management by exception Organisatiegericht: risicomanagement unitmanagement Procesgericht: projectplanning netwerkplanning 37

38 Hoofdstuk 8 Management by objectives (MBO) MBO is een wijze van leidinggeven waarbij de chef met zijn ondergeschikten in onderling overleg de doelstellingen voor de komende periode vaststelt en formuleert welke resultaten aan het einde van de periode gehaald moeten zijn voordelen MBO voor leidinggevende: motiveert medewerkers versterkt relaties tussen de medewerkers en leidinggevende levert raamwerk voor begeleiding en ondersteuning basis voor beoordeling voordelen MBO voor medewerker: op de hoogte van wat van hem wordt verwacht eigen prestaties meten duidelijk omschreven bevoegdheden en verantwoordelijkheden voordelen voor de organisatie: effectiviteit (doelgerichtheid) staat centraal focus op de belangrijke activiteiten vergemakkelijkt coördinatie van activiteiten objectieve criteria voor beloning 38

39 Hoofdstuk 8 Valkuilen van Management By Objectives Papieren tijger: eindeloos veel papierwerk Activity trap: acties leiden niet tot het behalen van de doelstellingen Volgordefout: resultaatgebieden zijn niet op elkaar afgestemd (conflicterende doelen) Harmonieafwijking: elkaar niet aanspreken op afwijkingen ten aanzien van de doelen Tijdsperspectief: te veel nadruk op de korte termijn Leiderschapsstijl: MBO vraagt een participerende/delegerende leiderschapsstijl 39

40 Hoofdstuk 8 Risicomanagement Dynamische risico's: risico's die zowel tot winst als verlies kunnen leiden (ondernemingsrisico) Voorbeelden zijn de introductie van een nieuw product of de investering in een nieuwe onderneming Statische risico's: risico's die alleen negatieve consequenties kennen Voorbeelden zijn brand of overstroming Risicomanagement houdt zich bezig met het managen van statische risico's vermijden van risico's verminderen van risico's overdragen van risico's zelf dragen risico's 40

41 Hoofdstuk 8 Risicomanagement 41

42 Hoofdstuk 8 Unitmanagement Unitmanagement is het decentraliseren van ondernemerschap binnen organisaties Voorwaarden voor succesvol unitmanagement: korte rapportagelijnen unit heeft eigen ondernemingsdoelstellingen grote mate van zelfstandigheid m.b.t. de primaire processen goed doordacht managementinformatiesysteem beschikking over eigen stafdiensten of de vrijheid om van externe stafdiensten gebruik te maken grote mate van beslissingsbevoegdheid eenheid van cultuur in de gehele organisatie 42

43 Hoofdstuk 8 Unitmanagement Nadelen van unitmanagement: de efficiency van de functies kan worden aangetast (duplicatie van functies) de synergie tussen de units kan verloren gaan kortetermijngerichtheid gebrek aan eenheid naar buiten 43

44 Projectplanning Hoofdstuk 8 44

45 Hoofdstuk 8 Netwerkplanning Netwerkplanning wordt toegepast bij grote, eenmalige activiteiten (bouwen van een vliegtuig of nieuw hoofdkantoor) met als doel te komen tot een optimale beheersing van de activiteiten Centraal staat de kritiekepadmethode: doorlooptijd die aangeeft wanneer het project op zijn vroegst klaar kan zijn 45