Gestandaardiseerde vragenlijsten van de FAR-methodiek

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Gestandaardiseerde vragenlijsten van de FAR-methodiek"

Transcriptie

1 Gestandaardiseerde vragenlijsten van de FAR-methodiek Op basis van gestandaardiseerde vragenlijsten verzamelt de consultant data gedurende interviewsessies met medewerkers van de desbetreffende organisatie. De onderwerpen van deze vragenlijsten zijn gerangschikt overeenkomstig de drie bouwstenen van ons strategisch raamwerk van flexibiliteit: de omgeving (onderdeel A), de huidige flexibiliteitsmix (onderdeel B), en het flexibiliteitspotentieel dat beschikbaar is binnen de organisatorische condities, in het bijzonder technologie, structuur en organisatiecultuur (de onderdelen C, D en E). Om het dataverzamelings- en -analyseproces te versnellen kan de consultant gebruikmaken van het softwaresysteem FARSYS I. Met dit systeem kan de consultant de vragenlijst bewerken, respondenten vragen om de digitale vragenlijst te beantwoorden via een formulier, ingevulde floppy disk of internet, en de data analyseren met de FARSYS-software. Het gebruik van FARSYS resulteert in een database met de desbetreffende data en een grafische weergave van deze data in zes diagrammen: een omgevingsturbulentieprofiel, het huidige flexibiliteitsprofiel, een technologiekarakteristiek, een structuurkarakteristiek, een cultuurkarakteristiek en een beslissingsondersteunende matrix. A. De omgevingsturbulentiescan 1. Het primaire proces Als we uw eenheid of afdeling beschouwen als een producerend systeem, wat komt er dan letterlijk of figuurlijk gesproken aan de ene kant als opdrachten, taken of werkorders/grondmaterialen binnen, en wat gaat er aan de andere kant als producten/diensten uit? Gestandaardiseerde vragenlijsten van de FAR-methodiek 1

2 Input Grondmaterialen Leveranciers Werkaanbod/opdrachten Interne leveranciers Externe leveranciers Arbeidsmarkt Middelenvoorziening Technologie Financiële middelen Transformatieproces Knowhow Productiemiddelen Voorraden Producten in bewerking, aangeboden diensten Personeel Financiële middelen Informatiesysteem Output Producten/diensten PMC s Interne klanten Externe klanten 2. Met betrekking tot de grondmaterialen (input) a. Welke grondmaterialen gebruikt u? aantal onderlinge relatie ter vervaardiging van hetzelfde product/ter vervaardiging van verschillende producten b. Koopt u deze op verschillende markten voor grondstoffen? aantal afhankelijke/complementaire markten c. Hebben er recentelijk veranderingen plaatsgevonden in de levering van grondmaterialen of deelcomponenten? Zo ja, wat voor soort veranderingen? het niet meer beschikbaar zijn van grondstoffen/deelcomponenten het duurder of goedkoper worden van bepaalde grondstoffen/deelcomponenten transportproblemen van grondstoffen/deelcomponenten het ontstaan van substituut-grondstoffen/deelcomponenten d. Wat is de reactie van uw organisatie hierop geweest? het in staat zijn tijdelijk of permanent op andere grondstoffen over te schakelen het bewust gebruikmaken van meerdere grondstoffen/het beperken tot één of enkele grondstoffen vanwege kostenvoordelen het aanleggen van veiligheidsvoorraden het maken van afspraken met leveranciers e. In welke mate treden deze veranderingen op, oftewel wat zijn de gevolgen ervan (intensiteit), en hoe vaak treden ze op (frequentie)? f. Zijn (waren) deze veranderingen voorspelbaar? trendmatig/cyclisch

3 g. Zo nee, over welke informatie beschikt(e) u dan niet? soort veranderingen mate waarin veranderingen optreden tijdstip van optreden h Verwacht u in de toekomst ook veranderingen met betrekking tot grondstoffen/deelcomponenten, en hoe probeert uw eenheid/afdeling daarop in te spelen? voorspelbaar/onvoorspelbaar 3. Met betrekking tot de geleverde producten/diensten a. Produceert uw eenheid/afdeling voornamelijk standaardproducten; dat wil zeggen: zeer eenvoudige massaproducten, of ligt het accent meer op eenmalige producten, oftewel maatwerk? b. Hoeveel producten fabriceert uw eenheid/afdeling? Kunt u een indeling geven van de geleverde producten, c.q. uitgevoerde opdrachten of werkzaamheden? complementaire/substituut-producten of diensten bestaande uit gelijksoortige componenten en/of werkzaamheden/bestaande uit totaal verschillende componenten en/of werkzaamheden c. Zijn er veranderingen opgetreden of te verwachten met betrekking tot de geleverde producten? Zo ja, welke? verandering in hoeveelheid en/of verkoopvolume (kwantitatief) van producten verandering in soort product (kwalitatief), in verband met producteisen van interne en externe klanten, et cetera ontstaan van substituut-producten of gehele nieuwe producten d. Hoe speelt uw eenheid/afdeling daarop in? aantal stuurmaatregelen kwaliteit van de stuurmaatregelen snelheid van invoeren e. Zijn deze veranderingen ingrijpend of niet ingrijpend (intensiteit), en hoe vaak treden ze op (frequentie)? snelle en veelvuldige fluctuaties in omvang van te leveren producten korte levenscycli van producten snel variërende eisen van interne en externe klanten f. Zijn de veranderingen met betrekking tot de producten voorspelbaar? Zo niet, welke informatie ontbreekt er? soort verandering mate waarin tijdstip van optreden Gestandaardiseerde vragenlijsten van de FAR-methodiek 3

4 Laten we de eenheid/afdeling in haar omgeving bekijken. 4. Leveranciers van grondstoffen en basismaterialen/aanbieders/opdrachtgevers a. Wie zijn de leveranciers (van grondstoffen en halffabrikaten) van de eenheid/afdeling? diversificatie/geen diversificatie b. Is het gemakkelijk om van leverancier te veranderen? c. Is de eenheid/afdeling erg afhankelijk van deze leveranciers? Zo ja, probeert uw eenheid/afdeling deze afhankelijkheid te reduceren? d. Zijn er veranderingen te verwachten of geweest in het leveranciersnetwerk of leveranciersaanbod? Zo ja, wat voor veranderingen? e. In welke mate doen deze veranderingen zich voor (intensiteit) en hoe vaak komen deze veranderingen voor (frequentie)? f. Zijn deze veranderingen voorspelbaar? Zijn er bijvoorbeeld met betrekking tot het aanbod van grondstoffen en halffabrikaten min of meer voorspelbare pieken, die geregeld terugkeren? Is er bijvoorbeeld een jaarcyclus? Indien deze veranderingen niet voorspelbaar zijn, welke informatie ontbreekt dan? soort verandering met betrekking tot de leveranciers de mate van verandering tijdstip van optreden 5. Klanten en afnemers a. Wie zijn uw klanten/afnemers of klanten-/afnemersgroepen? interne klanten externe klanten b. Hebt u inzicht en informatie over de behoeften en eisen van deze klanten (groepen)? speciaal variërende eisen van klanten (fluctuerende hoeveelheden en types)/stabiele eisen van klanten c. Heeft het onderscheidend vermogen van uw producten betrekking op de levertijd of kwaliteit, of is het juist de prijs die doorslaggevend is? levertijd/kwaliteit/prijs

5 d. Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de klanten-/afnemersgroepen en hun eisen? Zo ja, welke? Zijn deze eisen ingrijpend? Hoe vaak komen ze voor? ingrijpend/niet ingrijpend vaak/soms onvoorspelbaar/voorspelbaar e. Wat de externe klanten betreft, verschilt dit ook per marktsegment? f. Zijn er met betrekking tot de afname van producten min of meer voorspelbare werkpieken die geregeld terugkeren? Is er bijvoorbeeld een jaarcyclus? Is de vraag van klanten voorspelbaar? 6. Markten en concurrenten a. Welke marktsegmenten (PMC s) kunnen worden onderscheiden? spreiding/concentratie fase van de levenscyclus b. Is er sprake van een bepaalde afhankelijkheid tussen deze markten? gerelateerd/niet gerelateerd elkaar versterkend/elkaar verzwakkend c. Welke positie neemt uw organisatie in op de desbetreffende markt(en) van producten of diensten of op het desbetreffende verzorgingsgebied (marktaandeel)? vrijwel onbedreigde positie tamelijk competitieve en/of kritische omgeving vitaal bedreigde positie d. Wie zijn de concurrenten van de eenheid/afdeling? e. Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de bestaande marktsegmenten? Zo ja, welke? ontstaan van nieuwe markten ineenstorten van bestaande markten f. Hoe speelt uw afdeling/eenheid daarop in? g. In welke mate treden deze veranderingen op (intensiteit)? Hoe vaak treden ze op (frequentie)? intensiteit frequentie Gestandaardiseerde vragenlijsten van de FAR-methodiek 5

6 h. Zijn de veranderingen met betrekking tot de marktsegmenten voorspelbaar? Zo nee, welke informatie ontbreekt dan? soort verandering mate van verandering tijdstip van optreden i. Zijn de uittredingsbarrières van bestaande marktsegmenten hoog of laag? al gedane kapitaalsinvesteringen schaalvoordelen gepaard gaande met deze markt(en) de distributiekanalen die zijn gevormd voor deze markt(en) de productnaam opgebouwd in deze markt(en) j. Zijn de toetredingsbarrières van nieuwe potentiële markten hoog of laag? de benodigde kapitaalsinvesteringen de benodigde schaalvoordelen om enig rendement te halen het opbouwen van distributiekanalen het vestigen van een productnaam k. Zijn er nieuwe potentiële concurrenten te verwachten? snelle en regelmatige toetreding en uittreding van concurrenten voorspelbaar/onvoorspelbaar l. Hebt u voldoende informatie over uw concurrenten (assortiment, et cetera)? snelle en goedkope registratie van klantenwensen sterkte/zwakteanalyse van de markt concurrentieanalyse 7. Distributiekanalen a. Over welke distributiekanalen beschikt uw organisatie-eenheid? b. Zijn de toetredings- en uittredingsbarrières van deze distributiekanalen groot of klein? c. Zijn er veranderingen te verwachten in het distributiesysteem (wijze van distributie)? ingrijpende/niet ingrijpende veranderingen vaak/soms onvoorspelbaar/voorspelbaar 8. Arbeidsmarkt a. Wat is de positie van uw eenheid/afdeling op de arbeidsmarkt, oftewel wat zijn de formatie- en personeelsmogelijkheden? vrijwel probleemloos werving van kwantitatief/kwalitatief voldoende personeel

7 formatiemogelijkheden tamelijk beperkt en kwetsbaar kwantitatief/kwalitatief zeer beperkte en bedreigende formatiemogelijkheden b. Hoe groot is de inleertijd, training, opleiding en scholing die vereist is om het werk te kunnen uitvoeren? uitwisselbaarheid in personeel horizontale en verticale taakverruiming c. Maakt uw organisatie-eenheid gebruik van tijdelijk personeel? Zo ja, in welke vorm (uitzendkrachten, afroepcontracten, seizoensmedewerkers, et cetera)? d. Maakt uw organisatie-eenheid gebruik van variabele werktijden, flexibele beloningssystemen of het in- en uitlenen van personeel? e. Hebt u de indruk dat er zich in de loop van de tijd binnen uw eenheid/afdeling veranderingen voordoen in de kwantiteit en kwaliteit van personeel en uitrusting (voorspelbaar/onvoorspelbaar)? Heeft de organisatie hier van tevoren op geanticipeerd (personeelsbeleid, manpower planning, et cetera)? 9. Voorziening financiële middelen a. Beschikt uw eenheid over financiële middelen, budgetten of andere middelen die nog niet zijn toegewezen? b. Welk bedrag zou uw organisatie-eenheid op dit moment maximaal kunnen vrijmaken voor extra investeringen met behulp van intern beschikbare middelen of overige middelen? c. Hoe beoordeelt u de mobiliteit van de activa c.q. financiële middelen of budgetten? mogelijkheden om beperkingen aan te brengen op de geplande outflow (personeel, productie, budgetten) mogelijkheden om grote investeringen op te splitsen in kleine onafhankelijke delen, afhankelijk van de beschikbare middelen mogelijkheden om de pay-backperiode op investeringen te variëren d. Wat is de verhouding tussen vaste en variabele kosten? Zijn in deze verhouding vaste/variabele kosten veranderingen waarneembaar? e. Wat is de verhouding tussen de directe en indirecte kosten? Zijn in deze verhouding directe/indirecte kosten veranderingen waarneembaar? Gestandaardiseerde vragenlijsten van de FAR-methodiek 7

8 f. Heeft uw organisatie-eenheid bepaalde langlopende, niet tussentijds opzegbare contracten afgesloten met bepaalde partijen? Zo ja, met welke partijen is een contract afgesloten, en wat is het contractbelang en de contracttermijn? 10. Knowhow a. Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot de gehanteerde technologie/knowhow van de eenheid/afdeling? Zo ja, welke? gebruiken van nieuwe technologieën proces- of productinnovaties ontstaan van substitutietechnologieën (nieuwe technologie, die een bestaande technologie vervangt) b. Zijn deze technologische veranderingen: ingrijpend/niet ingrijpend regelmatig/onregelmatig snel/traag c. Hebt u voldoende inzicht en informatie over eventuele nieuw toe te passen technologieën (voorspelbaar/onvoorspelbaar)? Zo nee, welke informatie ontbreekt dan? soort technologische verandering mate waarin tijdstip waarop 11. Beperkingen door de overheid, statutaire beperkingen of eigen organisatie a. Hebt u te maken met specifieke overheidsbepalingen, statutaire beperkingen en/of beperkingen opgelegd door controlerende afdelingen? b. Zijn er veranderingen te verwachten met betrekking tot deze beperkingen? Zijn deze veranderingen enigszins beïnvloedbaar? Het voorgaande in overweging nemende, is het externe klimaat waaronder de organisatie moet functioneren te karakteriseren als onveranderlijk, weinig veranderlijk, tamelijk veranderlijk, veranderlijk of als zeer veranderlijk? (Omcirkel). onveranderlijk weinig veranderlijk tamelijk veranderlijk veranderlijk zeer veranderlijk

9 B. De flexibiliteitsscan In de nu volgende checklist zijn met betrekking tot de aspecten input, throughput en output van de afdeling flexibele vaardigheden weergegeven. Met behulp van deze flexibiliteitsscan (een systematisering van flexibele vaardigheden) is het mogelijk de flexibiliteitsmix van het management vast te stellen. Aan u de vraag of u voor alle vaardigheden wilt aangeven of uw afdeling daar: 1. geen gebruik van maakt; 2. weinig gebruik van maakt; 3. geregeld gebruik van maakt; 4. veel gebruik van maakt; 5. zeer veel gebruik van maakt. 1. Input 1.1 Deelcomponenten, grondmaterialen 1.2 Werkaanbod Inkopen van diverse soorten deelcomponenten en grondmaterialen (vergroting reactievermogen) Inkopen van diverse soorten grondmaterialen en deelcomponenten ter vervaardiging van hetzelfde product Tijdelijk of permanent overschakelen op alternatieve grondmaterialen en/of deelcomponenten (back-upgelegenheid) Inkopen van grondmaterialen en deelcomponenten die gebruikt kunnen worden voor de productie van verschillende soorten eindproducten (alternatieve aanwendbaarheid van grondmaterialen en deelcomponenten) Productsamenstelling zodanig maken dat het benodigde aantal verschillende deelcomponenten en grondmaterialen geminimaliseerd wordt (vergroting reactiesnelheid) Zorgen voor een gelijkmatig aanbodsvolume (contracyclisch aanbodbeleid); afremmen van aanbod tijdens piektijden, en bevorderen van aanbod tijdens daltijden Vooraf afstemmen van werkaanbod en machine- en arbeidscapaciteit; vooraf vaststellen waar eventuele knelpunten in de productie en personeelsbezetting ontstaan om daar vervolgens adequaat op in te spelen Gestandaardiseerde vragenlijsten van de FAR-methodiek 9

10 Stellen van prioriteiten met betrekking tot werkopdrachten in geval van capaciteitsgebrek: orders van belangrijke klanten (key customers) vóór orders van gewone klanten Opvullen van veiligheidsvoorraad van de verkooppunten en distributiepunten in het geval van overcapaciteit Tijdelijk of permanent kunnen overschakelen op alternatieve werkzaamheden; back-upgelegenheid in geval van overbezetting (bijvoorbeeld training) Uitbesteden van werkaanbod aan andere organisaties Uitbesteden van werkaanbod aan andere afdelingen binnen uw organisatie Productenpakket zodanig maken dat het benodigd aantal verschillende werkopdrachten geminimaliseerd wordt (vergroting reactiesnelheid) 1.3 Leveranciers (leveranciers van kerncomponenten en basismaterialen die nodig zijn voor de productie van eindproducten) Betrekken van deelcomponenten (halffabrikaten) en grondmaterialen bij verschillende, niet-gerelateerde leveranciers (multi-sourcing); minimaal beschikken over een second-supplier Betrekken van deelcomponenten en grondmaterialen van leveranciers met een zeer korte levertijd (just-in-time purchasing) Betrekken van deelcomponenten en grondmaterialen die niet in voorraad kunnen worden gehouden, van leveranciers met een betrouwbare en zo mogelijk korte levertijd Periodiciteit van orders; dat wil zeggen: de totale order gunnen aan één leverancier, maar de orders laten roteren binnen een vaste kring leveranciers; dit heeft als voordeel: risicospreiding betrouwbare leveringstijd, vanwege grotere betrokkenheid Een heel klein percentage van de deelcomponenten/ halffabrikaten zelf produceren, en de rest betrekken van leveranciers (vergroting onderhandelingsmacht) Afspraken maken met vaste (grote) leveranciers over de af te nemen hoeveelheid en de kwaliteit daarvan: vooral voor leveranciers van kerncomponenten

11 Betrekken van subassemblages bij leveranciers (comakership) Gezamenlijk met leverancier(s) ontwikkelen van deelcomponenten (co-design) Aanleggen van voorraden van grondmaterialen en/of deelcomponenten bij de leverancier(s); dat wil zeggen: het achterwaarts verschuiven van de voorraadvorming Reserveren van capaciteit bij leveranciers Reserveren van capaciteit met beding dat wanneer er geen beroep op deze capaciteit wordt gedaan, de leverancier deze capaciteit ten nutte kan maken door middel van matig rendabel stopwerk; het verschil tussen het normale rendement en het rendement van het stopwerk moet worden bijbetaald Uitbesteden van niet-kernactiviteiten aan leveranciers (outsourcing) 1.4 Arbeidsmarkt (tijdelijke arbeidskrachten) Gebruikmaken van tijdelijk personeel arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd of een bepaald karwei oproepcontract overeenkomst met vakantiewerkers overeenkomst tot het verrichten van enkele diensten freelance overeenkomst uitzendkrachten thuiswerkers stagiairovereenkomst leer-/arbeidsovereenkomst Lenen van personeel uitzendpools externe arbeidspools (met andere bedrijven) Uitbesteden van werk (subcontractors) Aantrekken van gevarieerd en veelzijdig inzetbaar personeel Hanteren van goede procedures voor het inzetten van vervangend personeel 11 Gestandaardiseerde vragenlijsten van de FAR-methodiek

12 1.5 Technologie (technologische ontwikkelingen met betrekking tot het productieproces en productontwikkeling) Gebruikmaken van verschillende technologieën qua aard op het gebied van productie en ontwikkeling Hanteren van technologieën die zich in verschillende fasen van de levenscyclus bevinden Reduceren van commitment/afhankelijkheid met betrekking tot één bepaalde technologie Accent leggen op toegepaste R&D in plaats van fundamentele R&D Hanteren van de tactiek van de technological follower (kopiëren van nieuwe technologische ontwikkelingen betreffende productie en producten) Opstarten van multi-project researchprogramma s voor productontwikkeling; dat wil zeggen: het leggen van strategische zwaartepunten in het onderzoek dat verscheidene projecten omvat Gezamenlijk met andere organisaties/concurrenten ontwikkelen van nieuwe producten of technologische toepassingen in het productieproces in verband met de hoge ontwikkelingskosten Gezamenlijk met andere afdelingen ontwikkelen van nieuwe producten of technologische toepassingen in het productieproces in verband met de hoge ontwikkelingskosten Snel en gemakkelijk incorporeren en toepassen van nieuwe technologische ontwikkelingen op het gebied van productie; frequent implementeren van productietechnische veranderingen Toepassen van snelle productontwikkeling en productinnovatie 2 Throughput 2.1 Productiesysteem (machines, apparatuur en hulpmiddelen die nodig zijn om deelcomponenten en grondmaterialen te verwerken en te assembleren tot eindproducten) Implementeren van een modulaire opbouw; dat wil zeg-

13 gen: standaardisatie van onderdelen en equipment, maar ook variëteit van eindproducten als gevolg van veranderingen in de configuratie normalisatie van het voorbereidingstraject normalisatie van onderdelen en materialen behoud van schaalvoordelen korte levertijden lagere voorraad van onderdelen inkoopvoordelen Inrichten van parallelle (programmeerbare) productiestromen Mogelijkheid om over te schakelen op een andere lijn/machine/werkstation (shuntflexibiliteit) Mogelijkheid om machinevolgorde te veranderen (machinerouting flexibiliteit) Mogelijkheid om volgorde van bewerkingen te veranderen binnen een vaste opstelling van productiemiddelen (productrouting flexibiliteit) Vergroten van de aanwendbaarheid/toepassingsmogelijkheden van bestaande machines en apparatuur (multipurpose machinery) Verbeteren van de omschakelbaarheid van machines en apparatuur kortere omsteltijden hogere bezettingsgraad Hanteren van omstelbare computergestuurde machines; numerically controlled machines (NC) of robotisering: bredere aanwendbaarheid van productiemiddelen lagere omstelkosten mogelijkheid om bewerkingsgang te veranderen (programmeerflexibiliteit) Toepassing van CAD/CAM (computer aided design/computer aided manufacturing) Gebruik van genormaliseerde hulpgereedschappen op diverse machines om omsteltijden te verminderen Vergroten van de onderlinge verwisselbaarheid van onderdelen en gereedschappen Verbijzonderen naar eindproduct in een zo laat mogelijk stadium van de goederenstroom; zo laag mogelijke specificiteit per onderdeel Kwaliteitsmeting in een zo vroeg mogelijk stadium van het productieproces Verkleinen van de (technische) doorlooptijd en inherent daaraan de levertijd van de producten Gestandaardiseerde vragenlijsten van de FAR-methodiek 13

14 verkleinen van het aantal bewerkingsfasen door verschillende processtappen te integreren combineren van verschillende bewerkingen (bijvoorbeeld werkassemblage en kwaliteitscontrole); flexibele fabricagesystemen accent op directe kwaliteitscontrole in plaats van controle achteraf (dingen meteen goed doen) verschuiven van tussenvoorraden naar het eindstadium van het productieproces (verhoging reactiesnelheid) afhankelijk van: toegevoegde waardeopbouw van de voorraden convergentie of divergentie van het productieproces vergroten van de productiemiddelen- en arbeidscapaciteit en verlagen van de bezettingsgraad met als gevolg dat de wachttijden tussen opeenvolgende productiefasen worden gereduceerd. Sterk afhankelijk van het type productieproces: kapitaalintensief productieproces: hoge (technische) bezettingsgraad van machines arbeidsintensief productieproces: universeel inzetbaar personeel met een hoge (organisatorische) bezettingsgraad en machines en apparatuur met een lage bezettingsgraad Oplossing: gedeelte van de capaciteit zeer hoog bezet en een ander deel zeer laag bezet. Het laag bezette gedeelte dient dan om onverwachte afwijkingen op te kunnen vangen verkorten van de (gemiddelde) bewerkingstijden per fase terugdringen van variaties in bewerkingstijden tussen machineonderdelen hanteren van prioriteitsregels en urgentieprocedures Produceren van kleine, wisselende seriegrootten Beschikken over variabele productiecapaciteit Diversificeren van productiemethoden; dat wil zeggen: het verbreden van het bestaande productierepertoire Opzetten van kleine productie-units met eigen pakket van onderdelen of producten lagere omstelkosten lagere aanloopkosten Diversificeren van productielocaties; dat wil zeggen: de productie niet geconcentreerd op één plaats

15 2.2 Informatiesystemen Decentraliseren van informatiesystemen; bijhouden en wijzigen in bestanden door individuele medewerkers Toepassen van een modulaire opbouw; decompositie in onafhankelijke deelsystemen: vergroting van de aanpasbaarheid en onderhoudbaarheid van het informatiesysteem gegevensopbouw die gemakkelijk uitbreidbaar en toegankelijk is Vergroten van de integreerbaarheid (compatibiliteit); vele mogelijkheden tot onderlinge afstemming van de verschillende deelsystemen van een informatiesysteem vergroting van de onderlinge uitwisselbaarheid van deelsystemen vergroting van de koppelingsmogelijkheden van deelsystemen; automatisch mee wijzigen van gekoppelde bestanden Vergroten van de gevarieerdheid van gebruiksmogelijkheden; universele systemen te gebruiken voor verschillende productieactiviteiten Verkorten van de responsietijd van informatiesystemen Vergroten van de overdraagbaarheid van informatie door het kiezen van de juiste presentatievorm, overzichtelijkheid, et cetera Vergroten van de gebruikersvriendelijkheid; dat wil zeggen: hoge toegankelijkheid en gemakkelijk te hanteren Beschikken over een back-upgelegenheid in geval van storingen in het informatiesysteem 2.3 Voorraden (beginvoorraden, tussenvoorraden, eindvoorraden) Het aanleggen van veiligheidsvoorraden om grote stagnaties in aanvoer of productie op te vangen van deelcomponenten en/of grondmaterialen die voor de voortzetting van het productieproces van essentieel belang zijn Het aanleggen van ontkoppelingsvoorraden, waardoor twee opeenvolgende fasen in het productieproces in bepaalde mate onafhankelijk van elkaar kunnen worden gemaakt (slack resources) Verplaatsen van tussenvoorraden naar de beginfase van het productieproces om de alternatieve aanwendbaar- Gestandaardiseerde vragenlijsten van de FAR-methodiek 15

16 heid van deze voorraden te verhogen (verhoging reactievermogen); dat wil zeggen: stroomopwaarts verschuiven van de voorraad (het klantenorderontkoppelpunt naar links brengen) Het aanleggen van voorraad gereed product speculatieve voorraden; deze worden gehouden met de bedoeling om voordeel te behalen uit verwachte prijsveranderingen (grote reactiesnelheid) seizoensvoorraden; om fluctuaties in de afname op te vangen 2.4 Producten (in bewerking) Verkorten van de lead time van producten; dat wil zeggen: een snelle orderacceptatie, materiaalverzameling, korte technische doorlooptijden en snelle aflevering Variëren van het productassortiment; uitbreiding/ inkrimping van het assortiment (assortimentsflexibiliteit) Variëren in de kwantitatieve samenstelling van de productmix (mixflexibiliteit) Variëren van het productvolume Samenstellen van een complementaire productmix; combinatie van producten die zeer fluctuatiegevoelig zijn met producten met een meer constant volume Leveren van een zo breed mogelijk pakket van producten verkerend in verschillende fasen van de levenscyclus, waardoor de gevoeligheid voor fluctuaties in de conjunctuur afneemt Leveren van maatwerkproducten (specialties); kleine series voor essentiële klanten (key customers) Snel en gemakkelijk opnemen van spoedorders met als gevolg dat uitzonderingen zullen moeten worden gemaakt in de planning; leveren van extra orders op korte termijn Snel en gemakkelijk nieuwe producten kunnen leveren (toevoeging assortiment) met daaruit voortvloeiende veranderende productietaken (productinnovatieflexibiliteit)

17 2.5 Personeel (vaste medewerkers) Verbeteren van de vakbekwaamheid van personeel (upgrading van personeel); management development, interne opleiding van medewerkers Toepassen van horizontale taakverruiming (job enlargement); dat wil zeggen: het kunnen verrichten van een breder repertoire aan uitvoerende activiteiten: job rotation om de multi-inzetbaarheid van medewerkers te verbeteren; vooral voor zeer kwetsbare taken vergroten van de overdraagbaarheid en uitwisselbaarheid van functies Toepassen van verticale taakverruiming (job enrichment); dat wil zeggen: het verkrijgen van een grotere beslissingsbevoegdheid over de uit te voeren activiteiten: het stellen van prioriteiten met betrekking tot de uit te voeren productietaken overlaten aan medewerkers; grotere regelcapaciteit voor medewerkers een continue kwaliteitsbeoordeling door de desbetreffende medewerker zelf (intrinsiek), naast een eventuele aparte kwaliteitscontrole (extrinsiek) verhogen van opleiding; te grote taakverruiming (zonder extra opleiding) kan leiden tot efficiency- en kwaliteitsverlies Inzetten van crashploegen (vlinders, vliegende brigades); dat wil zeggen: ploegen die uitsluitend dienen voor het opknappen van allerlei onverwachte karweien (universeel inzetbaar personeel) Creëren van: kernfuncties allround functies Toepassen van flexibele beloningssystemen beloning gekoppeld aan prestatie winstdeling aandelenparticipatie Variëren van werktijden variëren van werktijden afhankelijk van het seizoen; werktijd niet alleen aangepast aan de piekdrukte, maar kan ook in daluren worden verkort verschuiven van werktijden om zodoende dure machines langer te laten draaien, of om knelpuntfactoren c.q. bottlenecks in het productieproces te reduceren Gestandaardiseerde vragenlijsten van de FAR-methodiek 17

18 maken van goede afspraken voor overwerk compenseren van overwerk in vrije tijd (tijd-voortijdregeling) hanteren van een flexibel dienstrooster toepassen van flexi-time (bloktijd en variabele tijd); geschikt voor organisaties met een fluctuerende werklast; de werknemers mogen hierbij hun eigen begin- en eindtijd bepalen, maar moeten op bepaalde vaste tijden (bloktijd) aanwezig zijn Afsluiten van flexibele arbeidsovereenkomsten functiecontract: arbeidsduur voor onbepaalde tijd, waarbij de lengte van de arbeidsduur niet in uren is uitgedrukt, maar bepaald wordt door de te verrichten werkzaamheden verbonden aan de functie deeltijd/parttimecontract Uitlenen van medewerkers op tijdelijke basis aan andere afdelingen Creëren van een interne arbeidspool, waarvan de afdelingen, afhankelijk van hun werkdruk, gebruik kunnen maken 2.6 Financiële middelen Verhogen van de beschikbaarheid over nog niet toegewezen financiële middelen (uncommitted resources) Beperken/uitbreiden van budgetten ten aanzien van productie, personeelsomvang en kapitaalsgrootte Liquideren van bepaalde activa (afstoten, verkopen) Leasen van bepaalde bedrijfsmiddelen Gemakkelijk extra investeringen kunnen doen voor bepaalde capaciteitsuitbreiding en/of nieuwe faciliteiten Opsplitsen van grote investeringen in kleinere, onafhankelijke delen, afhankelijk van de beschikbaarheid van fondsen/budgetten Verkorten van de payback -periode op investeringen Reduceren van de vaste kosten Reduceren van de indirecte kosten Beperken van langlopende, niet tussentijds opzegbare, contracten

19 3. Output 3.1 Interne klanten Leveren van eindproducten aan niet-gerelateerde interne klanten (groepen) Aanleggen van voorraden van eindproducten bij de interne klant; dat wil zeggen: het voorwaarts verschuiven van de voorraadvorming Het maken van afspraken met interne klanten onder bepaalde (aantrekkelijke) voorwaarden om een meer gelijkmatige afzet van producten te krijgen (het volplannen van productiecapaciteit) Afspraken maken met vaste (grote) interne klanten over het aantal en de soort producten en de gewenste kwaliteit daarvan (bijvoorbeeld in de vorm van jaarcontracten) Gezamenlijk met interne klanten (op specificatie) ontwikkelen van nieuwe producten (co-design) Gezamenlijk met interne klanten afstemmen van promotieacties ten behoeve van de marketing van bepaalde producten Zorgdragen voor een eenduidig aanspreekpunt voor interne klanten 3.2 Externe klanten Leveren van producten aan niet-gerelateerde externe klanten (groepen); spreiding van activiteiten Aanleggen van voorraden van eindproducten bij de externe klant; dat wil zeggen: het voorwaarts verschuiven van de voorraadvorming Maken van afspraken met grote externe klanten (key customers) over maatwerkproducten (specialties) Afspraken maken met vaste (grote) externe klanten (key customers) over het aantal en de soort producten en de gewenste kwaliteit daarvan (bijvoorbeeld in de vorm van jaarcontracten) Beïnvloeden van het afnamepatroon van externe klanten om het werkaanbod meer te egaliseren Zorgdragen voor een eenduidig aanspreekpunt voor externe klanten Gestandaardiseerde vragenlijsten van de FAR-methodiek 19

20 3.3 Product-marktcombinaties (PMC s) Afzetten van producten op geografisch gespreide markten Afzetten van producten op niet-gerelateerde markten Afzetten van producten op markten die verkeren in verschillende fasen van de levenscyclus Verkleinen van de uittredingsbarrières van al gepenetreerde PMC s Verkleinen van de toetredingsbarrières van nog niet gepenetreerde PMC s (bijvoorbeeld door het ontwikkelen van extra knowhow of het verlagen van de standaardkostprijs) Aanbieden van capaciteit als combinatie van productiecapaciteit en werkvoorbereiding (vooral belangrijk bij specialties) Lanceren van al bestaand product op nieuwe markten Introduceren van nieuwe producten op al bestaande markten Introduceren van nieuwe producten op nieuwe markten Informatie Voor het kiezen van de juiste vaardigheden om op de turbulente omgeving in te spelen zal uw afdeling over bepaalde informatie moeten beschikken. Geef voor elke van de onderstaande informatieverzamelingsactiviteiten aan of uw organisatie deze activiteit: 1. niet uitvoert 2. soms uitvoert 3. geregeld uitvoert 4. vaak uitvoert 5. zeer vaak uitvoert Informatieactiviteiten Afbakenen en definiëren van grondmaterialen- en deelcomponentenmarkten Opstellen van een analyse met betrekking tot alternatieve grondmaterialen en deelcomponenten Opstellen van een kwetsbaarheidsanalyse met betrekking tot de verkrijgbaarheid van grondmaterialen en deelcomponenten; informatie verzamelen over beschikbare soorten en hoeveelheden grondmaterialen en deelcomponenten (kwalitatief en kwantitatief)

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

1 Kunt u een typering geven van de organisatiestructuur van uw organisatie-eenheid?

1 Kunt u een typering geven van de organisatiestructuur van uw organisatie-eenheid? Voorbeeldvragen HBO Structuur 1 Kunt u een typering geven van de organisatiestructuur van uw organisatie-eenheid? - Ingericht naar vakgroepen - Grove sector/divisie structuur (grote eenheden) - Fijne sector/divisie

Nadere informatie

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007 Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek

Nadere informatie

VOORBEELDRAPPORTAGE HBO

VOORBEELDRAPPORTAGE HBO VOORBEELDRAPPORTAGE HBO De casuïstiek die hieronder gehanteerd wordt, komt van de Hogeschool van Amsterdam, die meegedaan heeft in een pilot-studie. De opzet is algemeen van aard geweest zonder een gerichte

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Mike Kiens 06-53324274 www.kienologic.nl 1

Mike Kiens 06-53324274 www.kienologic.nl 1 Quick response manufacturing Quick Response Manufacturing? Wat is het? & whats in it for me? QRM is een bedrijfsbrede strategie om de reactiesnelheid en flexibiliteit van een organisatie te vergroten door

Nadere informatie

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP FLEXIBILITEITSAUDIT een integrale management audit Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP Audit 1 AGENDA 4 Barrieres Omgeving & Management 2 5 Verandertrajecten Evaluatie 3 6 Conclusies FLEXIBILITEITSAUDIT een

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

Thema 2. Bedrijfsstructuur

Thema 2. Bedrijfsstructuur Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE

Nadere informatie

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Facilitair inkopen Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Inhoud Voorwoord Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen Outsourcing: integraal uitbesteden van facilitaire diensten

Nadere informatie

Samenvatting Management

Samenvatting Management Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 voorbeeldexamen IT and Management Foundation (ITMF) I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 12 antwoordindicatie 25 beoordeling

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

MANAGEMENT LETTER AUDIT FLEXIBILITEIT

MANAGEMENT LETTER AUDIT FLEXIBILITEIT MANAGEMENT LETTER AUDIT FLEXIBILITEIT Deze managementletter is een geanonimiseerde samenvatting van de managementletters voor de drie pilots die reeds zijn uitgevoerd in het kader van de Audit Flexibiliteit.

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Checklist risicofactoren IT-projecten

Checklist risicofactoren IT-projecten Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist risicofactoren IT-projecten In onderstaande checklists zijn de factoren die het slagen van een project beïnvloeden opgenomen. Projectomvang Hoe groot is

Nadere informatie

KWIC INSTRUMENT. Knippen in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST. u Doelstelling instrument u Stappenplan

KWIC INSTRUMENT. Knippen in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST. u Doelstelling instrument u Stappenplan KWIC INSTRUMENT 3 Knien in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST u Doelstelling instrument u Staenplan 1 Doelstelling instrument In de KWIC toolbox gaan we er van

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag?

Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag? Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag? Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 31-12-2012 / WP.11.2012 / versie 1.0 Eerder verschenen als expert artikel in Logistiek.nl Hoe krijg

Nadere informatie

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management Samenvatting Beginselen van Productie en Logistiek Management Pieter-Jan Smets 5 maart 2015 Inhoudsopgave I Voorraadbeheer 4 1 Inleiding 4 1.1 Globalisering........................................... 4

Nadere informatie

Sturen op rendement en cashflow

Sturen op rendement en cashflow Sturen op rendement en cashflow Jacques Adriaansen VKL Jaarcongres 2004 04 november 2004 Jacques Adriaansen Sturen op rendement en cashflow Van strategie naar bedrijfsvoering Optimalisatie (kosten versus

Nadere informatie

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules Kracht door samenwerking VDL Industrial Modules IN DE HIGH-TECH WERELD WAARIN U EN WIJ OPEREREN, DRAAIT ALLES OM EFFICIENCY: STREVEN NAAR REDUCTIE VAN KOSTEN EN UITBESTEDING VAN NIET KERNCOMPETENTIES.

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

1 e configuratie de eenvoudige structuur

1 e configuratie de eenvoudige structuur 1 e configuratie de eenvoudige structuur Belangrijkste organisatie onderdeel: Strategische top Coördinatiemechanisme: Direct toezicht (De-)centralisatie vorm: Horizontale én verticale centralisatie Ontwerp

Nadere informatie

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel pag.: van 7 code: STR-BEN-vra-00-bl versie. Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel Hieronder vindt u voor elk van de negen elementen uit het inkoopvolwassenheidsmodel (zie afbeelding) een aantal mogelijke

Nadere informatie

we work for your success

we work for your success we work for your success Hebels Staalservice Hebels Staalservice concentreert zich op de verkoop van staal, aluminium en rvs. Wij beschikken over een modern Staal Service Center waardoor wij klantspecifieke

Nadere informatie

MANAGEMENT LETTER AUDIT FLEXIBILITEIT BAM. GITP OrganisatieAdvies

MANAGEMENT LETTER AUDIT FLEXIBILITEIT BAM. GITP OrganisatieAdvies MANAGEMENT LETTER AUDIT FLEXIBILITEIT BAM GITP OrganisatieAdvies - 2 - INHOUD 1. Inleiding...3 2. Totaalbeeld omgeving...4 3. Totaalbeeld flexibiliteitsmaatregelen...7 3. Totaalbeeld flexibiliteitsmaatregelen...7

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 7 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 7 13 april 2007 Competenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 7 Interne logistieke planning II Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen: over voorraden: het ontstaan, gebruik, soorten, analyse en beheersing ervan;

Nadere informatie

Hoofdstuk 3 Bedrijfs- en afdelingsorganisatie

Hoofdstuk 3 Bedrijfs- en afdelingsorganisatie Hoofdstuk 3 Bedrijfs- en afdelingsorganisatie Paragraaf 3.1 1. Afdelingsstructuur a. Noem de soorten afdelingen die in bedrijven binnen de mobiliteitsbranche gebruikelijk zijn. b. Onder welke voorwaarden

Nadere informatie

Werken vanuit een nieuw netwerk bedrijfsmodel. Scheiding tussen frontoffice en backoffice

Werken vanuit een nieuw netwerk bedrijfsmodel. Scheiding tussen frontoffice en backoffice Werken vanuit een nieuw netwerk bedrijfsmodel Scheiding tussen frontoffice en backoffice Agenda Uitgangspunten Contouren van het nieuwe bedrijfsmodel Hoe ondersteunen we dat met de business hub? Trends

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007 Comptenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 2 Logistieke concepten Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen wat: een regelkring is; het doel is van logistiek; wat Value-Added Partnership inhoudt;

Nadere informatie

PREACTOR UITMUNTEND IN SCHEDULING Denk je aan scheduling... dan denk je aan Preactor

PREACTOR UITMUNTEND IN SCHEDULING Denk je aan scheduling... dan denk je aan Preactor PREACTOR UITMUNTEND IN SCHEDULING Denk je aan scheduling... dan denk je aan Preactor Wanneer u de productieplanning wilt optimaliseren, de voorraad wilt verlagen en de Customer Service wilt verbeteren,

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Voortbrengingsproces: grondvorm, ontkoppeling, wachtrijvorming

Voortbrengingsproces: grondvorm, ontkoppeling, wachtrijvorming Voortbrengingsproces: grondvorm, ontkoppeling, wachtrijvorming Taco van der Vaart (Bewerkt door Martin Land) 1 Beschrijving en modellering van voortbrengingsprocessen Het beschrijven en modelleren van

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

ADMINISTRATIEVE PROCESSEN

ADMINISTRATIEVE PROCESSEN ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE Focus op klantgericht werken ADMINISTRATIEVE PROCESSEN DOOR EEN LOGISTIEKE BRIL In dit derde artikel van het vierluik over administratieve organisatie wordt ingegaan op de relatie

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 1987-1988 Rijksbegroting voor het jaar 1988 20 200 Hoofdstuk X Ministerie van Defensie Nr. 34 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN DEFENSIE Aan de Voorzitter

Nadere informatie

Stappenplan strategische personeelsplanning

Stappenplan strategische personeelsplanning Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Kostprijssystemen B1040 1. C. Siau

Kostprijssystemen B1040 1. C. Siau Kostprijssystemen B1040 1 Kostprijssystemen C. Siau 1. Proces versus job-ordersystemen B1040 3 2. Rapportering in de procesindustrie B1040 4 2.1. Boekhoudkundige aspecten B1040 5 2.2. Bepaling van de kosten

Nadere informatie

EFFICIENCYVERBETERING VOOR EEN COMPACTE OVERHEID

EFFICIENCYVERBETERING VOOR EEN COMPACTE OVERHEID EFFICIENCYVERBETERING VOOR EEN COMPACTE OVERHEID TEGENGAAN VAN DE NEGEN VERSPILLERS (C) 1 1 INLEIDING Zoals vele organisaties staat ook de overheid voor de opgave zijn prestaties voortdurend kritisch te

Nadere informatie

Bestellen Omdat er nog vaak vragen zijn over de levertijd en bestelprocedure, zullen we deze hier uiteenzetten:

Bestellen Omdat er nog vaak vragen zijn over de levertijd en bestelprocedure, zullen we deze hier uiteenzetten: Voorwoord Dit is het overzicht van de studiestof Supply Chain Operations. Het betreft hier een overzicht van de verplichte literatuur. Hoofdstuk A tot en met E bestaat uit de verplichte literatuur van

Nadere informatie

Beheerder ICT. Context. Doel

Beheerder ICT. Context. Doel Beheerder ICT Doel Zorgdragen voor het doen functioneren van ICTproducten en het instandhouden van de kwaliteit daarvan, passend binnen het beleid van de afdeling, teneinde aan de eisen en wensen van de

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Arbeidsmarkt en vakmanschap

Arbeidsmarkt en vakmanschap Arbeidsmarkt en vakmanschap Symposium Spelen met Talent Avans Hogeschool, s-hertogenbosch 16.45-17.30 uur Gerard Evers dr. Gerard Evers Recente verleden Hoogleraar Human Capital Valuation UvT Hoofdredacteur

Nadere informatie

Doorlooptijd Service/ klantvriendelijkheid. Betrouwbaarheid

Doorlooptijd Service/ klantvriendelijkheid. Betrouwbaarheid Checklist Beheersmaatregelen per KSF Deze checklist beschrijft de mogelijke beheersmaatregelen om de kwaliteit van de producten te optimaliseren. In de lijst worden daartoe een aantal mogelijke kritieke

Nadere informatie

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE FUNCTIEPROFIEL B.V. Februari 2014 ALGEMENE INFORMATIE Als internationale beursgenoteerde onderneming, met een zevental vestigingen in zowel Europa als Australië, produceert de Hilton Food Group smakelijke

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Concept 2 SG 6 februari 2012 1 1. Inleiding De ISD-ML en de WML zijn voornemens om zowel bestuurlijk als organisatorisch te fuseren. Tot dit voornemen hebben

Nadere informatie

Hoofdstuk 4 Antwoordindicaties tussenvragen

Hoofdstuk 4 Antwoordindicaties tussenvragen Hoofdstuk 4 Antwoordindicaties tussenvragen 4.1 Riedel de Haen is een grote onderneming met een internationaal karakter. Is deze organisatie naar uw mening in staat de schat aan interne en externe gegevens

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Info gereedschapbeheer, Doetinchem 10-04-2002. Gereedschapbeheer

Info gereedschapbeheer, Doetinchem 10-04-2002. Gereedschapbeheer Info gereedschapbeheer, Doetinchem 10-04-2002 Gereedschapbeheer Zoals u weet is KIM Komeetstaal leverancier van een compleet pakket gereedschappen ten behoeve van de metaalindustrie. Deze gereedschappen

Nadere informatie

ITEMLIJST voor EXTERNE GESPREKKEN

ITEMLIJST voor EXTERNE GESPREKKEN ITEMLIJST voor EXTERNE GESPREKKEN opgesteld in het kader van de ontwikkeling van strategisch beleid voor de SOIG te Groningen Groningen, mei 1995, Klaas Brouwer Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd

Nadere informatie

BEGRIPPENLIJST. De hoeveelheid verschillende eindproducten die in beginsel met de aanwezige capaciteiten kunnen worden vervaardigd. Assortimentsomvang

BEGRIPPENLIJST. De hoeveelheid verschillende eindproducten die in beginsel met de aanwezige capaciteiten kunnen worden vervaardigd. Assortimentsomvang Assortimentsomvang De hoeveelheid verschillende eindproducten die in beginsel met de aanwezige capaciteiten kunnen worden vervaardigd. Bedrijfsbureau Een afdeling, die belast is met het zodanig voorbereiden

Nadere informatie

Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3. Van virtueel naar één geheel. 14 juni 2007 v. 1.1. Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg

Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3. Van virtueel naar één geheel. 14 juni 2007 v. 1.1. Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3 Van virtueel naar één geheel 14 juni 2007 v. 1.1 Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg Meer informatie over het onderwerp servicedesk en andere aspecten op het

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Verpakken 100. Verpakken 250

Verpakken 100. Verpakken 250 1 van 5 4) Planning Strategie en het KOOP [25 punten] Het gaat hier om een fabriek die speciale soorten drop maakt. Dat proces bestaat globaal genomen uit twee stappen: De eerste stap is het maken van

Nadere informatie

DLGP Toolkit Human Resource Management. Raamwerk / Methodologie

DLGP Toolkit Human Resource Management. Raamwerk / Methodologie DLGP Toolkit Human Resource Management Raamwerk / Methodologie INLEIDING Dit handboek heeft als doel relevante functionarissen en diensten behulpzaam te zijn bij de implementatie van het Human Resource

Nadere informatie

Stappenplan vormgeving van roosters

Stappenplan vormgeving van roosters Stappenplan vormgeving van roosters Stap 1: Samenstelling projectgroep werktijden. Deze projectgroep bestaat uit de betrokken leidinggevende, een roosterdeskundige uit het bedrijf, vertegenwoordigers van

Nadere informatie

Lean Production Game

Lean Production Game Lean Production Game 1. spelronde 1 (job shop + push) 1.1. Wat was uw functie? Vermeld uw metingen indien je consultant was Ik was arbeider en moest de wielen van de wagentjes monteren. 1.2. Welke Logistieke

Nadere informatie

THEME Competence Matrix - Mechatronics

THEME Competence Matrix - Mechatronics COMPETENTIEGEGIED COMPETENTIE ONTWIKKELINGSSTAPPEN 1. Onderhouden van systemen en borgen van de betrouwbaarheid Hij/zij kan het elementaire onderhoud van machines en systemen, volgens planning uitvoeren.

Nadere informatie

Inkoop in Strategisch Perspectief

Inkoop in Strategisch Perspectief Analyse H O O F D S T U K Inkoop als schakel in de voortbrengingsketen 1 Programma Inleiding Plaats van de inkoopfunctie in de waardeketen Definiëring en begripsafbakening Het belang van de inkoopfunctie

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN

VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN 4 Soorten berekeningen 12 AUGUSTUS 2013 IR. PAUL DURLINGER Durlinger Consultancy Management Summary In dit paper worden vier methoden behandeld om veiligheidsvoorraden te

Nadere informatie

Produceren met een filosofie! Verkorten en beheersen van doorlooptijden middels QRM en Polca

Produceren met een filosofie! Verkorten en beheersen van doorlooptijden middels QRM en Polca Produceren met een filosofie! Verkorten en beheersen van doorlooptijden middels QRM en Polca BOSCH Scharnieren in het kort Producent van klantspecifieke scharnieroplossingen (maatwerk) voor industriële

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Planning en Evaluatie gespreksverslagen

Planning en Evaluatie gespreksverslagen Promotietraject RU / FNWI Inleiding Planning en Evaluatie gespreksverslagen Plannings en evaluatiegesprekken (minimaal 1 x per jaar) helpen begeleider en promovendus bij het doelgericht werken en plannen.

Nadere informatie

Functieprofiel: Medewerker Gebouw en Techniek Functiecode: 0702

Functieprofiel: Medewerker Gebouw en Techniek Functiecode: 0702 Functieprofiel: Techniek Functiecode: 0702 Doel Uitvoeren van onderhoudswerkzaamheden, het doen van aanpassingen, alsmede bedienen van installaties/machines, binnen geldende werkprocessen en afspraken

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Hajnadi Klimaattechniek BV Service Coördinator Printdatum 17-09-2012

Functiebeschrijving. Hajnadi Klimaattechniek BV Service Coördinator Printdatum 17-09-2012 Bedrijf Hajnadi Klimaattechniek BV Functie Service Coördinator Printdatum 17-09-2012 Functiebeschrijving Functiekenmerken Taken kennis en vaardigheden Opleidingsmogelijkheden bij functie Functiekenmerken

Nadere informatie

Saxionstudent.nl Blok1

Saxionstudent.nl Blok1 Samenvatting eindopdracht Trends en ontwikkelingen op consumentenniveau Macro In dit eind rapport hebben we de navigatiesystemen markt in kaart gebracht. In de macro, meso en micro omgevingen hebben we

Nadere informatie

ESLog Supply Chain Management Blok 8

ESLog Supply Chain Management Blok 8 ESLog Supply Chain Management Blok 8 Voorraadbeheer Inhoud: - Vraagvoorspelling - Aggregatieniveau en voorspellingshorizon - Keuze voorspellingsmethode - Bedrijfskolom locaties voorraden - Afhankelijke

Nadere informatie

Wat bepaalt succes van een APS?

Wat bepaalt succes van een APS? Wat bepaalt succes van een APS? INLEIDING Ooit stond ik aan het hoofd van een bedrijf waar de invoering van een planningssysteem mislukt is. Inmiddels zijn er nieuwe planningssystemen: zou het daar wel

Nadere informatie

Voorspel uw toekomstige. afzet met Sales & Operations Planning. Rene van Luxemburg. Ilja Kempenaars

Voorspel uw toekomstige. afzet met Sales & Operations Planning. Rene van Luxemburg. Ilja Kempenaars Voorspel uw toekomstige Rene van Luxemburg Ilja Kempenaars afzet met Sales & Operations Planning Break-out sessie Break-out sessie S.&.O.P. & Forecasting Forecast Pro applicatie Effectief? Ja! Duur? Nee!

Nadere informatie

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID Maak eens zichtbaar hoe uw bedrijf of organisatie eruit ziet in leeftijdsopbouw, verdeling man/vrouw, en wat uw bedrijf aan personeelsbehoeften heeft voor in de nabije

Nadere informatie

HOOFDSTUK 14: MERKEN BEHEREN OVER GEOGRAFISCHE GRENZEN EN MARKTSEGMENTEN

HOOFDSTUK 14: MERKEN BEHEREN OVER GEOGRAFISCHE GRENZEN EN MARKTSEGMENTEN HOOFDSTUK 14: MERKEN BEHEREN OVER GEOGRAFISCHE GRENZEN EN MARKTSEGMENTEN 1 INTRODUCTIE H:14 Er zijn diverse factoren die bedrijven aansporen om producten en diensten buiten de eigen thuismarkt te verkopen.

Nadere informatie

Grip op menselijk falen met FlowZ. Simona Orzan en Peter Van Gestel Delta PI

Grip op menselijk falen met FlowZ. Simona Orzan en Peter Van Gestel Delta PI Grip op menselijk falen met FlowZ Simona Orzan en Peter Van Gestel Delta PI AMC Seminar, Den Helder, 3 november 2011 Errare humanum est Wat is een menselijke fout? Een menselijke fout is het niet of onjuist

Nadere informatie

Waarom de planning uw productie in de war schopt. Arie Pieter van Wensveen Henk Moerman

Waarom de planning uw productie in de war schopt. Arie Pieter van Wensveen Henk Moerman Waarom de planning uw productie in de war schopt Arie Pieter van Wensveen Henk Moerman Deze sessie Wat kunt u verwachten? De blik van Lean Improvers Inspiratiesessie over planning Lean Improvers Ons speelveld

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com

Nadere informatie

CIM. Les 6. Het FFS controlesysteem

CIM. Les 6. Het FFS controlesysteem CIM Les 6 Het FFS controlesysteem Ontwerpfasen (gewoon weten dat er goed over nagedacht is) Referentiemodel algemene structuur taken relaties tussen taken bvb: ISO OSI / NBS (Amerikaans, slechts 6 lagen

Nadere informatie

Inleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren.

Inleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren. Inleiding: Deze vragenlijst bestaat uit 45 vragen en dient ertoe om het innovatietraject strategischeen zoekmachine marketing zo Efficiënt, Effectief en Educatief mogelijk te laten verlopen. Deze kunt

Nadere informatie

Strategische personeelsplanning aanpak, methodiek en tooling

Strategische personeelsplanning aanpak, methodiek en tooling Strategische personeelsplanning aanpak, methodiek en tooling Amsterdam, 10 Oktober 2012 Presentatie SPP performa 2 Voorstellen Erwin Flim MMC, 1977 Haren, Groningen HEAO, Hanzehogeschool Groningen PGO

Nadere informatie

Hoofdstuk 2. Logistieke concepten. Extra verdiepingsmateriaal bij het boek, de paragraafnummers komen overeen met het boek.

Hoofdstuk 2. Logistieke concepten. Extra verdiepingsmateriaal bij het boek, de paragraafnummers komen overeen met het boek. Hoofdstuk 2 Logistieke concepten Extra verdiepingsmateriaal bij het boek, de paragraafnummers komen overeen met het boek. 2.4 Logistieke bedrijfskenmerken Zoals reeds in de inleiding van het boek is aangegeven,

Nadere informatie

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie Doel introductiebijeenkomst: 1. Vertrouwd raken met competentiedenken t.a.v. Crisis Management Teams. 2. Inzicht krijgen in doel, functie, opzet

Nadere informatie

Presentatie 4 februari 2010

Presentatie 4 februari 2010 Presentatie 4 februari 2010 Een snelle, efficiënte en effectieve locale overheid met behulp van Lean Thinking Methodiek om bedrijfsprocessen snel, efficiënt en effectief in te richten Erik Faber Inhoud

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144 Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Ten geleide 9 1 Inleiding 11 2 De risicoanalyse 25 3 Uitvoeren van de risicoanalyse 65 4 Risicomanagement 77 5 Uitvoeren van risicomanagement 85 6 Implementatie van risicomanagement

Nadere informatie