Van single product naar total solution

Transcriptie

1 v e r k o o p p r o c e s Veranderend inkooplandschap stelt nieuwe eisen aan verkoop Van single product naar total solution Schaalvergroting, een verschuivende inkoopmacht en outsourcing aan de klantzijde stellen tal van nieuwe eisen aan de verkopende partij. Voor sommigen is het ontwikkelen tot de positie van total solution provider de oplossing om de machtsbalans in evenwicht te houden en goede commerciële kansen te waarborgen. Aan de hand van cases in facility services kunnen we zien aan welke nieuwe eisen verkooporganisaties moeten voldoen willen ze de stap maken van single product verkoper naar serieuze total solution provider. door Martijn Laar en Lotte van der Veer Hans, verkoper van een lokaal koeriersbedrijf met veel ervaring, deed jarenlang goede zaken met KLM. Hij kent bij de luchtvaartmaatschappij alle facilitair managers van alle afdelingen die op basis van een goede prijs-kwaliteitverhouding trouw zijn diensten gingen afnemen. De laatste jaren is echter de klad gekomen in de opdrachten van KLM. Hans is gevraagd om een centraal inkoopcontract te gaan tekenen, terwijl KLM heeft aangegeven dat zij voor elke afzonderlijke dienst met minimaal drie concurrerende aanbieders een dergelijk inkoopcontract willen hebben. Druk op marge en omzet Ten gevolge daarvan heeft Hans nu te maken met concurrenten die gelijkwaardige diensten tot 20% goedkoper aanbieden. Niet alleen de marge, ook de omzet van Hans staat hierdoor behoorlijk onder druk. En de fusie tussen KLM en Air France heeft de zaak voor Hans alleen maar verergerd. De inkoop van koeriersdiensten werd verder gebundeld en om efficiencyredenen gecentraliseerd. Vervolgens moest Hans uit de krant vernemen dat KLM-Air France hun totale facility services, inclusief koeriersdiensten, had uitbesteed aan Sodexho. Voltooide feiten. Hans, die Sodexho alleen uit de bedrijfskantine van KLM kende, heeft de inkoper van Sodexho nooit meer faceto-face gesproken. Ander soort verkoop Het bovenstaande voorbeeld is enigszins versimpeld, maar het geeft wel de essentie van de werkelijke ontwikkelingen in het inkooplandschap weer. Schaalvergroting, internationalisering, outsourcing, professionalisering van inkoop en (niveau)verschuiving van decision making units (DMU s) bepalen de dagelijkse praktijk in facility services maar ook in andere sectoren. Het zal duidelijk zijn dat dit een ander soort verkoop vereist dan de traditionele single product sales. Veel producten en services die door de aanbieders met liefde en vakkennis worden gemaakt en aangeboden, staan bij de klant laag op hun ranglijst van value adding activities. Voor veel bedrijven betekent het een ware schok te moeten constateren dat zij ondanks al hun moeite niet als strategisch leverancier worden gezien door hun klant. Hun aanbod hoort bij de klant in categorieën als non-core of commodity. De keuze van leveranciers wordt niet bepaald door de inhoud maar door aspecten zoals gemak (geen gedoe), operational excellence (past naadloos in het klantsysteem) en laagste prijs (benchmark met andere leveranciers). Aanbieders lopen een hoog risico in een commodity trap terecht te komen, waarin prijzen en marges zakken, terwijl de dienstverlening steeds iets wordt verbeterd om de concurrent voor te kunnen blijven. Binnen de kortste ke- > /2009

2 Vraagfunctie Regiefunctie Uitvoeringsfunctie Figuur 1. Drie kernfuncties van een total solution provider. ren wordt zo gemeengoed wat eerder nog als value added mocht worden aangemerkt. Van A tot Z ontzorgen In plaats van mee te gaan in deze prijsspiraal onderscheiden facilitybedrijven als Sodexho en ISS zich steeds vaker door een total service provider aanpak. Om niet alleen op prijs te hoeven concurreren, kiezen zij voor levering van een totaalpakket van producten en/of diensten om de klant van A tot Z te gaan ontzorgen. Total solution providers spelen in op de trend van outsourcing van niet-primaire processen die bij veel bedrijven de kop opsteekt. Steeds meer zijn organisaties bezig met het nemen van de De vraagfunctie heeft betrekking op het formuleren van de facilitaire vraag en de service level niveaus. Bijvoorbeeld de openingstijden van de kantine, telefonische bereikbaarheid en de frequentie van het schoonmaken van de toiletten. De regiefunctie gaat over inrichten, organiseren en monitoren: wordt de overeengekomen dienstverlening op de meest efficiënte manier uitgevoerd? De uitvoeringsfunctie betreft de feitelijke diensten zoals catering, schoonmaak, beveiliging en (tuin)onderhoud. Deze kunnen door de total solution provider verder worden uitbesteed. bron: Berenschot consequenties heeft dit voor de salesaanpak? Uiteraard zal een bedrijf op weg naar de positie van total solution provider eerst de vragen naar het wie en het wat helder moeten beantwoorden. financiële diensten op overzichtelijke en daarom handige wijze te bundelen. De meeste klanten zitten dan ook niet te wachten op ontbundeling en dus afzonderlijke inkoopcontracten met alle verschillende leveranciers. Atradius onderkende dit snel en bedient het merendeel van zijn klanten thans weer via het intermediair. Desalniettemin bleek voor een aantal klanten echter rechtstreekse bediening wel een betere oplossing. Dit zijn vooral de klanten die op internationale schaal opereren en naast de kredietverzekeringsproducten ook analyse- en incassodiensten van Atradius afnemen. Het voorbeeld maakt duidelijk: voor wie kan ik total solution provider zijn? is een zeer belangrijke vraag die eerst duidelijk beantwoord moet worden, voordat er concrete stappen gezet kunnen worden. Turnkey solution Vervolgens zal het bedrijf zich op de wat-vraag moeten gaan richten: welke activiteiten kunnen voor de kerndoelgroep van klanten worden gebundeld om tot een interessante set activiteiten te komen die de klant ook graag als turnkey solution, dus alles inbegrepen, zou willen afnemen? Soms zitten hier activiteiten bij die niet van nature door de solution provider worden geleverd. Zo verzorgde Sodexho aanvankelijk geen koeriersdiensten, maar men moest deze wel in het assortiment opnemen om een interessante bundel diensten aan KLM te kunnen aanbieden. Om een turnkey solution te kunnen bieden is het geen nieuwe gedachte om samen te werken met gespecialiseerde partners. Integrale ketenoplossingen en partnerships verheugen zich in een toenemende populariteit. De trend Total solution providers koppelen lage prijzen aan lage kosten, macht in de keten en nogal hoge switching costs voor de klant make or buy -beslissing: bedrijfsonderdelen waarmee men zich niet primair onderscheidt, worden afgestoten of uitbesteed. Een total solution provider koppelt lage prijzen aan lage kosten (schaalgrootte), macht in de keten (regiefunctie over subsuppliers) en hoge switching costs voor de klant (van schoonmaker naar service partner). Hoe ontwikkelt een organisatie zich nu van een single service provider tot een total solution provider en welke Atradius De wie-vraag heeft te maken met een scherpe blik op en analyse van de klanten voor wie de rol van total solution provider kan worden vervuld. Het feit dat een bedrijf marktleider is, al honderd jaar bestaat en in klanttevredenheidsonderzoeken steeds een 8 of nog hoger scoort, geeft het nog geen status van strategische partner. Daar kwam bijvoorbeeld Atradius (voorheen de Nederlandsche Credietverzekering Maatschappij, NCM)¹ achter, toen men rond 2001 probeerde klanten om te zetten van indirecte naar directe bediening. Veel klanten bleken het intermediaire kanaal te verkiezen boven directe bediening, zelfs als dit een kleine meerprijs met zich meebracht. Het intermediair speelde in de markt voor financiële dienstverlening in wezen de rol van integrated solution provider door alle minder belangrijke allianties en partnerships staat al jaren in de top drie² van het jaarlijkse Berenschot Marketingtrendsonderzoek. Gewoon goed Turnkey solutions moeten in ieder geval goed scoren op de aspecten gemak, lage kosten en hoge betrouwbaarheid. Met andere woorden: de klant verwacht dat basale services gewoon goed worden uitgevoerd. Dit is belangrijk. > 1-2/

3 Alle marktcommunicatie over additionele services ten spijt zal elke facilitaire total solution provider in de eerste plaats gewoon goed moeten schoonmaken tegen scherpe prijzen. Grote impact op sales Ondanks het groeiende aantal business cards waar account manager of customer relation manager op staat, zijn de meeste verkopers nog steeds gewoon (regionaal of per branche) verantwoordelijke vertegenwoordigers. Zij horen te zorgen voor volumes en omzet. Het zijn meestal extraverte, actie- en resultaatgerichte medewerkers die goud waard zijn in single product selling. Maar ze zijn normaal gesproken geen geschikte gesprekspartner op directieniveau. De verandering van single product sales naar total solution provider heeft een grote impact op sales en niet in de laatste plaats op commerciële functies. In feite moet er op drie niveaus worden verkocht: strategisch, tactisch en operationeel. Ten eerste moet er op strategisch niveau contact zijn met de bedrijfsleiding. Als total solution provider moet je inspelen op en meebewegen met de strategische koers van de klant. Je moet weten wat voor activiteiten en taken als core business worden gezien en welke activiteiten eerder secundair zijn en dus voor uitbesteding in aanmerking komen. Als serviceaanbieder dien je na te gaan op welke manier je integrale ketenoplossingen kunt bieden. Grotere verantwoordelijkheden Op tactisch niveau moet de verkoper (veelal account manager of national sales manager) in staat zijn om echt te kunnen onderhandelen. Het gaat om grotere bedragen, contracten met langere looptijden, grotere verantwoordelijkheden. Dit vereist een andere benadering, bijvoorbeeld andere onderhandelingstechnieken, dan de manier waarop onze Hans uit het KLM-voorbeeld zijn koeriersdiensten aanbood. Total solution selling vraagt van de verkoper > Case: ISS Facility Services Een casestudie van ISS Facility Services die Berenschot in samenwerking met ISS maakte³, laat zien hoe organisaties in een veranderend inkoopspeelveld zich kunnen ontwikkelen tot total solution provider. De markt voor schoonmaakdiensten waarin ISS primair actief is, wordt gekenmerkt door een groot aantal aanbieders, een sterke onderhandelingspositie van de klant en prijsvechters die het prijs-, kwaliteits- en klanttevredenheidsniveau frustreren. Los daarvan heeft ISS te maken met een professionaliseringsslag van inkoop bij klanten. Voorheen werden schoonmaakdiensten ingekocht door de afdelingen zelf of door een facility manager. Nu komt het steeds vaker voor dat de facility manager alleen verantwoordelijk is voor het opstellen van de specificaties en dat de afdeling inkoop het feitelijke onderhandelings- en contracteringproces op zich neemt. Centrale inkopers hebben een sterke onderhandelingspositie gekregen met als gevolg dat de marges voor single services sterk onder druk zijn komen te staan. Uit de commodity trap Facility services worden als een commodity gezien en behandeld. In een markt waar het merendeel van de diensten nog steeds als single service wordt verkocht, dalen de prijzen voor schoonmaak, catering of beveiliging hard. ISS heeft een total solution provider oplossing gekozen om uit deze commodity trap te komen. ISS heeft eerst gekeken naar activiteiten die waarde toevoegen in de keten en die dus een hogere prijs rechtvaardigen. Deze waarde bleek niet te zitten in de traditionele diensten. De facilitaire structuur bij de klanten was onder te verdelen in drie functies: de vraagfunctie, de regiefunctie en de uitvoeringsfunctie. Nieuwe waardepropositie De nieuwe waardepropositie van ISS is erop gericht de klant een totaaloplossing aan te bieden. Daarbij is men op alle drie niveaus van de facilitaire structuur actief. Allereerst heeft ISS de uitvoeringsfunctie verbreed. Naast de schoonmaakactiviteiten voert ISS ook andere diensten zoals beveiliging, onderhoud en catering uit. Het streven is om een one stop shop voor facilitaire dienstverlening te realiseren. Alles wat de klant aan facilitaire dienstverlening nodig heeft, wordt dus door ISS aangeboden en ingevuld. Hiervoor zijn nieuwe servicegroepen opgericht en voor specifieke services zijn er afspraken met contractors gemaakt. Dit is een continu proces, waarbij bijvoorbeeld wordt uitgebreid naar services voor het onderhoud van liften en ventilatiesystemen. Vervolgens wordt de regiefunctie van de klant overgenomen. De facilitair manager van de klant komt in dienst van ISS of wordt vervangen door een professionele kracht van ISS. Een hele stap voor veel bedrijven, maar allang geen nieuws meer in bijvoorbeeld de thuiszorg en in grote gebouwen met veel huurders. Door strakkere sturing en begeleiding door facilitaire professionals wordt een andere manier van denken en werken geïntroduceerd. Dit resulteert in een professionaliseringsslag van de organisatie en individuele medewerkers en leidt tot significante besparingen met behoud van kwaliteit. Ten slotte wordt de klant geadviseerd hoe de vraagfunctie smarter kan worden ingericht. Als aanbieder managet ISS op die manier de totstandkoming van haar eigen service level agreements. Voor het zover is, moet de onderneming door middel van foutloze executie, merkbare kwaliteitsverbetering en aantoonbare kostenreductie echter eerst het vertrouwen van de klant winnen. En zo werkt het Het voordeel voor de klant van dit totaalaanbod is groot: gemak: niet meer zelf doen, geen gedoe; performance: schone gebouwen en goed eten zorgen voor tevreden werknemers; kostenbesparing: het voordeel van deze aanpak ten opzichte van individuele uitbesteding van facility services bestaat uit een besparing van 5 tot 10% op de services en regiefunctie en 10% door het effectiever (rationeler) maken van de vraagfunctie. Ook voor ISS zijn de voordelen evident: gesprekspartner op directieniveau: het MT heeft een belangrijke beslissingsbevoegdheid in het inkoopproces, omdat de totaalbeslissing het hele bedrijf raakt /2009

4 multiproductkennis en andere relatievaardigheden. Het verlegt de salesactiviteit van transactionele hard selling door de buitendienst naar een langdurig traject van lead generation en relatiemanagement door de account manager. Op operationeel niveau moet eveneens anders te werk worden gegaan. Facilitydiensten worden immers op veel kwantitatievere wijze beoordeeld dan vroeger. De voorman in de uitvoering moet voortdurend in contact zijn met de klantorganisatie en signalen opvangen en doorspelen aan de account manager over de beleving dan wel waardering van de dienstverlening door de klant. Daarnaast hoort de uitvoerende partij in staat te zijn om nieuwe diensten of nieuwe dienstvragen op te sporen. Of om de klantorganisatie warm te maken voor nieuwe diensten die de total solution provider kan of wil introduceren. Focus op klantkennis Total solution selling vereist dus een upgrade van de traditionele verkoopfunctie, zowel qua kennis als qua benadering. Zaken als conceptueel en analytisch denkvermogen (om mee te denken op strategisch niveau), brede kennis van integrale verdienmodellen en uitstekende communicatieve vaardigheden vertellen én luisteren, zenden én ontvangen zijn noodzakelijk om op het juiste beslissingsniveau een adequate gesprekspartner te kunnen zijn. De productkennis van de verkoper zal verbreed moeten worden door scholing en training (bijvoorbeeld: wat weet een verkoper van schoonmaakdiensten van beveiliging?). Daarbij moet de focus op klantkennis komen te liggen: weten waar de klant mee bezig is, welke oplossingen hij nodig heeft en welke toegevoegde waarde (het liefst zo specifiek mogelijk) de verkopende partij kan bieden. Tegen deze achtergrond is het een cruciale vraag of alle vertegenwoordigers het wel in zich hebben om deze slag te maken. Hierop moet een eerlijk antwoord worden gegeven. > foto: John Ruiter verschuiving van de beslissingscriteria: in deze situatie zijn zaken als kwaliteit en ontzorging van de dienstverlener belangrijker geworden; de prijs blijft weliswaar nog altijd een belangrijk aankoopcriterium maar is meer naar de achtergrond geschoven; schaalvoordelen en klantbehoud: lagere prijzen worden gekoppeld aan lagere kosten, waardoor de marges redelijk blijven. ketenregie: ISS huurt subcontractors in die vroeger single service concurrenten waren. hogere switching kosts voor de klant door grotere afhankelijkheid van ISS: er worden drempels opgeworpen om van dienstverlener te wisselen; langlopende contracten: de beslissing wordt voor een periode van vijf à tien jaar genomen. Volgens ISS zal het concept van totaaloplossingen op termijn ongeveer 20% van de marktvraag bedienen, aangezien het besparingspotentieel reëel is. 1-2/

5 Bij een total solution provider zal de traditionele buitendienst zonder meer aan belang inboeten. (Semi)permanente vertegenwoordiging bij de klant vervult een sleutelrol in lead generation en relatiemanagement van de keyaccounts. Daarom komen modellen in zwang die vergelijkbaar zijn met de activiteiten van uitzendbureaus. Uitzendbureau Een uitzendbureau heeft bij belangrijke klanten vaak een kantoortje op de (productie)locatie van de klant. Daar wordt zonder tussenkomst van inkoop of hoger management elke dag met de teamleiders vastgesteld hoeveel uitzendkrachten moeten worden ingezet. En wanneer zich onvoorziene omstandigheden voordoen, neemt de intercedent(e) ter plaatse zijn of haar verantwoordelijkheid en roept extra krachten op. Het kader waarbinnen deze in de hele organisatie. Ook aan business control en organisatiecultuur zal aandacht moeten worden besteed. En total solution selling leidt in de backoffice tot taakverzwaring. Zo meedenken met de klant zijn basisvoorwaarden. De sales force zal als gesprekspartner van directies moeten optreden, terwijl de backoffice klaar moet zijn voor taakverzwaring. Voor Je moet op drie niveaus verkopen: strategisch, tactisch en operationeel activiteiten worden uitgevoerd, is op hoger niveau afgesproken. Gebaseerd op tussentijdse evaluaties en eindcalculaties worden de rekeningen vereffend. Niet zonder risico s Laten we het volgende vasthouden: een total solution aanpak is geen wondermiddel tegen prijserosie. Het is ook niet voor iedere organisatie geschikt en evenmin zonder risico s. Uit de praktijk blijkt dat total solution proposities vaak bestaan uit basisdiensten waaraan activiteiten zijn toegevoegd die door de klant slechts matig worden gewaardeerd. Helaas vereisen deze matig gewaardeerde diensten wel de nodige aandacht en dat leidt veelal tot een verwaarlozing van de service levels en kostenniveaus van de core business. Anders uitgedrukt: veel total solution providers beloven veel aan de voorkant maar maken de ontzorging van de klant aan de achterkant niet waar. Daarnaast is er zowel bij de klant als in de eigen sales force vaak sprake van weerstand tegen verandering. Een uitdaging voor de directie van een toekomstige total solution provider is daarom het klaarstomen van de organisatie voor total solution selling (partnerships, operational excellence, assortimentsverbreding enzovoort). Total solution selling vereist een flinke mate van discipline en vergaand kostenbewustzijn zal sales support niet alleen orders moeten inkloppen en een beetje marktonderzoek en promotie moeten doen. Een opwaardering van de ICT-structuur, het gebruik van internet als informatiemedium en het leveren van rapportages op basis van de specificaties van de klant zorgen ervoor dat de backoffice in een veel dynamischere omgeving opereert. De moeite waard Schaalvergroting, outsourcing en centralisatie van inkoop bij de klant dwingen bedrijven tot een andere manier van verkopen. Hoe belangrijk is uw product of service nu werkelijk voor uw klanten? Wie neemt straks de beslissing over de aankoop van uw diensten? Wanneer u verwacht dat u binnenkort niet langer met de klant zelf zaken moet doen, maar met een centrale of zelfs externe inkoper, ga dan na of een strategie van total solution provider werkelijk iets voor u is. Hebt u klanten waarvoor u een strategische leverancier bent en gelooft u in staat te zijn ook nog andere producten en/of diensten dan de huidige gebundeld aan deze klanten te kunnen verkopen, dan is het onderzoeken van deze propositie wel de moeite waard. Integraal meedenken Een breed portfolio, een goede prijs-kwaliteitverhouding op uw basisservices en integraal sommigen is de positie van total solution provider zonder meer een perspectiefrijke uitweg uit de commodity trap. Voor anderen geldt helaas wat Michael Porter³ ooit zo formuleerde: If you re stuck in a rat race, prepare to live like a rat: keep running, keep running, keep running! < Drs. Martijn Laar is als managing consultant in dienst van Berenschot in Utrecht. Lotte van der Veer is consultant bij Berenschot in de groep Business Strategies en houdt zich bezig met marketing en strategische ondernemingsvraagstukken. 1, Zie Case Atradius in: Kotler, Ph. en K. Lane Keller, H. Robben, M. Geuens en (namens Berenschot) O. Ponfoort, S. Boom, M. Laar, C. Peters, T. Tamminga, Marketing Management, de essentie, 3de editie, , Zie voor meer informatie en de laatste trends. 3, Kotler, Ph. en K. Lane Keller, H. Robben, M. Geuens en (namens Berenschot) O. Ponfoort, S. Boom, M. Laar, C. Peters, T. Tamminga, Marketing Management, de essentie, 3de editie, Case ISS m.m.v. ISS Nederland. 4, Michael E. Porter is een Amerikaanse hoogleraar aan de Harvard Business School. Hij is een icoon op het gebied van concurrentiestrategieën. Met name zijn vijfkrachtenmodel ( Competitive Forces Model of Five Forces Model ), waardeketenmodel ( Value Chain Model ) en de door hem ontwikkelde typologie van generieke concurrentiestrategieën zijn basic knowledge voor iedere manager /2009