De stad als individuele dienstenaanbieder

Transcriptie

1 De stad als individuele dienstenaanbieder Een verkennend onderzoek naar de rol van technologische toepassingen voor de organisatie van de stedelijke individuele dienstverlening Rapport Simon Vander Elst Filip De Rynck Pieter Sellenslagh

2

3 Inhoudstafel 1. Inleiding 9 > 1.1. Doelstelling en onderzoeksopzet 9 > 1.2. Afbakening Onderzoeksdesign Resultaten van het verkennend onderzoek 19 > 3.1. Exploratie van het stedelijke individuele producten- en dienstenaanbod 19 > 3.2. De stedelijke individuele dienstverlening in het veranderingsvizier 22 > Exploratie van het ontstaan van de veranderingen 23 > Een nieuw discours over de individuele dienstverlening 23 > Interne veranderingsdrijfveren 27 > De klant is tevreden 30 > Invloed van bovengemeentelijke overheden 32 > Stedelijke doelstellingen voor de organisatie van de individuele dienstverlening 34 > Online individuele dienstverlening 39 > Integratie van de stedelijke individuele dienstverlening 40 > Multikanaal dienstverlening 43 > Klantvriendelijke en efficiënte geïntegreerde processen 45 > ICT als probleemoplosser 47 > Een hardnekkige padafhankelijkheid 48 > De padafhankelijkheid doorbreken: de midoffice als totaaloplossing 52 > 3.3. Inventaris van gerealiseerde veranderingen 59 > Vraaggestuurde individuele dienstverlening 59 > Online dienstverlening 62 > Integratie van de individuele dienstverlening 65 i

4 > Integratie van de fysieke individuele dienstverlening 65 > Integratie van de telefonische individuele dienstverlening 69 > Multikanaal dienstverlening 70 > Klantgerichte en efficiënte processen door nieuwe technologische toepassingen Conclusie 81 Referenties 84 ii

5 Lijst tabellen Tabel 1: overzicht interviews Tabel 2: operationalisering van de onderzoeksvragen Tabel 3: voorbeelden van individuele producten en diensten Tabel 4: stedelijke doelstellingen voor de individuele dienstverlening Tabel 5: overzicht van stedelijke doelstellingen op basis van de interviews 38 Tabel 6: ICT als probleemoplosser Tabel 7: behoefteonderzoek in centrumsteden Tabel 8: fysieke integratie Tabel 9: de midoffice in de praktijk Tabel 10: pragmatische ICT-oplossingen (1) Tabel 11: pragmatische ICT-oplossingen (2) Tabel 12: twee dienstverleningsprocessen vergeleken iii

6 Lijst figuren Figuur 1: eilanden en spaghetti Figuur 2: het midoffice als (ont)koppelvlak (overgenomen uit: Keller & Roovers, 2006) Figuur 3: functionele componenten van de midoffice (overgenomen uit: Keller & Roovers, ibid.) Figuur 4: fysieke integratie iv

7 Managementsamenvatting Dit onderzoeksrapport kadert binnen het onderzoeksspoor Management van informatieprocessen in Vlaamse lokale besturen. Het onderzoeksspoor focust op de inzet van informatie en communicatietechnologieën (ICT) in de centrumsteden om de individuele dienstverlening klantgerichter en efficiënter in te richten. We willen de dynamiek van deze veranderingen beschrijven, verklaren en evalueren. Het concept individuele dienstverlening verwijst naar transacties van producten en diensten tussen enerzijds individuele burgers, ondernemers of verenigingen en anderzijds de stedelijke overheid als leverancier van de diensten en producten. We voerden een exploratief onderzoek in de centrumsteden als startpunt voor het onderzoeksspoor. Met een open vizier bestudeerden we de geplande, lopende en gerealiseerde veranderingen op het vlak van de stedelijke individuele dienstverlening en de rol van ICT in deze veranderingsprocessen. De verkennende onderzoeksfase besloeg een analyse van stedelijke beleidsdocumenten en interviews met leidinggevende stedelijke ambtenaren van de dertien Vlaamse centrumsteden. Het verkennend onderzoek leert ons dat de steden een (ambitieuze) veranderingsagenda ontwikkelen. Aan de basis van de veranderingen ligt een streven naar een efficiëntere en meer klantgerichte intake, behandeling en afhandeling van individuele dienstverleningsprocessen. Het verkennend onderzoek wijst op verschillende dynamieken die invloed uitoefenen op de gepercipieerde nood aan verandering. Er ontwikkelt zich een nieuw discours over de individuele dienstverlening dat is geïnspireerd op reorganisaties in Nederlandse steden. De aanhangers van het discours geloven in het potentieel van technologische toepassingen om de organisatie van de individuele dienstverlening efficiënter en klantgerichter te reorganiseren. Er duiken nieuwe beelden en aannames op over de klant, de stedelijke ambtenaar en de beslissingsnemers. Het discours slaat aan bij stedelijke ambtenaren en politici die het gebrek aan interne efficiëntie en klantgerichtheid van de individuele dienstverlening erkennen. Externe impulsen van klanten werken positief in op het ontstaan van de veranderingsagenda. Klanten wijzen de stedelijke overheid via meldingen, klachten, klanttevredenheid- en behoefteonderzoek op hun voorkeuren, 5

8 negatieve ervaringen en preferenties. Hoewel de klanttevredenheid van burgers hoog is, streven steden naar maximale klanttevredenheid en nuanceren stedelijke ambtenaren de hoge klanttevredenheid. Het verwachtingsniveau van de klant wordt door stedelijke ambtenaren als te laag beschouwd. De analyse toont de dubbele invloed aan van hogere overheden op het ontstaan en het verloop van de bestudeerde veranderingen. Wetgeving, decreetgeving en interbestuurlijke e-governmentprojecten beïnvloeden zowel direct als indirect, zowel positief als negatief (barrières) het ontstaan en verloop van de veranderingen. De belangrijkste doelstellingen van de centrumsteden zijn: meer online dienstverlening of transacties, integratie van de frontoffice-entiteiten, organisatiebrede multikanaal dienstverlening en gedigitaliseerde efficiënte en klantgerichte dienstverleningsprocessen. De perceptie overheerst binnen steden dat de realisatie van interne efficiëntiewinsten en een meer klantgerichte individuele dienstverlening complementair zijn. Midofficesystemen of aanverwante technologische concepten moeten de steden in staat stellen om deze doelstellingen te realiseren door een betere digitale transfer van data en procesinformatie tussen systemen, een organisatiebreed databeheer en gedigitaliseerde workflows te faciliteren. Ondanks de gelijkaardige doelstellingen is de geoperationaliseerde veranderingspraktijk vanuit meerdere oogpunten heterogeen. Het online dienstverleningsaanbod verschilt. De verschillen hebben betrekking op de mate waarin de intake is gedigitaliseerd, het aantal aangeboden online producten en diensten, de ingebruikname van een persoonlijke internetpagina (PIP) en de functionaliteiten van de PIP. De mate van integratie van de stedelijke frontoffice-entiteiten varieert en evolueert aan verschillende snelheden. De organisatie van de fysieke dienstverlening varieert tussen verregaande integratie (tot de introductie van een afdeling externe dienstverlening ), stapsgewijze integratie (bijvoorbeeld: burgerzaken als samenvoeging van de diensten bevolking en burgerlijke stand) tot het behoud van een groot aantal stedelijke diensten met eigen loketten. De dominante tendens is een verschuiving naar fysieke loketintegratie en concentratie in één stadskantoor. Er is een proliferatie 6

9 van types van fysieke frontoffice-entiteiten: stadskantoren met loketintegratie en concentratie, gedeconcentreerde dienstverlening, mobiele dienstverlening en sectorgebonden loketconcentratie of -integratie (bijvoorbeeld: woonwinkel), met of zonder samenwerking met derde partijen (bijvoorbeeld: OCMW, huisvestingsmaatschappij enz.). De implementatie van klantencontactcenters is beperkt tot enkele steden. Meerdere steden hebben wel dienstoverschrijdende of organisatiebrede telefonische meldpunten en infolijnen geïmplementeerd. In sommige steden blijven meerdere autonome telefonische meldpunten actief en in andere steden is er voornamelijk sprake van een dienstgebonden telefonische dienstverlening. Individuele dienstverleningsprocessen zijn een gewenst object van verandering maar de mate waarin een denken in termen van processen en procesoptimalisering is geïnstitutionaliseerd en omgezet in een operationele veranderingspraktijk varieert tussen de steden. De organisatorische scheidingslijnen van de entiteiten verantwoordelijk voor de intake, behandeling en afhandeling van dienstverleningsprocessen wijzigen in wisselende mate en op verschillende wijzen. Back- en frontoffice verkrijgen naargelang verschillende processen, producten, diensten en steden andere invullingen. De stedelijke ICT-infrastructuur en -architectuur is in wisselende mate object van verandering. Steden verwachten veel van de implementatie van midofficesystemen of aanverwante systemen maar de effectieve implementatie is een uitzondering. De midoffice krijgt verschillende conceptualiseringen in de veranderingspraktijk van de steden. Het aantal functionaliteiten van midofficesystemen varieert tussen: een ICT-platform voor het digitaliseren van processen, een centraal databeheer en een geoptimaliseerde transfer van kern- en procesdata tussen toepassingen. Het ideaaltype van een organisatiebrede ICT-architectuur en -infrastructuur wordt in meerdere steden ingeruild voor andere technologische innovaties; bijvoorbeeld: nieuwe dienstoverschrijdende backofficetoepassingen. Het resultaat van al deze veranderingen is procesmatige heterogeniteit : dienstverleningsprocessen met een sterk gelijkaardige of dezelfde finaliteit zijn technologisch en organisatorisch verschillend ingebed in verschillende steden. Die heterogeniteit vormt het startpunt voor een volgende empirische onderzoeksfase. 7

10 8

11 1. Inleiding > 1.1. Doelstelling en onderzoeksopzet In dit onderzoeksrapport inventariseren en analyseren we de empirische bevindingen van een verkennend onderzoek over de veranderende individuele dienstverlening 1 in de dertien Vlaamse centrumsteden. Dit rapport kadert binnen het onderzoeksspoor Management van informatieprocessen in Vlaamse lokale besturen. De doelstellingen van het onderzoeksspoor zijn drieledig. We willen door informatie en communicatie technologieën (ICT) ondersteunde of gedreven veranderingen van de individuele dienstverlening in centrumsteden beschrijven, verklaren en evalueren. Aan de basis van het onderzoeksspoor ligt de vaststelling dat stedelijke overheden streven naar een meer klantgerichte en efficiënte individuele dienstverlening door de inzet van ICT (zie: Janssens, Peeters & Verhaert, 2006; Noels, 2012a). Dit onderzoeksrapport exploreert deze veranderingen en de rol die ICT in deze veranderingsprocessen speelt. We beantwoorden de volgende onderzoeksvragen: hoe kenmerken veranderingen zich op het vlak van de individuele dienstverlening binnen de Vlaamse centrumsteden? Wat is de rol van ICT voor het reorganiseren van de stedelijke individuele dienstverlening? Wat zijn de (eventuele) verschillen tussen de Vlaamse centrumsteden voor dit type van verandering? Dit verkennend onderzoek is gebaseerd op een reeks van interviews met stedelijke ambtenaren en een documentenanalyse. De individuele dienstverlening is een breed concept: een gedetailleerde en volledige beschrijving van alle lopende en door ICT ondersteunde veranderingen op het vlak van de individuele dienstverlening ontbreekt. We focussen op het beschrijven van de hoofdlijnen van de lopende veranderingen vanuit het perspectief van het ambtelijk (midden)management. Hoewel het verkennend onderzoek ook een eerste set van verklarende inzichten 1 Onder het concept individuele dienstverlening rekenen we zowel de stedelijke individuele diensten en individuele producten. Wanneer we in het rapport spreken over individuele diensten of diensten of producten bedoelen we steeds: het stedelijke individuele producten- en dienstenaanbod. 9

12 oplevert, laten we deze inzichten, omwille van het exploratieve karakter van onze studie, buiten beschouwing. > 1.2. Afbakening Drie afbakeningen leggen de contouren van het verkennend onderzoek vast. Ten eerste focussen we op de ICT-gerelateerde veranderingen van de individuele dienstverlening. Het concept individuele dienstverlening lenen we bij Hoogwout (2010). Hij maakt een onderscheid tussen collectieve en individuele dienstverlening. Het onderscheid heeft betrekking op de mate waarin de identiteit van de klant noodzakelijk kenbaar is voor de stad tijdens de interactie tussen de stad en de klant. Hoogwout (ibid.) verwijst naar een spanningsveld tussen collectieve en individuele diensten: Individuele diensten zijn er om het collectieve belang te beschermen tegen het individuele belang dat daar potentieel een inbreuk probeert op te maken.. Hoogwout (ibid.) geeft het volgende voorbeeld: een vergunningstelsel [de aflevering van de vergunning als de individuele dienst] is in het leven geroepen om het collectieve belang van bijvoorbeeld een leefbaar milieu te beschermen tegen de schade die een individuele ondernemer met bepaalde productiemethoden aan het milieu kan aanrichten.. We hanteren een geamendeerde definitie van Hiemstra (2003): onder [individuele] dienstverlening vallen contacten [tussen individuen waarvan de identiteit kenbaar is ten aanzien van de stad] waarbij de gemeente informatie verstrekt over bijvoorbeeld openingstijden, een subsidieregeling, de belastingaanslag, afvalinzameling of te volgen procedures bij een vergunningaanvraag; een klacht of melding afhandelt over bijvoorbeeld de openbare ruimte of het gemeentelijk optreden; een transactie uitvoert zoals het verstrekken van een hulpmiddel aan gehandicapten of het verstrekken van een uittreksel uit het bevolkingsregister.. Binnen de afbakening van de individuele dienstverlening hanteren we een tweede afbakening: de focus van de analyse lag op de aan burgers gerichte individuele dienstverlening. Op een aantal voorbeelden na laten we de 10

13 individuele dienstverlening ten aanzien van ondernemingen en verenigingen buiten beschouwing. Ten tweede beperkt onze praktijkanalyse zich tot de dertien Vlaamse centrumsteden. Onze verwachting is dat centrumsteden de voorlopers zijn van veranderingen op het vlak van de individuele dienstverlening. Bestaand onderzoek toont aan dat de size van organisaties, in termen van het beschikken over organisatorische hulpbronnen, de innovatieve kracht en het adoptievermogen van organisaties positief beïnvloedt (zie bijvoorbeeld: Frambach & Schillewaert, 1999; Brudney & Selden, 1995; Holden, Norris & Fletcher, 2003; Norris & Kraemer, 1996). Een tweede argument is het ontbreken van onderzoek naar de e-governmentpraktijken van Vlaamse centrumsteden: de focus van het gevoerde e-government onderzoek (zie bijvoorbeeld: Boudry et al., 2009) binnen Vlaamse lokale besturen focuste voornamelijk op de kleinere gemeenten. Ten derde focussen we op de intra organisatorische component van de veranderingen. We beschouwen de interbestuurlijke component, bijvoorbeeld: het project van de digitale bouwaanvraag, als relevant voor de veranderingen die zich afspelen maar deze interbestuurlijke component vormt niet onze hoofdfocus in dit onderzoeksrapport. 11

14

15 2. Onderzoeksdesign We hanteerden twee onderzoekstechnieken: een documenten- en websiteanalyse en semigestructureerde interviews met stedelijke leidinggevende ambtenaren. Voor elke centrumstad consulteerden we relevante documenten en de stedelijke websites. Naargelang de verschillende centrumsteden, consulteerden we één of meerdere van de volgende documenten: beleidsnota s, meerjarenplannen, synthesenota s, bestuursakkoorden, witboeken, interne projectdocumenten (bijvoorbeeld: presentaties) over lopende veranderingstrajecten, haalbaarheidsstudies enz. Op basis van deze analyse stelden we voor elke centrumstad een vragenlijst op. De interviews vonden plaats met leidinggevende ambtenaren. Tabel 1 bevat een overzicht van de interviews en de functies van de geïnterviewden. In totaal vonden 15 interviews plaats waaraan 24 lokale ambtenaren deelnamen. Het verkennend onderzoek liep vanaf maart tot en met december Stad Tabel 1: overzicht interviews 2 Geïnterviewde Kortrijk trajectleider dienstverlening Antwerpen directeur Digipolis directeur stadsbedrijf districts- en loketwerking consulent bestuurskunde Hasselt afdelingshoofd burgerzaken directeur Helix (Hasselt) Genk afdelingshoofd ontwikkeling dienstverlening Oostende directeur facilitair beheer stafmedewerker strategische coördinatie Brugge ICT-diensthoofd Mechelen secretaris adviseur-afdelingshoofd ICT Leuven directeur data- en facilitair beheer adjunct van de directeur (Helics) 2 De citaten in de tekst waarbij geen referentie zijn opgenomen, omwille van beloofde confidentialiteit, behoren toe aan één van de in tabel opgenomen respondenten of zijn overgenomen uit de bestudeerde documenten. 13

16 Turnhout directeur personeel & organisatie adviseur kwaliteitszorg en organisatieontwikkeling Roeselare departementshoofd ICT en databeheer diensthoofd ICT Sint-Niklaas adjunct-secretaris departementshoofd ICT Gent coördinator-expert dienst organisatieontwikkeling Aalst administratief medewerker dienst strategische planning bestuurssecretaris We onderzochten de volgende clusters van onderwerpen: de kenmerken van het huidige individuele dienstverleningsaanbod: de dienstverleningskanalen, de afhandeling van dienstverleningsprocessen in de backoffice enz.; hoe de bestaande ICT-infrastructuur de intake, behandeling en afhandeling van individuele diensten en producten faciliteert; de mate waarin de individuele dienstverlening voorwerp van gewenste, geplande, in uitvoering zijnde of gerealiseerde verandering is; welke doelstellingen steden koppelen aan de veranderingstrajecten; welke onderliggende waarden en denkbeelden deze doelstellingen structureren; welke rol aan ICT wordt toegekend om de veranderingsdoelstellingen te realiseren; hoe de voorgenoemde doelstellingen, denkbeelden en waarden tot uiting komen in een effectief geoperationaliseerd veranderingstraject. Tabel 2 bevat voorbeelden van hoe we deze onderwerpen hebben geconcretiseerd in operationele vragen als leidraad voor de uitvoering van het verkennend onderzoek. 14

17 Tabel 2: operationalisering van de onderzoeksvragen Kenmerken van het huidige dienstverleningsaanbod De bestaande ICTinfrastructuur die de intake, behandeling en afhandeling van individuele diensten faciliteert De mate waarin de individuele dienstverlening voorwerp van gewenste, geplande, in uitvoering zijnde of gerealiseerde verandering is De doelstellingen die de steden aan de veranderingstrajecten koppelen De onderliggende waarden en denkbeelden die de doelstellingen structureren Documentenanalyse: is er een aparte afdeling dienstverlening of loketwerking in het organogram van de stad opgenomen? Websiteanalyse: welke individuele diensten en producten biedt de stad online aan? Interview: in welke mate is er sprake van fysieke loketconcentratie of integratie? Documentenanalyse: naar welke bestaande backofficetoepassingen wordt verwezen in de documenten? Websiteanalyse: is er een online intake van meldingen mogelijk? Is dat op basis van een open of gesloten omschrijving van meldingstypes? Interview: beschikt de stad over toepassingen met een fronten backofficecomponent of gebeurt de transfer van gegevens tussen beiden manueel? Documentenanalyse: zijn er verwijzingen in het meerjarenplan of de beleidsnota s naar veranderingen op het vlak van de individuele dienstverlening? Interview: heeft de stad in het verleden veranderingstrajecten op het vlak van de individuele dienstverlening opgezet? Staan er vandaag veranderingen gepland? Documentenanalyse: bevatten de documenten indicaties over de doelstellingen? Interview: wat is de visie van de stad over de aflevering van individuele diensten in de toekomst? In welke mate is de integratie van de individuele dienstverlening een doelstelling? In welke mate gaat het om het realiseren van meer interne beheersmatige efficiëntie? Documentenanalyse: geven de documenten indicaties over het beeld dat de stad ten aanzien van de burger hanteert? Wat is dat beeld? Interview: wat wil de burger / klant vandaag op het vlak van de individuele dienstverlening? Welke dienstverlening prefereert de burger volgens de stad? Wat is het einddoel voor de veranderingen op het vlak van de individuele dienstverlening? 15

18 De rol die aan ICT wordt toegekend om de veranderingsdoelstellingen te realiseren De manier waarop de doelstellingen, denkbeelden en waarden tot uiting komen in een geoperationaliseerd veranderingstraject Documentenanalyse: bevatten de documenten verwijzingen naar de doelstellingen die de steden koppelen aan nieuwe technologische toepassingen? Welke nieuwe technologische toepassingen duiken op in de beleidsdocumenten? Wat moeten ze verwezenlijken? Interview: in welke mate dringen ingrepen in de ICTinfrastructuur zich op om de doelstellingen op het vlak van de individuele dienstverlening te verwezenlijken? Welke nieuwe toepassingen overweegt de stad aan te kopen? Welke bijdragen moeten nieuwe technologische toepassingen leveren aan de afhandeling van processen? Aan het delen van gegevens tussen stedelijke diensten? Documentenanalyse: bevatten de documenten indicaties over de effectieve realisaties als gevolg van veranderingstrajecten op het vlak van de individuele dienstverlening? Websiteanalyse: hoe verloopt de online dienstverlening? Stemt de afhandeling van online dienstverlening overeen met hetgeen werd / wordt aangekondigd als veranderingsdoelstelling? Interview: zijn de veranderingsdoelstellingen gerealiseerd? Wat impliceerde het streven naar een meer geïntegreerde dienstverlening voor de dienstverlening langs de verschillende kanalen? Hoe worden processen vandaag in de backoffice afgehandeld? Verloopt de interactie in de frontoffice anders dan in het verleden? Zijn er minder fysieke loketten? Is er een KCC? Is er een persoonlijke internetpagina? De verwerking van de onderzoeksgegevens besloeg verschillende fasen. We analyseerden de interviews op basis van het transcript en vulden de transcripten aan met de relevante gegevens van de documentenanalyse en de websiteanalyse om een zo volledig mogelijk beeld voor elke stad te genereren. Voor een aantal steden beslisten we om nog een tweede interview te organiseren. Tussen de verwerking van de onderzoeksresultaten en de oplevering van dit onderzoeksrapport, hebben we de interpretatie en de analyse van de bevindingen via discussie en reflectie met academici en praktijkmedewerkers verbreed. Ten eerste presenteerden we onze bevindingen aan Nederlandse academici betrokken in het e-government onderzoeksveld. Ten tweede namen we deel aan twee internationale conferenties waarop we onze bevindingen hebben voorgesteld. Ten derde organiseerden we een besloten seminarie met stedelijke ambtenaren waarop we onze analyse hebben voorgesteld en waar we op basis van een 16

19 gemodereerde discussie- en reflectiesessie de analyse aan een kritische toets onderwierpen. Het onderzoeksrapport start met een exploratie van het stedelijke individuele producten- en dienstenaanbod en een analyse van de motiveringen en oorzaken die aan de basis liggen van de veranderingsagenda. Vervolgens staan we stil bij de objecten van gewenste verandering. Onze aandacht gaat naar de als noodzakelijke geachte implicaties voor de stedelijke ICT-infrastructuur. Het rapport focust vervolgens op de reële en geoperationaliseerde veranderingspraktijk. We inventariseren de veranderingen die effectief plaatsvinden of hebben gevonden en focussen op de verschillen tussen steden. De analyse vindt plaats op een overschouwend niveau: vanuit een helikopterperspectief exploreren we de veranderingen. Aan de geïnterviewde stedelijke ambtenaren, de deelnemers van het seminarie, de academici en andere stedelijke ambtenaren betrokken in het verkennend onderzoek: oprecht bedankt voor uw kostbare tijd en voor de open, constructieve houding en de boeiende visies, verhalen en praktijken over de stedelijke dienstverlening! Aan de lezers van dit onderzoeksrapport: de analyse is exploratief. De geïdentificeerde veranderingen van de individuele dienstverlening worden niet puntsgewijs besproken voor alle centrumsteden. 17

20 18

21 3. Resultaten van het verkennend onderzoek > 3.1. Exploratie van het stedelijke individuele producten- en dienstenaanbod De individuele dienstverlening situeert zich in meerdere organisatorische entiteiten van de stedelijke administratie. De individuele diensten en producten met de grootste afnamevolumes situeren zich in organisatorische entiteiten zoals de dienst bevolking en burgerlijke stand die vaak huizen onder de paraplu van een afdeling burgerzaken. Meerdere citaten tonen dit aan: Met kop en schouders steekt de dienst burgerzaken er bovenuit: 60 percent van alle contacten met burgers is via burgerzaken. Dat betreft bevolking, burgerlijke stand en vreemdelingenzaken als drie deelclusters. Voor burgerzaken hebben we ongeveer fysieke bezoekers. ; en: 70 percent komt bij burgerzaken dus is het belangrijk dat daar mensen kunnen inspringen op andere producten.. De organisatorische entiteiten verantwoordelijk voor het overige individuele producten- en dienstenaanbod leveren kleinere volumes af. We vullen bovenstaand citaat verder aan: Alles wat ruimtelijke ordening, mobiliteit en openbaar domein betreft, leidt tot ongeveer interacties. Het mobiliteitsbedrijf heeft bezoekers per jaar. Dan hebben we een zeer publieksgerichte dienst wonen met een loket en winkel: alle premies rond verbouwingen, alles met sociale huisvestingen en studentenhuisvesting zit daar. Dat gaat over bezoekers. Dan is er de jeugddienst, de milieudienst, de seniorendienst, de dienst buurtwerk, de dienst feestelijkheden, de integratiedienst, de dienst economie met een ondernemingsloket en de dienst cultuur.. De breedte van het stedelijke individuele producten- en dienstengamma valt op. Individuele diensten en producten duiken op in uiteenlopende domeinen of sectoren: burgerzaken, leefomgeving (ruimtelijke ordening, milieu, mobiliteit), vrijetijd (cultuur, sport, bibliotheek, toerisme, seniorendienst, evenementen, feestelijkheden, jeugddienst), financiën (belastingen), economie (dienstverlening ten aanzien van ondernemingen), welzijn enz. Individuele diensten en producten situeren zich ook binnen ondersteunende diensten, bijvoorbeeld: de financiële dienst. 19

22 De individuele dienstverlening van steden heeft meerdere begunstigden of afnemers. We identificeren drie hoofdcategorieën: burgers, ondernemingen en verenigingen. Burgers vormen de grootste groep van afnemers. Een groot deel van het individuele producten- en dienstenaanbod beoogt meerdere types van afnemers. We onderscheiden ook subdoelgroepen: jongeren, senioren, sociaal zwakkeren enz. Verschillende types van individuele diensten en producten komen voor. Steden leveren tientallen attesten en vergunningen af, verstrekken verschillende subsidies en heffen meerdere belastingen. De uitkomst van het productie- of dienstverleningsproces is vaak een stuk papier (bijvoorbeeld: een antwoord, een document) en / of geld (uitkering, subsidie, boete, belasting) (Hoogwout, ibid.). Meerdere individuele diensten en producten behoren niet tot één van de vier gepreciseerde types van diensten of producten. Tabel 3 bevat voorbeelden van individuele producten en diensten ingedeeld volgens de verschillende types. Tabel 3: voorbeelden van individuele producten en diensten Type Attesten Vergunningen Subsidies Belastingen Voorbeelden Uittreksel uit het bevolkingsregister, uittreksel van nationaliteitsakte, attest laatste wilsbeschikking, attest huwelijksvermogenstelsel, attest wegnemen / transplantatie van organen, bewijs aangifte adreswijziging, uittreksel van adoptieakte, bodemattest, volmacht voor verkiezingen, bewijs aangifte vertrek buitenland, uittreksel echtscheidingsakte, reistoelating minderjarige enz. Socio-economische vergunning, terrasvergunning, verkeerssignalisatievergunning, vergunning voor een standplaats ambulante handel, vergunning voor een standplaats wekelijkse markt, vergunning voor het uitstallen van promotiestands, vergunning voor regenwaterafvoerpijp, vergunning voor bureelcontainer, vergunning voor plaatsen aankondigingsborden, vergunning voor een kraan, vergunning voor dekenijfeesten, vergunning voor het afwijken van de milieunorm, vergunning voor inname van het openbaar domein enz. Subsidie voor jeugdverenigingen (verschillende types; bijvoorbeeld: renteloze leningen, subsidie specifiek voor het herstel van infrastructuur), huursubsidies voor verenigingen, projectsubsidies (verschillen types; bijvoorbeeld: milieuprojecten), werkingssubsidies voor verenigingen, subsidie voor groendaken, subsidie voor verfraaiing handelspanden enz. Belasting tweede verblijven, belasting voor reclame in openbaar domein, belasting op het verspreiden van niet geadresseerde drukwerken, belasting privaat gebruik openbare weg, belasting op opslagplaatsen, belasting op logiesverstrekkende bedrijven, belasting op banken enz. 20

23 Andere Parkeercheques, parkeerabonnement, nieuwsbrieven, aangifte van klachten en meldingen, uitlenen van materiaal, vervoersfaciliteiten, afwezigheidstoezicht woning, plaatsen van fietsstalling enz. Het totale aantal individuele producten en diensten verschilt tussen steden. Verschillende geïnterviewde ambtenaren maken melding van andere aantallen (bijvoorbeeld: 387 producten, een 150 tal producten en 423 producten ). Steden hanteren andere conventies om hun individuele producten- en dienstenaanbod te catalogiseren. Verder onderzoek is daarom nodig om na te gaan in welke mate het producten- en dienstenaanbod effectief inhoudelijk verschillend is of de verschillen kunnen verklaard worden vanuit het hanteren van andere conventies. Het stedelijke individuele producten- en dienstenaanbod vertoont inhoudelijke overeenkomsten. Dat blijkt uit de voorbeelden die de stedelijke ambtenaren aanhaalden tijdens de interviews. Verschillende steden maken bijvoorbeeld melding van het verhuur van materiaal aan verenigingen ter ondersteuning van evenementen, inschrijvingen voor sportkampen, ticketverkoop in stedelijke cultuurcentra, ombudsdiensten enz. De uitvoeringsopdrachten (opgelegd door centrale overheden; bijvoorbeeld: het afleveren van rijbewijzen) en de opdrachten van gemengd belang (opgelegd door centrale overheden maar bij de concrete invulling is er beleidsruimte; bijvoorbeeld: ruimtelijke ordening) genereren een gedeeltelijk homogeen individuele producten- en dienstenaanbod. Het homogene deel van de stedelijke individuele dienstverlening heeft betrekking op de producten met de grootste afname; bijvoorbeeld: attesten afgeleverd door de dienst burgerzaken. Er zijn daarnaast inhoudelijke verschillen. De verschillen hebben betrekking op de individuele diensten en producten die voortvloeien uit de opdrachten van gemengd belang en de opdrachten van zelfbestuur (hier speelt de beleidsvrijheid ten volle). De opdrachten van gemengd belang faciliteren zowel homogenisering als heterogenisering van het inhoudelijke productenen dienstenaanbod; bijvoorbeeld: een bibliotheekbeleid leidt ertoe dat alle steden (een netwerk van) bibliotheken uitbaten waar burgers boeken kunnen ontlenen. Daarbinnen is er ruimte voor maatwerk dat heterogenisering in de hand werkt. De analyse wijst op een aantal factoren die inwerken op de heterogeniteit. De prioritering van bepaalde 21

24 doelstellingen door het stedelijke bestuur is een eerste element. Eén centrumstad zet bijvoorbeeld sterk in op kindgerichte collectieve en individuele dienstverlening. Er zijn nog andere contingentiefactoren. Eén stad heeft bijvoorbeeld een beperkte rol als individuele dienstverlener in de culturele sector. Het individuele culturele dienstenaanbod is in deze stad voor het overgrote deel privaat. De stad werkt weliswaar samen met deze private sector maar veeleer vanuit de optiek van collectieve dienstenaanbieder. > 3.2. De stedelijke individuele dienstverlening in het veranderingsvizier Tijdens de gesprekken met stedelijke ambtenaren valt het quasi unanieme streven op naar een andere en betere beheersmatige organisatie van de stedelijke individuele dienstverlening. Met de beheersmatige organisatie van de individuele dienstverlening bedoelen we de wijze waarop de interactie met de burger plaatsvindt en de interne behandeling en afhandeling van dienstverleningsprocessen. Het betreft onder meer de inzet op meer online dienstverlening, de reductie van het aantal fysieke loketten, de integratie van de telefonische dienstverlening, een meer procesmatige afhandeling van diensten en producten, een betere informatie-uitwisseling tussen stedelijke diensten enz. Het veranderingsstreven heeft niet zozeer betrekking op de inhoud van het individuele producten- en dienstenaanbod. Het gaat om veranderingen van de front- en backoffice waarbij de frontoffice verwijst naar: The interface between the organization and the customer or user. The front office contains the part of the process that processes customers and is the part that the customers directly experience (Johnston & Clark, 2001) en de backoffice kan gedefinieerd worden als: Back offices receive and process the information which the user of a service enters in order to produce and deliver the desired service. This may be done completely manually, fully automatically, or by any combination of both. (Millard et al., 2004). De steden streven naar een andere wijze van diensten- en productenlevering die het ongemak voor de burger, ondernemer of vereniging (vanaf nu: de klant) moet reduceren. Tegelijkertijd streven 22

25 steden naar meer output (bijvoorbeeld: het aantal geleverde diensten) met een gelijkblijvende of gereduceerde input (bijvoorbeeld: financiële middelen, inzet van personeel). De inzet van ICT moet bijdragen aan een verhoogde externe klantgerichtheid en interne beheersmatige efficiëntie; bijvoorbeeld: Het programma heeft een dubbel doel: interne efficiëntie en kwaliteit van de dienstverlening. Het is echt fiftyfifty : als stad zetten we niet zoveel in op mensen en centen voor dienstverlening dus willen we echt verschil maken waar het nodig is; op de juiste dingen, dit zit sterk in de conceptnota en de deelprojecten.. > Exploratie van het ontstaan van de veranderingen In de volgende paragrafen gaan we dieper in op het ontstaan van de veranderingen. We onderscheiden zowel interne als externe beïnvloedende factoren. > Een nieuw discours over de individuele dienstverlening Er ontwikkelt zich in de steden en in de externe omgeving van stedelijke organisaties een nieuw discours over hoe de stedelijke individuele dienstverlening idealiter wordt (of moet worden) ingericht. Het discours hanteert een bepaalde perceptie van de stedelijke problemen over de stedelijke individuele dienstverlening en de oplossingen daarvoor, met een bijhorend vocabulaire en actierepertoire (zie: Hajer, 1989). De aanhangers van het discours delen het idee dat de bestaande organisatie van de individuele dienstverlening een aantal tekortkomingen vertoont (zie supra en infra). De sectoraal georganiseerde individuele dienstverlening moet worden ingeruild voor een organisatiebrede individuele dienstverlening, aangestuurd vanuit een directietop die verantwoordelijk is voor het geheel. Het discours zet zich af tegen het huidige divisiemodel dat tot schotten tussen verticale domeinen heeft geleid die als een sta-in-de-weg voor bestuurlijke daadkracht worden beschouwd (Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, 2011). Schotten die leiden tot loketversnippering, administratieve overlast door een gebrek aan informatie-uitwisseling, 23

26 gebrekkige coördinatie en daardoor beheersmatige inefficiëntie en een aanbodsgerichte dienstverlening in de hand werken. We merkten dat onze organisatiestructuur voor de burger een zeer verkokerd aanbod opleverde. We wilde die dienstverlening in een overkoepelend kader vatten.. Het discours kenmerkt zich door een groot geloof in de mogelijkheden van nieuwe technologische toepassingen die in een samenspel met structuur- en cultuurveranderingen een meer klantgerichte en efficiëntere individuele dienstverlening moeten faciliteren. De door Bekkers (2008) omschreven mythe van de elektronische overheid lijkt springlevend binnen steden: De idee is dat we aan de vooravond van een grote transformatie van de overheid zouden staan (Bekkers & Homburg, 2007). Het zou gaan om een overheid die efficiënter, integraler, opener, klantvriendelijker zou functioneren. Efficiënter, omdat de inzet van ICT zou bijdragen tot geringere transactiekosten, terwijl ook de administratieve lasten zouden kunnen verlaagd worden. Open en toegankelijker, omdat relevante informatie 24 per uur en 7 dagen in de week beschikbaar is. Integraler, omdat het mogelijk is om deze relevante kennis en informatie relatief gemakkelijk bij elkaar te brengen in portals en virtuele loketten, alsmede meer maatwerk zou kunnen worden geboden.. Het discours bevat bepaalde beelden over de klant, de uitvoerende ambtenaar en de lokale beleidsmakers en beslissingsnemers. Het beeld van de burger is dat van een klant die, op enkele uitzonderlijke categorieën na, als geëmancipeerde consument op grond van de aan hem aangereikte informatie beter geïnformeerd zou worden over de diensten van de overheid en het beleid dat werd ontwikkeld, zodat deze de overheid kritischer zou volgen. Hierdoor zou hij beter kunnen bepalen of hij/zij waar voor zijn/haar geld krijgt (Bekkers, ibid.). Het betreft een beeld van de klant die veelvuldig gebruik maakt van het stedelijke dienstverleningsaanbod en die afname liefst zo snel en eenvoudig mogelijk via het internet kan afhandelen. De denktank Midoffice en informatiearchitectuur in lokale besturen (2010) stelt bijvoorbeeld: Een burger meldt zich aan op de website en wil daar niet alleen de algemene informatie over zijn gemeente en gemeentebestuur, maar ook informatie op zijn maat gesneden vinden. Welke boeken en DVD s heb ik momenteel 24

27 ontleend in de bib en wanneer moeten die binnen? Hoever staat het met de inschrijving van mijn jongste zoon voor de handbalstage deze zomer? Is er nieuws uit de gemeenteraad over mijn straat? Hoeveel gemeentebelastingen heb ik de laatste jaren betaald? Kloppen de contactgegevens (gsm-nummer, adres, ) die de gemeentelijke diensten van mij bijhouden nog?. Voor de stedelijke ambtenaar domineert een beeld van een ambtenaar die ten dienste staat van de klant en die klant zo efficiënt mogelijk wil bedienen. De denktank Midoffice en informatiearchitectuur in lokale besturen (2010) stelt: Een medewerker van het gemeentebestuur wil alle voor hem / haar bestemde vragen, meldingen, taken, binnen krijgen in een digitale werkomgeving. Dossiers en taken die een organisatiebrede behandeling behoeven zijn ook organisatiebreed zichtbaar. Dit betekent dat de medewerker niet noodzakelijk toegang moet hebben tot alle specifieke backoffice applicaties om toch over de relevante informatie in verband met een vergunning, een melding, een aanvraag voor feestmateriaal, te kunnen beschikken. De medewerker kan de dienstverlening efficiënter uitvoeren omdat hij toegang heeft tot gerelateerde relevante basisinformatie (bijvoorbeeld alle informatie in verband de burger die een aanvraag indient), onafhankelijk van waar die informatie opgeslagen is. Een PIP (Persoonlijke Internet Pagina) maar dan toepasselijk voor de interne werking.. Tot slot is er het beeld van de beslissingsnemer als een voorstander van een evidence-based georganiseerde individuele dienstverlening. De denktank Midoffice en informatiearchitectuur in lokale besturen (2010) stelt: Om de vinger aan de pols te kunnen houden hebben het schepencollege en het management team in een lokaal bestuur nood aan beleidsinformatie over bijvoorbeeld hoeveel bedrijven deze maand hun grondgebied verlaten hebben. Wat is de gemiddelde tijd voor het behandelen van een melding? Maakt men in de verschillende wijken evenveel gebruik van ons aanbod cultuur? Welke plaatsen zijn het meest kwetsbaar voor vandalisme en sluikstorten? Hoever wonen de meeste senioren van een dienstencentrum? Over welke vormen van dienstverlening (producten) krijgen we het meest vragen? Een dashboard voor de beslissingsnemer laat hem toe zicht te houden op zowel de organisatie als het grondgebied.. 25

28 De Nederlandse veranderingspraktijk met overheidsprogramma s zoals Gemeente heeft antwoord en Overheidsloket 2000 inspireert het discours. Ook typisch Nederlandse technologische concepten duiken in het discours op; bijvoorbeeld: de midoffice. In eerste instantie is men naar Maastricht gaan kijken waar ze bezig waren met andere manieren van dienstverlening, procesgestuurd werken. In 2010 hebben we een dienstverleningsconcept uitgeschreven naar analogie van de Nederlandse gemeenten die dat ook hebben ontwikkeld. [ ] We grenzen aan Nederland en hebben goede relaties met Tilburg. Voor ons is Rotterdam even ver als naar Brussel. Burgers verwachten een correct, volledig, kwaliteitsvol en klantgericht antwoord. Dat heeft grote consequenties. We kunnen niet alles over één kam scheren, we moeten naar dienstverleningsconcepten zoals in Nederland: alle klantencontactencentra opvangen in de eerste lijn en alle mensen zijn generalisten die het ganse aanbod van de stad kennen. Tot de aanhangers van het discours behoren stedelijke ambtenaren van verschillende hiërarchische niveaus en stedelijke politici die kennis, informatie en meningen uitwisselen met externe actoren: ambtenaren werkzaam in andere steden en overheidsadministraties, kenniscentra, consultants, ICT-dienstenaanbieders. Formele en informele overlegplatformen beïnvloeden de overname van de ideeën en beelden van het discours. Dat krijgt vorm in het delen van studiemateriaal over geplande ICT implementaties, bilaterale kennisuitwisseling, professionele overlegplatformen enz. Ook de dominante positie van eenzelfde consultantfirma, betrokken in de reorganisatie van de individuele dienstverlening in meerdere steden, draagt bij tot de aanname van de beelden en overtuigingen. We willen wat Leuven heeft: een stadskantoor met beneden alle loketten. Dit is de enige visie op dienstverlening die er is. 26

29 Genk is dan bij onze werkgroep een presentatie komen geven. zij hebben dan een bepaalde consultancyfirma aangeraden. > Interne veranderingsdrijfveren Voorgenoemd discours en de beelden en overtuigingen die er in vervat liggen, vormen de basis voor een spel van strategisch handelen binnen de steden en dragen het potentieel van institutionele vernieuwing in zich. Het discours werkt in op de overtuigingen van stedelijke ambtenaren. Er is de toenemende overtuiging in de steden dat de klant of de afnemer van individuele diensten recht heeft op een individuele dienstverlening die het ongemak voor de klant reduceert en zijn positie en wensen als uitgangspunt neemt voor de organisatie van de individuele dienstverlening. Deze nieuwe overtuiging botst, op een geabstraheerd niveau, met de oude dominante aanbodsgerichte individuele dienstverlening (zie ook Hoogwout, ibid.: het paradigma van het beleidsuitvoeringsdenken ) die de specialisatie en de regelgebondenheid van het individuele dienstverleningsaanbod benadrukt. Bij kinderopvang hechtte ik al heel veel belang aan de rol van de ouder en de burger. Er is een verschil tussen bijvoorbeeld kinderopvang en burgerlijke stand. Het eerste is facultatief: dat is een softe sector met heel veel aandacht voor de ouder. De ouder had daar een volwaardige plaats in geheel. Bij burgerzaken was de vergeten factor de burger. De focus lag op de uitvoering van allerhande wettelijke taken. Er was daar geen respect voor de burger, geen visie vanuit beleid. Je krijgt altijd een spanning tussen generalisten en specialisten bij deze veranderingen. Stedenbouwkundigen zeggen: alles is complex en alles moet bij mij passeren. Vanuit een generalistische standpunt denk je: heel wat aanvragen zijn ook simpel, die zaken zou je snel moeten kunnen afhandelen. Er is daarnaast een tweede en meer intern georiënteerde veranderingsdrijfveer: stedelijke ambtenaren beschouwen de interne beheersmatige organisatie als onvoldoende (kosten)efficiënt. Stedelijke diensten delen te weinig informatie (bijvoorbeeld: identificatiegegevens) met elkaar, er is een 27

30 gebrek aan afstemming en coördinatie tussen diensten voor de afhandeling van inkomende meldingen en klachten, processen zijn onvoldoende performant ingericht. De drive is sowieso kostenbesparing: zowel naar investeringen in de fysieke loketten, als naar ICT, als naar de inzet van mensen. Bij de verhuis was er een dienst wegen en rioleringen en een dienst verkeersveiligheid. Vroeger was dit één dienst. Er is dan een schepen van verkeersveiligheid aangesteld want dit werd een topic wat leidde tot een nieuwe dienst verkeersveiligheid. Die dienst is dan beginnen groeien. Op den duur is die dienst allerlei zaken beginnen doen. Je komt dan tot de vaststelling dat de verkeersdienst een soort studiedienst heeft en de dienst wegen ook en dat ze adviezen aan elkaar vragen. Dan kom je tot de conclusie dat je dit beter tezamen zet. Actoren streven binnen de steden naar een reorganisatie van de individuele dienstverlening. Vermelde katalysators van verandering zijn de intern gevoerde kerntakendebatten of de verhuis naar een nieuw administratief centrum. Er waren een aantal inspirerende voorbeelden in binnen en buitenland, een algemene herwaardering van het belang van dienstverlening. We zijn ook bezig met het taken- en efficiëntiedebat voor de stad en dienstverlening zal altijd een kerndoelstelling blijven [ ]. Als stad zetten we niet zoveel in op mensen en centen voor dienstverlening dus willen we echt het verschil maken waar het nodig is; op de juiste dingen. Dat zit sterk in de conceptnota en de deelprojecten. Neem bijvoorbeeld kanaalverschuiving, waarbij mensen transacties meer digitaal zullen uitvoeren en minder naar het loket zullen komen. Dat leidt niet alleen tot kostenbesparing, maar we zorgen er ook voor dat de mensen aan het loket met de moeilijkere zaken kunnen bezig zijn. En het zal nodig zijn. We moeten ons klaarmaken voor de uitdagingen die bovenlokale overheden nog zullen vragen aan de lokale besturen. En voor de projecten die we zelf willen uitvoeren. Dat vraagt capaciteit. (Noels, 2012b) 28

31 In een aantal steden hebben de veranderingen de beleidsagenda bereikt via de ambtelijke en / of politieke top van de organisatie. Meestal betreft het een dubbele probleemindicering: zowel de klantgerichtheid als de interne efficiëntie worden door deze actoren als onvoldoende beoordeeld. Een aantal zaken worden sterk vanuit de politiek aangestuurd. Bijvoorbeeld de hervorming van de technische dienst. De schepen wou een veel performantere dienstverlening. Andere zaken zijn opgenomen in het politiek akkoord. De visie kwam er van onze toenmalige adjunct-secretaris. Dat was natuurlijk in afspraak met het college van burgemeester en schepenen. In 2009 besliste het college en het managementteam om meer in te zetten op dienstverlening. Ze hebben een aantal maanden nagedacht en gesprekken gevoerd wat heeft geleid tot een conceptnota. Dat is een schriftelijk document dat weergeeft wat de visie van de stad op dienstverlening is en wat dienstverlening moet zijn in de 21 e eeuw. Andere geïnterviewden situeren het ontstaan van de veranderingen (meer) bij het middenmanagement of de uitvoerende medewerkers. In een aantal steden is dat in coproductie met de ICT-dienst of neemt de ICT-dienst het voortouw. Er zijn ook projecten die bottom-up komen. We nu bezig met een visieontwikkeling. Dat komt duidelijk vanuit de werkvloer, vanuit de administratie. Ik [diensthoofd ICT] ben gangmaker en zie bepaalde zaken die niet goed lopen en ik steek het vuur aan de lont: kunnen we hier niets, een project, aan doen. De analyse wijst erop dat het proces van agendavorming en de betrokken wisselende constellatie van actoren die het nieuwe discours aanhangen, doorwerken op de inhoud en het proces van de veranderingen. De exacte deconstructie van deze processen is voer voor het verdere onderzoek. 29

32 > De klant is tevreden In het verkennend onderzoek stonden we stil bij de mate waarin de druk van klanten doorwerkt op het ontstaan van veranderingen op het vlak van de individuele dienstverlening. Op het eerste zicht lijkt de externe druk van klanten beperkt. De klanttevredenheid is immers hoog. 3 Onderzoek (Memori, 2010) in de regio Kortrijk toont bijvoorbeeld aan dat 93 percent tevreden is over het vlotte contact aan de onthaalbalie, 94 percent tevreden is over de doorverwijzing naar andere diensten, 91 percent van de respondenten verwijst naar vlot telefonisch contact en 90 percent naar een vlotte telefonische doorverwijzing. Voor wat betreft de digitale dienstverlening merken we de volgende scores op: 95 percent is tevreden over de aantrekkelijkheid van de websites, 94 percent over de mate waarin de website aansluit bij de noden en behoeften, 90 percent over het actualiteitsgehalte van de informatie, 83 percent over de vindbaarheid van informatie op de website, 90 percent verwijst naar een digitale dienstverlening die leidt tot een vlottere dienstverlening, 73 percent van de respondenten vindt digitale attesten en formulieren makkelijk terug en 79 percent vindt het online aanvragen van formulieren en attesten eenvoudig. Ondanks de hoge klanttevredenheid levert de exploratie meerdere inzichten op over hoe externe druk van klanten alsnog doorwerkt op de veranderingsagenda. Ten eerste beoordelen sommige klanten sommige indicatoren minder positief. Onderzoek (Memori, 2010) toont aan dat ongeveer 30 percent van de bevraagde burgers niet akkoord is met de huidige openingsuren van de stadsdiensten van één stad. Onderzoek naar de tevredenheid van ondernemingen over de digitale dienstverlening (zie bijvoorbeeld: Unizo, 2010) toont aan dat voor ondernemers noodzakelijke informatie ontbreekt op de stedelijke website of dat enkel basisinformatie beschikbaar is. De geïnterviewden maken daarnaast melding van inkomende klachten en meldingen die wijzen op een gebrekkige afhandeling van de individuele dienstverlening. 3 We kunnen niet met zekerheid stellen dat de klanttevredenheid in elke centrumstad even hoog is. Niet elke centrumstad meet de klanttevredenheid (even intens). 30

33 Ten tweede wijst de klant op zijn voorkeuren. Het onderzoek van Memori (2009) wijst op een aantal suggesties die klanten maken ter verbetering van de online dienstverlening; bijvoorbeeld: respondenten formuleerden een aantal bedenkingen over de navigatiestructuur, het design, de lay-out en de gebruiksvriendelijkheid van de stedelijke website. Ten derde valt een streven op naar maximale klanttevredenheid: De klantvriendelijkheid was zeer hoog: 95 percent betekent wel dat er vijf percent met een slecht gevoel buitengaan en meestal vier op vijf daarvan gaan door naar het kabinet van de burgemeester, de secretaris, een directeur of sturen soms een mail naar de burgemeester en de schepenen.. Dit geheel van factoren leidt er toe dat er sprake is van externe druk van klanten die positief inwerkt op het ontstaan van veranderingstrajecten; bijvoorbeeld: Er zijn ook projecten die bottom-up ontstaan. Bijvoorbeeld het huis van de Mechelaar en de klachten die daar waren. De Bouwdienst komt er onder druk van aannemers, projectontwikkelaars en burgers. Die klaagden over aanvragen die niet goed werden afgehandeld.. Ondanks deze externe druk stellen meerdere stedelijke ambtenaren dat het verwachtingspatroon van de klant laag is. De stedelijke overheid moet daarom de lat hoger leggen dan de klant en de klanttevredenheid moet genuanceerd worden. Het verkennend onderzoek wijst er daarbij op dat de strategische veranderingsdoelstellingen slechts in beperkte mate zijn geïnspireerd op behoefte- en preferentieonderzoek bij klanten. De klant en zijn behoeften en preferenties (bijvoorbeeld: kanaalpreferenties) op het vlak van de individuele dienstverlening worden zelden op een structurele en cyclische manier bevraagd (zie infra). De overtuigingen en beelden die het discours structureren, lijken maar deels gefundeerd te zijn op feitelijke informatie over klantpreferenties. Ook de twee aparte studies, niet de steekproeven, maar grotere bevragingen van daarvoor tonen aan dat de tevredenheid vrij hoog is. Maar wij vonden het terecht dit te nuanceren want wat is de verwachting bij een bezoek aan een loket. Ze verwachten misschien al dat ze een half uur moeten wachten of er verplicht naar toe moeten. Moest je de vraag stellen: zou je niet liever je producten 31

34 thuis afgeleverd krijgen? Dan zou het antwoord, denk ik, anders zijn. > Invloed van bovengemeentelijke overheden Bovengemeentelijke overheden oefenen direct en indirect invloed uit op de stedelijke veranderingsagenda en -trajecten. Directe invloed vloeit voort uit het feit dat de inhoud van het stedelijke individuele diensten- en productenaanbod voor een belangrijk deel is gedetermineerd door de uitvoeringsopdrachten en de opdrachten van gemengd belang. Voor deze types van opdrachten bepalen de Vlaamse en federale hogere overheid, via (organieke) wet- en decreetgeving (bijvoorbeeld: het gemeentedecreet) mee hoe steden hun individuele dienstverlening organiseren en welke individuele diensten de stedelijke overheid aflevert. Veranderingen in deze wettelijke en decretale kaders beïnvloeden het ontstaan van veranderingstrajecten op het vlak van de individuele dienstverlening. Een voorbeeld is het decreet Lokaal Sociaal Beleid dat de steden verplicht een sociaal huis te implementeren. De hogere overheid verplicht de lokale sector van de sociale dienstverlening werk te maken van een geïntegreerde informatievoorziening. Veranderde centrale wetgeving en regionale decreetgeving werkt dus door op de beheersmatige inrichting van de stedelijke individuele dienstverlening. We merken daarbij dat sommige steden vooraf aan de inwerkingtreding van nieuwe wettelijke kaders op eigen initiatief reeds gelijkaardige initiatieven implementeerden. Dat is bijvoorbeeld het geval voor klachtenbehandelingssystemen. Bovengemeentelijke regelgeving werkt soms beperkend. Meerdere geïnterviewden verwijzen bijvoorbeeld naar juridische belemmeringen die de rechtsgeldigheid van digitaal ondertekende documenten in de weg stonden: De bedoeling is om er een soort stempel op te printen. Een soort 2D barcode waarin heel het document zit samengevat. De stad wou hier al sneller mee aan de slag maar dat liep moeilijk omwille van diverse wettelijke belemmeringen. De burgemeester heeft daartoe zelf het initiatief voor een wetsvoorstel genomen dat recentelijk werd goedgekeurd.. Een ander citaat verwijst naar de invloed van wet- of 32

35 decreetgeving op de mogelijkheid om bepaalde dienstverleningsprocessen klantgerichter in te richten: Decretaal is er dan een bepaald proces opgelegd en wetgeving is daarbij niet altijd ondersteunend om bepaalde processen klantgericht te gaan inrichten.. De invloed van bovengemeentelijke wet- en decreetgeving verloopt ook meer indirect. Een voorbeeld is het gemeentedecreet dat Vlaamse steden en gemeenten verplicht om een managementteammodel te implementeren, een meerjarenplan op te stellen enz. Het gemeentedecreet werkt daardoor in op de wijze waarop steden beheersmatig zijn georganiseerd: het schuift een model naar voren waarin een beperkt collectief van leidende ambtenaren dat in onderlinge dialoog treedt en als collectief onderhandelt met het college als politiek collectief. Het college geeft daarbij, op basis van een beleidsvoorbereidende voorzet van het comité, de krachtlijnen van het beleid aan en de groep van ambtenaren, onder leiding en coaching van de gemeentesecretaris, is vervolgens geresponsabiliseerd om deze beslissingen zo goed mogelijk uit te voeren. (Vallet & De Rynck, 2005). Deze verplichting leidt tot de formele implementatie van een organisatiemodel dat een potentiële basis biedt om de individuele dienstverlening vanuit een organisatiebreed perspectief aan te sturen. Naast wet- en decreetgeving wijst het onderzoek op een toenemend aantal interbestuurlijke e-governmentprojecten. Die projecten hebben meerdere doelstellingen. De Vlaamse en de federale overheid ontwikkelen: een stelsel van authentieke gegevensbronnen conform de strategie van de eenmalige gegevensopvraging, meervoudig hergebruik van gegevens, projecten gericht op het digitaliseren van interbestuurlijke dienstverleningsprocessen (bijvoorbeeld: het project van de digitale bouwaanvraag) en centrale e- governmentinitiatieven zoals de Interbestuurlijke Diensten- en Productencatalogus, het digitale handtekeningplatform, authenticatie- en identificatiemechanismen (bijvoorbeeld: de Federal Authentication Service ) enz. waarvan steden kunnen gebruik maken bij de reorganisatie van de stedelijke individuele dienstverlening. De indicatie van de exacte invloeden vanuit hogere overheden op het bestudeerde type van verandering is voer voor het verdere onderzoek maar de verkenning maakt duidelijk dat hogere overheden de aanname van (elementen uit) het omschreven discours binnen steden positief beïnvloeden (bijvoorbeeld: steden willen inzetten op het gebruik van authentieke 33

36 gegevens uit de centrale authentieke bronnen) en toont tegelijkertijd aan dat de geïnterviewde ambtenaren de positie van de hogere overheden in deze veranderingsprocessen op een aantal punten eerder negatief evalueren. De kritieken hebben betrekking op meerdere elementen; bijvoorbeeld: bepaalde authentieke bronnen bevatten fouten, het stelsel van authentieke bronnen is onvoldoende afgestemd (bijvoorbeeld: Het CRAB is niet echt een authentieke bron: dat zit in parallel met rijksregister. ), er is een gebrek aan communicatie vanuit hogere overheden, de ondersteuning komt te laat (bijvoorbeeld: Nu zijn ze bezig rond de productencatalogus maar dat komt rijkelijk laat. Steden hebben hier al in geïnvesteerd. ) of is onvoldoende (bijvoorbeeld: Er is een grote vraag naar de Vlaamse overheid om samenwerking en de ontwikkeling van e-governmenttoepassingen te faciliteren. Nu doet men dat onvoldoende en moet elke gemeente zijn eigen boontjes doppen. ). > Stedelijke doelstellingen voor de organisatie van de individuele dienstverlening In dit deel staan we stil bij de stedelijke doelstellingen. We starten met een min of meer willekeurige greep uit de beleidsdocumenten. Tabel 4: stedelijke doelstellingen voor de individuele dienstverlening MEERJAREN- PLAN STRATEGISCHE NOTA STAD ANTWERPEN De stad en het OCMW garanderen een kwaliteitsvolle, klantvriendelijke dienstverlening op maat van en dicht bij iedere burger via één geïntegreerd dienstverleningsnetwerk en in samenwerking met derden. Het Bedrijvenloket organiseert een intentiegerichte, geïntegreerde en multikanaal dienstverlening voor bedrijven op een professionele en klantvriendelijke manier. 34

37 MEERJARIG BELEIDS- PROGRAMMA STAD AALST Werknemers zijn onze ambassadeurs. Dankzij het project stadthuis (kwaliteitsvol dienstverleningsconcept) kan de burger aanspraak maken op een snelle, correcte en efficiënte afhandeling van zijn vragen of dossiers. Hierbij staat de kwaliteit en de efficiëntie van de dienstverlening centraal. Dit kan door ambitieus, goed opgeleid en tevreden personeel dat de toekomstvisie en de attitude van het bestuur overbrengt naar onze inwoners. Elke medewerker dient een ambassadeur van onze stad te zijn! Dankzij een kwaliteitsvolle dienstverlening kan de burger aanspraak maken op een snelle, correcte en efficiënte afhandeling van zijn vragen of dossiers. BRUGGE- SPRAAK BELEIDS- PROGRAMMA STAD BRUGGE Dienstverlening wordt flexibeler en dus klantvriendelijker: de openingsuren van de diensten worden geëvalueerd en eventueel aangepast. De dienstverlening in de deelgemeenten wordt waar mogelijk verbeterd of uitgebreid. Administratie met de stad kan tegen 2012 maximaal via het internet afgehandeld worden. De administratieve vereenvoudiging gaat onverminderd voort: reglementeringen, verordeningen en procedures moeten zo eenvoudig en duidelijk mogelijk zijn. Dit resulteert jaarlijks in november in een globaal dossier met maatregelen voor een eenvoudiger administratie. De vlotte afhandeling van bouwdossiers blijft een prioriteit, het nieuwe beheerssysteem moet zijn vruchten afwerpen. De doorlooptijd voor aanvragen wordt verder verkort. Het onthaal van de diensten Ruimtelijke Ordening (in de Oostmeers) wordt gecentraliseerd, zowel voor consultatie als informatieverstrekking. BELEIDSNOTA 2012 STAD GENK De administratieve dienstverlening wordt op de meest efficiënte wijze georganiseerd, is gebaseerd op transparante procedures en op communicatie omtrent de wijze van afhandeling van de vragen. Burgers, ondernemers, die voor het vervullen van een administratieve aangelegenheid een bezoek brengen aan het stadhuis of aan elders gelokaliseerde stadsdiensten, worden op een gastvrije en sfeervolle wijze ontvangen en vinden op eenvoudige wijze hun weg naar de juiste loketten. Het comfort voor de klanten en de zelfredzaamheid inzake administratieve vereenvoudiging worden verhoogd door maximaal gebruik te maken van de digitale mogelijkheden inzake dienstverlening, door waar nodig flexibiliteit in te bouwen en de dienstverlening af te stemmen op de diversiteit van de klanten. De implementatie van GIDS 2012 veronderstelt belangrijke ingrepen in de organisatie- en informatiearchitectuur van de stad maar ook in de rol en de mogelijkheden van de ondersteunende diensten en hun processen. 35

38 BESTUURS- AKKOORD PERIODE STAD GENT BELEIDS- VERKLARING STAD HASSELT STRATEGISCH MEERJAREN- PLAN STAD KORTRIJK BELEIDSNOTA 2012 STAD LEUVEN BELEIDSNOTA 2010 ICT BELEIDSBRIEF STAD MECHELEN Sommige Gentenaars worstelen nog met administratieve documenten en formulieren. Het moet allemaal een stuk duidelijker en eenvoudiger. Dit komt de transparantie van het beleid ten goede. Eén schepen zal daar zéér nauwgezet op toezien. We willen dat de dienstverlening van de stad Gent toegankelijk is voor alle Gentenaars. Alle drempels moeten weggewerkt worden. Opdat zoveel mogelijk burgers op gelijke voet, en dus zo goedkoop mogelijk, elektronisch met de verschillende administraties zouden kunnen communiceren, moeten alle elektronische documenten in open standaarden opgeslagen en gecommuniceerd worden. Het stadsbestuur wil de dienstverlening in de verst afgelegen wijken van onze stad verbeteren door de invoering van een mobiel dienstencentrum waar de bewoners terecht kunnen voor alle soorten dienstverlening (identiteitskaarten, bibliotheekboeken, enz ). Het stadsbestuur wil de dienstverlening bereikbaarder maken door: stapsgewijs de volledige dienstverlening van de stad toegankelijk te maken via het e-loket; volop gebruik te maken van de mogelijkheden die de elektronische identiteitskaart biedt. Hasselaren stellen terecht hoge eisen aan hun stadsbestuur. Klantgerichtheid en efficiënte en kwalitatieve dienstverlening moeten dan ook het uitgangspunt zijn zodat de stad haar diensten correct en binnen de afgesproken termijnen levert. Verstaanbaar taalgebruik en eenvoudige procedures dragen hiertoe bij. Dienstverlening waar iedereen zijn of haar weg vindt, betekent ook dienstverlening op maat. Zo mag geen enkele Hasselaar uit de boot vallen voor wat betreft de bereikbaarheid en de toegankelijkheid van de stadsadministratie. Kwaliteitsvolle dienstverlening kan enkel gebeuren wanneer de stad beschikt over tevreden en gemotiveerd personeel. Hasselt voert dan ook een open personeelsbeleid, met duidelijke doelstellingen en evaluaties. [ ] Een belangrijke pijler in deze dienstbaarheid vormt de dienst Burgerzaken die instaat voor een correcte en kwaliteitsvolle administratieve dienstverlening voor alle burgers van onze stad, zowel bij bijzondere gebeurtenissen (geboorte, huwelijk, overlijden...) als voor administratieve burgerplichten (identiteitskaarten, rijbewijzen, verkiezingen...). Daarbij gaat bijzondere aandacht naar het onthaal van onze nieuwe inwoners. Optimaliseren van de klantgerichte externe dienstverlening. Het stadsbestuur staat in voor een efficiënte, correcte en klantvriendelijke dienstverlening. De professionele uitvoering van het beleid is verzekerd door een permanente aandacht voor de interne kwaliteitsprocessen en de kwaliteit van de dienstverlening. ICT wordt nooit als doel op zich beschouwd, maar als middel om de organisatie beter te laten werken zodat ze haar taken beter kan vervullen. Het aanbieden van kwaliteitsvolle dienstverlening wordt via het multikanaal principe (loket, zelfloket, e-loket, website ) nagestreefd. 36

39 BELEIDSNOTA 2012 STAD OOSTENDE BELEIDSNOTA 2012 STAD ROESELARE TWEEDE WITBOEK STAD SINT- NIKLAAS ALGEMEEN BELEIDSPLAN STAD TURNHOUT De klant (de burger) staat centraal. We willen dan ook een dienstverlening bieden op maat van de burger, zodat die burger via diverse kanalen de informatie of diensten krijgt die hij/zij wenst. We streven een vraaggerichte en geïntegreerde dienstverlening na. Dat betekent dat wij intern deze dienstverlening centraliseren in een drietal grote clusters: de traditionele burgerzaken, de vrijetijdsbeleidsdomeinen (Uitloket) en het beleidsdomein rond wonen/werken/buurt (Thuisloket). Het Uitloket zet specifiek in op de coördinatie van (grote en kleine) evenementen; het Thuisloket neemt ook de functie van centraal meldpunt op. Er werd een onderzoeksproject opgestart om binnen de stadsorganisatie systemen te ontwikkelen die het mogelijk maken om de aanwezige kennis en informatie op een duurzame manier te beheren. De doelstellingen daarbij zijn: De dienstverlening naar de burger verbeteren door het onder controle brengen van de diverse dienstverleningsprocessen. Dit moet ervoor zorgen dat burgers enerzijds efficiënter kunnen worden bediend, anderzijds beter worden geïnformeerd (informatie op maat van de burger). [ ] Het stadsbestuur van Sint-Niklaas stelt zijn cliënten centraal: de inwoners, de ondernemers, de verenigingen, de bezoekers Voor hen verzekeren we een burgernabije, democratische, transparante en doelmatige dienstverlening. Binnen ons organisatiebeleid staat een bedrijfsmatige aanpak in functie van een kwaliteitsvolle dienstverlening. Het stadsbestuur neemt maatregelen zodat een kwaliteitsvolle dienstverlening als een rode draad loopt doorheen de beleidslijnen van de stad Turnhout en de handelingen van alle medewerkers. De bovenstaande citaten geven een eerste beeld van de verschillende doelstellingen die de steden formuleren. De citaten tonen aan dat de steden belang hechten aan de reductie van het ongemak voor de klant bij de afname van stedelijke individuele diensten. De klant heeft een positie verworven: de klant heeft recht op een meer kwaliteitsvolle, transparante, doelmatige, efficiënte, effectieve, klantgerichte, geïntegreerde, vraaggerichte, correcte, bereikbare, eenvoudige, toegankelijke, gastvrije, sfeervolle, gelijke, eenvoudige, snelle en duidelijke dienstverlening. Een aantal citaten geven duidelijkheid over de doel-middel relatie: informatie moet op een betere manier beheerd worden, dienstverleningsprocessen moeten onder controle gebracht worden, het aantal loketten moet gereduceerd worden tot bredere fysieke loketten, het multikanaal principe moet kwaliteitsvolle dienstverlening genereren, het personeelsbeleid moet bijdragen tot een betere 37

40 organisatie van de dienstverlening, procedures moeten vereenvoudigd worden, de elektronische dienstverlening moet uitgebreid worden, een andere ICT-infrastructuur is nodig en samenwerking met derden moet verhoogd worden. De geformuleerde doelstellingen zijn ambitieus en omvattend. Ze omvatten meerdere organisatorische domeinen: organisatiestructuurkenmerken, organisatiecultuurkenmerken, personeelsbeleid en de ICTarchitectuur. Wij focussen in de onderstaande paragrafen op de veronderstelde bijdrage die ICT moet leveren aan de realisatie van de doelstellingen. Op basis van de interviews hebben we de brede waaier aan doelstellingen uitgediept. Tabel 5 vat de doelstellingen samen. Tabel 5: overzicht van stedelijke doelstellingen op basis van de interviews Omschrijving van het doel Tijd en plaats reduceren / snellere dienstverlening voor de burger Meer online dienstverlening Complete reductie van fysieke verplaatsing voor (sommige) producten en diensten door online dienstverlening Frequentie van vermelding Unanimiteit Meerdere vermeldingen Integratie van dienstverlening Centralisatie in organisatiebrede klantencontactcenters Persoonlijke internetpagina met geïntegreerde intake / statusinformatie / gepersonaliseerde informatie Fysieke loketconcentratie en integratie Meerdere vermeldingen Meerderheid Unanimiteit Uniforme dienstverlening Uniforme multikanaal dienstverlening over de verschillende kanalen heen: even snel, even correct, even klantgericht Integratie / herinrichten van processen Procesintegratie: naast de intake, een meer klantgerichte, geïntegreerde en efficiënte behandeling en afhandeling van dienstverleningsprocessen Meerdere vermeldingen Alle geïnterviewden verwijzen naar noodzakelijke ingrepen in processen 38

41 > Online individuele dienstverlening De geïnterviewden bepleiten een uitbreiding van het online aanbod van individuele diensten. Meer online dienstverlening moet leiden tot een reductie van het aantal verplaatsingen voor de klant: de klant kan de intake, ongeacht plaats en tijd, sneller uitvoeren. De verdere uitbouw van het online individuele dienstenaanbod krijgt in heel wat steden prioriteit. Meerdere geïnterviewden beschouwen het kanaal van de online dienstverlening als het belangrijkste dienstverleningskanaal voor de toekomst. Ik denk dat wij onze fysieke loketruimte in die richting zullen moeten reorganiseren. Dat zal misschien een kleinere oppervlakte zijn maar wel specifieker met gesprekruimten en minder het klassieke model van vandaag en dat de courante dienstverlening, zeker binnen zes tot tien jaar, voor 90 procent digitaal kan worden afgehandeld. Steden willen de functionaliteiten van hun online diensten- en productenaanbod uitbreiden om de interactie tussen de klant en de stedelijke overheid maximaal te digitaliseren via digitale en slimme formulieren waardoor het downloaden en de manuele verzending van formulieren overbodig wordt. We willen dat ze op lange termijn nooit meer moeten komen naar de stad, zoals je nu ook bijna nooit meer naar de bank moet. Burgers zouden zelf alles moeten kunnen beheren vanop de website. Een meerderheid van geïnterviewden wil op termijn een persoonlijke internetpagina (PIP) implementeren voor de klant. Dat moet leiden tot een verdere reductie van het ongemak dat de klant ervaart: de klant hoeft zich eenmalig te identificeren, kan de intake van alle stedelijke online diensten vanuit één punt initiëren, kan de status van lopende aanvragen of het gebruik van diensten opvolgen en kan via de PIP indiceren welke informatie hij / zij wil ontvangen. We willen naar een mijn stad portaal met gepersonaliseerde informatie op maat van het profiel van de burger die inlogt. 39

42 Het einddoel is mijn stad maar dat zit niet als doelstelling hierin vervat want het is niet realistische tegen december Naast de potentiële voordelen voor de klant moet een toename van online transacties efficiëntiewinsten opleveren. Online transactie is het goedkoopst in vergelijking met de andere kanalen. Een stedelijke conceptnota over individuele dienstverlening motiveert het efficiëntievoordeel van de digitale dienstverlening, mits aanpassing en uitbouw van het e-loket, als: Het digitaliseren van aanvragen en het verwerken ervan zal in de toekomst ook minder tussenschakels vereisen. Momenteel zorgt een digitale aanvraag via het e-loket vaak voor langere doorlooptijden en meer handelingen dan indien de aanvraag fysiek aan het loket gebeurt. In de toekomst moet dit een win-win situatie worden voor zowel de burger (die zich niet meer hoeft te verplaatsen en op een vlotte manier de dienstverlening kan nuttigen) als voor de organisatie (met een snellere en efficiëntere administratieve verwerking).. > Integratie van de stedelijke individuele dienstverlening Steden streven naar een geïntegreerde intake van individuele diensten. Dat moet leiden tot een transparanter dienstverleningsaanbod en een reductie van de tijd die een klant nodig heeft om het juiste loket te vinden door de intake van producten en diensten te concentreren en te integreren in een gereduceerd aantal fysieke, telefonische en online (de PIP; zie supra) intakepunten. Voor de telefonische dienstverlening betreft het een streven naar een meer gecentraliseerd(e) onthaal en afhandeling van inkomende informatievragen. In meerdere steden duikt het concept klantencontactcenter (KCC) op. Het doel is om een organisatiebreed telefonisch intakepunt te organiseren. Andere steden streven naar meer telefonische integratie door een reductie van het aantal meldpunten of infopunten te ambiëren. De bedoeling is om de klant maximaal een keer door te verbinden. Gedaan met rondsturen. Het klantencontactcenter moet alle inkomende telefoons verwerken zoals een echt callcenter. Dat zou eind dit jaar operationeel moeten zijn. 40

43 In heel wat steden kenmerkt de fysieke lokettenstructuur zich door een groot aantal specialistische loketten gelokaliseerd op verschillende fysieke locaties. Aan dat lappendeken van fysieke loketten willen alle geïnterviewde ambtenaren paal en perk stellen. Nieuwe inwoners moeten nu soms op vier plaatsen in het stadhuis zijn om zich aan te melden: burgerzaken voor de inschrijving, een aparte dienst voor de containerkaart enz. Ook voor bedrijven was dit het geval. Loketten waren er op verschillende verdiepingen, de burger moest zijn weg zoeken doorheen het gebouw. Dat is nog steeds een beetje zo, eigenlijk moeten ze op één loket terecht kunnen en moeten de medewerkers naar beneden komen om de burger te woord te staan. Het is op basis daarvan dat het huidige voorstel wordt uitgewerkt. De geïnterviewden verwijzen naar loketconcentratie en integratie als een belangrijke doelstelling. Een vernieuwde fysieke loketteninfrastructuur met aandacht voor een bredere clustering van diensten in een gereduceerd aantal fysieke loketten en / of geconcentreerd in de fysieke nabijheid van elkaar, staat in alle steden of in de hoofden van de geïnterviewde stedelijke ambtenaren op het verlanglijstje. De geschetste basisredenering is identiek voor steden: minder loketten en loketten die verantwoordelijk zijn voor een groter aantal individuele diensten en producten. Het ideaaltype van één fysieke one-stop-shop lijkt voorbijgestreefd wegens onhaalbaar. In de plaats daarvan gaat het om een clustering van types van diensten en producten in bredere loketten die de veelvoorkomende vraagpatronen van de klant moeten reflecteren; bijvoorbeeld: een indeling volgens bepaalde doelgroepen (bijvoorbeeld: een ondernemersloket) en / of volgens de graad van complexiteit van een dienst of product (bijvoorbeeld: snelbalies waar de intake en afhandeling van simpele diensten en producten tijdens één bezoek kan plaatsvinden). Momenteel heeft Möbius gevonden dat we op 26 verschillende locaties zitten. Bevolking en Burgerlijke stand zitten mooi naast elkaar maar ruimtelijke ordening en economische zaken zitten bijvoorbeeld kilometers van elkaar. Het is nu ook al zo dat sommige diensten die regelmatig met elkaar werken, zo dicht mogelijk bij 41

44 elkaar zitten. Volksgezondheid en de woondienst zitten nu bij elkaar. Tezamen met loketintegratie en concentratie staan gepland: een aantrekkelijke fysieke loketteninfrastructuur met aandacht voor onthaalbalies, wachtruimtes, spreekruimtes, toegankelijkheid, bewegwijzering, een uniforme lay-out, klantbegeleidingssystemen enz. Door in te zetten op een flexibele inrichting van de fysieke loketteninfrastructuur willen steden zowel de interne efficiëntie als de klantgerichtheid verhogen. Het doel is om loketten meer flexibel in te zetten naargelang de vraag / afname voor bepaalde tijd toe- of afneemt; bijvoorbeeld: tijdens de periode wanneer kan ingeschreven worden op de sportkampen georganiseerd door de sportdienst van de stad. De meerwaarde van het bijeenbrengen van voorzieningen [ ] ligt in het feit dat burgers veel makkelijker hun weg vinden naar de verschillende aangeboden diensten. Het bijeenbrengen van diensten zou bovendien ook moeten leiden tot een grotere efficiëntie, de interne uitwisseling tussen de verschillende medewerkers bevorderen, en een aanzienlijke besparing in bijvoorbeeld de totale bouwkost van de huisvesting van de verschillende afzonderlijke diensten. (Perneel et al., 2010) Ook de realisatie van een meer geïntegreerde telefonische intake van diensten wordt door meerdere stedelijke ambtenaren in verband gebracht met efficiëntiewinsten. Nu hebben we vaak de situatie dat heel wat bezoekers bij de duurbetaalde productspecialisten terecht komen voor informatieaanvragen omtrent formulieren en openingsuren. Zij moeten met andere zaken bezig zijn. Het integratiestreven reikt in een aantal steden verder door het voornemen om alle organisatorische entiteiten die betrokken zijn bij de intake van individuele diensten te concentreren in eenzelfde organisatorische entiteit; bijvoorbeeld: een afdeling dienstverlening. De aangekondigde of reeds gerealiseerde oprichting van een aparte frontoffice-entiteit reflecteert de ambitie om de scheidingslijnen tussen de front- en backoffice van stedelijke organisaties nadrukkelijker te maken. In de plaats van vele specialistische 42

45 diensten waarvan de medewerkers zowel front- als backofficewerk verrichten, heeft een dergelijke integratie tot doel een model te realiseren waar generalistische frontofficemedewerkers uitsluitend de intake van individuele diensten en producten op zich nemen terwijl de backofficespecialisten de behandeling en afhandeling van de individuele dienstverleningsprocessen op zich nemen. Backofficemedewerkers interageren enkel nog met de klant op afspraak en naar aanleiding van complexe producten en diensten; bijvoorbeeld: een milieuvergunning, waarbij mondelinge afstemming noodzakelijk is. Er zitten daar twee luiken in: een luik frontoffice en een luik backoffice. Eigenlijk is de cluster externe dienstverlening bedoeld om daarin alles te steken wat de interactie met de burger betreft. Dat was het oorspronkelijke opzet. Dat moet allemaal in de dienst loketbeheer. Dan is er backofficewerk bij burgerzaken, ook dat zit echter hierin omdat dat logischerwijze nergens anders bij kan volgens de deskundigen. Je hebt financiën, interne ondersteuning wat allemaal backofficewerk is. [ ] Loskoppeling van front- en backoffice is de doelstelling maar dat is een moeilijke denkoefening. Bij burgerzaken is front- en backoffice nog één geheel. De frontofficemedewerkers zijn daar nog gewoon om even informeel vragen te stellen bij de backofficemedewerkers. > Multikanaal dienstverlening Het integratiestreven is verbonden met een streven naar multikanaal dienstverlening. Het doel is om de keuzevrijheid voor de klant, in termen van zijn preferentie voor een bepaald dienstverleningskanaal, te waarborgen: Een multikanaal dienstverlening speelt in op het feit dat inwoners zeer divers zijn. Een stad moet er zijn voor alle burgers. Elke burger heeft zijn eigen verwachtingen [ ]. Dit zijn de verwachtingen en voorkeuren waar multikanaal dienstverlening handig op inspeelt. Dit hanteert als principe dat de externe stakeholder zelf moet kunnen beslissen op welke manier en dus via welk kanaal hij wil gebruik maken van de stad. (Perneel et al., 2010). 43

46 Eén stad omschrijft multikanaal dienstverlening als volgt: De burger heeft tijdens het contact met het lokale bestuur de keuze uit verschillende op elkaar afgestemde kanalen voor communicatie en dienstverlening. Hij beslist zelf of hij naar het fysiek loket komt, gebruik maakt van pen en papier, telefoneert of elektronisch communiceert en kan voor eenzelfde product de kanalen door elkaar gebruiken.. Een multikanaal dienstverlening plaatst de organisatie van de individuele dienstverlening in een organisatiebreed perspectief. Steden gaan de uitdaging aan om, ongeacht van het kanaal, eenzelfde kwaliteit van dienstverlening te hanteren: Of mensen nu via de telefoon, via de website of aan het loket een vraag stellen, we verwachten dat ze een zelfde correct en snel antwoord krijgen (Noels, 2012b); en: Bovendien en dit is het tweede principe moet de wijze waarop de dienstverlening verloopt uniform zijn. Zeg maar even snel, even kwalitatief, even bereikbaar en even correct, ongeacht het kanaal. (Perneel et al., ibid.). Een multikanaal dienstverlening wordt in wisselende mate gekoppeld aan de realisatie van interne efficiëntiewinsten. Wanneer de nadruk ligt op de realisatie van efficiëntiewinst is er sprake van een reductie van de keuzevrijheid voor de klant. De efficiëntielogica zit vervat in het stimuleren van de aflevering van producten en diensten op de goedkoopste manier of via het digitale loket; bijvoorbeeld: We willen in de toekomst vermijden dat bepaalde dienstverlening en / of producten slechts via één kanaal worden aangeboden. Alle dienstverlening en alle producten telkens via alle mogelijke kanalen aanbieden is echter niet haalbaar. Er zal gestreefd worden naar een te verantwoorden en efficiënte mix van minstens 2 kanalen (bv. beschikbaar via e-loket en telefonisch, of aan de balie en via het e-loket, ).. De multikanaal strategie gaat dan logischerwijze gepaard met het voornemen om aan kanaalsturing te doen zodoende de efficiëntiedoelstellingen te realiseren door de klant te stimuleren zijn kanaalpreferentie in overeenstemming te brengen met de keuzes die in de multikanaal strategie vervat liggen. 44

47 > Klantvriendelijke en efficiënte geïntegreerde processen De geïnterviewde stedelijke ambtenaren plaatsen ingrepen op het vlak van de procesmatige afhandeling van individuele diensten en producten op de veranderingsagenda of beschouwen dergelijke ingrepen als wenselijk. Je kan geen klantgerichte dienstverlening of efficiënte werking oprichtingen zonder daarbij te kijken naar processen. Medewerkers moeten de dienstverleningsprocessen als referentiekader voor hun handelen incorporeren. Een denken in termen van processen wordt beschouwd als één van de noodzakelijke uitgangspunten om de stedelijke individuele dienstverlening te heroriënteren. In de mate waarin procesinventarisaties nog niet hebben plaatsgevonden, plannen heel wat steden hierop in te zetten. Voor mij is productencatalogus en procesanalyse als eerste stap noodzakelijk. Het streven naar meer gecentraliseerde telefonische intakepunten en bredere fysieke loketten maakt dat de medewerkers over een betere product- en proceskennis moeten beschikken om een breder aantal producten en diensten af te handelen. Medewerkers moeten ten alle tijden toegang hebben tot een productencatalogus met bijhorende procesbeschrijvingen. We zijn nu bezig met de start van een kennisbeheersysteem. We hebben een loket dat voor de burger toegankelijk is en uitgebreid is. Dit zijn we aan het updaten met interne en externe info en procesbeschrijvingen. Op die manier willen we nieuwkomers makkelijk opleiden. Alle Vlaamse centrumsteden koesteren ambities om hun dienstverleningsprocessen (verder) te vereenvoudigen. Om het ongemak voor de klant te reduceren en de efficiëntie te verhogen, willen steden inzetten op een snellere procesafhandeling waardoor de klant sneller een antwoord krijgt op zijn / haar vraag en sneller beschikt over het fysieke product of de fysieke dienst. 45

48 Administratieve vereenvoudiging' klinkt moeilijk, maar het is net de bedoeling om alle administratieve contacten tussen burgers en de stadsdiensten gemakkelijker te maken. Ze moeten zo worden georganiseerd dat de stadsdiensten in staat zijn om hun taken zo goed mogelijk te vervullen en de burger en de onderneming zo weinig mogelijk inspanningen moeten leveren. Steden willen inzetten op het hergebruik van (identificatie)gegevens van klanten die elders in de organisatie of in regionale en federale authentieke bronnen of (afgeleide) databanken voorhanden zijn. Op die manier willen steden de administratieve overlast voor de klant reduceren en de afhandeling van processen efficiënter inrichten door het risico op fouten te minimaliseren. De bedoeling moet zijn om meer en meer aan te sluiten bij het systeem van authentieke gegevensbronnen. Wij willen meer vanuit het procesmatige starten met de onderliggende bedoeling: als we toch de processen gaan analyseren, kunnen we ze meteen optimaliseren. Dat zou een grote invloed moeten hebben op de efficiëntie van onze dienstverlening. Daarnaast wijzen geïnterviewden op de nood aan een betere stroomlijning, monitoring en coördinatie van processen vanuit het perspectief van de klant. Meerdere geïnterviewden maken melding van een ineffectieve (bijvoorbeeld: de klant krijgt geen antwoord) en inefficiënte (bijvoorbeeld: de klant krijgt meerdere antwoorden of krijgt de dienst pas na lange tijd) dienstverleningsprocessen. Proces- en dienstenintegratie is een doelstelling: naast de intake van een individuele dienst wordt de afhandeling en de behandeling van dienstverleningsprocessen geïntegreerd. Dat komt tot uiting in concrete projectmatige doelstellingen; bijvoorbeeld: een reorganisatie van de intake, behandeling en afhandeling van het uitlenen van materiaal ter ondersteuning van evenementen georganiseerd door verenigingen waarbij meerdere intakeformulieren worden geïntegreerd tot één aanvraagformulier, het uitleenmateriaal wordt gecentraliseerd bij één verantwoordelijke dienst, verschillende waarborgsystemen worden herleid tot één waarborgsysteem en de verschillende noodzakelijke goedkeuringen worden gebundeld in één goedkeuring. Gestandaardiseerde, procesgestuurde individuele dienstverlening duikt op als nieuwe 46

49 basispremisse voor de goede organisatie van de individuele dienstverlening. Meldingen zijn niet gecentraliseerd. Hier hebben we nog werk. Er zijn verschillende kanalen. Het was het opzet om dat centraal te organiseren maar er is nog altijd geen centraal programma. Op een zeker moment is dat stilgevallen door een gebrek aan tijd. Er zijn wel meldingssystemen: via internet kunnen er meldingen ingegeven worden en er is een meldingskaart maar die zijn zeker niet gecentraliseerd en niet gestructureerd. De processen erachter zijn nog manueel, er worden s doorgestuurd die vaak op de verkeerde plaats terechtkomen. Procesgestuurd werken betekent bij elke melding een apart proces want als ik een boom wil laten snoeien moet ik een heel andere vraag beantwoorden dan wanneer ik een gat in de kelder heb of graffiti op de muur. Dat zijn drie verschillende diensten die dat oplossen met nog eens verschillende verantwoordelijken binnen deze diensten. De mate waarin voorgenoemde doelstellingen geformuleerd zijn binnen alle centrumsteden varieert. Voor alle centrumsteden geldt de unanieme erkenning dat de gewenste veranderingen meer aandacht voor processen noodzaken en dat de bijsturing van de processen in meer of mindere mate een bijdrage moet leveren aan de reorganisatie van de stedelijke individuele dienstverlening. > ICT als probleemoplosser Steden percipiëren een omvattende reorganisatie van hun ICT-huishouding als noodzakelijk en hechten veel geloof aan het probleemoplossend vermogen van ICT. Er is ontevredenheid over het potentieel en het functioneren van de huidige ICT-architectuur. 47

50 > Een hardnekkige padafhankelijkheid De bestaande (of reeds deels vervangen) stedelijke ICT-architectuur kan volgens meerdere geïnterviewden onmogelijk een antwoord bieden op de doelstellingen die de steden formuleren. De inzet van ICT reflecteert tot vandaag (of tot voor kort) de specialistische organisatorische vormgeving. Naast een veelheid aan specialistische stedelijke diensten ontwikkelden de steden een parallelle eilandenstructuur van autonome toepassingen met weinig koppelingen naar andere toepassingen, hetzij backofficesystemen, hetzij frontofficesystemen. In het beste geval is er sprake van een wirwar van één-op-één koppelingen tussen systemen maar ook een dergelijke spaghettistructuur wordt als problematisch beschouwd (zie infra). Figuur 1 schetst deze technologische architectuur. Figuur 1: eilanden en spaghetti Stedelijke ambtenaren verwijzen naar een onderbenutting van het huidige potentieel van het internet als dienstverleningskanaal. Het aantal diensten dat de klant online kan aanspreken is te beperkt en / of het betreft te vaak een intake waarbij manuele interferentie noodzakelijk is. Steden streven naar een gedigitaliseerde intake via slimme of online formulieren waarbij de intakegegevens digitaal worden getransfereerd naar de backofficeentiteiten. Dat moet de efficiëntie bij de online intake van diensten doen toenemen: gegevens hoeven niet langer manueel te worden overgetypt in de backofficetoepassingen. 48